Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức trên địa bàn Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh

Chia sẻ: Chuheodethuong 09 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:117

Thêm vào BST

Báo xấu

16
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xác định các nhân tố phong cách lãnh đạo tích hợp tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức trên địa bàn Quận 10. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực phụng sự công của cán bộ, công chức trên địa bàn Quận 10.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức trên địa bàn Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH TRẦN XUÂN ĐIỀN TÁC ĐỘNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÍCH HỢP ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN 10, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH TRẦN XUÂN ĐIỀN TÁC ĐỘNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÍCH HỢP ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN 10, THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành:Quản lý công (Hệ điều hành cao cấp) Mã số: 8340403 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS. NGUYỄN ĐÔNG PHONG TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019
LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan rằng luận văn này “Tác động phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức trên địa bàn Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh” là bài nghiên cứu của chính tôi. Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác. Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng 5 năm 2019 Người cam đoan Trần Xuân Điền
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ TÓM TẮT - ABSTRACT CHƯƠNG 1. MỞ ĐẦU ................................................................................. 1 1.1 Đặt vấn đề. ............................................................................................. 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................. 2 1.3 Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................... 2 1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................ 2 1.5 Phương pháp nghiên cứu...................................................................... 3 1.6 Ý nghĩa của đề tài .................................................................................. 3 1.7 Kết cấu luận văn .................................................................................... 3 CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ..... 5 2.1 Các khái niệm ........................................................................................ 5 2.1.1 Lãnh đạo ............................................................................................... 5 2.1.2 Phong cách lãnh đạo............................................................................. 6 2.1.3 Phong cách lãnh đạo tích hợp .............................................................. 7 2.1.4 Động lực ............................................................................................... 8 2.1.5 Động lực phụng sự công ...................................................................... 9 2.2 Sự khác nhau giữa động lực làm việc và động lực phụng sự công . 12 2.3 Các nghiên cứu có liên quan .............................................................. 14 2.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu .......................... 16 2.4.1 Mô hình nghiên cứu ........................................................................... 16 2.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu .................................................................. 17 CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................... 22 3.1 Quy trình nghiên cứu .......................................................................... 22
3.1.1 Nghiên cứu định tính .......................................................................... 22 3.1.2 Nghiên cứu định lượng ...................................................................... 22 3.2 Thiết kế thang đo và chọn mẫu .......................................................... 23 3.2.1 Chọn mẫu nghiên cứu ........................................................................ 23 3.2.2 Thiết kế thang đo................................................................................ 24 3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu ......................................................... 29 CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................ 34 4.1 Tổng quan về Ủy ban nhân dân Quận 10 ......................................... 34 4.1.1 Đặc điểm địa lý, kinh tế xã hội .......................................................... 34 4.1.2 Vị trí pháp lý và cơ cấu tổ chức của Ủy ban nhân dân Quận 10 ....... 35 4.2 Đặc điểm mẫu khảo sát ....................................................................... 36 4.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo .................................................... 38 4.3.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo theo nhiệm vụ.............. 38 4.3.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo theo quan hệ ................ 