Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty TNHH ISB Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:116

Thêm vào BST

Báo xấu

47
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Kết quả đề tài giúp cho ban lãnh đạo Công ty về đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược giai đoạn năm 2012 - 2015 và các giải pháp nâng cao kết quả hoạt động của Công ty đến năm 2020. Qua đó, giúp cho Ban lãnh đạo ra các quyết định bổ sung, điều chỉnh các giải pháp nhằm thực hiện thành công kết quả kinh doanh của Công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty TNHH ISB Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH PHẠM THANH HẢI ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ĐỂ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ISB VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH PHẠM THANH HẢI ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ĐỂ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ISB VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng ứng dụng) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN HUỲNH PHƯỚC TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá kết quả hoạt động tại công ty TNHH ISB Việt Nam” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Huỳnh Phước. Các số liệu trong bài được thu thập từ nguồn thực tế, hợp pháp và trung thực. Các đề xuất, giải pháp là của cá nhân tác giả đúc kết và rút ra trong quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này. TP. Hồ Chí Minh, ngày… tháng … năm … Tác giả luận văn Phạm Thanh Hải
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................. 1 2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................. 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................... 3 4. Phương pháp nghiên cứu..................................................................................... 3 6. Kết cấu đề tài ........................................................................................................ 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC ................................................ 5 1.1 Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng BSC ........................................................ 5 1.1.1 Tổng quan về thẻ điểm cân bằng .................................................................... 5 1.1.2 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng ............................................................................ 6 1.1.3 Mối quan hệ giữa những khía cạnh trong thẻ điểm cân bằng. .................... 7 1.1.4 Vai trò của thẻ điểm cân bằng ........................................................................ 8 1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng kết quả hoạt động .................................................... 10 1.1.5.1 Những yếu tố thuộc môi trường nội bộ ..................................................... 10 1.1.5.2 Những yếu tố vi mô trong môi trường ngành ........................................... 12 1.1.5.3 Các yếu tố môi trường bên ngoài .............................................................. 14 1.2 Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI .......................................................................... 16 1.2.1 Định nghĩa ..................................................................................................... 16 1.2.2 Điều kiện áp dụng KPIs ................................................................................ 17 1.2.3 So sánh vài phương pháp đánh giá công việc khác .................................... 19
1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) .......................... 22 1.2.4.1 Mục tiêu chiến lược của tổ chức ............................................................... 22 1.2.4.2 Cơ cấu trong tổ chức .................................................................................. 23 1.2.4.3 Nhân sự trong tổ chức ............................................................................... 23 1.2.4.4 Văn hóa doanh nghiệp ............................................................................... 23 1.3 Một số kinh nghiệm ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào tổ chức ................. 23 1.3.1 Sự cam kết của lãnh đạo về triển khai BSC ................................................ 24 1.3.2 Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh ................................................................ 24 1.3.3 Phát triển kế hoạch, ngân sách thực hiện các mục tiêu ............................. 24 1.3.4 Tập trung mục tiêu tối quan trọng ............................................................... 24 1.3.5 Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện ............................................................. 