Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng (The Balance Scorecard) tại Công ty cổ phần vận tải dầu khí Cửu Long (PVTrans-PCT)

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:116

Thêm vào BST

Báo xấu

26
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Thông qua nghiên cứu, tác giả hệ thống hóa cơ sở lý luận về thể điểm cân bằng, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần vận tải dầu khái Cửu Long, cuối cùng là vận dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty, xây dựng phương trình thẻ điểm cân bằng để giúp công ty tìm ra những mặt được và chưa được, đồng thời đưa ra giải pháp để hoàn thiện và đạt được mục tiêu chiến lược của Công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng (The Balance Scorecard) tại Công ty cổ phần vận tải dầu khí Cửu Long (PVTrans-PCT)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH -------- NGUYỄN THANH HÀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ CỬU LONG CHUYÊN NGÀNH : KẾ TOÁN MÃ SỐ : 60340301 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS-TS PHẠM VĂN DƯỢC TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2014
LỜI CAM ĐOAN “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) tại Công ty Cổ phần vận tải Dầu khí Cửu Long” là công trình nghiên cứu của tôi. Đây là luận văn Thạc sỹ Kinh tế, chuyên ngành Kế toán. Luận văn này chưa được công bố dưới bất kỳ hình thức nào.
MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1 1. Sự cần thiết và mục tiêu nghiên cứu của đề tài ............................................. 1 2. Tổng quan nghiên cứu ................................................................................... 3 3. Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................... 4 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................ 4 5. Phương pháp nghiên cứu............................................................................... 5 6. Những đóng góp mới của đề tài .................................................................... 5 7. Kết cấu luận văn ............................................................................................ 5 CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (THE BALANCE SCORECARD - BSC) ......................................... 7 1.1 LỊCH SỬ RA ĐỜI VÀ KINH NGHIỆM VẬN DỤNG BSC..................... 7 1.1.1 Lịch sử ra đời c̉a SC ...................................................................... 7 1.1.2 Ki nh nghi ệm vận dung SC ............................................................... 9 1.1.2.1 Tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen. ........................................ 9 1.1.2.2 Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ ................................. 10 1.1.2.3 Công ty cổ phần Dược phẩm Hậu Giang (DHG PHARMA) ... 11 1.2 VAI TRÒ VÀ KHÁI NIỆM CỦA BSC ................................................... 12 1.2.1 Vai trò c̉a SC ................................................................................ 12 1.2.1.1 BSC là hệ thống đo lường ......................................................... 12 1.2.1.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược ......................................... 13 1.2.1.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin ............................................. 16
1.2.2 Khái ni ệm SC ................................................................................. 17 1.3 CÁC PHƯƠNG DIỆN CỦA BSC ............................................................ 18 1.3.1 Phương di ện tài chính. ..................................................................... 19 1.3.2 Phương di ện khách hàng. ................................................................ 20 1.3.3 Phương di ện quy trình ki nh doanh nội bộ. ...................................... 23 1.3.4 Phương di ện học hỏi và phát tri ển. ................................................. 26 1.3.5 Mối quan hệ các thước đo trong thẻ đi ểm cân bằng với chi ến lược. .... 27 1.3.6 Phương trình đi ểm cân bằng ........................................................... 