Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phát triển nguồn nhân lực công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai dựa trên Mô hình năng lực

Chia sẻ: Chuheodethuong 09 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:67

Thêm vào BST

Báo xấu

23
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu đề tài là xác định các năng lực quan trọng của công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai. Xác định những năng lực cần đào tạo. Từ đó, đề xuất những năng lực cần ưu tiên đào tạo cho công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phát triển nguồn nhân lực công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai dựa trên Mô hình năng lực

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH  NGUYỄN ĐỨC CAN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG CHỨC QUẢN LÝ NGÀNH THANH TRA TỈNH ĐỒNG NAI DỰA TRÊN MÔ HÌNH NĂNG LỰC LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH  NGUYỄN ĐỨC CAN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG CHỨC QUẢN LÝ NGÀNH THANH TRA TỈNH ĐỒNG NAI DỰA TRÊN MÔ HÌNH NĂNG LỰC Chuyên ngành: Quản lý công Mã số : 60340403 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN HỮU LAM TP. Hồ Chí Minh - Năm 2016
-i- LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn: “Phát triển nguồn nhân lực công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai dựa trên Mô hình năng lực” là kết quả nghiên cứu của riêng tôi. Các đoạn trích dẫn, số liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn, có độ tin cậy cao trong phạm vi hiểu biết của tôi. Các số liệu điều tra, các kết quả nghiên cứu đưa ra trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào đã có từ trước. TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2016 Tác giả Nguyễn Đức Can
- ii - LỜI CẢM ƠN Xin cảm ơn tất cả các thầy cô đã tham gia công tác đào tạo, giảng dạy chương trình thạc sĩ Quản lý công đã giúp tôi được tiếp cận, trải nghiệm và có một môi trường học tập hiệu quả. Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy Nguyễn Hữu Lam về những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm thầy đã truyền đạt để tôi hoàn thành tốt luận văn này. Tôi xin chân thành cảm ơn tập thể lớp Quản lý công Khóa 24, các anh chị đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập. Tôi xin gửi lời cảm ơn đến những công chức ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai đã hỗ trợ, giúp đỡ, cộng tác cùng tôi trong quá trình thu thập số liệu. Tôi xin tỏ lời cảm ơn đặc biệt tới Tỉnh ủy, Ủy ban nhân dân tỉnh, Thanh tra tỉnh, Sở Nội vụ tỉnh Đồng Nai đã quan tâm, hỗ trợ và tạo điều kiện để tôi hoàn thành tốt khóa học này. Cuối cùng, xin cảm ơn gia đình, bạn bè và những đồng nghiệp của tôi, đã hỗ trợ, tạo điều kiện, ủng hộ và động viên để tôi hoàn thành tốt luận văn này./.
- iii - TÓM TẮT Cùng với tiến trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới, phát triển nguồn nhân lực của công chức quản lý trong hệ thống chính trị được lãnh đạo các cấp, các ngành đặc biệt quan tâm. Việc quyết định của chất lượng nguồn nhân lực chỉ trở thành hiện thực khi người công chức quản lý có những năng lực cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc ở hiện tại và cả tương lai. Vì vậy, nghiên cứu này tác giả dựa trên 55 năng lực quản lý đã được Vilkinas et al. (1994) tóm tắt những năng lực của những nhà quản lý cấp cao được xác định bởi những nghiên cứu trước đó và bổ sung thêm vào bằng những nghiên cứu của chính mình. Qua khảo sát bằng bảng câu hỏi đối với 179 công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai, sử dụng phần mềm SPSS 16.0 phân tích, xử lý số liệu. Kết quả cho thấy, tất cả 55 năng lực được công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai cho rằng quan trọng, trong đó có 36 năng lực quan trọng cần được đào tạo. Qua kết quả nghiên cứu tác giả đề xuất tập trung đào tạo đối với 07 năng lực theo thứ tự ưu tiên sau: Sử dụng kỹ thuật phân tích (NL22); Chủ động, tích cực (NL06); Phối hợp với nội bộ và bên ngoài (NL14); Kỹ năng quan hệ qua lại giữa các cá nhân (NL23); Sức chịu đựng và khả năng thích ứng (NL09); Đánh giá khách quan (NL08); Thúc đẩy sự sáng tạo, học tập và đổi mới (NL43).