24 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH ISB VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2012 – 2016.......................... 26 2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH ISB Việt Nam ................................................. 26 2.1.1 Giới thiệu, Lịch sử hình thành và phát triển ............................................... 26 2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi ................................................................ 27 2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự ........................................................................... 28 2.1.4 Sản phẩm, dịch vụ ......................................................................................... 29 2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của Công ty .......................... 31 2.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ ............................................................. 31 2.2.1.1 Nguồn nhân lực .......................................................................................... 31 2.2.1.2 Năng lực tài chính ...................................................................................... 32 2.2.1.3 Khả năng nghiên cứu và phát triển ........................................................... 32 2.2.1.4 Văn hóa và cơ cấu tổ chức ......................................................................... 33 2.2.1.5 Máy móc thiết bị và công nghệ .................................................................. 33 2.2.1.6 Hệ thống Marketing ................................................................................... 33 2.2.2 Các yếu tố vi mô trong ngành ....................................................................... 34 2.2.2.1 Khách hàng ................................................................................................. 34 2.2.2.2 Công ty cộng tác ......................................................................................... 34
2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh trong ngành phần mềm ............................................. 35 2.2.2.4 Các sản phẩm thay thế ............................................................................... 36 2.2.3 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ....................................................... 36 2.2.3.1 Môi trường kinh tế, chính trị ..................................................................... 36 2.2.3.2 Môi trường pháp lý, chính sách của Nhà nước ......................................... 37 2.2.3.3 Môi trường văn hóa xã hội ........................................................................ 37 2.2.3.4 Môi trường công nghệ ................................................................................ 37 2.3 Đánh giá kết quả hoạt động của Công ty TNHH ISB Việt Nam giai đoạn 2012 – 2016 .............................................................................................................. 38 2.3.1 Thực trạng về đánh giá kết quả tại Công ty TNHH ISB Việt Nam ........... 38 2.3.1.1 Dự án xây dựng các KPIs cho Công ty ..................................................... 38 2.3.1.2 Khảo sát sự đồng thuận của các chuyên gia về các KPIs ........................ 38 2.3.1.3 Bộ chỉ số KPIs của công ty TNHH ISB Việt Nam .................................... 39 2.3.2 Đánh giá kết quả thực hiện Công ty TNHH ISB Việt Nam trong giai đoạn 2012 – 2016 .............................................................................................................. 40 2.3.2.1 Đánh giá khía cạnh tài chính .................................................................... 40 2.3.2.2 Đánh giá khía cạnh khách hàng ............................................................... 43 2.3.2.3 Đánh giá về khía cạnh quy trình nội bộ.................................................... 46 2.3.2.4 Đánh giá khía cạnh cạnh học tập và phát triển ....................................... 48 2.3.3 Tổng hợp nguyên nhân làm cho kết quả hoạt động của Công ty TNHH ISB Việt Nam chưa cao ................................................................................................... 50 Tóm tắt chương 2 ................................................................................................... 52 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG Ở CÔNG TY TNHH ISB VIỆT NAM ĐẾN 2020 ....................................................................... 53 3.1 Mục tiêu chiến lược trong giai đoạn 2017- 2020 của Công ty TNHH ISB Việt Nam.......................................................................................................................... 53 3.1.1 Cơ sở để đề xuất giải pháp đến năm 2020 .................................................... 53 3.1.2 Mục tiêu kinh doanh chủ yếu đến năm 2020 ............................................... 53 3.2 Giải pháp nâng cao kết quả hoạt động để thực hiện mục tiêu đến năm 2020
