Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao Năng lực cạnh tranh tại Công ty Nhân Sinh Phúc

Chia sẻ: Conmeothayxao | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:124

Thêm vào BST

Báo xấu

22
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty NSP, thông qua việc đánh giá thực trạng cảm nhận của khách hàng về giá trị công ty NSP đem lại, cũng như phân tích chuỗi giá trị và đánh giá các năng lực để phát hiện năng lực cốt lõi của công ty NSP. Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty NSP, dựa trên việc sử dụng năng lực cốt lõi để nâng cao giá trị cảm nhận của khách hàng.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao Năng lực cạnh tranh tại Công ty Nhân Sinh Phúc

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH PHẠM TRUNG HIẾU NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY NHÂN SINH PHÚC Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2013
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, có sự hướng dẫn của PGS. TS. Hồ Tiến Dũng. Toàn bộ số liệu sử dụng trong luận văn là trung thực, và kết quả nghiên cứu chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào. Tác giả Phạm Trung Hiếu.
LỜI CẢM ƠN Tôi xin trân trọng dành riêng trang này để bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc của mình, trước tiên đối với quý Thầy, Cô trong Khoa Quản trị Kinh doanh và Viện Đào tạo Sau đại học trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt quá trình học tập tại trường, cũng như trong quá trình thực hiện luận văn này. Đặc biệt, xin chân thành cảm ơn Thầy PGS. TS. Hồ Tiến Dũng đã tận tình chỉ bảo, đóng góp những ý kiến hết sức giá trị giúp tôi hoàn thành luận văn. Cảm ơn các Thầy trong Hội đồng chấm luận văn dã dành thời gian đọc và đóng góp những ý kiến toàn diện và sâu sắc Chân thành cảm ơn Ban Giám đốc công ty TNHH TM–DV Nhân Sinh Phúc (NSP) với những hỗ trợ về tinh thần cũng như vật chất, bên cạnh việc cung cấp thông tin, số liệu để tôi thực hiện luận văn. Cảm ơn sự hợp tác của nhân viên các phòng, ban, đặc biệt là nhân viên Phòng Kinh doanh đã nhiệt tình giúp tôi hoàn thành khảo sát, cảm ơn quý khách hàng của công ty đã dành thời gian cung cấp những phản hồi quý báu, giúp tôi có đủ dữ liệu cần thiết để tiến hành nghiên cứu, phục vụ cho việc thực hiện luận văn này. Tp. Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 10 năm 2012 Phạm Trung Hiếu.
i MỤC LỤC MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1 1 Giới thiệu ..........................................................................................................1 2 Mục tiêu của luận văn .......................................................................................2 3 Phạm vi và phương pháp thực hiện...................................................................2 4 Quy trình thực hiện luận văn ............................................................................4 5 Ý nghĩa thực tiễn ...............................................................................................5 6 Cấu trúc của luận văn ........................................................................................5 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ......................................................................................................................6 1.1 Cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.......................................6 1.1.1 Cạnh tranh ở cấp độ doanh nghiệp .........................................................6 1.1.2 Lợi thế cạnh tranh ...................................................................................7 1.1.3 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .................................................10 1.2 Giá trị khách hàng........................................................................................11 1.2.1 Khái niệm ..............................................................................................11 1.2.2 Mô hình giá trị khách hàng ...................................................................12 1.2.3 Quan hệ giữa giá trị khách hàng và năng lực cạnh tranh ......................14 1.3 Lý thuyết chuỗi giá trị của Porter ................................................................14 1.3.1 Chuỗi giá trị và các hoạt động của doanh nghiệp .................................14 1.3.2 Các liên kết bên trong và giữa các chuỗi giá trị ...................................18 1.3.3 Vai trò của chuỗi giá trị trong nâng cao giá trị khách hàng..................20 Tóm tắt chương .....................................................................................................21 Chương 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY NSP .........................................................................................................23 2.1 Tổng quan về NSP và môi trường hoạt động ..............................................23