- iv - MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................ii TÓM TẮT ............................................................................................................. iii MỤC LỤC .............................................................................................................. iv DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. vi DANH MỤC BIỂU ĐỒ ............................................................................................vii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................. viii CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU - BỐI CẢNH CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ............... 1 1.1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................. 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................. 2 1.3. Câu hỏi nghiên cứu .............................................................................................. 2 1.4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 3 1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 3 1.6. Kết cấu của Luận văn ........................................................................................... 3 CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC BÀI NGHIÊN CỨU TRƯỚC ............................................................................................................... 4 2.1. Tổng quan cơ sở lý thuyết .................................................................................... 4 2.1.1. Một số vấn đề về năng lực ..................................................................... 4 a) Sự phát triển của phương pháp tiếp cận dựa trên năng lực............... 4 b) Một số khái niệm .............................................................................. 5 2.1.2. Định nghĩa của các năng lực quản lý chung .......................................... 6 2.2. Các nghiên cứu trước ......................................................................................... 12 Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................... 16 CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................................................................ 17 3.1. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 17 3.1.1. Nghiên cứu định tính............................................................................ 17 3.1.2. Nghiên cứu định lượng ........................................................................ 18 3.2. Nghiên cứu chính thức ....................................................................................... 18
-v- 3.2.1. Nghiên cứu sơ bộ và hiệu chỉnh bảng câu hỏi ..................................... 18 3.2.2. Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi ..................................................... 18 3.2.3. Diễn đạt và mã hóa các biến quan sát .................................................. 19 3.2.4. Nghiên cứu định lượng ........................................................................ 19 a) Thiết kế mẫu ................................................................................... 19 b) Kết quả và thông tin về mẫu ........................................................... 19 Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................... 20 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................. 21 4.1. Tổng hợp kết quả khảo sát ................................................................................. 21 4.1.1. Kết quả khảo sát về giới tính ............................................................... 21 4.1.2. Kết quả khảo sát về độ tuổi .................................................................. 21 4.1.3. Kết quả khảo sát về kinh nghiệm làm việc .......................................... 22 4.1.4. Kết quả khảo sát về chức vụ ................................................................ 23 4.1.5. Kết quả khảo sát về trình độ chuyên môn ............................................ 24 4.1.6. Kết quả khảo sát về chuyên ngành ....................................................... 24 4.1.7. Kết quả khảo sát về trình độ lý luận chính trị ...................................... 25 4.1.8. Kết quả khảo sát về trình độ quản lý nhà nước .................................... 25 4.1.9. Kết quả khảo sát về trình độ nghiệp vụ................................................ 26 4.2. Thống kê nghiên cứu .......................................................................................... 27 4.2.1. Các năng lực được xác định là quan trọng ........................................... 