của Công ty TNHH ISB Việt Nam ........................................................................ 54 3.2.1 Giải pháp thuộc khía cạnh tài chính ............................................................ 54 3.2.1.1 Giải pháp về tăng doanh thu gia công và dịch vụ phần mềm ................. 54 3.2.1.2 Giải pháp về bảo đảm lợi nhuận cho các dự án ........................................ 56 3.2.1.3 Giải pháp về giảm chi phí trong Công ty ................................................... 56 3.2.1.4 Các giải pháp khác để tăng doanh thu cho Công ty ................................. 58 3.2.2 Giải pháp thuộc khía cạnh khách hàng ....................................................... 60 3.2.2.1 Giải pháp nâng cao sự tin cậy của khách hàng....................................... 60 3.2.2.2 Giải pháp về nâng cao chất lượng, dịch vụ .............................................. 62 3.2.2.3 Giải pháp thu hút thêm khách hàng mới ................................................... 63 3.2.3 Giải pháp thuộc khía cạnh quy trình nội bộ ................................................ 64 3.2.3.1 Giải pháp về tăng hiệu suất sử dụng lao động......................................... 64 3.2.3.2 Giải pháp bảo đảm an toàn thông tin trong các dự án ............................ 66 3.2.3.3 Giải pháp giảm nhân sự cộng tác trong dự án ........................................ 67 3.2.4 Giải pháp thuộc khía cạnh học tập và phát triển ......................................... 68 3.2.4.1 Giải pháp về thu hút nguồn nhân lực ...................................................... 68 3.2.4.2 Giải pháp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................ 69 3.2.4.3 Giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên ....................................... 71 Tóm tắt chương 3 ................................................................................................... 73 KẾT LUẬN ............................................................................................................. 74 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT AX Phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp phát triển bởi tập đoàn Microsoft BSC Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card) CIR Tỷ lệ chi phí hoạt động trên thu nhập CMMI Chứng nhận mô hình năng lực trưởng thành tích hợp (Capability Maturity Model Integration) CMS Hệ thống quản lý nội dung (Content management system) CNTT Công nghệ thông tin Epicor ERP Phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp phát triển bởi tập đoàn Epicor ERP Hệ thống quản lý kế hoạch tài nguyên (Enterprise Resource Planning) GDP Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế ICT Công nghệ truyền thông (Information Communication Technology) ISMS Hệ thống quản lý an toàn thông tin (Information Security Management System) Jira Công cụ quản lý các vấn đề sử dụng trong Công ty KPI Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicator) KRI Chỉ số kết quả cốt yếu (Key Result Indicator) MM Đơn vị định giá phần mềm (Man Month) PI Chỉ số hiệu suất (Performance Indicator) PMO Bộ phận giám sát chất lượng các dự án trong Công ty QA Bộ phận Quản lý chất lượng trong Công ty (Quality Assurance) QC Bộ phận Kiểm tra chất lượng trong Công ty (Quality Control) Redmine Công cụ quản lý dự án và yêu cầu thay đổi sử dụng trong Công ty
S&M Phòng bán hàng và quảng cáo (Sales and Marketing) SAP ERP Phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp phát triển bởi tập đoàn SAP SDC Tập tin lưu trữ toàn bộ thông tin khách hàng, doanh thu theo từng dự án của Công ty SNS Hệ thống mạng xã hội (Social Networking System) SWOT Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) TNHH Trách nhiệm hữu hạn TP Thành phố USD Đơn vị tiền tệ đô la Mỹ
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự Công ty TNHH ISB Việt Nam đến 31/12/2016 .......... 31 Bảng 2.2: Các KPIs đánh giá mục tiêu Công ty TNHH ISB Việt Nam ................ 39 Bảng 2.3: Lợi nhuận kinh doanh của Công ty TNHH ISB Việt Nam từ 2012 – 2016 ....................................................................................................................... 41 Bảng 2.4: Năng suất nhân viên và tỷ lệ CIR của Công ty từ 2012 – 2016 ............ 43 Bảng 2.5: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng năm 2016 .............. 45 Bảng 2.6: Dự án thua lỗ của Công ty TNHH ISB Việt Nam từ 2012-2016 .......... 46 Bảng 2.7: Tỷ lệ sử dụng nhân viên cộng tác của Công ty từ 2012-2016 ............... 47 Bảng 2.8: Kết quả mức độ thỏa mãn của nhân viên Công ty năm 2016 ................ 50 Bảng 3.1: Mục tiêu đến năm 2020 của Công ty TNHH ISB Việt Nam ................. 53