ii 2.1.1 Sơ lược công ty NSP .............................................................................23 2.1.2 Thị trường hệ thống cáp mạng cấu trúc Việt Nam ...............................26 2.1.3 Tác động của các yếu tố vĩ mô .............................................................29 2.2 Mô hình giá trị khách hàng trong ngành hạ tầng mạng ...............................31 2.2.1 Xác định các biến quan sát ...................................................................31 2.2.2 Thiết kế nghiên cứu định lượng nhằm đánh giá thang đo ....................33 2.2.3 Phân tích kết quả nghiên cứu định lượng .............................................37 2.3 Phân tích thực trạng giá trị khách hàng của công ty NSP ...........................40 2.3.1 Đánh giá chung của khách hàng ...........................................................40 2.3.2 Khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng và đáp ứng của NSP .....40 2.4 Phân tích chuỗi giá trị của công ty NSP ......................................................42 2.4.1 Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp ...........................................................42 2.4.2 Hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ tương ứng ........................44 2.5 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty NSP .........................52 2.5.1 Phát hiện ưu, nhược điểm dựa trên dữ liệu khảo sát ............................52 2.5.2 Ưu điểm của NSP ở khía cạnh giá trị khách hàng ................................54 2.5.3 Nhược điểm của NSP ở khía cạnh giá trị khách hàng ..........................56 2.5.4 Đánh giá các nguồn lực của công ty NSP .............................................60 Tóm tắt chương .....................................................................................................61 Chương 3 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY NSP .........................................................................................................62 3.1 Mục tiêu của giải pháp.................................................................................62 3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty NSP ...................63 3.2.1 Các năng lực cốt lõi sử dụng vào nâng cao năng lực cạnh tranh..........63 3.2.2 Nhóm giải pháp phát huy ưu điểm........................................................65
iii 3.2.3 Nhóm giải pháp khắc phục nhược điểm ...............................................69 3.2.4 Nhóm giải pháp hoàn thiện các hoạt động giá trị .................................78 Tóm tắt chương .....................................................................................................81 KẾT LUẬN ...............................................................................................................82 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC CÁC DANH MỤC 1 Danh mục hình minh họa Hình 0.1 Sơ đồ quy trình thực hiện luận văn ..............................................................4 Hình 1.1 Ba chiến lược tổng quát tạo lợi thế cạnh tranh bền vững ............................8 Hình 1.2 Các yếu tố xác định giá trị cảm nhận của khách hàng ...............................12 Hình 1.3 Mô hình giá trị cảm nhận khách hàng ........................................................13 Hình 1.4 Chuỗi giá trị tổng quát................................................................................15 Hình 1.5 Liên kết đại diện giữa chuỗi giá trị của doanh nghiệp và của người mua .20 Hình 1.6 Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng các công cụ giá trị .............................21 Hình 2.1 Logo công ty NSP qua các thời kỳ.............................................................24 Hình 2.2 Thị trường hệ thống cáp cấu trúc năm 2011 (theo nhà cung cấp) .............28 Hình 2.3 Chuỗi giá trị của công ty NSP ....................................................................43 2 Danh mục bảng, biểu Bảng 1.1 Kết quả kết hợp bốn tiêu chí VRIO .............................................................9 Bảng 2.1 Thị trường hệ thống cáp cấu trúc năm 2009 (theo nhà cung cấp) .............27 Bảng 2.2 Thị trường hệ thống cáp cấu trúc năm 2011 (theo nhà cung cấp) .............27 Bảng 2.3 Thị trường hệ thống cáp cấu trúc năm 2011 (theo nhà phân phối) ...........29 Bảng 2.4 Biến quan sát (tham khảo) các thành phần giá trị khách hàng ..................32 Bảng 2.5 Các thang đo thành phần giá trị khách hàng ..............................................35 Bảng 2.6 Các thang đo thành phần giá trị khách hàng sau đánh giá .........................38 Bảng 2.7 Đánh giá và mong đợi của khách hàng về giá trị NSP đem lại .................40
