Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động của phong cách lãnh đạo trao quyền đến sự sáng tạo của nhân viên, vai trò trung gian của yếu tố niềm tin - Trường hợp tại các ngân hàng thương mại ở thành phố Hồ Chí Minh

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:134

Thêm vào BST

Báo xấu

39
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài nghiên cứu nhằm gia tăng sự sáng tạo của nhân viên thông qua phong cách lãnh đạo trao quyền và yếu tố niềm tin vào người lãnh đạo. Qua đó, nghiên cứu giúp nhà quản trị đưa ra chính sách phù hợp nhằm khuyến khích nhân viên sáng tạo hơn trong công việc, nâng cao hiệu quả công việc, góp phần thúc đẩy hoạt động kinh doanh của ngân hàng nói riêng và các tổ chức khác nói chung.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động của phong cách lãnh đạo trao quyền đến sự sáng tạo của nhân viên, vai trò trung gian của yếu tố niềm tin - Trường hợp tại các ngân hàng thương mại ở thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN BĂNG TRINH TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TRAO QUYỀN ĐẾN SỰ SÁNG TẠO CỦA NHÂN VIÊN, VAI TRÒ TRUNG GIAN CỦA YẾU TỐ NIỀM TIN: TRƯỜNG HỢP TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI Ở THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN BĂNG TRINH TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TRAO QUYỀN ĐẾN SỰ SÁNG TẠO CỦA NHÂN VIÊN, VAI TRÒ TRUNG GIAN CỦA YẾU TỐ NIỀM TIN: TRƯỜNG HỢP TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI Ở THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghiên cứu) Mã số: 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH CÔNG KHẢI Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2018
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ kinh tế “Tác động của phong cách lãnh đạo trao quyền đến sự sáng tạo của nhân viên, vai trò trung gian của yếu tố niềm tin: trường hợp tại các ngân hàng thương mại ở thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn trực tiếp của TS. Đinh Công Khải. Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn rõ ràng tên tác giả và tên công trình. Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế và có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực khách quan và không sao chép của bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây. Người thực hiện luận văn Nguyễn Băng Trinh
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH VẼ CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN ........................................................................................ 1 1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ...................................................................................... 1 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ............................................................................... 3 1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU.................................................................................. 3 1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ................................................... 3 1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................................... 4 1.6. Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU ........................................................................ 4 1.7. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN ............................................................................ 5 CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ...................... 6 2.1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN .................................................................. 6 2.1.1. Phong cách lãnh đạo trao quyền (EL): ....................................................... 6 2.1.2. Sự sáng tạo của nhân viên: .......................................................................... 8 2.1.3. Niềm tin: .................................................................................................... 11 2.2. LƯỢC KHẢO CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ........................................ 13 2.3. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền với sự sáng tạo của nhân viên, vai trò trung gian của niềm tin vào lãnh đạo: .................................................... 17 2.3.1. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền với sự sáng tạo của nhân viên: ................................................................................................................ 17 2.3.2. Vai trò trung gian của niềm tin vào lãnh đạo trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền với sự sáng tạo của nhân viên ............................ 19
2.4. Giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất ....................................................... 22 CHƯƠNG 3 – PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................... 24 3.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU .......................................................................... 24 3.2. NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH............................................................................ 25 3.2.1. Xây dựng thang đo sơ bộ ........................................................................... 25 3.2.2. Thực hiện nghiên cứu định tính ................................................................. 28 3.2.3. Kết quả hiệu chỉnh thang đo sau khi nghiên cứu định tính ....................... 30 3.3. NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG ....................................................................... 32 3.3.1. Nghiên cứu định lượng sơ bộ ........................................................................... 32 3.3.1.1. Kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha ......................................... 32 3.3.1.2. Đánh giá thang đo sơ bộ bằng EFA ....................................................... 35 3.3.2. Nghiên cứu định lượng chính thức ................................................................... 