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng ................................................................. ……6 Hình 1.2: Quá trình quản trị theo mục tiêu ............................................................... 21 Hình 1.3: Phương pháp phân tích định lượng .......................................................... 22 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH ISB Việt Nam.......................................... 28 Hình 2.2: Tỷ trọng doanh thu trong năm 2016 ........................................................ 30 Hình 2.3: Doanh thu và số nhân viên sản xuất 2012-2016 ...................................... 42 Hình 2.4: Doanh thu trung bình cho mỗi nhân viên từ 2012-2016 .......................... 42
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Hiện nay, cùng với sự phát triển liên tục của khoa học kỹ thuật và công nghệ, các nền kinh tế trên thế giới cũng như Việt Nam đã có những sự thay đổi rõ rệt và không ngừng phát triển. Để cùng nhịp với sự hội nhập, sự thay đổi của nền kinh tế, các công ty, tổ chức cần phải cải thiện liên tục và thay đổi chính mình nhằm tăng khả năng cạnh tranh với các công ty, tổ chức khác để tồn tại, phát triển trong cuộc chiến ngày càng quyết liệt diễn ra trong nền kinh tế. Tại Việt Nam, mức độ cạnh tranh giữa các công ty, tổ chức tăng đột biến cả về chiều rộng (số lượng các đối thủ cạnh tranh và nguồn cạnh tranh đến từ nhiều phía) và chiều sâu (sự đa dạng, chất lượng và giá cả của sản phẩm trên thị trường). Vì vậy mỗi một tổ chức cần phải có những chiến lược cho các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn, dài hạn và có các hành động cụ thể nhằm đạt được mục tiêu của mình, tạo ra lợi thế cạnh tranh so với những đối thủ cạnh tranh. Từ đó, việc đo lường mục tiêu chiến lược và đánh giá kết quả hoạt động theo mục tiêu chiến lược được tổ chức vạch ra trở nên vô cùng quan trọng vì nó giúp cho tổ chức có cái nhìn tổng thể và giám sát việc thực hiện các mục tiêu chiến lược đề ra. Tác giả hiện nay đang làm việc tại Công ty TNHH ISB Việt Nam – hoạt động trong lĩnh vực Công nghệ thông tin, và có trụ sở chính tại TP Hồ Chí Minh. Hiện tại, việc đánh giá kết quả hoạt động của Công ty bằng các phương pháp truyền thống như đánh giá thông qua quản lý mục tiêu. Tuy nhiên, phương pháp này chưa thể hiện mong muốn kết quả hoạt động tốt của ban lãnh đạo và tồn tại các vấn đề như sau: - Việc truyền tải các mục tiêu từ ban lãnh đạo xuống các phòng ban và các bộ phận thông qua bảng mô tả mục tiêu theo mẫu của Công ty. Tuy nhiên, nội dung mô tả khá chung chung, mang tính hình thức, các chỉ tiêu đánh giá không gắn liền với hoạt động kinh doanh cụ thể từ ban lãnh đạo xuống các phòng ban, bộ phận. Từ đó, lãnh đạo Công ty khó khăn để giám sát, theo dõi chặt chẽ các mục tiêu đặt ra và chưa thể phản ánh kết quả kinh doanh chính xác của Công ty. - Việc đánh giá nhân viên hằng năm ở Công ty cũng chưa được đo lường cụ
2 thể và vẫn mang nhiều cảm tính giữa cấp trên và cấp dưới. Nhiều nhân viên cảm thấy không hài lòng về kết quả đánh giá và dẫn đến hiện tượng nhân viên nghỉ việc nhiều sau mỗi lần đánh giá cuối năm. Công ty phải tốn nhiều thời gian, chi phí để tuyển dụng và đào tạo lại nhân viên mới. - Kết quả đánh giá về các dự án từ Công ty mẹ ISB Nhật Bản chưa cao. Điều này một phần ảnh hưởng đến việc đưa thêm các dự án mới về cho Công ty. Bên cạnh đó, việc định hướng mở rộng thị trường ngoài Nhật Bản của Công ty cũng làm cho các lãnh đạo cần tìm giải pháp để làm sao để duy trì các khách hàng truyền thống ổn định và mở rộng thêm các khách hàng mới. Vì vậy, mong muốn ban lãnh đạo Công ty là gắn liền kết quả làm việc của nhân viên với kết quả của bộ phận, phòng ban và được phản ánh vào bản đồ chiến lược của Công ty. Từ đó, ban lãnh đạo Công ty có cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động kinh doanh, tình trạng của Công ty hiện tại, cũng như đánh giá kết quả kinh doanh cụ thể của phòng ban, bộ phận và nhân viên khách quan dựa trên số liệu đo lường theo các chỉ tiêu đánh giá đã đặt ra. Ngoài ra, nhân viên sẽ thấy hài lòng và thuyết phục về kết quả đánh giá hằng năm và tạo động lực thúc đẩy cho các nhân viên làm việc cố gắng, hiệu quả hơn để hoàn thành chỉ tiêu đánh giá, từ đó làm tăng kết quả hoạt động kinh doanh của toàn Công ty. Xuất phát từ các vấn đề nêu trên, tôi đã lựa chọn đề tài “Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty TNHH ISB Việt Nam” làm luận văn tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu Luận văn thực hiện nhằm các mục tiêu: - Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng (BSC). - Đánh giá thực trạng kết quả hoạt động của Công ty TNHH ISB Việt Nam để xác định những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân gây ra những tồn tại đó. - Ứng dụng bộ chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs) trong dự án xây dựng KPI của Công ty nhằm đo lường, đánh giá kết quả hoạt động của công ty. - Đề xuất các giải pháp nâng cao kết quả hoạt động ở Công ty TNHH ISB Việt