iv Bảng 2.8 Đánh giá và mong đợi của khách hàng ở từng nội dung biến quan sát .....41 Bảng 2.9 Nhận diện ưu, nhược điểm ........................................................................53 Bảng 2.10 Bảng đánh giá các nguồn lực chính của công ty NSP .............................60 Bảng 3.1 Tổng hợp năng lực cốt lõi sử dụng vào nâng cao năng lực cạnh tranh .....63 3 Danh mục từ viết tắt CNTT ........ Công nghệ thông tin CRM .......... Customer Relationship Management NSP............ (Công ty) Nhân Sinh Phúc OEM .......... Original Equipment Manufacturing TNHH ........ Trách nhiệm hữu hạn VRIO ......... Value, Rarity, Imitability, Organization
1 MỞ ĐẦU 1 Giới thiệu Các doanh nghiệp nhỏ và vừa với số lượng áp đảo, đã và đang giữ vai trò cực kỳ quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam, đóng góp đáng kể vào việc tạo việc làm cho xã hội và tổng sản lượng quốc gia. Tuy nhiên, trong nhiều hội thảo và công trình nghiên cứu, các nhà kinh tế cũng như đại diện doanh nghiệp đã vạch ra rất nhiều vấn đề mà những doanh nghiệp nhỏ và vừa đang đối mặt, như quy mô vốn nhỏ, khả năng tiếp cận vốn thấp; trang thiết bị, công nghệ lạc hậu; chất lượng nguồn nhân lực thấp, năng lực quản lý yếu kém v.v... ảnh hưởng nặng nề đến hiệu quả hoạt động cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nguy hiểm hơn là không phải nhà quản lý nào cũng nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm giúp doanh nghiệp của mình đứng vững trong nền kinh tế thị trường. Xuất phát từ một cửa hàng kinh doanh sản phẩm tin học, qua hơn 13 năm phát triển, về phương diện uy tín và sự công nhận của thị trường, công ty TNHH Thương mại–Dịch vụ Tin học Nhân Sinh Phúc (gọi tắt là công ty Nhân Sinh Phúc, hoặc công ty NSP) được giới trong ngành biết đến như một đối tác hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực nhập khẩu và phân phối sản phẩm cơ sở hạ tầng mạng máy tính, đặc biệt là hệ thống cáp mạng cho trung tâm dữ liệu và tòa nhà thương mại. Tuy nhiên, bên trong, về mặt hệ thống và quản lý lại không khác gì nhiều so với hơn mười năm trước đây, tất cả đều phụ thuộc vào một vài nhân lực chủ chốt. Với quy mô về chủng loại sản phẩm, doanh số, số lượng nhân viên tăng gấp hơn mười lần so với những ngày đầu, công ty gần như đã đụng trần so với bộ khung của mình. Ngoài ra, với lợi thế là người đi trước trong ngành và có sự tăng trưởng vượt trội trong nhiều năm, có thời gian công ty khá lơi lỏng trong việc nắm bắt mong đợi và cảm nhận của khách hàng, dần dần mất thế chủ động trên thị trường, ngày càng khó khăn trong việc cạnh tranh với các đối thủ mới xuất hiện trong ngành. Muốn tự hoàn thiện mình, từng bước trở thành doanh nghiệp công nghệ thông tin hàng đầu
2 Việt Nam, công ty NSP cần xác định lại vị thế hiện tại của mình so với các đối thủ cạnh tranh, bằng cách tiến hành đánh giá giá trị mà công ty đem đến cho khách hàng, cùng với việc phân tích chuỗi giá trị của công ty để tìm giải pháp nâng cao giá trị khách hàng, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Xuất phát từ thực tiễn đó, đề tài Nâng cao Năng lực Cạnh tranh tại Công ty Nhân Sinh Phúc được tác giả chọn để nghiên cứu viết luận văn thạc sĩ kinh tế, nhằm xây dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh tại một công ty nhỏ và vừa mà mình biết rõ. 2 Mục tiêu của luận văn Như đã đề cập ở trên, việc thiếu nắm bắt mong đợi và cảm nhận của khách hàng làm công ty NSP hiện khá khó khăn trong việc cạnh tranh với các đối thủ trong ngành. Luận văn được thực hiện nhằm giúp công ty đo lường được giá trị mình đem đến cho khách hàng, cũng như phát hiện năng lực cốt lõi, từ đó trong khả năng, đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty NSP. Để làm được điều này, luận văn cần giải quyết các mục tiêu sau đây:  Tổng hợp cơ sở lý luận về mối liên hệ và sự ảnh hưởng của giá trị khách hàng, cũng như năng lực cốt lõi đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.  Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty NSP, thông qua việc đánh giá thực trạng cảm nhận của khách hàng về giá trị công ty NSP đem lại, cũng như phân tích chuỗi giá trị và đánh giá các năng lực để phát hiện năng lực cốt lõi của công ty NSP.  Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty NSP, dựa trên việc sử dụng năng lực cốt lõi để nâng cao giá trị cảm nhận của khách hàng. 3 Phạm vi và phương pháp thực hiện Công ty NSP bao quát thị trường cả nước với hai đầu mối là trụ sở chính đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh và văn phòng đại diện đặt tại Hà Nội, tuy nhiên phần lớn doanh số của công ty (khoảng 70% tổng doanh số) phát sinh từ hoạt động của trụ sở