39 4.3.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo theo định hướng thay đổi 4.3.4 Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo theo định hướng đa dạng 4.3.5 Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo theo định hướng đạo đức 4.2.6 Kiểm định thang đo yếu tố động lực phụng sự công ......................... 41 4.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA ..................................................... 42 4.4.1 Phân tích nhân tố khám phá các thành phần trong thang đo phong cách lãnh đạo tích hợp ........................................................................................... 42 4.4.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo động lực phụng sự công ........ 46 4.4.3 Mô hình hiệu chỉnh ............................................................................ 47 4.5 Phân tích hồi quy ................................................................................. 48 4.5.1 Kiểm định tương quan........................................................................ 48 4.5.2 Phân tích hồi quy................................................................................ 49 4.5.3 Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết ............................................... 50 4.5.4 Thảo luận kết quả hồi quy .................................................................. 52 4.5.5 Kiểm định sự khác biệt ...................................................................... 53
4.6 Đánh giá các yếu tố của phong cách lãnh đạo tích hợp tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức........................................ 56 4.6.1 Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo định hướng đạo đức .................... 56 4.6.2 Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo nhiệm vụ ..................................... 57 4.6.3 Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo quan hệ ........................................ 59 4.6.4 Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo định hướng thay đổi .................... 62 4.6.5 Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo định hướng đa dạng .................... 63 4.6.6 Kết quả khảo sát về động lực phụng sự công .................................... 64 CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP ..................... 67 5.1 Kết quả nghiên cứu ............................................................................. 67 5.2 Kiến nghị giải pháp ............................................................................. 68 5.2.1 Giải pháp về lãnh đạo theo nhiệm vụ................................................. 68 5.2.2 Giải pháp về lãnh đạo theo quan hệ ................................................... 70 5.2.3 Giải pháp về lãnh đạo theo định hướng thay đổi ............................... 71 5.2.4 Giải pháp về lãnh đạo theo định hướng đa dạng................................ 72 5.2.5 Giải pháp về lãnh đạo theo định hướng đạo đức ............................... 73 5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo................. 74 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC BẢNG Bảng 3.1: Thang đo thành phần lãnh đạo theo nhiệm vụ ........................... 25 Bảng 3.2: Thang đo thành phần lãnh đạo theo quan hệ .............................. 26 Bảng 3.3: Thang đo thành phần lãnh đạo theo định hướng thay đổi .......... 27 Bảng 3.4: Thang đo thành phần lãnh đạo theo định hướng đa dạng .......... 27 Bảng 3.5: Thang đo thành phần lãnh đạo theo định hướng đạo đức .......... 28 Bảng 3.6: Thang đo thành phần động lực phụng sự công .......................... 29 Bảng 4.1: Đặc điểm mẫu khảo sát .............................................................. 37 Bảng 4.2: Phân tích chéo giữa độ tuổi và trình độ học vấn ........................ 38 Bảng 4.3: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo nhiệm vụ................. 39 Bảng 4.4: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo quan hệ ................... 39 Bảng 4.5: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo định hướng thay đổi Bảng 4.6: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo định hướng đa dạng Bảng 4.7: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo định hướng đạo đức Bảng 4.8: Kết quả kiểm định thang đo động lực phụng sự công................ 42 Bảng 4.9: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thang đo thuộc biến độc lập Bảng 4.10: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thang đo động lực phụng sự công ....................................................................................................................... 46 Bảng 4.11: Kết quả kiểm định tương quan giữa các biến........................... 48 Bảng 4.12: Kết quả phân tích hồi quy ........................................................ 49 Bảng 4.13: Tóm tắt kiểm định giả thuyết nghiên cứu ................................ 52 Bảng 4.14: Sự khác biệt về động lực phụng sự công theo giới tính ........... 54 Bảng 4.15: Sự khác biệt về động lực phụng sự công theo độ tuổi ............. 54 Bảng 4.16: Sự khác biệt về động lực phụng sự công theo trình độ học vấn Bảng 4.17: Sự khác biệt về động lực phụng sự công theo thâm niên công tác Bảng 4.18: Sự khác biệt về động lực phụng sự công theo vị trí công tác .. 56 Bảng 4.19: Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo định hướng đạo đức .......... 57 Bảng 4.20: Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo nhiệm vụ............................ 58