3 Nam đến năm 2020. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Kết quả hoạt động theo mục tiêu chiến lược giai đoạn 2012 - 2020 của Công ty TNHH ISB Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu: - Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012 – 2016. - Đề xuất các giải pháp nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh đến năm 2020. - Giới hạn của đề tài: Trong luận văn của mình, tác giả không xem xét cơ sở để xây dựng các mục tiêu chiến lược của Công ty mà dựa vào tầm nhìn – sứ mạng, các mục tiêu đã xây dựng. Liên quan đến hoạt động đánh giá, tác giả tập trung vào việc ứng dụng hệ thống kỹ thuật đo lường KPI mà dự án xây dựng KPI của Công ty đang triển khai, đánh giá trên 04 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển. Phần xây dựng hệ thống BSC hoàn chỉnh cho Công ty TNHH ISB Việt Nam không thuộc phạm vi nghiên cứu của đề tài. 4. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu của luận văn là nghiên cứu ứng dụng giải quyết vấn đề cho một tình huống đã có cụ thể. Đề tài sử dụng phương pháp hỗn hợp bao gồm: - Phương pháp nghiên cứu định tính, kết hợp việc thu thập lấy các ý kiến phản hồi của những thành viên tổ dự án nhằm tìm sự đồng thuận khi xây dựng bộ chỉ số KPIs cho Công ty TNHH ISB Việt Nam. - Phương pháp nghiên cứu thống kê mô tả: thu thập và tính toán số liệu trong các báo cáo tình hình hoạt động hàng năm của Công ty TNHH ISB Việt Nam. - Phương pháp chọn mẫu thuận tiện: In bảng câu hỏi khảo sát rồi gửi đến các nhân viên trong Công ty và nhận lại kết quả sau 1 tuần để khảo sát sự thỏa mãn của nhân viên Công ty. - Sử dụng dữ liệu sơ cấp thông qua công cụ bảng câu hỏi nhằm lấy ý kiến nhân viên về sự thỏa mãn của nhân viên ở Công ty TNHH ISB Việt Nam.
4 - Sử dụng dữ liệu sơ cấp là các thông tin phản hồi từ tổ dự án được chọn để khảo sát sự đồng thuận về bộ chỉ số cốt yếu KPI đo lường các mục tiêu chiến lược của Công ty TNHH ISB Việt Nam. - Sử dụng các thông tin thứ cấp từ sách, báo, các nghiên cứu trước có liên quan đến đo lường kết quả hoạt động bằng mô hình BSC để xây dựng cơ sở lý thuyết. - Tìm kiếm các thông tin thứ cấp từ các báo cáo nội bộ, các quy trình, quy định trong Công ty để đánh giá thực trạng kết quả hoạt động của Công ty. 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Kết quả đề tài giúp cho ban lãnh đạo Công ty về đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược giai đoạn năm 2012 - 2015 và các giải pháp nâng cao kết quả hoạt động của Công ty đến năm 2020. Qua đó, giúp cho Ban lãnh đạo ra các quyết định bổ sung, điều chỉnh các giải pháp nhằm thực hiện thành công kết quả kinh doanh của Công ty. 6. Kết cấu đề tài Ngoài các phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, kết cấu đề tài bao gồm ba chương: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả hoạt động theo mô hình thẻ điểm cân bằng BSC. Chương 2: Phân tích thực trạng kết quả hoạt động của Công ty TNHH ISB Việt Nam giai đoạn 2012– 2016. Chương 3: Giải pháp để nâng cao kết quả hoạt động ở Công ty TNHH ISB Việt Nam đến năm 2020.
5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC Giới thiệu: Chương 1 sẽ hệ thống hóa cơ sở lý thuyết được ứng dụng trong đề tài nghiên cứu gồm: lý thuyết về mô hình BSC, ứng dụng KPI để đo lường kết quả hoạt động, các yếu tố làm ảnh hưởng đến kết quả hoạt động và một vài kinh nghiệm áp dụng BSC vào các doanh nghiệp. 1.1 Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng BSC 1.1.1 Tổng quan về thẻ điểm cân bằng Vào những năm đầu của thập niên 1990, hai giáo sư Robert Kaplan và David Norton đã giới thiệu thẻ điểm cân bằng BSC và nó đã đạt được rất nhiều thành công. Quan điểm về kết quả hoạt động thực sự đã được thay đổi, được mở rộng hơn. Kết quả hoạt động không chỉ thể hiện ở kết quả kinh doanh, các chỉ số về lợi nhuận kinh doanh tức là chỉ tập trung chính vào khía cạnh tài chính. Kết quả hoạt động của các doanh nghiệp ngày nay mà theo quan điểm trong mô hình BSC thể hiện toàn diện ở tất cả các hoạt động của doanh nghiệp, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra bao gồm cả khía cạnh tài chính và phi tài chính. Như vậy tài sản vô hình đóng vài trò quan trọng trong cơ chế tạo ra giá trị của các doanh nghiệp, và thể hiện được phát triển bền vững mới chính là mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp trong khi khía cạnh tài chính chỉ cho thấy mục tiêu tài chính ngắn hạn, lợi nhuận đạt được trước mắt trong doanh nghiệp Thẻ điểm cân bằng BSC là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong tổ chức dựa trên bốn khía cạnh là: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo – phát triển, và được minh họa như ở hình 1.1.