27 4.2.2. Kiểm định sự khác biệt giữa mức độ quan trọng so với mức độ thành thạo của công chức .................................................................................................... 27 4.2.3. Xác định các năng lực cần được ưu tiên đào tạo ................................. 28 Tóm tắt chương 4 ...................................................................................................... 31 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ CÁC KHUYẾN NGHỊ ........................................... 32 5.1. Kết luận ............................................................................................................. 32 5.2. Khuyến nghị ....................................................................................................... 33 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
- vi - DANH MỤC BẢNG Bảng 4.1.1. Kết quả khảo sát số lượng công chức theo giới tính ............................. 21 Bảng 4.1.2. Kết quả khảo sát số lượng công chức theo độ tuổi ................................ 21 Bảng 4.1.3. Kết quả khảo sát số lượng công chức theo kinh nghiệm làm việc ........ 22 Bảng 4.1.4. Kết quả khảo sát số lượng công chức theo chức vụ .............................. 23 Bảng 4.1.5. Kết quả khảo sát số lượng công chức theo trình độ chuyên môn .......... 24 Bảng 4.1.6. Kết quả khảo sát số lượng công chức theo chuyên ngành ..................... 24 Bảng 4.1.7. Kết quả khảo sát số lượng công chức theo trình độ lý luận chính trị .... 25 Bảng 4.1.8. Kết quả khảo sát số lượng công chức theo trình độ quản lý nhà nước .. 25 Bảng 4.1.9. Kết quả khảo sát số lượng công chức theo trình độ nghiệp vụ.............. 26 Bảng 4.2.3.1. 36 năng lực cần được đào tạo ............................................................. 28 Bảng 4.2.3.2. 15 năng lực cần được đào tạo theo mức độ quan trọng ...................... 29 Bảng 4.2.3.3. 15 năng lực cần được đào tạo theo mức độ chênh lệch ...................... 30 Bảng 4.2.3.4. 07 năng lực cần thiết ưu tiên đào tạo .................................................. 30
- vii - DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 4.1.1. Biểu đồ số lượng công chức theo giới tính........................................ 21 Biểu đồ 4.1.2. Biểu đồ số lượng công chức theo độ tuổi .......................................... 22 Biểu đồ 4.1.3. Biểu đồ số lượng công chức theo kinh nghiệm làm việc .................. 22 Biểu đồ 4.1.4. Biểu đồ số lượng công chức theo chức vụ ........................................ 23 Biểu đồ 4.1.5. Biểu đồ số lượng công chức theo trình độ chuyên môn .................... 24 Biểu đồ 4.1.6. Biểu đồ số lượng công chức theo chuyên ngành ............................... 24 Biểu đồ 4.1.7. Biểu đồ số lượng công chức theo trình độ lý luận chính trị .............. 25 Biểu đồ 4.1.8. Biểu đồ số lượng công chức theo trình độ quản lý nhà nước ............ 26 Biểu đồ 4.1.9. Biểu đồ số lượng công chức theo trình độ nghiệp vụ ........................ 26
- viii - DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT HRM: Quản trị nguồn nhân lực NL: Năng lực NPM: Quản lý công mới PLOEG: hệ thống thẩm định, được lấy từ những chữ cái đầu theo tiếng Hà Lan gồm: lên kế hoạch, chỉ đạo, thực hiện, đánh giá và tưởng thưởng. QT: Quan trọng TT: Thành thạo UBND: Ủy ban nhân dân
-1- CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU - BỐI CẢNH CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Lý do chọn đề tài Việc phát triển nguồn nhân lực được rất nhiều giới, ngành, các nhà chính trị, kinh doanh, nghiên cứu, và giáo dục quan tâm trong thời gian gần đây. Điểm trung tâm của những nỗ lực phát triển nguồn nhân lực được mọi người nhất trí và chú trọng tập trung vào hai chủ đề chính là “Học tập và nâng cao chất lượng và hiệu quả thực hiện nhiệm vụ” (Weinberger, 1998 trang 78 trích trong Nguyễn Hữu Lam, 2014). Bằng việc chú trọng vào việc nâng cao chất lượng và hiệu quả thực hiện nhiệm vụ, phương pháp tiếp cận dựa trên năng lực là rất phổ biến trên toàn thế giới. Phương pháp tiếp cận dựa trên năng lực được hình thành và phát triển rộng khắp tại Mỹ vào những năm 1970 trong phong trào đào tạo và giáo dục của các nhà giáo dục và đào tạo nghề dựa trên việc thực hiện nhiệm vụ. Phương pháp này đã phát triển mạnh mẽ lên một nấc thang mới trong những năm 1990 với sự nghiên cứu của hàng loạt các tổ chức có tầm cỡ quốc gia ở Mỹ, Anh, Úc, New Zealand, xứ Wales, v.v... (Kerka, 2001 trích trong Nguyễn Hữu Lam, 2014). Đổi mới công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực hành chính công là yêu cầu luôn được đặt ra đối với mọi nền hành chính và mọi thời đại. Nguồn