30 1.4 CÁC HẠN CHẾ CỦA BSC ...................................................................... 31 1.4.1 Hạn chế c̉a phương pháp đánh gi á thành quả tài chính ............... 31 1.4.2 Vi ệc gi a tăng tài sản vô hình............................................................ 33 KẾT LUẬN CHƯƠNG I .............................................................................. 35 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ CỬU LONG ............... 36 2.1 KHÁI QUÁT HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY VẬN TẢI DẦU KHÍ CỬU LONG .............................................................................................................. 36 2.1.1 Giới thi ệu công ty ............................................................................. 36 2.1.1.1 Lịch sử hình thành..................................................................... 37 2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức .......................................................................... 39 2.1.2 Lĩnh vực hoạt động .......................................................................... 42 2.1.3 Qui mô và kết quả hoạt động c̉a ông ty ....................................... 43 2.1.3.1 Qui mô hoạt đông của công ty .................................................. 43 2.1.3.2 Kết quả hoạt động của công ty .................................................. 44 2.1.3.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty .................................................................................................. 45 2.1.4 Tầm nhìn và sứ mệnh ....................................................................... 46
2.2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ CỬU LONG ........................................ 47 2.2.1 Khái quát các vấn đề khảo sát ......................................................... 47 2.2.1.1 Mục tiêu khảo sát ...................................................................... 47 2.2.1.2 Phương pháp khảo sát ............................................................... 47 2.2.1.3 Đối tượng, số lượng khảo sát .................................................... 48 2.2.2 Kết quả khảo sát phương di ện tài chính .......................................... 48 2.2.3 Kết quả khảo sát phương di ện khách hàng ...................................... 52 2.2.4 Kết quả khảo sát phương di ện quy trình ki nh doanh nội bộ ........... 58 2.2.5 Kết quả khảo sát phương di ện học hỏi và phát tri ển ....................... 60 2.3 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ KHẢO SÁT TRÊN 4 PHƯƠNG DIỆN ............ 64 2.3.1 Phương di ện tài chính ...................................................................... 64 2.3.2 Phương di ện khách hàng ................................................................. 64 2.3.3 Phương di ện quy trình ki nh doanh nội bộ ....................................... 65 2.3.4 Phương di ện học hỏi và phát tri ển................................................... 66 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .............................................................................. 68 CHƯƠNG 3 : VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ CỬU LONG .................................................. 69 3.1 MỤC TIÊU CỦA PVTrans-PCT (giai đoạn 2014-2015) ....................... 69 3.1.1 Về kinh doanh taxi sử dụng nhiên liệu LPG/CNG ...................... 69 3.1.2 Dịch vụ cho thuê xe văn phòng.................................................... 69 3.1.3 Về kinh doanh dịch vụ vận tải các sản phẩm dầu khí .................. 69 3.1.4 Về kinh doanh thương mại các sản phẩm dầu khí ....................... 69 3.2 XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG THÔNG QUA BSC TẠI PVTrans-PCT ........................................................ 70 3.2.1 Xác định các mục ti êu theo từng phương di ện c̉a SC ................. 70 3.2.2 Xây dựng các thước đo và thẻ cân bằng đi ểm cho từng phương di ện .. 72