6 TÀI CHÍNH “Để thành công về tài Sáng kiến Giải pháp Mục đích Chỉ tiêu chính, chúng ta nên đối xử với cổ đông như thế nào?” KHÁCH HÀNG QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ “Để đạt được tầm TẦM NHÌN nhìn thì chúng ta cần “Để thõa mãn cổ đông Sáng kiến Giải pháp Mục đích VÀ Chỉ tiêu Sáng kiến Giải pháp Mục đích phải đối với khách và khách hàng các quy Chỉ tiêu hàng như thế nào?” CHIẾN LƯỢC trình kinh doanh nào của chúng ta phải vượt trội?” HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN “Để hoàn thành mục tiêu, làm thế nào để Sáng kiến Giải pháp Mục đích Chỉ tiêu chúng ta duy trì khả năng thay đổi và phát triển ?” Hình 1.1: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Kaplan và Norton 1996, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, bản dịch, Nhà xuất bản Trẻ, 2011) 1.1.2 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng Khía cạnh tài chính: “Để thành công về khía cạnh tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước các đối tác?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25). Kaplan và Norton không bỏ qua những yếu tố tài chính truyền thống. Thông thường chúng ta chỉ quan tâm tới các chỉ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, các giá trị kinh tế khác. Và tổ chức cần chú ý đến việc không quá nhấn mạnh tài chính dẫn tới việc không quan tâm tới các khía cạnh khác (Kaplan & Norton, 1996). Khía cạnh khách hàng: “Để đạt được chiến lược đặt ra, chúng ta nên hiện diện như thế nào trước các
7 khách hàng?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25). Khách hàng theo khía cạnh này bao gồm cả các khách hàng và các bên liên quan. Trong bất kỳ ngành kinh doanh nào cũng cần phải hướng phục vụ vào khách hàng và niềm vui của họ. Do vậy mỗi tổ chức cần phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: “Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Và khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta? (Paul R. Niven, 2006, trang 44). Các chỉ số chủ yếu được đo lường là: Sự thỏa mãn của khách hàng, duy trì khách hàng hiện hữu, số lượng khách hàng mới, thị phần và lợi nhuận từ khách hàng (Paul R. Niven, 2006). Khía cạnh quy trình nội bộ. “Để thỏa mãn khách hàng và các cổ đông, chúng ta phải vượt trội ở quá trình kinh doanh nào?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25). Ở khía cạnh này, quy trình nội bộ tập trung vào những quy trình nghiệp vụ bên trong doanh nghiệp. Dựa vào đây các nhà quản lý biết được công việc kinh doanh tiến triển tốt như thế nào, các sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn yêu cầu của khách hàng ra sao. Các vấn đề chủ yếu cần quan tâm là: Những sản phẩm hay dịch vụ nào sẽ là giá trị cho khách hàng trong tương lai? Quá trình nào đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng? Nhìn vào tương lai, những quy trình nào mà chúng ta phải trội hơn? Cái gì sẽ là giá trị trong tương lai và làm thế nào để nâng cao giá trị đó? (Kaplan & Norton, 1996). Khía cạnh học tập và phát triển. “Để đạt được chiến lược, chúng ta duy trì và cải tiến năng lực hiện có như thế nào?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25). Các phép đo ở khía cạnh này sẽ hỗ trợ các khía cạnh khác đạt được kết quả. Để tổ chức phát triển thì sự nghiên cứu là nền tảng quan trọng để dẫn tới thành công cho bất kỳ tổ chức nào và trong bất cứ trường hợp nào. 1.1.3 Mối quan hệ giữa những khía cạnh trong thẻ điểm cân bằng. Bốn khía cạnh trong mô hình BSC tạo ra một sự cân bằng đó là: - Cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. - Cân bằng các đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ đông, khách hàng và các đánh giá nội bộ bên trong liên quan đến quy trình, đổi mới, và đào tạo phát triển.
