Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty TNHH TM Kim Tín

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:106

Thêm vào BST

Báo xấu

55
lượt xem 11
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về BSC, KPI và nghiên cứu thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH TM Kim Tín, từ đó xây dựng quy trình áp dụng phương pháp BSC/KPI cho các cấp cũng như đề xuất các biện pháp hỗ trợ nhằm giúp nâng cao hiệu quả ứng dụng BSC/KPI vào công tác đánh giá nhân viên cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh tại công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty TNHH TM Kim Tín

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) VÀO ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH TM KIM TÍN. LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) VÀO ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH TM KIM TÍN. Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THANH HỘI Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2016
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan nội dung của Luận văn thạc sĩ này hoàn toàn được thực hiện từ chính quan điểm cá nhân của tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Thanh Hội. Các dữ liệu phục vụ cho các nội dung đã được phân tích trong luận văn này là hoàn toàn có thực. Tp Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2016. TÁC GIẢ LUẬN VĂN Nguyễn Thị Mỹ Duyên
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC), CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC. .............................................................................................................5 1.1. Khái quát về đánh giá kết quả thực hiện công việc .......................................5 1.1.1. Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc ...............................5 1.1.2. Mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc ...............................6 1.1.3. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc phổ biến .........7 1.2. Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo BSC và KPI .........8 1.2.1. Tổng quan về BSC ..................................................................................8 1.2.2. Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) và sự kết hợp ứng dụng BSC và KPI11 1.2.3. Phương pháp liên kết BSC và KPI với đánh giá kết quả hoạt động công việc ...............................................................................................................14 1.2.4. Điều kiện áp dụng thành công BSC và KPI .........................................14 1.2.5. Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên ......................16 1.2.6. Đánh giá ưu và nhược điểm của phương pháp BSC và KPI ................17 1.3. Thực tế ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam và bài học kinh nghiệm thực tiễn từ các công ty ..........................................................................................19 Tóm tắt chương 1: ..................................................................................................20
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI TẠI CÔNG TY TNHH TM KIM TÍN .......................................................................................22 2.1. Tổng quan về Công ty TNHH TM Kim Tín................................................22 2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty .................................................................22 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ...........................................................22 2.1.3. Tầm nhìn – Sứ mệnh – Triết lý kinh doanh ..........................................23 2.1.4. Sơ đồ tổ chức ........................................................................................25 2.1.5. Danh hiệu và giải thưởng ......................................................................26 2.1.6. Các công ty thành viên..........................................................................26 2.1.7. Tình hình hoạt động của Công ty trong những năm gần đây ...............27 2.1.7.1. Tài chính ........................................................................................27 2.1.7.2. Khách hàng ....................................................................................29 2.1.7.3. Quy trình nội bộ .............................................................................30 2.1.7.4. Học hỏi và phát triển ......................................................................31 2.2. Thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty ....36 2.3. Đánh giá khả năng triển khai BSC và KPI tại Công ty TNHH TM Kim Tín . .....................................................................................................................39 2.3.1. Khảo sát các điều kiện áp dụng BSC và KPI........................................39 2.