Bảng 4.21: Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo quan hệ .............................. 59 Bảng 4.22: Số liệu thống kê lượt cán bộ, công chức tham gia đào tạo, bồi dưỡng ..................................................................................................................... 60 Bảng 4.23: Số liệu thống kê đánh giá cán bộ, công chức qua các năm ...... 61 Bảng 4.24: Số liệu thống kê danh hiệu chiến sĩ thi đua cơ sở qua các năm Bảng 4.25: Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo định hướng thay đổi .......... 62 Bảng 4.26: Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo định hướng đa dạng........... 63 Bảng 4.27: Kết quả khảo sát về động lực phụng sự công........................... 65
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu .................................................................... 17 Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu .................................................................. 23 Hình 4.1: Biểu đồ phần dư chuẩn hóa P-P lot............................................. 50 Hình 4.2: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn .............................................. 51
1 CHƢƠNG 1. MỞ ĐẦU 1.1 Đặt vấn đề Động lực là những nhân tố kích thích con người nỗ lực làm việc tạo ra năng suất, hiệu quả trong công việc. Động lực thúc đẩy cá nhân phát huy sức mạnh nội tại vượt qua những khó khăn, thách thức để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Động lực làm việc của mỗi nhân viên là khác nhau dựa trên nhu cầu, sở thích…Ngoài ra, khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ phát huy óc sáng tạo trong công việc, họ cảm thấy thoải mái, đam mê với công việc. Vì vậy, sự sáng tạo trong công việc được khai thác một cách hiệu quả, tạo ra sự đột phá trong công việc. Tuy nhiên mỗi người một vị trí khác nhau nên động lực làm việc cũng khác nhau do đó cần có những yếu tố tạo động lực phù hợp để phát huy năng lực làm việc của nhân viên. Trong đó, cấp lãnh đạo, người đứng đầu đơn vị có vai trò cực kỳ quan trọng trong việc kích thích, tạo động lực cho cấp dưới. Cơ quan hành chính nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành lập để thực thi quyền lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ công với kinh phí từ nguồn ngân sách nhà nước. Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và pháp luật của nhà nước có thể bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không những không hiệu quả, gây lãng phí mà quan trọng hơn là làm giảm niềm tin của nhân dân vào nhà nước. Việc tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức có tầm quan trọng đặc biệt, vì họ là người triển khai thực hiện mọi chính sách, kế hoạch của nhà nước, quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy hành chính nhà nước, đến việc cung cấp các dịch vụ công và có tác động trực tiếp đến các hoạt động kinh tế - xã hội của đất nước. Ở Việt Nam, quá trình chuyển đổi từ nền kinh tế từ tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường đã ảnh hưởng trực tiếp, mạnh mẽ đến động lực làm việc của cán bộ, công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước. Hiện nay, cán bộ, công chức tại Việt Nam nói chung và công chức tại Quận 10, Thành
2 phố Hồ Chí Minh nói riêng vẫn còn tình trạng quan liêu, lãng phí thời gian làm việc, vi phạm nội quy, quy chế của cơ quan… Ở đây, vấn đề được đặt ra là làm thế nào để tạo được động lực phụng sự công cho cán bộ, công chức tại Quận 10 vì tạo động lực phụng sự công là một việc làm không dễ dàng. Không phải người lãnh đạo nào cũng có khả năng tạo được động lực phụng sự công cho nhân viên. Để làm được điều này, lãnh đạo phải là một người có phong cách lãnh đạo tích hợp để tạo động lực phụng sự công cho cán bộ, công chức. Xuất phát từ lý do cấp thiết đó, tác giả chọn đề tài “Tác động phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức trên địa bàn Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu - Xác định các nhân tố phong cách lãnh đạo tích hợp tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức trên địa bàn Quận 10; - Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực phụng sự công của cán bộ, công chức trên địa bàn Quận 10 1.3. Câu hỏi nghiên cứu - Thực trạng động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tại địa bàn Quận 10 hiện nay như thế nào? Các nhân tố phong cách lãnh đạo tích hợp nào tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tại địa bàn Quận 10? - Các gợi ý, giải pháp nào góp phần nâng cao động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tại địa bàn Quận 10? 1.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của đề tài là phong cách lãnh đạo tích hợp, động lực phụng sự công của cán bộ, công chức. - Đối tượng khảo sát nhằm thu thập dữ liệu của đề tài là những cán bộ, công chức đang làm việc tại các cơ quan hành chính nhà nước tại Quận 10.