3 chính ở Thành phố Hồ Chí Minh. Các đối thủ cạnh tranh chính của NSP trên toàn quốc cũng hoạt động rất mạnh tại Thành phố Hồ Chí Minh. Do đó, tác giả sẽ tập trung hơn vào nghiên cứu, khảo sát hoạt động của công ty NSP trong ba năm, từ 2009 đến 2011 tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh. Các giải pháp được đề xuất để công ty NSP điều chỉnh ngay các hoạt động của mình, có thể từ năm 2013. Phương pháp nghiên cứu lý thuyết Sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, khái quát và hệ thống hóa các lý thuyết có liên quan đến đề tài. Phương pháp nghiên cứu thực tiễn Tổ chức thảo luận nội bộ, có tham khảo ý kiến một số đối tác là các nhà cung cấp và khách hàng của công ty, nhằm xác định nội dung cụ thể của các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị khách hàng, từ đó hình thành bảng câu hỏi khảo sát. Khảo sát khách hàng bằng bảng câu hỏi với nội dung đã xác định được. Sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, khách hàng được chọn khảo sát phải đã từng mua sản phẩm từ NSP và ít nhất một nhà phân phối khác. Người phỏng vấn (nhân viên kinh doanh của công ty) có thể phỏng vấn trực tiếp và điền vào bảng, hoặc cũng có thể gửi bảng câu hỏi khảo sát và nhận phản hồi qua thư điện tử, là hình thức giao tiếp phổ biến của các doanh nghiệp trong ngành. Quan sát hoạt động của công ty ở tất cả các khâu trong chuỗi giá trị, kết hợp với phỏng vấn lãnh đạo, cán bộ quản lý cũng như nhân viên để phân tích các hoạt động của công ty và tác động qua lại giữa chúng. Từ đó đánh giá các nguồn lực/năng lực nhằm xác định đâu là năng lực cốt lõi. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo của công ty, các nhà cung cấp, cũng như báo cáo của các tổ chức nghiên cứu thị trường độc lập.
4 Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua việc khảo sát trực tiếp khách hàng của công ty là các nhà tích hợp hệ thống, nhà thầu cơ–điện, đại lý bán lẻ cũng như khách hàng cuối, với bảng câu hỏi được chuẩn bị sẵn. Các công cụ thống kê được sử dụng để tổng hợp và xử lý dữ liệu thu thập được. 4 Quy trình thực hiện luận văn Luận văn được thực hiện theo quy trình như trong sơ đồ sau: Mục tiêu của Luận văn - Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty NSP - Tìm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty NSP Cơ sở Lý thuyết - Cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, giá trị khách hàng. - Quan hệ giữa giá trị khách hàng và lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh. - Chuỗi giá trị và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. - Quan hệ giữa năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh, tác động lên giá trị khách hàng và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nghiên cứu Định tính Thảo luận nhóm về các yếu tố xác định giá trị khách hàng của các doanh nghiệp trong ngành hạ tầng mạng. Phân tích Chuỗi giá trị à Mô hình giá trị khách hàng - Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị của công ty - Đánh giá các nguồn lực dựa trên bốn tiêu chí lợi thế bền vững (VRIO) nhằm Nghiên cứu Định lượng phát hiện năng lực cốt lõi - Đánh giá thang đo các khía cạnh giá trị khách hàng - Đánh giá mức độ đáp ứng mong đợi của khách hàng Đề xuất Giải pháp - Xác định các yếu tố giá trị khách hàng mà công ty cần ưu tiên cải thiện - Nhận diện ưu, khuyết điểm, xác định năng lực cốt lõi nào có thể phát huy ưu điểm, khắc phục khuyết điểm - Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty NSP Hình 0.1 Sơ đồ quy trình thực hiện luận văn
5 5 Ý nghĩa thực tiễn Ngoài việc đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty NSP, thông qua phân tích một trường hợp cụ thể, tác giả mong muốn luận văn sẽ là cơ sở giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa trong khu vực kinh doanh sản phẩm hạ tầng mạng máy tính biết cách đo lường giá trị khách hàng, kết hợp với nhận biết, phân tích và tối ưu hóa chuỗi giá trị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp của mình. Một số ý nghĩa thực tiễn của luận văn:  Giúp các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành hạ tầng mạng máy tính hiểu rõ các nhân tố trong đo lường giá trị khách hàng.  Giúp lãnh đạo công ty NSP nhận biết được giá trị mà công ty tạo ra cho khách hàng, cũng như nhận biết năng lực cốt lõi của mình, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh.  Dựa trên phân tích và đánh giá thực tế, đưa ra được một số giải pháp cụ thể để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty NSP. 6 Cấu trúc của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có ba chương: Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, giá trị khách hàng, chuỗi giá trị của doanh nghiệp và của khách hàng. Chương 2 trình bày quá trình phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty NSP ở khía cạnh giá trị. Chương 3 trình bày nội dung đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty NSP.