3.2.2.1 Thước đo và thẻ điểm cân bằng phương diện tài chính ............ 72 3.2.2.2 Thước đo và thẻ điểm cân bằng phương diện khách hàng : ..... 73 3.2.2.3 Thước đo và thẻ điểm cân bằng phương diện qui trình kinh doanh nội bộ ..................................................................................................... 75 3.2.2.4 Thước đo và thẻ điểm cân bằng phương diện học hỏi và phát triển.. 77 3.2.3 Phân tích, đánh gi á thành quả hoạt động. ...................................... 78 3.3 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÔNG TY PVTrans-PCT ĐỂ TRIỂN KHAI VẬN DỤNG BSC ..................................................................................................... 86 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .............................................................................. 89 KẾT LUẬN .................................................................................................... 90 TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT BSC : Balance Scorecard ( Thẻ điểm cân bằng) PVTrans-PCT : Cuu Long Petro gas Transportation joint stock company (Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí Cửu Long) SBU : Strategic Business Unit (Đơn vị kinh doanh chiến lược ) CB-CNV : Cán bộ công nhân viên KH : Kế hoạch LPG : Liquefied petroleum gas ( Khí hóa lỏng) CNG : Compressed natural gas (Khí thiên nhiên nén) ROI : Return On Investment (Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư) ROA : Return On Asset (Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản) ROS : Return On Sales (Tỷ suất sinh lời trên doanh thu) EVA : Economic Value Added (Giá trị kinh tế tăng thêm)
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1 : Các thước đo phương diện tài chính Bảng 1.2 : Các thước đo phương diện khách hàng Bảng 1.3 : Các thước đo phương diện kinh doanh nội bộ Bảng 1.4 : Các thước đo phương diện học hỏi và phát triển Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động của công ty qua các năm Bảng 2.2 : Một số chỉ tiêu tài chính Bảng 2.3 : Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty năm 2012 Bảng 2.4 : Doanh thu, lợi nhuận theo từng hoạt động năm 2011, 2012 Bảng 2.5 : Bảng so sánh giá cước Bảng 2.6 : Cơ cấu lao động PVTrans-PCT Bảng 3.1 : Thẻ điểm cân bằng PVTrans-PCT về phương diện tài chính Bảng 3.2 : Thẻ điểm cân bằng PVTrans-PCT về phương diện khách hàng Bảng 3.3 : Thẻ điểm cân bằng PVTrans-PCT về phương diện kinh doanh nội bộ Bảng 3.4 : Thẻ điểm cân bằng PVTrans-PCT về phương diện học hỏi và phát triển Bảng 3.5 : Kết quả đánh giá thành quả hoạt động
DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ Sơ đồ 1.1 : Bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng Sơ đồ 1.2 : Phương diện khách hàng – những thước đo quan trọng Sơ đồ 1.3 : Quy trình kinh doanh nội bộ Sơ đồ 2.1 : Cơ cấu tổ chức của công ty Vận tải Dầu khí Cửu Long Sơ đồ 2.2 : Mức độ hài lòng của khách hàng taxi hiện nay Sơ đồ 2.3 : Mức độ hài lòng của khách hàng thuê xe và dịch vụ khác Sơ đồ 3.1 : Sơ đồ các mục tiêu của BSC tại PVTrans-PCT
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết và mục tiêu nghiên cứu của đề tài Xu thế hội nhập, cùng với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin và viễn thông đã tác động lớn đến các lĩnh vực kinh doanh ngày nay. Môi trường kinh doanh ngày càng thay đổi và biến động thường xuyên. Việc thành công hay thất bại của một doanh nghiệp là một điều khó lường trước. Chính vì thế, các doanh nghiệp phải xác định được vị trí hiện tại của mình đang ở đâu, để đặt cho mình một mục tiêu hay nói cách khác là một cái đích đến. Và từ đó, tìm cho mình những phương thức, cách thức để đạt mục tiêu, đó chính là chiến lược. Việc xây dựng cho doanh nghiệp một chiến lược kinh doanh phù hợp đã khó, nhưng khó hơn nữa là việc tổ chức thực hiện chiến lược. Một công cụ đắc lực giúp doanh nghiệp làm được điều này đó chính là Thẻ điểm cân bằng (Balance scorecard-BSC). Thẻ điểm cân bằng (Balance scorecard-BSC) được phát triển bởi Robert S.kaplan và David P.Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ, là một công cụ đo lường và thực hiện chiến lược của các doanh nghiệp trong những năm gần đây. Ở Việt Nam, bên cạnh những công cụ đo lường tài chính hay là các phương pháp chiến lược thông qua việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Doanh nghiệp, thì giờ đây đã có thêm công cụ hỗ trợ đắc lực BSC. BSC giúp cho mục tiêu chung của doanh nghiệp được thống nhất, liên kết chặt chẽ từ trên xuống dưới và giữa các phòng ban với nhau. Tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững” do Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức trong tháng 5/2011, ông Alan Fell, chuyên gia BSC được Viện BSC quốc tế công nhận, đã đưa ra kết quả nghiên cứu về hiệu quả áp dụng BSC với các doanh nghiệp trên thế giới. Có 70% số doanh nghiệp áp dụng BSC đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn những