nhân lực là nguồn lực có vai trò quyết định mọi thành công cũng như thất bại của bất kỳ hệ thống hay tổ chức nào. Trong đó, nguồn nhân lực hành chính công - đội ngũ công chức làm việc trong các cơ quan quản lý hành chính nhà nước trung ương và địa phương có vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình thực thi luật pháp, quản lý mọi mặt của đời sống kinh tế - xã hội; là đối tượng tham mưu, hoạch định, tổ chức thực hiện và thanh tra, kiểm tra việc thực thi các đường lối, chính sách. Việc cải cách công tác quản lý và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một trong những nội dung cơ bản của công cuộc cải cách hành chính. Theo tiến sĩ Nguyễn Tiến Dĩnh (2014) – Nguyên Thứ trưởng Bộ Nội vụ nhận xét: thời gian qua, chúng ta đã thực hiện nhiều hoạt động cải cách công tác quản lý nguồn nhân lực hành chính công. Tuy nhiên, kết quả còn khiêm tốn, chất lượng của đội ngũ công chức hành chính
-2- vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu quản lý nhà nước trong thời kỳ mới, công tác quản lý nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng yêu cầu của một nền hành chính chính quy, hiện đại. Thực hiện Nghị quyết của Hội đồng nhân dân tỉnh thông qua Đề án Phát triển nguồn nhân lực phục vụ kinh tế - xã hội tỉnh Đồng Nai giai đoạn 2006 - 2010 và tầm nhìn đến năm 2020. Ủy ban nhân dân tỉnh Đồng Nai đã ban hành Quyết định số 2361/QĐ-UBND (2011) phê duyệt Chương trình tổng thể đào tạo phát triển nguồn nhân lực tỉnh Đồng Nai giai đoạn 2011 – 2015, trong đó có chương trình đào tạo nguồn nhân lực cho hệ thống chính trị. Mục tiêu chung của chương trình là tập trung đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực chất lượng cao để bổ sung cho hệ thống chính trị đảm bảo đạt và vượt các mục tiêu của Tỉnh ủy, Hội đồng nhân dân tỉnh đề ra nhằm đáp ứng yêu cầu quản lý Nhà nước trong giai đoạn 2011 - 2015. Để góp phần phát triển nguồn nhân lực cho hệ thống chính trị của tỉnh Đồng Nai nói chung, ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai nói riêng, tác giả chọn đề tài: “Phát triển nguồn nhân lực công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai dựa trên Mô hình năng lực” để làm đề tài Luận văn thạc sĩ Quản lý công. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu Xác định các năng lực quan trọng của công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai. Xác định những năng lực cần đào tạo. Từ đó, đề xuất những năng lực cần ưu tiên đào tạo cho công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai. 1.3. Câu hỏi nghiên cứu Câu hỏi 1: Những năng lực nào là quan trọng đối với công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai? Câu hỏi 2: Những năng lực nào của công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai cần được đào tạo? Câu hỏi 3: Những năng lực nào của công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai cần được ưu tiên đào tạo? 1.4. Phương pháp nghiên cứu
-3- Nghiên cứu được tiến hành theo hai giai đoạn là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng, cụ thể: Giai đoạn 1 (nghiên cứu định tính): Thảo luận nhóm gồm chín người (bảy công chức phòng Thanh tra giải quyết khiếu nại tố cáo II và hai lãnh đạo Thanh tra tỉnh) nhằm hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát. Giai đoạn 2 (nghiên cứu định lượng): Khảo sát 191 công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai bằng cách phát 191 bảng câu hỏi khảo sát (kèm Bảng định nghĩa các năng lực), sau khi thu thập đủ các bảng câu hỏi khảo sát, tác giả tổng hợp và sàng lọc các bảng câu hỏi hợp lệ, sau đó sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để phân tích, xử lý dữ liệu. 1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Năng lực của công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai. - Phạm vi nghiên cứu: Tất cả công chức quản lý, công chức có thâm niên nghề trên 10 năm thuộc ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai, bao gồm: Lãnh đạo Thanh tra tỉnh, các Trưởng, Phó phòng và công chức quy hoạch thuộc Thanh tra tỉnh; Chánh, Phó Chánh thanh tra, công chức quy hoạch và công chức có thâm niên nghề trên 10 năm của 18 đơn vị thanh tra cấp sở, ngành; Chánh, Phó Chánh thanh tra và công chức quy hoạch của 11 đơn vị thanh tra cấp huyện. 1.6. Kết cấu của luận văn Ngoài Phần mở đầu, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục đính kèm, nội dung chính của luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Giới thiệu – Bối cảnh nghiên cứu. Chương 2: Tổng quan cơ sở lý thuyết và các bài nghiên cứu trước. Chương 3: Thiết kế nghiên cứu. Chương 4: Kết quả nghiên cứu. Chương 5: Kết luận và các khuyến nghị.