8 - Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được ở tương lai và những kết quả trong thực tế ở quá khứ. - Cân bằng giữa các đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan. (Ngô Quý Nhâm4, 2017). Việc cân bằng trong những khía cạnh của BSC thể hiện ở các chỉ số đo lường không đối nghịch nhau mà bổ sung, hỗ trợ lẫn nhau để góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược của công ty đặt ra. Những khía cạnh này quan hệ chặt chẽ với nhau theo nguyên lý quan hệ nhân quả và tạo thành một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng. Quan hệ giữa các khía cạnh trong mô hình BSC như sau: kết quả tài chính tốt và bền vững sẽ phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, và sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ tốt, và nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin (Ngô Quý Nhâm, 2017). Khi không làm tốt một khía cạnh nào thì sẽ ảnh hưởng và dẫn đến hệ quả không tốt cho các khía cạnh khác. Từ đó sẽ ảnh hưởng và tác động đến toàn bộ hệ thống mục tiêu của tổ chức. 1.1.4 Vai trò của thẻ điểm cân bằng Bên cạnh vai trò là một hệ thống đo lường, BSC còn cho thấy nó là một công cụ hiệu quả trong việc triển khai, thực thi mục tiêu chiến lược của tổ chức. - Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý mục tiêu chiến lược: BSC lúc đầu chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và để đo hiệu quả chỉ số tài chính của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các mục tiêu chiến lược được đặt ra trước đó. Và ngày càng nhiều tổ chức áp dụng mô hình BSC như là công cụ để gắn kết, đo lường các hoạt động ngắn hạn với các mục tiêu chiến lược của công ty. - Thẻ điểm cân bằng là một công cụ giao tiếp: Truyền đạt mục tiêu chiến lược của tổ chức một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các phòng ban, cấp độ trong tổ chức thông qua các thước đo, chỉ tiêu, hiệu quả truyền thông cho cả giao tiếp bên ngoài và bên trong của tổ chức.
9 - Thẻ điểm cân bằng giải quyết được căn bản 4 rào cản chính trong việc thực hiện chiến lược tổ chức: Về tầm nhìn: BSC vượt qua rào cản này bằng cách diễn giải các mục tiêu chiến lược. BSC chia sẻ những hiểu biết và chuyển những mục tiêu chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể hơn và thể hiện vào mỗi khía cạnh của nó. Về con người: Muốn một mục tiêu chiến lược có thể thực hiện thành công trong tổ chức thì các cấp trong tổ chức đó cần phải được hiểu rõ và thực hiện nó. BSC đã chuyển đến mọi bộ phận, phòng ban trong tổ chức và người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với mục tiêu chiến lược của toàn tổ chức. Tất cả các bộ phận trong tổ chức đều hiểu vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của mình thông qua những thẻ điểm được gán cho mình với mục tiêu của các cấp cao hơn trong tổ chức. Và hơn thế nữa, BSC còn cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược ngược từ các bộ phận bên dưới lên ban điều hành. Về nguồn lực: Nguồn lực có giới hạn và chúng ta luôn phải thực hiện các mục tiêu chiến lược trong hoàn cảnh không đủ nguồn lực thực hiện. Vậy các nguồn lực nên được phân bổ như thế nào cho hợp lý? Và BSC không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường cho từng chỉ tiêu cụ thể dựa trên 4 khía cạnh mà còn xem xét các ý tưởng, các kế hoạch hành động để phục vụ cho các mục tiêu đó. Và tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả để đạt được của mỗi tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng thông qua các văn bản. Nhà quản lý nhờ đó mà quyết định lựa chọn thực hiện từng ý tưởng nào, mục tiêu nào, hỗ trợ thực hiện hay không, và những nội dung thế nào? Về quản lý: Ngày nay môi trường kinh doanh thay đổi không ngừng và rất nhanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn thay vì chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để đưa ra các quyết định chiến lược. BSC đã chuyển chiến lược và tầm nhìn của tổ chức thành các phép đo có liên kết mật thiết và chặt chẽ với nhau. Nhà quản lý có thông tin nhiều hơn là các thông tin tài chính cần được xem xét. Từ việc chấm điểm BSC giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời. Đồng thời