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng triển khai BSC và KPI ..............45 Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................46 CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP BSC VÀ KPI VÀO ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH TM KIM TÍN. .. ...........................................................................................................47 3.1. Mục tiêu phát triển của Kim Tín đến năm 2020. .........................................47 3.1.1. Mục tiêu tổng quát ................................................................................47 3.1.2. Mục tiêu cụ thể .....................................................................................47 3.2. Ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH TM Kim Tín. ...................................................................50
3.2.1. Thành lập nhóm dự án BSC và KPI .....................................................51 3.2.2. Xây dựng BSC/KPI cấp công ty ...........................................................52 3.2.2.1. Xác định các yếu tố thành công then chốt .....................................52 3.2.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược ..........................................................53 3.2.2.3. BSC/KPI cấp công ty .....................................................................58 3.2.3. Xây dựng BSC/KPI cấp phòng ban ......................................................62 3.2.4. Xây dựng BSC/KPI cho nhân viên .......................................................66 3.2.5. Xây dựng quy chế đánh giá ..................................................................69 3.2.6. Sử dụng BSC/KPI để thực hiện đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và lưu hồ sơ. ...............................................................................................69 3.3. Một số giải pháp đề xuất nhằm ứng dụng BSC/KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty TNHH TM Kim Tín. ...........................................................................73 3.3.1. Sự cam kết, quyết tâm thực hiện của lãnh đạo cấp cao và sự ủng hộ của nhân viên. ...........................................................................................................73 3.3.2. Thiết lập chiến lược và cập nhật các vấn đề chiến lược. ......................74 3.3.3. Hoàn thiện BSC trong công ty và mô tả công việc theo BSC ..............74 3.3.4. Liên kết các mục tiêu với các hình thức khen thưởng cá nhân .............75 3.3.5. Xây dựng cơ sở dữ liệu, phần mềm thống kê báo cáo ..........................75 Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................75 TỔNG KẾT ...........................................................................................................77 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT BSC Balanced Scorecard: Thẻ điểm cân bằng BSC/KPI BSC và KPI ISO 14001 Hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001 ISO 9001 Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 KPI Key Performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs Key Performance Indicators: Các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KRI Key Result Indicator: Chỉ số đo lường kết quả cốt yếu OHSAS 18001 Hệ thống quản lý an toàn sức khỏa nghề nghiệp PI Performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất PKD Phòng Kinh doanh QLCL Quản lý chất lượng TM Thương mại TNHH Trách nhiệm hữu hạn VLH Vật liệu hàn
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1. Lịch trình triển khai 12 bước .............................................................16 Bảng 2.1: Bảng thống kê nhân sự tại Công ty TNHH TM Kim Tín ..................33 Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự phân theo độ tuổi lao động tại Công ty TNHH TM Kim Tín ..............................................................................................................34 Bảng 2.3:KPI đánh giá giám sát bán hàng ngành hàng Vật liệu hàn .................37 Bảng 2.4: Tổng hợp khảo sát ý kiến nhân viên về áp dụng BSC/KPI ...............41 Bảng 2.5: Tổng hợp khảo sát ý kiến lãnh đạo về áp dụng BSC/KPI .................42 Bảng 3.1:BSC/KPI cấp Công ty .........................................................................59 Bảng 3.2: BSC/KPI cấp phòng ban ....................................................................63 Bảng 3.3: Đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc dựa trên BSC/ KPI ............................................................................................................................70