6 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.1 Cạnh tranh ở cấp độ doanh nghiệp Về nghĩa rộng, thuật ngữ cạnh tranh có thể được đề cập trong nhiều lĩnh vực khác nhau như sinh học, xã hội, thể thao, quân sự, v.v., là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm vì mục đích giành được sự tồn tại, hay giành lợi ích cho mình. Trong lĩnh vực kinh tế học, ở cấp độ doanh nghiệp, chủ nghĩa Marx cho rằng cạnh tranh là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp nhằm giành lấy những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ để đạt được lợi nhuận trên mức bình thường. Cạnh tranh được xem là vấn đề cơ bản quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, tuy nhiên cho đến nay, các nhà nghiên cứu vẫn chưa thống nhất được với nhau một định nghĩa cụ thể, bao quát toàn bộ các khía cạnh của thuật ngữ này. Bên dưới là ba định nghĩa cạnh tranh trích từ một số tài liệu, công trình nghiên cứu mang tính phổ thông, kinh điển. Theo định nghĩa của tự điển Kinh doanh của Anh năm 1992, trích trong Đặng Vũ Huân (2004) thì “cạnh tranh là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”. Cũng nhìn từ khía cạnh doanh nghiệp, Samuelson (1995) lại định nghĩa trong cuốn Kinh tế học của mình “cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường”. Cùng quan điểm trên, “cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh, Porter (1980) cho rằng cạnh tranh là việc giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có được.
7 Việc giành lợi thế về tài nguyên sản xuất có thể nhằm phục vụ trực tiếp cho mục đích gia tăng lợi nhuận, nhưng cũng có thể nhằm mục đích sâu xa hơn là giành khách hàng hoặc thị trường, từ đó mới tăng lợi nhuận, có thể nói lợi nhuận là mục đích cuối cùng của cạnh tranh. Tuy nhiên, cạnh tranh hiểu theo hướng tích cực không phải là vì lợi nhuận mà bất chấp tất cả. Quan điểm cạnh tranh lành mạnh cho rằng cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình, mà phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn và/hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình (Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2003). Từ các định nghĩa trên, khái niệm cạnh tranh có thể được phân tích để làm rõ ở các khía cạnh 5W1H (cái gì, ai, tại sao, khi nào, ở đâu, và như thế nào) như sau:  Cạnh tranh là sự ganh đua giành phần thắng giữa nhiều bên (nhiều chủ thể).  Ở cấp độ doanh nghiệp, các chủ thể khác có thể là đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế.  Mục đích trực tiếp của cạnh tranh là đối tượng cụ thể nào đó mà các chủ thể đều muốn, mục đích cuối cùng là lợi nhuận cao.  Cạnh tranh diễn ra liên tục trong một môi trường cụ thể với một số ràng buộc về pháp lý, thông lệ, đặc điểm thị trường… mà các bên phải tuân thủ.  Doanh nghiệp có thể cạnh tranh giành khách hàng bằng cách đem lại cho họ giá trị vượt trội hơn đối thủ. Công cụ mà các bên có thể sử dụng trong cạnh tranh tùy thuộc đối tượng tranh giành, ví dụ khách hàng, thị trường (chất lượng sản phẩm, giá cả, kênh phân phối…), hay tài nguyên sản xuất (vị trí địa lý, uy tín thanh toán…). 1.1.2 Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là ưu thế của một tổ chức trước các đối thủ cạnh tranh, có được nhờ đem đến cho khách hàng giá trị cao hơn, bằng cách đưa ra mức giá thấp hơn, hoặc cung cấp lợi ích và dịch vụ vượt trội với mức giá cao hơn các đối thủ (WebFinance, Inc.).