38 3.3.2.1. Thiết kế mẫu ........................................................................................... 38 3.3.2.2. Phương pháp xử lý số liệu ...................................................................... 39 CHƯƠNG 4 – KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................... 43 4.1. MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU ....................................................................... 43 4.1.1. Thống kê mô tả các yếu tố nhân khẩu học ................................................. 43 4.1.2. Thống kê mô tả thang đo các biến độc lập và biến phụ thuộc .................. 44 4.2. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO ............................................................................... 48 4.2.1. Kiểm định thang đo bằng phân tích Cronbach’s Alpha ............................ 48 4.2.2. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố EFA ..................................... 51 4.2.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA .................. 54 4.3. KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ........................................................ 63 4.3.1. Kiểm định bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM .................................... 63 4.3.2. Ước lượng mô hình lý thuyết bằng bootstrap ............................................ 67 4.3.3. Tóm tắt kiểm định giả thuyết ..................................................................... 68 4.4. THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...................................................... 68
CHƯƠNG 5 – KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ............................................... 72 5.1. KẾT LUẬN ...................................................................................................... 72 5.2. HÀM Ý QUẢN TRỊ ......................................................................................... 72 5.3. GIÁ TRỊ CỦA ĐỀ TÀI .................................................................................... 76 5.4. HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ........... 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH TIẾNG VIỆT TP. HCM Thành phố Hồ Chí Minh EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá CFA Confirmatory Factor Analysis Phân tích nhân tố khẳng định SEM Structural Equation Modeling Mô hình hình cấu trúc tuyến tính ANOVA Analysis of Variance Phân tích phương sai TM Thương mại TMCP Thương mại cổ phần KHDN Khách hàng doanh nghiệp KHCN Khách hàng cá nhân Ngân hàng TMCP Công thương Việt Vietinbank Nam Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Vietcombank Nam Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát BIDV triển Việt Nam MBBank Ngân hàng TMCP Quân Đội Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh VPBank Vượng Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Techcombank Nam VIB Ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam ACB Ngân hàng TMCP Á Châu Maritimebank Ngân hàng TMCP Hàng Hải Chỉ số Chi-square điều chỉnh theo bậc CMIN/df tự do GFI Goodness of fit index Chỉ số thích hợp tốt CFI Comparative fit index Chỉ số thích hợp so sánh TLI Chỉ số Tucker và Lewis AVE Phương sai trích ML Maximum likelihood Ước lượng hợp lý cực đại Root mean square error RMSEA Sai số trung bình ước lượng approximation
DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 3.1 - Quy trình nghiên cứu .................................................................................... 24 Bảng 3.2 - Thang đo xây dựng sơ bộ phong cách lãnh đạo trao quyền ......................... 26 Bảng 3.3 – Thang đo xây dựng sơ bộ sự sáng tạo của nhân viên .................................. 27 Bảng 3.4 – Thang đo xây dựng sơ bộ niềm tin vào lãnh đạo ......................................... 28 Bảng 3.5 - Thang đo Phong cách lãnh đạo trao quyền sau hiệu chỉnh định tính ........... 30 Bảng 3.6 - Thang đo Sự sáng tạo của nhân viên sau hiệu chỉnh định tính .................... 31 Bảng 3.7 - Thang đo Niềm tin vào lãnh đạo sau hiệu chỉnh định tính........................... 31 Bảng 3.8 – Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo Phong cách lãnh đạo trao quyền ........................................................................................................ 33 Bảng 3.9 – Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo Sự sáng tạo của nhân viên.................................................................................................................. 34 Bảng 3.10 – Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo Niềm tin vào lãnh đạo .......................................................................................................................... 35 Bảng 3.11 - Kết quả kiểm định KMO và Barlett trong phân tích định lượng sơ bộ thang đo .................................................................................................................................... 35 Bảng 3.12 - Tổng phương sai trích trong phân tích EFA sơ bộ thang đo ...................... 36 Bảng 3.13 - Ma trận thành phần xoay trong phân tích EFA sơ bộ thang đo ................. 37 Bảng 4.1 – Thống kê mô tả các biến quan sát của thang đo Phong cách lãnh đạo trao quyền .............................................................................................................................. 45 Bảng 4.2 – Thống kê mô tả các biến quan sát của thang đo Sự sáng tạo của nhân viên ........................................................................................................................................ 46 Bảng 4.3 – Thống kê mô tả các biến quan sát của thang đo Niềm tin vào lãnh đạo ..... 47 Bảng 4.4 – Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo Phong cách lãnh đạo trao quyền .............................................................................................................................. 48 Bảng 4.5 – Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo Sự sáng tạo của nhân viên ........................................................................................................................................ 49