3 - Phạm vi nghiên cứu: các cơ quan hành chính nhà nước tại địa bàn Quận 10 trong thời gian 04 tháng từ tháng 01/2019 đến tháng 4/2019. 1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu Luận văn thục hiện kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng. - Nghiên cứu định tính: được thực hiện thông qua phỏng vấn, trao đổi với 05 cán bộ lãnh đạo quản lý và 10 công chức đang làm việc tại Quận 10 để điều chỉnh thang đo và bảng hỏi. Phương pháp nghiên cứu này cũng sử dụng các phương pháp cụ thể như thống kê mô tả, phân tích, so sánh, đối chiếu, khái quát hóa và tổng hợp. - Nghiên cứu định lượng: sử dụng bảng hỏi để tiến hành phỏng vấn cán bộ, công chức đang công tác tại Quận 10. Thông tin thu thập được sử dụng cho công tác thống kê mô tả. Dữ liệu sơ cấp được phân tích bằng phần mềm SPSS20.0 gồm: thống kê mô tả, kiểm định thang đo bằng phân tích Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố, hồi quy tuyến tính. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo của Ủy ban nhân dân Quận 10, Quận ủy Quận 10. 1.6. Ý nghĩa của đề tài Kết quả nghiên cứu góp phần xác định tác động của phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tại Quận 10. Đây là cơ sở quan trọng cho lãnh đạo căn cứ vào các yếu tố để điều chỉnh và xây dựng các chính sách phù hợp nhằm nâng cao động lực phụng sự công của công chức. 1.7. Kết cấu luận văn Ngoài phần Tài liệu tham khảo và Phụ lục, nội dung của luận văn được chia thành 5 chương cụ thể như sau: Chương 1: Mở đầu Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
4 Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu Chương 5: Kết luận và kiến nghị giải pháp.
5 CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Trong Chương 2, tác giả sẽ trình bày các khái niệm về lãnh đạo, phong cách lãnh đạo tích hợp, động lực làm việc, động lực phụng sự công và các lý thuyết về động viên khuyến khích nhân viên, nhằm làm cơ sở cho việc xây dựng khung phân tích, đề xuất mô hình nghiên cứu và xây dựng các giả thuyết nghiên cứu. 2.1 Các khái niệm 2.1.1 Lãnh đạo Lãnh đạo là một chủ đề hấp dẫn đối với các nhà nghiên cứu và các nhà quản trị. Có rất nhiều quan niệm khác nhau về lãnh đạo, mỗi quan niệm có những cách tiếp cận khác nhau dựa vào các đặc điểm cá nhân, bằng hành vi của người lãnh đạo, nhận thức của nhân viên hay bằng sự ảnh hưởng đối với nhân viên, mục tiêu của tổ chức (Dusan, 2000). Terry (1972) cho rằng “lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm” hoặc theo Kottler (1982), lãnh đạo là một quá trình thúc đẩy nhóm gồm nhiều cá nhân tiến triển theo cùng một hướng bằng những cách thức không ép buộc. Lãnh đạo có hiệu quả được định nghĩa là lãnh đạo tạo ra được những bước phát triển mang tính lợi ích cao nhất và lâu dài cho tập thể. Lãnh đạo là một quá trình phức tạp trong đó có một người ảnh hưởng đến những người khác để hoàn thành sứ mạng, nhiệm vụ, hoặc mục tiêu và dẫn dắt tổ chức theo cách thức làm cho nó đoàn kết và vững chắc hơn (Nguyễn Hữu Lam, 2011). Lãnh đạo là một chức năng cơ bản của quản trị, tất cả các chức năng quản trị sẽ không hoàn thành tốt nếu các nhà quản trị không hiểu được yếu tố con người trong các hoạt động của họ và không biết lãnh đạo con người để đạt được kết quả như mong muốn. Đó là mối quan hệ hấp dẫn và đầy cảm hứng giữa người lãnh đạo và cấp dưới, nó truyền cảm hứng cho cấp dưới suy