8 Trong các nghiên cứu của mình, Porter (1985; 1990) đề cập đến hai cấp độ lợi thế cạnh tranh, ở cấp vĩ mô là lợi thế cạnh tranh của quốc gia, và ở cấp vi mô là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Ở cấp độ vi mô, cũng theo ông, thông thường chiến lược của các doanh nghiệp chỉ tập trung vào các mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, điều này không đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp về lâu dài, thay vào đó, chiến lược mà doanh nghiệp cần hướng đến để hoạt động đạt mức trên trung bình trong dài hạn là kết hợp hai loại lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững (Porter, 1985). Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản mà Porter đề cập là chi phí thấp (giá thấp hơn đối thủ trong khi lợi ích dành cho người mua giống nhau) và khác biệt hóa (cung cấp lợi ích vượt trội so với đối thủ khiến người mua sẵn sàng trả giá cao hơn), kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp sẽ tạo ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp; chiến lược khác biệt hóa; và chiến lược tập trung gồm hai biến thể như mô tả trong hình bên dưới. LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí Thấp Khác biệt hóa Mục tiêu 1. Dẫn đầu về 2. Khác biệt hóa rộng Chi phí PHẠM VI CẠNH TRANH Mục tiêu 3A. Tập trung vào 3B. Tập trung vào hẹp Chi phí Khác biệt hóa Hình 1.1 Ba chiến lược tổng quát tạo lợi thế cạnh tranh bền vững Nguồn: Porter (1985, trang 12). Để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững, Barney & Hesterly (2007) đưa ra cơ cấu VRIO như một công cụ hiệu quả để phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp.
9 Thuật ngữ VRIO đại diện cho bốn câu hỏi cần đặt ra khi phân tích một nguồn lực hay năng lực để xác định tiềm năng cạnh tranh:  Câu hỏi về giá trị (Value): “Doanh nghiệp có thể khai thác cơ hội hoặc hóa giải nguy cơ từ bên ngoài bằng nguồn lực/năng lực này?”  Câu hỏi về sự hiếm có (Rarity): “Nguồn lực/năng lực này có đang được kiểm soát bởi chỉ một số ít doanh nghiệp cạnh tranh?”  Câu hỏi về sự khó bắt chước (Imitability): “Các doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với bất lợi thế chi phí đáng kể nếu muốn đạt được, phát triển, hoặc sao chép nguồn lực/năng lực này?”  Câu hỏi về tổ chức (Organization): “Các chính sách, quy trình của doanh nghiệp có sẵn sàng hỗ trợ việc khai thác các nguồn lực/năng lực giá trị, hiếm có, và khó bắt chước này?” Nếu một doanh nghiệp có những nguồn lực hay năng lực thỏa cả bốn điều kiện trên (gọi là năng lực cốt lõi), thì doanh nghiệp đó có thể tự tin về khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho mình. Các nguồn lực, năng lực cần đánh giá bao gồm cả loại hữu hình (tài chính, công nghệ, tổ chức…) lẫn vô hình (khả năng sáng tạo, danh tiếng…) Kết quả kết hợp bốn tiêu chí có thể được biểu diễn trong bảng sau: Bảng 1.1 Kết quả kết hợp bốn tiêu chí VRIO Có giá trị? khai thác? Hiếm có? sẳn sàng Kết quả về mặt Kết quả về mặt Khó bắt Tổ chức chước? cạnh tranh kinh tế Không Không Bất lợi thế Dưới trung bình Có Không Cân bằng lợi thế Trung bình Có Có Không Lợi thế tạm thời Trên trung bình Có Có Có Có Lợi thế bền vững Trên trung bình Nguồn: Barney & Hesterly (2007, trang 63).