-4- CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC BÀI NGHIÊN CỨU TRƯỚC 2.1. Tổng quan cơ sở lý thuyết 2.1.1. Một số vấn đề về năng lực a) Sự phát triển của phương pháp tiếp cận dựa trên năng lực: Hội nghị Quốc tế về năng lực lần thứ ba được tổ chức tại London vào năm 1998 đã thể hiện sự phổ biến của phương pháp tiếp cận dựa trên năng lực trên toàn thế giới. Đã có khoảng 600 đại biểu đến từ châu Âu, Mỹ, Trung Đông và châu Úc bao gồm các chuyên gia nhân sự, các giám đốc điều hành, chuyên gia tư vấn và các nhà nghiên cứu. Mặc dù hầu hết các đại biểu là tư doanh, kể cả những đại biểu từ quốc doanh, những người quản lý chung có cùng mối quan tâm và lo lắng về phân chia thị trường và vai trò trung tâm của ý tưởng kinh doanh thương mại trong quản lý công mới Giống như hầu hết các phong trào, phong trào năng lực không chỉ có một nguồn gốc duy nhất. Khái niệm về khả năng đã được nghiên cứu trong nhiều thế kỷ và có thể lần ngược về thời trung cổ, khi mà người học việc được học những kỹ năng bằng cách làm việc với một người thầy và được công nhận khi họ đạt các tiêu chuẩn tay nghề. Cuộc cách mạng công nghiệp đã dẫn đến việc nghiên cứu các công việc, nghề nghiệp và các kỹ năng cần thiết để làm những công việc đó. Cùng với sự ra đời của khoa học quản lý, trong những năm 1930, các trường chuyên đào tạo về mối quan hệ giữa con người và phương pháp quản lý, đã tập trung vào cách tổ chức công việc và làm thế nào để tạo động lực cho người lao động. Cũng trong giai đoạn này phân tích chức năng của công việc được phát triển bởi chính quyền Roosevelt ở Mỹ, kết quả dẫn đến việc xuất bản một cuốn từ điển trong đó xác định những kiến thức và kỹ năng liên quan đối với từng ngành nghề khác nhau (McLagan, 1997). Sau chiến tranh, các phân tích chức năng của công việc tiếp tục được phát triển (Fine, 1988), tuy nhiên sau đó đã bị trì hoãn ở Mỹ để dành sự chú ý đến mục tiêu
-5- nâng cao khả năng cạnh tranh kinh tế trong những năm 1970. b) Một số khái niệm: Theo Boyatzis thông qua các thuật ngữ "năng lực" "đa năng lực" mà ông mô tả là: “Một đặc tính cơ bản của một cá nhân là liên quan đến hoạt động hiệu quả hoặc sự thể hiện trên cả tuyệt vời trong công việc” (Boyatzis, 1982). Năng lực cốt lõi là những học tập cụ thể trong một tổ chức, đặc biệt cách thức để phối hợp các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp nhiều dòng công nghệ ... năng lực cốt lõi được tăng cường và được áp dụng và chia sẻ (Prahalad và Hamel, 1990, p 8S. trích trong Horton, 2000). Có một sự nhầm lẫn thuật ngữ giữa phong trào năng lực và nguồn gốc của nó nằm trong các nhận thức khác nhau cơ bản của Mỹ và phương pháp tiếp cận của Anh với tài năng. Ở Anh, thuật ngữ ''năng lực'' và số nhiều của thuật ngữ ''năng lực'' đã