6 nghĩ theo những hướng mới (Krishan, 2012), giúp họ làm việc có năng suất, sáng tạo và thích nghi với các điều kiện môi trường khác nhau trong tổ chức (Fukan và cộng sự, 2010). House (2004) định nghĩa rằng nhà lãnh đạo là các cá nhân có khả năng gây ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động có hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc. Dù tiếp cận theo cách nào thì một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được 3 yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng. Hiểu một cách đơn giản, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ra tầm nhìn cho một tổ chức hay một nhóm và biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho những người đi theo thực hiện tầm nhìn đó. 2.1.2 Phong cách lãnh đạo Theo Newstrom (1993) phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên. Dưới góc nhìn của một nhân viên, phong cách đó thường được thể hiện qua các hành động rõ ràng hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ. Phong cách lãnh đạo là dạng hành vi của người lãnh đạo thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng đến hoạt động của những người khác theo nhận thức của đối tượng (Nguyễn Hữu Lam, 2011). Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo gồm hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt động của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ. Lý thuyết truyền thống về phong cách lãnh đạo phân chia phong cách lãnh đạo thành ba phong cách lãnh đạo chủ yếu (Goleman, 2000): Thứ nhất, phong cách lãnh đạo quyền uy. Phong cách lãnh đạo quyền uy là việc các nhà lãnh đạo nói với nhân viên họ và cách chúng được thực hiện ra sao mà không quan tâm đến sự góp ý của nhân viên
7 Thứ hai, phong cách lãnh đạo dân chủ. Phong cách này được hiểu là khi cần ra quyết định thì cả ban lãnh đạo và nhân viên đều tham gia thảo luận ý kiến để tìm được ý kiến tốt nhất và người ra quyết định cuối cùng là người lãnh đạo. Thứ ba, phong cách lãnh đạo tự do. Ở phong cách này, các nhà lãnh đạo cho phép các nhân viên đưa ra quyết định, tuy nhiên, họ vẫn là người chịu trách nhiệm cuối cùng. Phong cách lãnh đạo được coi như một nhân tố quan trọng trong quản trị, nó không chỉ thể hiện tính khoa học và tổ chức mà còn thể hiện tài năng, chí hướng và nghệ thuật của người lãnh đạo. Không có phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất cho mọi nhà lãnh đạo, điều quan trọng là nhà quản lý biết cách vận dụng phong cách lãnh đạo tùy thuộc vào mỗi tình huống cụ thể. Nghệ thuật của người lãnh đạo được thể hiện ở chỗ họ biết lựa chọn cho mình phương thức, phương pháp và cách thức làm việc tối ưu. Phong cách lãnh đạo khoa học sẽ góp phần thực hiện có hiệu quả các mục tiêu và nhiệm vụ đặt ra. Bắt nguồn từ các phong cách lãnh đạo truyền thống thì các nghiên cứu trong giai đoạn gần đây về phong cách lãnh đạo phát hiện thêm một số phong cách lãnh đạo mới như phong cách lãnh đạo phụng sự, phong cách lãnh đạo chuyển dạng, phong cách lãnh đạo tích hợp…. 2.1.3 Phong cách lãnh đạo tích hợp Yukl (2006), Avolio (2007) và các nhà nghiên cứu khác cho rằng các lý thuyết về phong cách lãnh đạo đã được đề xuất không những không mâu thuẫn nhau mà còn bổ sung cho nhau. Do đó, xuất hiện những đòi hỏi về sự thống nhất, tích hợp cho một lý thuyết lãnh đạo. Fernandez và cộng sự (2010) đã phát triển khái niệm lãnh đạo tích hợp, kết hợp năm phong cách lãnh đạo thiết yếu cho sự thành công của các nhà lãnh đạo trong khu vực công: (1) lãnh đạo theo nhiệm vụ; (2) lãnh đạo theo quan hệ; (3) lãnh đạo theo định hướng thay đổi; (4) lãnh đạo định hướng đa