10 1.1.3 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Thuật ngữ năng lực cạnh tranh được sử dụng khá rộng rãi ở nhiều cấp độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm… Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, tác giả chỉ tập trung vào khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tuy nhiên, cũng như cạnh tranh, khái niệm này vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất. Theo tổng hợp của Ambastha và Momaya (2004), hiện có khá nhiều quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp khác nhau, tùy theo góc độ tiếp cận của các nhà nghiên cứu, ví dụ như góc độ thị phần và lợi nhuận (Ramasamy, 1995; Buckley, 1991; Schwalbach, 1989), góc độ tài chính (Mehra, 1998), góc độ năng suất (Mckee, 1989; Francis, 1989; Baumol, 1985), góc độ giá trị, chi phí và hiệu quả (Porter, 1990) v.v… Porter (1990) cho rằng “năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, hiệu quả cao nhằm tăng lợi nhuận”. Đây chính là khái niệm lợi thế cạnh tranh đã đề cập. Một số tác giả trong nước cũng tiếp cận ở khía cạnh này, ví dụ Vũ Trọng Lâm (2006) định nghĩa “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp”, hay tác giả Trần Sửu (2006) cho rằng “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”. Như vậy, trong phạm vi của luận văn này, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp có thể hiểu là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó, hay cụ thể hơn, là khả năng của doanh nghiệp tận dụng những nguồn lực, năng lực cốt lõi của mình để tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.
11 1.2 Giá trị khách hàng 1.2.1 Khái niệm Nếu xem xét một cách chủ quan thì giá trị khách hàng là giá trị mà doanh nghiệp tạo ra và đem lại cho khách hàng thông qua các sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ) mà họ cung cấp, dựa trên những hiểu biết của doanh nghiệp về mong muốn và nhu cầu của khách hàng (gọi là giá trị dành cho khách hàng). Tuy nhiên, đây chưa hẳn là giá trị mà khách hàng cảm nhận được khi sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp, do họ thường không hiểu được hết các phương thức mà giá trị do doanh nghiệp tạo ra có ảnh hưởng thế nào đến hoạt động của họ, và đến khi hiểu rõ hơn những ảnh hưởng trực tiếp, họ lại không nhận ra những ảnh hưởng gián tiếp. Trong khi đó khách hàng sẽ không sẵn sàng trả cho những giá trị mà họ không cảm nhận được, cho dù giá trị đó có thực tế đến cỡ nào (Porter, 1985). Do đó, chính giá trị mà khách hàng cảm nhận được, chứ không phải là giá trị lúc đầu doanh nghiệp muốn dành cho khách hàng, mới ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn tiêu dùng của khách hàng. Trong luận văn này, tác giả có thể dùng thuật ngữ giá trị cảm nhận của khách hàng, hay một cách ngắn gọn là giá trị khách hàng, nhưng đều để chỉ khái niệm thứ hai: giá trị mà khách hàng cảm nhận được. Hiện có khá nhiều định nghĩa cho khái niệm này, nhưng hầu hết các nhà nghiên cứu đều thống nhất với nhau ở ý giá trị khách hàng là sự đánh giá tổng thể của khách hàng về tiện ích của một sản phẩm dựa trên cảm nhận về những gì nhận được và những gì phải bỏ ra (Zeithaml, 1988), hay những giá trị mà khách hàng sẵn sàng trả để có được sau khi sử dụng các dấu hiệu giá trị để suy luận, đánh giá doanh nghiệp có thể giảm chi phí hoặc nâng cao hiệu suất cho mình không (Porter, 1985). Một cách diễn đạt khác, giá trị khách hàng là chênh lệch giữa giá trị mà người tiêu dùng có được từ việc sở hữu cũng như sử dụng một sản phẩm, và chi phí để có được sản phẩm đó (Kotler, 1996), hay chênh lệch giữa tổng lợi ích mà khách hàng nhận được và tổng chi phí mà khách hàng phải trả (Kotler & Keller, 2008).