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động ..................9 Hình 1.2:Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng ....................................................11 Hình 1.3: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất...........................................................12 Hình 1.4. Con đường từ sứ mệnh và tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất có tác dụng ..................................................................................................................13 Hình 2.1 – Biểu đồ nhân sự công ty TNHH TM kim tín .......................................25 Hình 2.2: Biểu đồ doanh số công ty. .....................................................................27 Hình 2.3:Biểu đồ sản lượng công ty ......................................................................28 Hình 2.4: Biểu đồ nhân sự công ty ........................................................................31 Hình 3.1: Biểu đồ chiến lược tăng trưởng và phát triển của Kim Tín đến 2025 ...48 Hình 3.2: Chiến lược sản phẩm công ty Kim Tín ..................................................49 Hình 3.3:Quy trình áp dụng BSC/KPI vào tổ chức ...............................................51 Hình 3.4 : Bản đồ chiến lược Kim Tín .................................................................57
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong bối cảnh kinh tế hội nhập và cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, các tổ chức phải luôn đối mặt với bài toán làm thế nào để phát triển hệ thống đánh giá kết quả làm việc của nhân viên một cách toàn diện. Làm thế nào để giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm ẩn trong mỗi nhân viên là thách thức đặt ra cho các lãnh đạo doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp đều xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh dựa trên các giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp đã hình thành và lựa chọn. Song dù bản tuyên ngôn sứ mệnh đầy cảm hứng hay chiến lược của doanh nghiệp nhằm chiếm lĩnh thị trường thì đều cần được đo lường một cách chi tiết. Những năm đầu 1990, thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard – BSC) ra đời đã được xem như một công cụ hiệu quả để giải quyết vấn đề đo lường kết quả một cách toàn diện hơn. Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo, được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là tài chính, khách hàng, các quá trình kinh doanh nội tại và học tập – phát triển. Bằng việc truyền đạt rõ các thông điệp, các kết quả mà tổ chức mong muốn đạt được, thông tin sẽ được truyền đạt từ cấp công ty, đến cấp đơn vị kinh doanh, các phòng ban, nhóm và cá nhân nhằm dẫn dắt thành công hiện tại và trong tương lai. Hệ thống đo lường theo BSC gồm các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc (KPI). BSC được áp dụng để triển khai chiến lược của tổ chức đến các cấp, KPI được áp dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức bao gồm mục tiêu chiến lược và kết quả công việc của nhân viên. Kim Tín được thành lập từ năm 2000 với chức năng hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thương mại các sản phẩm que hàn, dây hàn, vật liệu hàn, sắt thép, kim loại màu…Là một công ty đa ngành nghề trải dài khắp các tỉnh Bắc, Trung, Nam với gần 2000 nhân sự phục vụ hơn 3500 khách hàng trên toàn quốc và xuất khẩu ra nhiều nước trên thế giới. Với mục tiêu trở thành doanh nghiệp mạnh trong ngành
2 kim khí, gỗ và dịch vụ đồng thời mong muốn gia tăng thị phần của mỗi ngành hàng lớn hơn 35%, ban lãnh đạo Kim Tín đã và đang không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường bên cạnh các hoạt động phát triển khác. Tuy nhiên trong thực tế hiện nay, Kim Tín còn gặp một số hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và đánh giá kết quả làm việc của nhân viên nói riêng. Hiện tại, việc đánh giá kết quả công việc theo KPI đã được tiến hành nhưng còn chưa thật sự hiệu quả, chủ yếu dựa trên doanh số, chỉ số tài chính và chưa gắn với các phần còn lại trong viễn cảnh chiến lược của công ty. Đồng thời mục tiêu và chiến lược của công ty chưa được vận hành như một thước đo xuyên suốt cân bằng giữa các khía cạnh tới các cấp. Với định hướng phát triển và tầm nhìn chiến lược dài hạn của công ty, thẻ điểm cân bằng là một cơ chế vô giá cho việc thực thi chiến lược cho hiện tại và trong suốt các những giai đoạn tương lai. Với những lý do trên, tác giả xin chọn đề tài: “Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty TNHH TM Kim Tín” nhằm mục tiêu xây dựng phương án và đề xuất một cách cụ thể, chi tiết để ứng dụng công cụ BSC và KPI vào đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chung: Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về BSC, KPI và nghiên cứu thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH TM Kim Tín, từ đó xây dựng quy trình áp dụng phương pháp BSC/KPI cho các cấp cũng như đề xuất các biện pháp hỗ trợ nhằm giúp nâng cao hiệu quả ứng dụng BSC/KPI vào công tác đánh giá nhân viên cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh tại công ty. Mục tiêu cụ thể: - Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá kết quả làm việc tại Công ty và khả năng ứng dụng BSC/KPI - Đề xuất quy trình áp dụng BSC/KPI vào đánh giá kết quả làm việc đồng thời đề xuất các giải pháp hỗ trợ.