Bảng 4.6 – Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo Niềm tin vào lãnh đạo ........................................................................................................................................ 50 Bảng 4.7 – Tổng hợp các nhân tố sau khi hoàn thành phân tích Cronbach’s Alpha ..... 51 Bảng 4.8- Kết quả kiểm định KMO và Barlett .............................................................. 51 Bảng 4.9 - Tổng phương sai trích nghiên cứu chính thức.............................................. 52 Bảng 4.10 - Ma trận mô thức trong phân tích EFA ....................................................... 53 Bảng 4.11 - Bảng trọng số chuẩn hoá, độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích thang đo Phong cách lãnh đạo trao quyền ............................................................................... 55 Bảng 4.12 - Bảng trọng số chuẩn hoá, độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích thang đo Sự sáng tạo của nhân viên ......................................................................................... 57 Bảng 4.13 - Bảng trọng số chuẩn hoá, độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích thang đo Niềm tin vào lãnh đạo ............................................................................................... 59 Bảng 4.14 - Bảng trọng số chuẩn hoá, độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích các thang đo trong mô hình CFA tới hạn ............................................................................. 61 Bảng 4.15 - Bảng hệ số tương quan, sai lệch chuẩn, mức ý nghĩa để kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm trong mô hình CFA tới hạn ............................................. 62 Bảng 4.16 - Bảng hệ số ước lượng chuẩn hoá, sai lệch chuẩn, mức ý nghĩa để kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm trong mô hình SEM .............................................. 64 Bảng 4.17 - Bảng hệ số ước lượng chuẩn hoá mô hình SEM ........................................ 66 Bảng 4.18 - Bảng hệ số độ chệch của phân tích mô hình SEM ước lượng Bootstrap ... 68 Bảng 4.19 - Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu ...................................... 68
DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 2.1 - Mô hình nghiên cứu của Terje Sla˚tten, Go¨ran Svensson and Sander Sværi (2011) ............................................................................................................................. 14 Hình 2.2 - Mô hình nghiên cứu của Gong và cộng sự (2011) ....................................... 15 Hình 2.4 - Mô hình nghiên cứu đề xuất ......................................................................... 22 Hình 4.1 - Kết quả CFA (chuẩn hóa) cho thang đo Phong cách lãnh đạo trao quyền ... 54 Hình 4.2 - Kết quả CFA (chuẩn hóa) cho thang đo Sự sáng tạo của nhân viên có hiệp phương sai ...................................................................................................................... 56 Hình 4.3 - Kết quả CFA (chuẩn hóa) cho thang đo Niềm tin vào lãnh đạo có hiệp phương sai ................................................................................................................................... 58 Hình 4.4 - Kết quả CFA (chuẩn hoá) cho mô hình tới hạn ............................................ 60 Hình 4.5 - Kết quả SEM cho mô hình lý thuyết (chuẩn hoá) ........................................ 63 Hình 4.6 - Kết quả SEM cho mô hình lý thuyết mối quan hệ trực tiếp giữa phong cách lãnh đạo trao quyền và sự sáng tạo của nhân viên ......................................................... 66 Hình 4.7 - Kết quả SEM cho mô hình lý thuyết ước lượng Bootstrap .......................... 67
1 CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN 1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Môi trường kinh doanh quốc tế ngày càng cạnh tranh và thay đổi nhanh chóng, sự đổi mới và sáng tạo là những yếu tố quan trọng để thành công. Các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng đáng kể đến hành vi sáng tạo của các nhân viên. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo trao quyền thúc đẩy sự sáng tạo (Ahearne và cộng sự, 2005; Zhang và Bartol, 2010; Zhang và Zhou, 2014). Phong cách lãnh đạo trao quyền nâng cao ý nghĩa công việc, cung cấp cho nhân viên quyền tự chủ và cảm giác tự quyết, thể hiện niềm tin của người quản lý vào năng lực của nhân viên và tạo ra sự khác biệt trong kết quả công việc bằng cách thúc đẩy việc tác động vào ý thức của cấp dưới (Spreitzer, 1995). Do đó, các nhân viên có thẩm quyền sẵn sàng nỗ lực nhiều hơn để đổi mới và thể hiện một mong muốn lớn hơn để tham gia vào các hoạt động sáng tạo. Trong khi phong cách lãnh đạo trao quyền đã được công nhận là có tác động chính đến sự sáng tạo của nhân viên. Tuy nhiên, ý nghĩa của hiệu ứng này vẫn chưa được hiểu đầy đủ. Một mối quan hệ đáng tin cậy giữa người lãnh đạo và cấp dưới có thể là một yếu tố khác trong mối liên kết giữa phong cách lãnh đạo trao quyền và sự sáng tạo của nhân viên. Từ quan điểm tình cảm, nhân viên sẵn sàng tham gia vào các hoạt động sáng tạo khi họ được trao quyền bởi những người lãnh đạo mà họ tin tưởng. Vì vậy, nhân viên có niềm tin vào người lãnh đạo sẽ được hưởng lợi từ một mối quan hệ gia tăng giữa phong cách lãnh đạo trao quyền và sáng tạo. Như vậy, ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo trao quyền đối với sự sáng tạo của nhân viên có thể được trung gian bằng niềm tin vào người lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo trao quyền có thể đặc biệt hiệu quả trong việc tăng cường sự sáng tạo trong những điều kiện nhất định. Tại Việt Nam, khi nói đến sự sáng tạo, mọi người thường nghĩ đến các lĩnh vực như hội họa, kiến trúc, quảng cáo, truyền thông, thiết kế…trong khi trên thực tế, khái niệm này bao trùm hầu như mọi mặt của đời sống kinh tế xã hội.