được thông qua để chỉ ra phạm vi của các tiêu chuẩn liên quan đến hiệu suất lao động. Cơ quan đào tạo tiêu chuẩn xác định năng lực như: ... một hành động, hành vi hoặc kết quả mà người đó có thể chứng minh được. Điều này đại diện cho cả một ngưỡng quy chuẩn và tiêu chuẩn về hiệu suất, mà có thể được chứng minh, và trong một số trường hợp đo lường. Nói cách khác: Khả năng để thực hiện các hoạt động trong nghề nghiệp (MCI, 1990, p 1). Các khái niệm gần đây đã được mở rộng và sửa đổi: Năng lực được định nghĩa là khả năng áp dụng kiến thức, sự hiểu biết, thực tế và kỹ năng tư duy để đạt được hiệu suất hiệu quả với những tiêu chuẩn bắt buộc trong việc làm. Điều này bao gồm kĩ năng giải quyết vấn đề và sự linh hoạt để đáp ứng nhu cầu thay đổi (NCVQ, 1997). Tuy nhiên, không định nghĩa nào bao gồm các kỹ năng hành vi mềm xác định bởi những tác giả người Mỹ và các tác giả khác, cũng như việc không phân biệt giữa hiệu suất cao so với kém hiệu quả đã được thể hiện rõ nét trong định nghĩa về năng lực của Boyatzis (1982) như sau: ... các đặc điểm hành vi của một cá nhân, liên quan đến hoạt động hiệu quả hoặc sự thể hiện tuyệt vời trong công việc.
-6- 2.1.2. Định nghĩa của các năng lực quản lý chung Vilkinas et al. (1994) đã tóm tắt những năng lực của những nhà quản lý cấp cao được xác định bởi những nghiên cứu trước đó. Họ bổ sung thêm vào bằng những nghiên cứu của chính mình. Kết quả, đã đưa ra được 55 năng lực, phác họa những thuật ngữ được sử dụng để chỉ rõ những năng lực quản lý. Những gì được gọi là năng lực trong 55 năng lực này có thể là một chức năng, một vai trò, một kỹ năng, thuộc tính, hay một đặc điểm cá nhân (Virtanen, 2000). Định nghĩa của các năng lực quản lý chung: (1) Khái niệm hóa: Khả năng để xây dựng các khái niệm từ dữ liệu và thông tin (Boyatzis, 1982). (2) Quản lý quy trình nhóm: Kích thích những người khác để làm việc hiệu quả trong các nhóm (Boyatzis,1982). (3) Quan tâm tới những tác động: quan tâm đến các biểu tượng quyền lực để có tác động đến những người khác, có quan tâm đến trạng thái và danh tiếng (Boyatzis, 1982). (4) Sử dụng các khái niệm để chẩn đoán: xác định và nhận diện những mô hình mẫu từ sự phân loại thông tin bằng cách đưa một khái niệm vào tình huống cụ thể và cố gắng giải thích các sự kiện thông qua việc sử dụng khái niệm (Boyatzis, 1982). (5) Định hướng hiệu suất: Quan tâm để làm điều gì đó tốt hơn (Boyatzis, 1982). (6) Chủ động, tích cực: Có kế hoạch hành động để đạt được mục tiêu (Boyatzis, 1982; Quinn, 1992). (7) Tự tin: Tỏa ra được sự hiện diện, hiện hữu của mình và có tính tự quyết. Biết những gì mình đang làm, tin tưởng vào nó và làm nó thật tốt (Boyatzis, 1982). (8) Đánh giá khách quan: Tránh thành kiến hay định kiến (Boyatzis, 1982).