3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty TNHH TM Kim Tín Phạm vi nghiên cứu: việc đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên được thực hiện trong phạm vi Công ty TNHH TM Kim Tín và thu thập số liệu thông tin của năm 2010-2015. 4. Dữ liệu và phương pháp nghiên cứu 4.1. Dữ liệu nghiên cứu Luận văn được phân tích dựa trên 2 nguồn dữ liệu: dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp 4.1.1. Nguồn dữ liệu sơ cấp Nguồn dữ liệu sơ cấp được sử dụng trong 2 hoạt động chính là xây dựng bảng câu hỏi và tiến hành điều tra nghiên cứu: - Bảng câu hỏi được hình thành dựa trên các khái niệm, lý thuyết liên quan từ các giáo trình; xin ý kiến từ các chuyên gia nhân sự trong công ty và trên quan sát của tác giả từ thực trạng đánh giá kết quả làm việc của nhân viên tại Công ty - Việc tiến hành điều tra nghiên cứu được thực hiện theo kỹ thuật phỏng vấn dưới hình thức tác giả gửi bảng câu hỏi trực tiếp hoặc qua mail đến các đối tượng liên quan tại công ty. 4.1.2. Nguồn dữ liệu thứ cấp Thu thập số liệu có liên quan từ các phòng ban của công ty đồng thời số liệu từ sách báo, internet… 4.2. Phương pháp nghiên cứu Trong luận văn này, tác giả chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính: tổng hợp, thống kê, so sánh, thảo luận, phân tích và đánh giá. Trên cơ sở tổng hợp lý thuyết, kết hợp phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp điều tra khảo sát thực tế, so sánh đối chiếu…từ đó có cái nhìn tổng quan về thực trạng và hình thành nên chương 2
4 Đối với chương 3: sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp tư duy, suy luận… nhằm xây dựng quy trình và đề xuất các giải pháp. Bên cạnh đó luận văn còn sử dụng phương pháp làm việc nhóm nhằm đa dạng nguồn thông tin để có cái nhìn toàn diện, sát thực tế và mang tính khả thi. 5. Cấu trúc của luận văn Kết cấu luận văn gồm các phần và chương sau: Phần mở đầu: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm: Lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, dữ liệu và phương pháp nghiên cứu, kết cấu luận văn. Chương 1: Tổng quan về thẻ điểm cân bằng (BSC), chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) và đánh giá kết quả thực hiện công việc Chương 2: Thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc và khả năng ứng dụng BSC và KPI tại Công ty TNHH TM Kim Tín Chương 3: Ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH TM Kim Tín Phần kết luận
5 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC), CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC. 1.1. Khái quát về đánh giá kết quả thực hiện công việc 1.1.1. Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc Kết quả thực hiện công việc của nhân viên là khối lượng công việc được hoàn thành tương ứng với chất lượng công việc và thời gian thực hiện cụ thể. Có nhiều khái niệm khác nhau về đánh giá kết quả thự hiện công việc của nhân viên. Theo Trần Kim Dung (2015), đánh giá kết quả thực hiện công việc là xác định mức độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề ra hoặc so sánh với kết quả công việc của các tập thể, cá nhân khác cùng thực hiện công việc. Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc (performance management) là quá trình xác lập mục tiêu, các cách thức cần đạt được mục tiêu và quản lý cá nhân, tập thể tham dự nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu của tổ chức. Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc là một quá trình liên tục bao gồm cả thiết lập mục tiêu, làm sáng tỏ những mong đợi của đối tượng được tham dự, chú trọng sự hỗ trợ và huấn luyện của cán bộ quản lý cấp trên nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức và giúp cấp dưới phát triển. Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Theo Mahapatro (2010), đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hệ thống chính thức nhằm so sánh kết quả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn đã được thiết lập. Phương pháp đánh giá thành công phải được định nghĩa rõ ràng và truyền thông một cách mạch lạc các tiêu chuẩn hay sự mong đợi của nhân viên trong công việc. Theo Armstrong (2010), đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hoạt động có hệ thống nhằm nâng cao kết quả làm việc của tổ chức, phòng ban và cá
6 nhân. Nó cho phép các kết quả kỳ vọng được xác định và tạo ra các chuẩn mực cơ bản cho sự phát triển của tổ chức cũng như năng lực của nhân viên. Đối với nhân viên, quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc dựa trên cả hai yếu tố tài chính và phi tài chính. Từ những khái niệm nêu trên, đánh giá kết quả thực hiện công việc là một quá trình có hệ thống, đánh giá sự hoàn thành công việc của một tổ chức, tập thể hay cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề ra, được thực hiện một cách định kỳ và liên tục… Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức, nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức thông qua sự liên kết xuyên suốt mục tiêu giữa các cấp và giúp nâng cao năng lực của cấp dưới. Tổ chức hiểu rõ được nguồn lực của mình sẽ có chiến lược đánh giá kết quả thực hiện công việc hiệu quả, tạo ra những nét đặc trưng riêng và những lợi thế cạnh tranh mà các đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước được. 1.1.2. Mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc Mục đích chung của đánh giá kết quả thực hiện công việc là nhằm phát triển và nâng cao hiệu quả làm việc của các cá nhân, các phòng ban từ đó đạt được mục tiêu của tổ chức. Đối với tổ chức: - Thống nhất mục tiêu ở các cấp độ cá nhân, phòng ban cũng như tổ chức, hướng mục tiêu cá nhân và mục tiêu tập thể đáp ứng được mục tiêu chung của toàn tổ chức. Từ đó nâng cao hiệu quả truyền thông, giao tiếp, làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới được tương tác tốt và phản hồi tích cực. - Nâng cao sự cam kết, gắn bó của người lao động đối với tổ chức không chỉ bằng các phương pháp tài chính mà còn dựa trên sự khuyến khích phi tài chính (Armstrong, 2010). Đồng thời kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ. (Trần Kim Dung, 2015).