2 Việt Nam đang trong quá trình xây dựng một nền kinh tế thị trường hội nhập sâu rộng với khu vực và thế giới. Cạnh tranh là xu thế tất yếu mà các doanh nghiệp Việt Nam không thể tránh khỏi không chỉ ở thị trường trong nước mà còn ở thị trường quốc tế. Chỉ có những doanh nghiệp thành công trong chiến lược cạnh tranh mới có thể tồn tại và phát triển. Một trong những yếu tố quyết định đến năng lực cạnh tranh đó là sự đổi mới và cải tiến, cụ thể hơn là sự sáng tạo của nhân viên. Đổi mới và cải tiến trong sản phẩm, dịch vụ giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Cải tiến trong hoạt động kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí, nâng cao hiệu quả và nhạy bén với sự thay đổi của thị trường. Các ngân hàng hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam hiện nay cũng rất cần đến sự sáng tạo nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt. Một mặt, sáng tạo đem đến những ý tưởng mới hoặc cải tiến cho các sản phẩm dịch vụ, hoạt động chăm sóc khách hàng của ngân hàng nhằm tăng sức mạnh trên thị trường. Mặt khác, sáng tạo cũng giúp nhân viên ngân hàng giải quyết các vấn đề một cách tốt hơn hoặc cải tiến quy trình làm việc để nâng cao hiệu quả công việc. Trong ngành ngân hàng, mặc dù công việc bị ràng buộc bởi quy trình, quy định của Ngân hàng Nhà nước và nội bộ nhưng nhân viên hoàn toàn có thể sáng tạo trong cách tiếp xúc, chăm sóc khách hàng cũng như cải tiến quy trình công việc hiện tại. Tuy nhiên, bộ phận này vẫn còn hạn chế. Bên cạnh đó, chính sách về sáng tạo, đổi mới cũng chưa được áp dụng phổ biến và quyết liệt. Nhân viên thường chỉ được tạo điều kiện làm việc mà ít khi được khuyến khích tư duy sáng tạo trong công việc. Chính những điều này làm cho một bộ phận nhân viên thường thụ động trong công việc, chỉ thay đổi khi có yêu cầu từ cấp trên. Nhân viên chỉ làm theo trách nhiệm của mình, vì vậy hiệu quả công việc chưa cao, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của toàn hệ thống ngân hàng. Tại Việt Nam, có rất ít nghiên cứu xem xét, làm rõ mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo trao quyền đến sự sáng tạo của nhân viên cũng như được thực hiện trong lĩnh vực ngân hàng. Thậm chí, đến hiện tại, vẫn chưa nghiên cứu nào làm rõ vai trò của
3 yếu tố niềm tin vào người lãnh đạo trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền với sự sáng tạo của nhân viên. Vì vậy, chính sự thiếu hụt về lý thuyết và những nghiên cứu thực nghiệm đã thúc đẩy tác giả tiến hành thực hiện đề tài: “Tác động của phong cách lãnh đạo trao quyền đến sự sáng tạo của nhân viên, vai trò trung gian của yếu tố niềm tin: trường hợp tại các ngân hàng thương mại ở thành phố Hồ Chí Minh” nhằm gia tăng sự sáng tạo của nhân viên thông qua phong cách lãnh đạo trao quyền và yếu tố niềm tin vào người lãnh đạo. Qua đó, nghiên cứu giúp nhà quản trị đưa ra chính sách phù hợp nhằm khuyến khích nhân viên sáng tạo hơn trong công việc, nâng cao hiệu quả công việc, góp phần thúc đẩy hoạt động kinh doanh của ngân hàng nói riêng và các tổ chức khác nói chung. 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU - Xác định mối quan hệ giữa nhân tố Phong cách lãnh đạo trao quyền và nhân tố Niềm tin vào lãnh đạo với biến phụ thuộc Sự sáng tạo của nhân viên. - Xem xét mức độ tác động của Phong cách lãnh đạo trao quyền đến Niềm tin vào lãnh đạo và hai nhân tố này cùng tác động đến Sự sáng tạo của nhân viên. Từ đó, kiểm định vai trò trung gian của biến Niềm tin vào lãnh đạo trong mối quan hệ của Phong cách lãnh đạo trao quyền – Sự sáng tạo của nhân viên. 1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU Bài nghiên cứu này nhằm trả lời những câu hỏi sau: - Các yếu tố Phong cách lãnh đạo trao quyền và Niềm tin vào lãnh đạo tác động lên Sự sáng tạo của nhân viên như thế nào? - Mức độ tác động trung gian của Niềm tin vào lãnh đạo lên mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo trao quyền và Sự sáng tạo của nhân viên? 1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU  Đối tượng nghiên cứu: phong cách lãnh đạo trao quyền, niềm tin vào lãnh đạo, sự sáng tạo của nhân viên và mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền, niềm tin vào lãnh đạo, sự sáng tạo của nhân viên.