8 dạng và (5) lãnh đạo theo định hướng đạo đức. Ba phong cách lãnh đạo đầu tiên chịu ảnh hưởng các nghiên cứu về lãnh đạo của Đại học Ohio, nghiên cứu của Ekvall và Arvonen (1991), Taber (2002). Hai phong cách còn lại được trích từ nghiên cứu quản lý công hiện đại. Lãnh đạo tích hợp được phân tích như là những nỗ lực tập thể và hành vi các nhà quản lý nhà nước hoạt động ở nhiều cấp của tổ chức. Cụ thể, năm phong cách được sử dụng bởi các nhà lãnh đạo nhóm, người quan sát, các nhà quản lý và các nhà điều hành cao cấp trong cơ quan. Lãnh đạo tích hợp được hình thành như là một nỗ lực kết hợp của các thành viên tổ chức qua nhiều cấp độ của hệ thống phân cấp để thực hiện năm phong cách lãnh đạo: nhiệm vụ, quan hệ, thay đổi, đa dạng và đạo đức theo định hướng khả năng lãnh đạo. Những phát hiện trong nghiên cứu của Fernandez và cộng sự (2010) cho thấy lãnh đạo tích hợp trong khu vực công có vai trò quan trọng trong việc cải thiện hiệu suất của tổ chức và động lực phụng sự công. 2.1.4 Động lực Động lực là quá trình tâm lý khơi dậy, định hướng và duy trì hành vi huớng đến mục tiêu (Michell, 1982). Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích, một kết quả cụ thể hay nói một cách khác động lực bao gồm những lý do khiến cho con người hành động (Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014). Theo Robbins và Judge (2012) thì ba thành tố chính trong động lực là cường độ, định hướng và sự bền bỉ. Cường độ mô tả mức độ cố gắng của một người đây là thành tố mà phần lớn chúng ta đều tập trung vào khi nói về động lực. Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt. Về cơ bản, chúng được chia thành ba loại yếu tố: những yếu tố thuộc về con người,
9 những yếu tố thuộc về môi trường và những yếu tố thuộc về bản chất công việc. Trong bối cảnh một tổ chức, Boachie –Mensah và Seidu (2006) cho rằng động lực làm việc là sự sẵn sàng của nhân viên để đáp ứng ngay những yêu cầu của tổ chức trong thời gian ngắn. Động lực là động cơ thúc đẩy tất cả các hành động của con người. Đây là trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi có mục đích (Kohlrieser, 2010). Đó là trạng thái nội tâm mà nó tác động và thúc đẩy toàn bộ hoạt động của chúng ta. Nếu không có động lực thì sẽ không có hành vi có tổ chức, hành vi có mục đích của con người trong công việc hay bất kỳ lĩnh vực nào khác. Như vậy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực nhưng đều nói đến bản chất của động lực là những kích thích con người hành động để đạt đến mục tiêu nào đó. Mục tiêu của người lao động đặt ra một cách có ý thức được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ. Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện nhằm tăng cường mọi nỗ lực của con người để đạt tới một mục đích và kết quả cụ thể nào đó của tổ chức. 2.1.5 Động lực phụng sự công Động lực phụng sự công (public service motivation - PSM) có nguồn gốc trong quản lý công (Pery và Vandenabeele, 2015), được đề cập lần đầu tiên bởi Rainey (1982), trong nỗ lực giải quyết các khó khăn của cuộc khủng hoảng hành chính công tại Hoa Kỳ trong những năm 1990 (Belle, 2013). Từ năm 1982 đến nay, động lực phụng sự công trở thành một chủ đề nghiên cứu tại nhiều quốc gia trên thế giới, nhiều khái niệm, cách thức đo lường động lực phụng sự công đã được đề xuất (Perry và Vandenabeele, 2015; Ritz và cộng sự, 2016). Perry và Wise (1990) lần đầu tiên đưa ra định nghĩa của động lực phụng sự công. Họ cho rằng động lực phụng sự công là khuynh hướng của