2 công ty cùng nhóm”. Trong khi đó, có tới 43% doanh nghiệp không áp dụng BSC “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh không bền vững”. Theo nghiên cứu : Ứng dụng BSC trong các công ty ở Thái Lan : Hiệu quả đạt được –“Balanced Scorecard practices amongst Thai companies: performance effects” của Kittiya Yongvanich trường đại học Ramkhamhaeng, BangKok, Thái Lan và James Guthrie khoa kế toán trường đại học Sydney, Sydney, Úc đưa ra kết luận như sau : Các kết quả của nghiên cứu này cho thấy hầu hết các công ty ở Thái Lan đã sử dụng BSC đều đạt được những lợi ích Kaplan và Norton đề nghị. Các nghiên cứu ngày càng đi sâu vào phương pháp thẻ điểm cân bằng. Từ việc sử dụng BSC như một công cụ đo lường, đánh giá hiệu qủa hoạt động tại doanh nghiệp cho đến việc phát triển thẻ điểm cân bằng trở thành một công cụ hoạch định chiến lược dựa trên 4 phương diện của BSC, bám sát các hoạt động theo sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi đó. BSC là một phương pháp mới, phương pháp linh hoạt mà các doanh nghiệp Việt Nam nên nghiên cứu và áp dụng. Thẻ điểm cân bằng (The balance scorecard- BSC) BSC là công cụ hữu ích có thể giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lược trở thành những mục tiêu và thước đo cụ thể, để từ đó biến mục tiêu chiến lược thành hiện thực. Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực vận tải sử dụng nhiên liệu sạch, việc làm thế nào để khẳng định vai trò, ví trí và nâng cao vị trí của công ty trên thị trường đòi hỏi công ty phải xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh tốt, và quan trọng hơn cả là việc tổ chức triển khai thực hiện chiến lược của mình. Một công cụ hỗ trợ đắc lực để thực hiện chiến lược đó chính là BSC.
3 Do tính hữu hiệu của thẻ điểm cân bằng tác giả quyết định chọn đề tài: “Vận dụng phương pháp Thẻ đi ểm cân bằng (The Balance Scorecard) tại ông ty cổ phần vận tải dầu khí cửu long (PVTrans-P T)” với mục đích giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép đánh giá được thành quả hoạt động của công ty và xây dựng phương trình điểm cân bằng. Thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được nâng cao, đồng thời đo thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường hợp tác mà ngay cả từng cá nhân, từng bộ phận công nhân viên cũng tích cực hơn, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của công ty. 2. Tổng quan nghiên cứu Cho đến nay đã có một số công trình nghiên cứu về vận dụng Thẻ điểm cân bằng như sau : Nguyễn Công Vũ ,2011. Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong quản trị doanh nghiệp tại Công ty Chứng khoán Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt nam. Luận văn Thạc sĩ. Trường đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Trần Thị Hương ,2011. Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm tại Công ty TNHH MSC Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ. Trường đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Bạch Thị Hồng, 2012. Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quạt động Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp-FAST. Luận văn Thạc sĩ. Trường đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Nguyễn Thị Hiên, 2013. Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong việc đánh giá thành quạt động tại Công ty Cổ phần dịch vụ lắp đặt, vận hành và bảo dưỡng các công trình dầu khí biển PTSC-(POS). Luận văn Thạc sĩ. Trường đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