4  Đối tượng khảo sát: Nhân viên, chuyên viên, cấp quản lý làm việc cho các ngân hàng thương mại trên địa bàn TP. HCM.  Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong vòng 02 tháng, từ tháng 08/2018 đến tháng 09/2018 trong phạm vi các ngân hàng thương mại trên địa bàn TP. HCM với đối tượng khảo sát là nhân viên, chuyên viên, cấp quản lý. 1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp hỗn hợp, kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Cụ thể:  Nghiên cứu định tính: Được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm với các nhân viên, chuyên viên làm việc tại một số ngân hàng thương mại trên địa bàn TP. HCM. Nội dung và kết quả thảo luận được ghi nhận và sử dụng đề điều chỉnh biến quan sát và xây dựng bảng câu hỏi khảo sát cho nghiên cứu định lượng.  Nghiên cứu định lượng: Lấy mẫu thuận tiện, thông qua hình thức phỏng vấn bằng phiếu khảo sát ý kiến trực tiếp, qua internet, qua mail…, sử dụng bảng câu hỏi được tổng hợp và thiết kế sẵn từ kết quả khảo sát định tính. Sau khi việc phỏng vấn và khảo sát bằng bảng câu hỏi đạt đến số mẫu cần thiết, tác giả sử dụng phương pháp độ tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA thông qua phần mềm SPSS và AMOS để kiểm định thang đo, phân tích nhân tố khẳng định CFA và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM để kiểm định thêm sự chặt chẽ của mô hình và giả thuyết nghiên cứu. Số mẫu khảo sát: 350 chuyên viên, nhân viên, cấp quản lý tại các ngân hàng thương mại trên địa bàn TP. HCM. 1.6. Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU  Về mặt khoa học: đề tài nghiên cứu đã đóng góp vào việc kiểm định thêm sự chặt chẽ của mô hình mối quan hệ tương quan giữa phong cách lãnh đạo trao quyền, niềm tin vào lãnh đạo và sự sáng tạo của nhân viên.
5  Về mặt thực tiễn: đề tài nghiên cứu có ý nghĩa đối với công tác quản trị tại các ngân hàng thương mại trên địa bàn TP.HCM. Kết quả phân tích về tác động của phong cách lãnh đạo trao quyền đến niềm tin vào lãnh đạo và sự sáng tạo của nhân viên sẽ là cơ sở khoa học cần thiết để ban quản trị các ngân hàng đề ra những biện pháp cụ thể nhằm nâng cao sự sáng tạo của nhân viên trong công việc thông qua việc thúc đẩy các hoạt động trao quyền và tăng niềm tin vào lãnh đạo của nhân viên cấp dưới. 1.7. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN Kết cấu đề tài nghiên cứu gồm năm chương: Chương 1: Tổng quan Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Trình bày cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo trao quyền, niềm tin, sự sáng tạo của nhân viên và các mô hình, lý thuyết, nghiên cứu đã thực hiện có liên quan đến vấn đề nghiên cứu, từ đó đề xuất mô hình và các giả thuyết nghiên cứu. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Trình bày quy trình, phương pháp nghiên cứu và hệ thống thang đo. Chương 4: Kết quả nghiên cứu Trình bày phương pháp phân tích và kết quả nghiên cứu. Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị Tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp về mặt lý thuyết và thực tiễn quản trị, gợi ý một số hướng nâng cao sự sáng tạo của nhân viên thông qua việc sử dụng phong cách lãnh đạo trao quyền. Đồng thời, tác giả cũng nêu lên những hạn chế của nghiên cứu để định hướng cho những nghiên cứu tiếp theo.