12 Lợi ích Lợi ích Lợi ích Lợi ích Tổng Lợi ích Hình ảnh Nhân viên Dịch vụ Sản phẩm Khách hàng Giá trị Cảm nhận Khách hàng Chi phí Chi phí Chi phí Chi phí Tổng Chi phí Tinh thần Sức lực Thời gian Tiền bạc Khách hàng Hình 1.2 Các yếu tố xác định giá trị cảm nhận của khách hàng Nguồn: Kotler và Keller (2008). (Hình gốc trình bày theo chiều dọc, tác giả trình bày lại theo chiều ngang cho phù hợp với thiết kế trang). Tổng lợi ích khách hàng là giá trị cảm nhận về gói lợi ích kinh tế, chức năng, tâm lý mà khách hàng trông đợi sản phẩm sẽ đem đến; thông thường là tập hợp lợi ích từ chính sản phẩm, các dịch vụ đi kèm, nhân viên, và hình ảnh của doanh nghiệp. Các khía cạnh này, cũng như các khía cạnh của tổng chi phí sẽ được trình bày kỹ hơn trong phần tiếp theo. Tổng chi phí khách hàng là gói chi phí mà khách hàng trông đợi sẽ phải bỏ ra cho việc đánh giá, tiếp nhận, sử dụng và vứt bỏ sản phẩm; bao gồm các chi phí về tiền bạc, thời gian, công sức và tinh thần. 1.2.2 Mô hình giá trị khách hàng Hình 1.3 thể hiện mô hình các thành phần của giá trị khách hàng, có được từ định nghĩa giá trị khách hàng và mô hình các yếu tố xác định giá trị khách hàng của Kotler đã được trình bày ở phần trước. Như đã đề cập, tổng lợi ích khách hàng là tập hợp những lợi ích mà khách hàng có được từ bản thân sản phẩm, dịch vụ đi kèm với sản phẩm, nhân viên, và hình ảnh của doanh nghiệp. Những lợi ích có được từ bản thân hàng hóa, dịch vụ cung cấp luôn gắn liền với chất lượng của món hàng hay dịch vụ đó. Chất lượng của hàng hóa thường thể hiện ở các thuộc tính như độ bền, độ linh hoạt, độ tin cậy, sự đồng bộ, tính tiện dụng khi sửa chữa…; còn chất lượng của dịch vụ thường thể hiện ở độ
13 kịp thời, độ sẵn sàng, sự đồng bộ, độ hoàn thiện, độ chính xác… Những lợi ích từ dịch vụ kèm theo sản phẩm có được từ những hoạt động của doanh nghiệp tạo thêm giá trị cho khách hàng, bên cạnh giá trị của bản thân hàng hóa hay dịch vụ chính, chẳng hạn như việc tư vấn chọn lựa, giao hàng và lắp đặt tận nơi, hướng dẫn vận hành, bảo hành, bảo trì… Lợi ích từ yếu tố nhân viên có thể có được từ trình độ, sự am hiểu về sản phẩm đang cung cấp, sự ân cần, tận tụy, trung thực, tinh thần trách nhiệm… của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, từ nhân viên giữ xe, đội ngũ bán hàng, giao hàng, kế toán… đến các cán bộ quản lý, lãnh đạo cấp cao. Cuối cùng, lợi ích hình ảnh là lợi ích có được từ cảm nhận và ấn tượng của công chúng về doanh nghiệp. Lợi ích từ Sản phẩm Lợi ích từ Dịch vụ Tổng Lợi ích Khách hàng Lợi ích từ Nhân viên Giá trị Cảm nhận Khách hàng Lợi ích từ Hình ảnh Chi phí về Tiền bạc Chi phí về Thời gian Tổng Chi phí Khách hàng Chi phí về Công sức Chi phí về Tinh thần Hình 1.3 Mô hình giá trị cảm nhận khách hàng Nguồn: Tác giả trình bày lại từ mô hình các yếu tố xác định giá trị cảm nhận của khách hàng của Kotler và Keller (2008). Tổng chi phí khách hàng gồm cả chi phí bằng tiền và chi phí khác tiền, là toàn bộ những phí tổn mà khách hàng phải bỏ ra để khai thác được lợi ích từ sản phẩm. Những chi phí khác tiền bao gồm chi phí về thời gian, chi phí về công sức, chi phí về tinh thần mà khách hàng tiêu tốn trong quá trình tìm kiếm, đánh giá, chọn lựa,