7 - Nhận ra được những đóng góp cá nhân của từng nhân viên, nhân viên nào đang đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp. Từ đó hoạch định con đường nghề nghiệp cá nhân nhằm phát huy tối đa tiềm năng của nhân viên cũng như xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển phù hợp. - Cung cấp thông tin làm cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác trong doanh nghiệp: lập các kế hoạch nguồn nhân lực, đào tạo, trả lương, khen thưởng, cải tiến cơ cấu tổ chức,… - Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng công việc, đào tạo, trả công,… Đối với nhân viên: - Xác định mục tiêu công việc rõ ràng. Quá trình đánh giá kết quả thực hiện chính là sự mở rộng của thiết kế công việc, mô tả một việc một cách cụ thể, chi tiết để nhân viên biết họ cần phải làm gì và đạt được kết quả cụ thể nào. Như trong báo cáo của Lloyds Banking Group: “Đánh giá kết quả thực hiện công việc tốt đảm bảo rằng chúng ta hiểu rõ thế nào là thành công và mỗi chúng ta đang đóng góp những gì trong thành công đó” - Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết họ đang ở đâu, mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh và sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc. Bên cạnh đó nhân viên hiểu rõ hơn về bản thân và giá trị các hoạt động phát triển của doanh nghiệp đối với họ thông qua tiến trình đánh giá của tổ chức, từ đó hiểu được điểm mạnh, điểm yếu của bản thân và xác định tốt con đường nghề nghiệp tương lai. (Herman,2005) 1.1.3. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc phổ biến Theo Trần Kim Dung (2015), các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc: + Phương pháp xếp hạng luân phiên
8 + Phương pháp so sánh cặp + Phương pháp bảng điểm + Phương pháp lưu giữ + Phương pháp quan sát hành vi + Phương pháp quản trị theo mục tiêu + Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI). Theo Armstrong (2006), có 7 phương pháp để đánh giá kết quả thực hiện công việc: + Phân tích tổng thể hiệu suất + Đánh giá bằng văn bản. + Thang điểm đánh giá + Phân phối bắt buộc + Xếp hạng bắt buộc + Đánh giá trực quan Mỗi phương pháp đánh giá đều có các ưu và nhược điểm riêng. Tùy vào mục tiêu, chiến lược và đặc thù của tổ chức mà các doanh nghiệp lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp nhất. Phương pháp đánh kết quả hoạt động theo hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và KPI (BSC/KPI) có nhiều điểm tương đồng với phương pháp quản trị theo mục tiêu. Tuy nhiên, phương pháp BSC/KPI làm rõ sự đồng thuận và tính liên kết chiến lược ở các cấp trong toàn tổ chức, cung cấp các mục tiêu và chỉ tiêu liên quan ở nhiều khía cạnh và các chỉ số đánh giá bao gồm cả kết quả lẫn chỉ số hiệu suất. 1.2. Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo BSC và KPI 1.2.1. Tổng quan về BSC Thẻ điểm cân bằng ( Balanced Scorecard – BSC) được Robert Kaplan – Trường kinh doanh Harvard và David Nortan – sáng lập viên của một công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng vào những năm 1990. Từ đó đến nay công cụ