6 CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN 2.1.1. Phong cách lãnh đạo trao quyền (EL): Conger và Kanungo (1988) cho rằng EL là một quá trình mà nhân viên được cung cấp quyền lực và quyền tự chủ cần thiết cho phép họ kiểm soát các quyết định tại nơi làm việc. EL liên quan đến việc tăng quyền tự chủ, tăng mức độ ra quyết định, tăng cường ảnh hưởng, và giảm sự giám sát đối với nhân viên (Keller và Dansereau 1995). EL nâng cao ý nghĩa công việc, cung cấp cho nhân viên quyền tự chủ và cảm giác tự quyết, thể hiện niềm tin của người quản lý vào năng lực của nhân viên và tạo ra sự khác biệt trong kết quả công việc bằng cách thúc đẩy việc tác động vào ý thức của cấp dưới (Spreitzer, 1995). EL tập trung vào việc phát triển khả năng tự lãnh đạo của cấp dưới. Trong phong cách lãnh đạo này, nhân viên được khuyến khích tham gia vào việc ra quyết định và hành động theo cách riêng của họ. Vai trò của các nhà lãnh đạo là thúc đẩy sự tự giác kỷ luật, thích thú và động lực trong công việc cũng như các thói quen tư duy mang tính xây dựng của nhân viên (Wei và cộng sự, 2003). EL là phong cách lãnh đạo được đặc trưng bởi sự chia sẻ quyền lực nhằm cung cấp cho nhân viên nhiều quyền tự chủ và trách nhiệm hơn trong việc tự định hướng (Srivastava và cộng sự, 2006). Việc chia sẻ quyền lực cộng hưởng với sự tự định hướng được tăng cường có thể góp phần làm tăng hiệu suất trong công việc của cấp dưới. EL cho phép nhân viên giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định liên quan đến nhu cầu của khách hàng mà không cần tham khảo ý kiến của người quản lý (Melinda và Alan, 2006). Nhân viên có thể được cung cấp quyền tự chủ tăng thêm và giảm sự giám sát của người quản lý để đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhanh hơn, do đó làm tăng chất lượng dịch vụ (Azman, 2009). EL là phương thức mà các nhà quản lý đạt được các mục tiêu mong muốn bằng cách dựa vào cấp dưới hoặc những người khác để đưa ra quyết định của riêng họ. Nhà
7 quản lý chia sẻ quy trình ra quyết định với cấp dưới hoặc người khác. Quyết định cuối cùng là một quyết định chung giữa nhà quản lý và nhân viên (Galanou, 2010). Việc chia sẻ quyền lực và cung cấp quyền tự chủ sẽ kích hoạt động lực nội tại của cấp dưới. Do đó, các nhân viên được chia sẻ quyền lực sẵn sàng nỗ lực nhiều hơn để đổi mới và tham gia vào các hành vi sáng tạo. Nghiên cứu trước đây cho thấy các nhân viên được trao quyền dành nhiều thời gian hơn, nỗ lực nhiều hơn để giải quyết vấn đề. Họ có khả năng tạo ra những ý tưởng mới và hữu ích tốt hơn các đồng nghiệp không được trao quyền (Zhang và Bartol, 2010; Zhang và Zhou, 2014). EL có thể được xem là một cách tiếp cận mới, nhấn mạnh sự phân công trách nhiệm đối với cấp dưới và giúp nhà lãnh đạo sắp xếp việc phân phối và thực thi quyền lực. Các nền tảng lý thuyết của EL rất đa dạng. Ví dụ: người ta có thể xác định khái niệm về chia sẻ quyền lực trong lý thuyết tự quản lý hành vi (Thorenson và Mahoney, 1974); lý thuyết nhận thức xã hội (Bandura, 1986); điều chỉnh hành vi nhận thức (Bandura, 1986); thiết lập mục tiêu tham gia (Locke và cộng sự 1990); và lý thuyết tự lãnh đạo (Manz và Sims, 1980). Trong một nghiên cứu khám phá của Amundsen và Martinsen (2013), nhóm tác giả đã định nghĩa: phong cách lãnh đạo trao quyền là quá trình ảnh hưởng đến cấp dưới thông qua chia sẻ quyền lực, thúc đẩy động