10 một cá nhân để ứng phó với những thay đổi bằng sự sẵn sàng phục vụ tổ chức, luôn theo đuổi lợi ích chung và sự sẵn sàng giúp đỡ người khác. Theo đó, động lực phụng sự công được xem là khuynh hướng một cá nhân phản ứng lại các động cơ bắt nguồn chủ yếu hoặc duy nhất từ các cơ quan và tổ chức công, với ba nhóm động cơ phổ biến của nhân viên trong khu vực công gồm: động cơ duy lý (rational), động cơ chuẩn tắc (norm- based) và động cơ tình cảm (affective). Thứ nhất, động cơ duy lý (tối đa hóa lợi ích cá nhân) bao gồm tham gia xây dựng các chương trình, chính sách, kế hoạch, sự tận tâm, gắn bó và ủng hộ với một chính sách có liên quan đến cá nhân họ hay vì ủng hộ cho một nhóm lợi ích nào đó. Thứ hai, động cơ chuẩn tắc (niềm tin về giá trị về những gì là đúng) được xem là quan trọng nhất và phổ biến nhất, bao gồm mong muốn phục vụ lợi ích công, trung thành với nhiệm vụ, tận tâm với một chính sách do sự khao khát phục vụ cho lợi ích cộng đồng và những chuẩn mực tốt đẹp của xã hội. Tại Việt Nam thì điều này cũng khá gần với những quy định, tiêu chuẩn như trung thành với đất nước, tôn trọng, tận tụy phụng sự Tổ quốc, phục vụ nhân dân được quy định trong Luật Cán bộ, công chức. Thứ ba, động cơ tình cảm (cảm xúc con người) là do niềm tin cá nhân vào hoạt động đó là quan trọng đối với xã hội hay xuất phát từ lòng yêu nước, nhân từ. Động lực phụng sự công là động lực mạnh mẽ để thực hiện các công việc có ý nghĩa cho cộng đồng và phục vụ xã hội (Perry và cộng sự, 2010). Theo Taylor (2008) động lực phụng sự công là động lực làm việc để phục vụ lợi ích của cộng đồng, một nhà nước, một nhà nước, một dân tộc hay một nhân loại. Vandenabeele (2007) đã đưa ra nhận định động lực phụng sự công là niềm tin, giá trị cá nhân và thái độ vượt ra ngoài phạm vi lợi ích bản thân và tổ chức và thúc đẩy các cá nhân tham gia vào hành vi có lợi cho cộng đồng hoặc cho xã hội nói chung. Các giá trị này cũng được bao hàm trong các
11 nhiệm vụ của tổ chức công. Do đó, động lực phụng sự công có liên quan chủ yếu hoặc duy nhất với hành chính công và cung cấp dịch vụ công, động lực phụng sự công có thể được xem như là giá trị xã hội khuyến khích người lao động tham gia vào các hành vi có lợi cho cộng đồng. Perry và Hondeghem (2008) cho rằng động lực phụng sự công là sự sẵn sàng phụng sự với mục đích là những điều tốt đẹp hơn cho mọi người và cho xã hội. Động lực phụng sự công là nguồn gốc của hành vi và hành động để đạt được kết quả phục vụ lợi ích công. Theo Kim và Vandenabeele (2010) xem xét nghiên cứu để đánh giá những điểm chung trong các nội dung của động lực phụng sự công quốc tế và sau đó thực hiện những thay đổi nhỏ về khái niệm của động lực phụng sự công. Họ đề xuất động lực phụng sự công được định nghĩa là một phần của quá trình hành vi trong đó động cơ phụng sự công mang lại hành vi lợi ích cho công chúng. Kim (2017) nhấn mạnh đến giá trị công và lợi ích công khi có động lực phụng sự công chứ không phải là lợi ích cá nhân. Động lực phụng sự công có ý nghĩa quan trọng trong lĩnh vực công (Kim, 2009). Động lực phụng sự công trở thành một trong những cấu trúc quan trọng nhất trong quản lý công (Brewer và cộng sự, 2000); tạo ra đặc điểm nổi bật của hành chính công (Pery và Vandenabeele, 2015); là công cụ quản lý hữu ích cho chính quyền trong thực hiện việc quản lý nhân lực trong tổ chức công (Liu và cộng sự, 2008; Belle và Cantarelli, 2012). Ngoài ra, lý thuyết động lực phụng sự công cho thấy rằng những người có một động lực phụng sự công cao hơn có nhiều khả năng để làm việc trong khu vực công. Những người này có niềm vui chính là những nỗ lực được cống hiến trong tổ chức (Pandey và Stazyk, 2008). Do đó, những người này có nhiều khả năng được dấn thân nhiều hơn trong tổ chức và ít cảm thấy áp lực công việc và do dó ít có khả năng rời khỏi tổ chức (De Simone và cộng sự, 2016). Vì vậy, động lực phụng sự công là một khuynh hướng quan trọng