9 Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng ngày càng rộng rãi và đã thu được rất nhiều thành công. BSC diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược. Thẻ điểm cân bằng còn hơn cả một hệ thống đo lường chiến thuật hay hoạt động. Những công ty đổi mới hiện nay hiện đang sử dụng thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược, là khung chiến lược cho hành động. Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: + Làm sáng tỏ tầm nhìn + Đạt được sự đồng thuận Học tập và phản hồi Truyền đạt và kết nối: chiến lược: + Truyền đạt và giáo + Tuyên bố tầm nhìn dục chung + Thiết lập mục tiêu THẺ ĐIỂM + Cung cấp phản hồi + Kết nối các phần CÂN BẰNG chiến lược thưởng với các thước + Tạo điều kiện đo hiệu quả hoạt thuận lợi cho việc động. học tập và đánh giá chiến lược. Lập kế hoạch và đặt mục tiêu: + Đặt mục tiêu + Gắn kết các sáng kiến chiến lược + Phân bổ nguồn lực + Thiết lập các mốc Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động Nguồn: Thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động của Robert S.Kaplan & David P.Norton (2015, trang 27)
10 Thẻ điểm cân bằng chuyển nhiệm vụ và chiến lược của một đơn vị kinh doanh thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Những thước đo này quan sát hiệu quả hoạt động của tổ chức từ 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng trưởng. Bốn viễn cảnh này cho phép một sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những thước đo khách quan, khó khăn và những thước đo đơn giản, chủ quan hơn. Viễn cảnh tài chính: Bao gồm các chỉ tiêu đo lường tài chính cụ thể nhằm tóm lược những kết quả hoạt động mà doanh nghiệp đã đạt được. Những mục tiêu tài chính thường liên quan đến khả năng sinh lợi, chúng được đo bằng thu nhập từ hoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng hay giá trị kinh tế gia tăng. Ngoài ra còn thể hiện ở sự tăng trưởng doanh thu hay sự phát sinh của dòng tiền mặt. Viễn cảnh khách hàng: Ở viễn cảnh khác hàng, các nhà quản lý nhận diện các phân khúc khách hàng và thị trường cạnh tranh, những thước đo về hiệu quả hoạt động ở những phân khúc này. Những thước đo kết quả cốt lõi gồm có việc làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc mục tiêu. Viễn cảnh quá trình kinh doanh nội tại: Trong viễn cảnh quá trình kinh doanh nội tại, lãnh đạo công ty xác định các quy trình quan trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất nhằm làm thỏa mãn khách hàng, thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông và đạt được những mục tiêu tài chính của tổ chức. Khía cạnh này kết hợp chặt chẽ giữa những mục tiêu và thước đo cho cả hai chu trình đổi mới dài hạn cũng như chu trình hoạt động ngắn hạn. Các quy trình thiết kế sản phẩm, phát triển sản phẩm, sản xuất, giao hàng và dịch vụ hậu mãi có thể được đề cập trong viễn cảnh này.
11 Viễn cảnh học tập và tăng trưởng: Viễn cảnh học tập và tăng trưởng xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn. Việc học tập và tăng trưởng xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và quy trình tổ chức. Cũng như trong viễn cảnh khách hàng, các thước đo dựa trên nhân viên bao gồm những thước đo kết quả chung: làm thỏa mãn, giữ chân, đào tạo và phát triển, các kỹ năng cần thiết trong môi trường cạnh tranh mới. Các quy trình tổ chức có thể kiểm tra sự liên kết của nhân viên với những nhân tố thành công của toàn bộ tổ chức, và mức độ cải thiện được đo lường của các quá trình nội tại dựa trên khách hàng. Hình 1.2:Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton – Harvard Business Review (Tháng 1- 2,1996) 1.2.2. Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) và sự kết hợp ứng dụng BSC và KPI David Parmenter đã phát triển nhằm tạo ra sự liên kết giữa mô hình thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất trong một tổ chức. Theo David Parmenter (2009), chỉ số đo lường hiệu suất là chỉ số