lực và hỗ trợ phát triển nhằm giúp tự bản thân người nhân viên có những trải nghiệm, cũng như nâng cao khả năng làm việc tự chủ. Như vậy, bài viết này đã xác định 03 khía cạnh của phong cách lãnh đạo trao quyền: nhà quản trị có thể trao quyền cho cấp dưới bằng cách cung cấp cho họ quyền tự chủ thông qua chia sẻ quyền lực; thúc đẩy năng lượng và nỗ lực của họ trong việc đương đầu với những khó khăn khi được cung cấp quyền tự chủ thông qua thúc đẩy động lực, và tạo điều kiện thuận lợi cho những kỹ năng và năng lực của họ khi được cung cấp quyền tự chủ thông qua hỗ trợ phát triển. Như vậy, có thể thấy, nghiên cứu của Amundsen và Martinsen (2013) đã làm rõ đầy đủ những khía cạnh của phong cách lãnh đạo trao quyền. Do đó, trong bài luận văn
8 này, tôi sử dụng định nghĩa của nhóm tác giả trên: phong cách lãnh đạo trao quyền là quá trình ảnh hưởng đến cấp dưới thông qua chia sẻ quyền lực, hỗ trợ động lực và hỗ trợ phát triển nhằm thúc đẩy những trải nghiệm tự lực, động lực và khả năng làm việc tự chủ của nhân viên. 2.1.2. Sự sáng tạo của nhân viên: a. Khái niệm về sự sáng tạo: Theo Amabile (1988), sáng tạo được định nghĩa là việc đưa ra những ý tưởng mới và hữu ích của một cá nhân hoặc một nhóm cá nhân làm việc cùng nhau. Để được xem là sáng tạo, sản phẩm hoặc ý tưởng phải có sự khác biệt so với những cái đã có trước đó. Ý tưởng sáng tạo không nhất thiết phải mới hoàn toàn mà nó phải phù hợp với mục tiêu của cá nhân hay tổ chức và có giá trị. Woodman và cộng sự (1993) định nghĩa sự sáng tạo là việc tạo ra những sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng, thủ tục hay quá trình mới, hữu ích và có giá trị. Như vậy, tác giả đã đề cập đến ba tính chất của sự sáng tạo: mới, hữu ích, có giá trị. Olham và Cummings (1996) định nghĩa: một sản phẩm, ý tưởng hay tiến trình có sáng tạo phải thỏa mãn hai điều kiện: (1) mới mẻ, độc đáo và (2) có liên quan và có ích cho một tổ chức nào đó. Một sản phẩm, ý tưởng hoặc tiến trình là mới nếu nó liên quan đến việc tái tổ hợp những cái sẵn có hoặc giới thiệu những cái hoàn toàn mới. Hoạt động sáng tạo liên quan đến sản phẩm, ý tưởng được tạo ra ở cấp độ cá nhân. Kreitner và Kinicki (2004) cho rằng sự sáng tạo là quá trình sử dụng trí tưởng tượng và kĩ năng để phát triển một ý tưởng, sản phẩm, đối tượng hoặc quá trình mới độc đáo. Định nghĩa này làm nổi bật ba dạng của sự sáng tạo là tạo ra cái mới (creation), kết hợp hoặc tổng hợp cái hiện có (synthesis) và cải tiến hoặc thay đổi cái hiện có (modification). Theo Gong và cộng sự (2009), sáng tạo đề cập đến sự phát triển những ý tưởng mới, hữu ích, giúp nâng cao hiệu quả công việc. Sáng tạo bắt nguồn từ tư duy sáng tạo,
9 kỹ năng và chuyên môn tích lũy của cá nhân dựa trên giáo dục chính thống và kinh nghiệm quá khứ (Gong và cộng sự, 2009). Chow (2017) đã định nghĩa sáng tạo là sự phát triển của những ý tưởng mới và hữu ích giải quyết những thách thức nơi làm việc, qua đó cung cấp kết quả hữu hình và hữu ích cho một tổ chức. Tóm lại, sự sáng tạo là việc tạo ra những ý tưởng, sản phẩm, dịch vụ hay một quá trình mới, hữu ích và có giá trị. Tính mới có thể là khác biệt hoàn toàn so với những cái trước đó hoặc cải thiện cái hiện có. Tính hữu ích và có giá trị thể hiện ở việc nó giúp tổ chức giải quyết những vấn đề tồn tại, góp phần đạt mục tiêu đề ra và đem lại giá trị cho người sử dụng. b. Khái niệm