-7- (9) Sức chịu đựng và khả năng thích ứng: Có khả năng duy trì năng lượng và giữ cam kết, thể hiện sự linh hoạt cũng như có định hướng để thay đổi (Boyatzis, 1982). (10) Xây dựng và duy trì một cơ sở quyền lực: cơ sở quyền lực đến từ hai khía cạnh: quyền lực do vị trí và tính cách cá nhân. Tại bất kỳ vị trí nào trong tổ chức, có năm yếu tố sẽ ảnh hưởng đến quyền lực của một người: Trung tâm - mối quan hệ của vị trí trong hệ thống thông tin của tổ chức; Quan trọng - mối quan hệ của vị trí trong chu trình công việc; Sự linh động - thẩm quyền quyết định của vị trí; Tính hiện hữu - công việc của vị trí được những người có ảnh hưởng trong tổ chức nhận thấy; Tính liên quan - nhiệm vụ công việc của vị trí so với những ưu tiên của tổ chức. Tính cách cá nhân cũng tác động đến quyền lực, bao gồm: kiến thức, sự thu hút và sự nỗ lực,… (Boyatzis, 1982). (11) Trình bày ý tưởng (Boyatzis, 1982). (12) Biểu tượng quyền lực: Có nghĩa vụ phải thực hiện một số nhiệm vụ thường lệ của xã hội tự nhiên (Mintzberg, 1975). (13) Người lãnh đạo: Chịu trách nhiệm về động lực và kích hoạt tiềm năng của cấp dưới; chịu trách nhiệm về biên chế, đào tạo và các nhiệm vụ liên quan (Mintzberg, 1975). (14) Phối hợp với nội bộ và bên ngoài: Duy trì, tự phát triển mạng lưới của các đối tác bên ngoài nhằm giúp cung cấp thông tin (Mintzberg, 1975). (15) Theo dõi, giám sát: Tìm kiếm và nhận được nhiều thông tin đặc biệt (phần lớn là thông tin hiện tại) để phát triển sự hiểu biết thấu đáo về tổ chức và môi trường (Mintzberg, 1975). (16) Truyền đạt thông tin: Truyền đạt thông tin nhận được từ bên ngoài hoặc từ cấp dưới đến các thành viên khác trong tổ chức (Mintzberg, 1975). (17) Phát ngôn viên bên ngoài: Truyền thông tin đến bên ngoài về kế hoạch của tổ chức, chính sách, kết quả hoạt động tốt nhất như một chuyên gia trong ngành của tổ chức (Mintzberg, 1975).