về sự sáng tạo của nhân viên: Amabile (1996), sáng tạo có thể được định nghĩa là đưa ra các ý tưởng mới và hữu ích của một cá nhân hoặc một nhóm nhỏ các cá nhân làm việc cùng nhau, và đổi mới là việc thực hiện thành công các ý tưởng sáng tạo trong một tổ chức. Tuy nhiên, thúc đẩy sự sáng tạo là một thách thức mà các tổ chức đang phải đối mặt. Một loạt các yếu tố đã được tìm thấy để kích thích sự sáng tạo ở cấp độ cá nhân và sự đổi mới ở cấp độ tổ chức. Woodman và cộng sự (1993) cho rằng sáng tạo của nhân viên là cơ sở cho sự sáng tạo của tổ chức, năng lực cốt lõi của tổ chức và cuối cùng là lợi thế cạnh tranh của một tổ chức. Ở trong định nghĩa này, sáng tạo của tổ chức là việc tạo ra những sản phẩm, dịch vụ, thủ tục hay quá trình mới, hữu ích và có giá trị bởi các cá nhân làm việc với nhau trong một xã hội phức tạp (Woodman và cộng sự, 1993). Nghiên cứu về sự sáng tạo của nhân viên đã đưa ra một cách tiếp cận tương tác. Tức là, sự sáng tạo là kết quả của sự tương tác giữa các yếu tố ngữ cảnh và đặc điểm của nhân viên (Woodman và cộng sự, 1993). Một yếu tố ngữ cảnh nhấn mạnh nổi bật trong các tổ chức hiện tại là lãnh đạo trao quyền (Ahearne và cộng sự, 2005).
10 Lý thuyết của Amabile (1997) đã nêu bật ba khía cạnh chính của sáng tạo: chuyên môn, kỹ năng sáng tạo và động lực trong công việc. Amabile (1997) nhấn mạnh rằng chuyên môn hỗ trợ cho tất cả những nỗ lực sáng tạo, bao gồm cả kiến thức thực tế, sự thành thạo kỹ thuật và tài năng xuất sắc trên nhiều lĩnh vực. Kỹ năng sáng tạo liên quan đến phong cách xử lý trí tuệ. Động lực công việc bên ngoài phản ánh mong muốn thực hiện các mục tiêu được đặt ra ngoài các nhiệm vụ được xác định. Những mục tiêu này có thể là công khai hoặc hứa hẹn phần thưởng. Trong khi chuyên môn và kỹ năng sáng tạo có thể xác định khả năng của nhân viên trong một miền cụ thể thì động lực công việc phản ánh hành vi thực tế của nhân viên. Các nghiên cứu trước đây đã khám phá ảnh hưởng của nhiều đặc điểm riêng biệt đến sự sáng tạo. Tuy nhiên, một số nghiên cứu gần đây về sáng tạo đã vượt ra ngoài việc xác định các đặc tính riêng lẻ liên quan đến sự sáng tạo. Cụ thể, nghiên cứu tập trung vào cách tiếp cận tích hợp cả đặc điểm cá nhân và bối cảnh ảnh hưởng đến sự sáng tạo (Chang và cộng sự, 2014). Chẳng hạn, nhân viên làm việc hiệu quả hơn và sáng tạo hơn khi họ trải qua tâm trạng tích cực (Liu và cộng sự, 2016). Sự sáng tạo của nhân viên trong một tổ chức phụ thuộc đáng kể vào hai yếu tố khác nhau: sự hài lòng nghề nghiệp và lòng tự trọng được nhận thức (Kim và cộng sự, 2009). Sáng tạo cũng liên quan đến sự hài lòng công việc. Nhiều công nhân sáng tạo có xu hướng hài lòng hơn với công việc của họ (Tongchaiprasit và Ariyabuddhiphongs, 2016). Cần một sự tích hợp giữa thay đổi văn hóa, phát triển lãnh đạo và thiết kế lại công việc để tăng sự sáng tạo của nhân viên (Joo và cộng sự, 2014). Tóm lại, sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức được hiểu là việc tạo ra những ý tưởng mới, hữu ích của nhân viên trong tổ chức đó. Những ý tưởng đó nhằm tạo ra sản phẩm dịch vụ, quá trình đổi mới hoặc cải tiến sản phẩm, dịch vụ và quá trình hiện tại. Ngoài ra, sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức là một dạng hành vi chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố từ bên trong người nhân viên như kiến thức, kỹ năng, động lực cho đến