-8- (18) Có tinh thần kinh doanh: Tìm kiếm các tổ chức và môi trường để có các cơ hội và những cải thiện mới trong dự án để mang lại những sự thay đổi (Mintzberg, 1975). (19) Người xử lý khủng hoảng: Chịu trách nhiệm cho hành động sửa sai khi tổ chức phải đối mặt với những rối loạn bất ngờ (Mintzberg, 1975). (20) Người phân bổ các nguồn lực: Chịu trách nhiệm về việc phân bổ các tài nguyên của tổ chức hiệu quả, thực hiện hoặc phê duyệt tất cả các quyết định quan trọng tổ chức (Mintzberg, 1975). (21) Nhà đàm phán - giải quyết mâu thuẫn: Chịu trách nhiệm cho việc đại diện tổ chức trong những cuộc đàm phán chính, một chuyên gia kỹ thuật (Mintzberg, 1975). (22) Sử dụng kỹ thuật phân tích: Các kỹ năng có liên quan đến lĩnh vực cụ thể chuyên môn của một cá nhân (Katz, 1974). (23) Kỹ năng quan hệ qua lại giữa các cá nhân: Các kỹ năng có liên quan đến khả năng của một cá nhân tương tác có hiệu quả với những người khác, chúng cho phép các cá nhân có cơ hội học tập và nâng cao khả năng của mình bằng cách tương tác với những người khác (Katz, 1974). (24) Am hiểu toàn bộ tổ chức như một hệ thống: các kỹ năng liên quan đến khả năng của một cá nhân có suy nghĩ vượt khỏi nhiệm vụ được giao. Những kỹ năng này là khả năng hình dung một sản phẩm mới sẽ ảnh hưởng đến vị trí của công ty trên thị trường như thế nào. Đó là khả năng để hình dung mọi thứ nằm trong tương lai và lấy tầm nhìn về tương lai và chuyển hóa nó trong một loạt các bước cần thiết cần phải được thực hiện để đạt được trạng thái mới. Đây là những kỹ năng để hình dung tương lai (Katz, 1974). (25) Người tập trung vào phương hướng và mục đích cơ bản: Vai trò xây dựng tầm nhìn là việc tạo ra một bản sắc và sứ mệnh - định nghĩa và khuynh hướng đi trong tương lai của tổ chức. Để hoàn thành vai trò này một người quản lý hàng đầu phải dành thời gian đáng kể giám sát và nghiên cứu những xu hướng xã hội,
-9- kinh tế và công nghệ đang hiện hữu và nổi lên (Quinn, 1992; Hart and Quinn, 1992; Morgan, 1988). (26) Truyền đạt đích đến của tổ chức 20 năm tới (Hart and Quinn, 1992). (27) Ta ̣o ra giá tri ̣và sự tin cậy để đạt đến tầm nhìn (Quinn, 1992). (28) Nghiên cứu các xu hướng mới nổi: Các liên lạc không chính thức, cả bên ngoài (khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, chuyên gia tư vấn) và nội bộ (nhà quản lý, công nhân) được yêu cầu phải cảm nhận được xu hướng cấp bách (Mintzberg, 1975; Hart and Quinn, 1992; Morgan, 1988). (29) Biến kiến thức thành phu ̣c vu ̣ (Quinn, 1992). (30) Người động viên - thách thức mọi người với mục tiêu mới: Vai trò tạo động lực về cơ bản là một trong ý nghĩa của quản lý. Nó liên quan đến biến tầm nhìn và chiến lược kinh tế của công ty thành một "lý do đáng để chiến đấu" - một bộ cốt lõi của khái niệm và ưu tiên mà thấm ngấm vào toàn bộ tổ chức (Hart and Quinn, 1992). (31) Nhấn mạnh các giá trị của tổ chức: Thông qua những cấu trúc, chương trình và quy trình sáng tạo, người quản lý hàng đầu phải thách thức người làm việc để đạt được những năng lực, khả năng mới và đạt được các cấp độ cao hơn về hiệu suất. Nó cũng là điều nhấn mạnh giá trị lâu dài của tổ chức (Hart and Quinn, 1992). (32) Tạo cảm giác hào hứng: Để hoàn thành vai trò tạo động lực, giám đốc điều hành phải tạo ra một cảm giác của sự phấn khích (Hart and Quinn, 1992). (33) Nhà phân tích – Đánh giá các dự án được đề xuất: Trong vai trò phân tích, người quản lý hàng đầu tập trung vào việc quản lý hiệu quả cả hệ thống điều hành nội bộ vì lợi ích phục vụ sản phẩm cho thị trường hiện tại (Hart and Quinn, 1992). (34) Hợp nhất các quan điểm đối lập: Các nhà lãnh đạo điều hành cũng phải có khả năng tích hợp xung đột quan điểm vì lợi ích của cả tổ chức (Hart and Quinn, 1992). (35) Đưa ra các câu hỏi cho nhân viên: Người quản lý hàng đầu đưa ra các quyết định của cả hệ điều hành. Điều này được thực hiện thông qua việc đánh giá