4 Nhìn chung các nghiên cứu trên đã hệ thống lý thuyết cơ bản về thẻ điểm cân bằng như : Tổng quan về BSC; các phương diện thước đo của BSC… Phân tích được thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại các công ty và cuối cùng đã vận dụng được phương pháp thẻ điểm cân bằng tại các công ty để triển khai tầm nhìn, chiến lược và cuối cùng đạt mục tiêu đề ra. 3. Mục tiêu nghiên cứu Thông qua nghiên cứu, tác giả hệ thống hóa cơ sở lý luận về thể điểm cân bằng, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần vận tải dầu khái Cửu Long, cuối cùng là vận dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty, xây dựng phương trình thẻ điểm cân bằng để giúp công ty tìm ra những mặt được và chưa được, đồng thời đưa ra giải pháp để hoàn thiện và đạt được mục tiêu chiến lược của Công ty. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là vận dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng (The Balance Scorecard) tại Công ty cổ phần vận tải dầu khí cửu long (PVTrans-PCT) Phạm vi nghiên cứu Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC) vào hoạt động thực tiễn ở mỗi tổ chức sẽ giải quyết nhiều vấn đề khác nhau về mặt đo lường thành quả hoạt động, quản lý chiến lược cũng như trao đổi thông tin. Ở đây chúng ta phải hiểu rõ BSC đứng trên góc độ nhà quản trị, ngành quản trị hay trên góc độ của kế toán quản trị. Trên góc độ khai thác BSC của nhà quản trị thì BSC là công cụ để triển khai tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp hay nói cách khác là xây dựng
5 bản đồ chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Trên góc độ khai thác BSC của kế toán quản trị thì BSC là công cụ để thiết kế các thước đo, tính điểm cho từng chỉ tiêu của mỗi phương diện, xây dựng phương trình điểm cân bằng, từ đó hướng tới thực hiện tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận dụng BSC trên góc độ của kế toán quản trị là thiết kế các thước đo, tính điểm cho từng chỉ tiêu của mỗi phương diện và xây dựng phương trình điểm cân bằng, từ đó hướng tới thực hiện tầm nhìn chiến lược của Công Ty tại Công ty cổ phần vận tải dầu khí Cửu Long (PVTrans-PCT). 5. Phương pháp nghiên cứu Để đạt được mục đích trên, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, kết hợp thống kê mô tả. Tác giả nghiên cứu các vấn đề trong mối liên hệ phổ biến, trong sự vận động, phát triển và kết hợp động bộ với các phương pháp : quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá. 6. Những đóng góp mới của đề tài Luận văn cung cấp nguồn tài liệu hữu ích, giúp các nhà quản trị công ty PVTrans-PCT có thể sử dụng trong quá trình nghiên cứu và vận dụng BSC tại Công ty. Tác giả đã đề xuất thẻ điểm cân bằng, xây dựng phương trình thẻ điểm cân bằng, đề xuất các kiến nghị và giải pháp để triển khai thẻ điểm. 7. Kết cấu luận văn Nội dung luận văn gồm 3 chương không kể phần mở đầu, kết luận và các phụ lục. Chương 1 : Cơ sở lý thuyết phương pháp thẻ điểm cân bằng
6 Chương 2 : Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Cổ phần Vận tải dầu khí Cửu Long. Chương 3 : Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) tại công ty Cổ phần Vận tải dầu khí Cửu Long.
7 CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (THE BALANCE SCORECARD - BSC) 1.1 LỊCH SỬ RA ĐỜI VÀ KINH NGHIỆM VẬN DỤNG BSC 1.1.1 Lịch sử ra đời của BSC Năm 1990, Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG (là một trong 4 công ty kiểm toán quốc tế hàng đầu), bảo trợ cho môt nghiên cứu đa công ty trong thời gian một vài năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động trong tương lai”. Chương trình nghiên cứu này thúc đẩy bởi một niềm tin rằng: Các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ yếu dựa vào thước đo tính toán tài chính đã dần trở nên lỗi thời. Những người tham gia công trình nghiên cứu này tin rằng việc dựa vào các thước đo hiệu suất tài chính đang gây trở ngại đối với khả năng của tổ chức trong việc tạo ra những giá trị kinh tế trong tương lai. David Norton, là người phụ trách dự án, còn Robert Kaplan là cố vấn chuyên môn cùng các đại diện của hơn chục công ty từ các lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao, định kỳ gặp gỡ hai tháng một lần trong suốt năm 1990 nhằm phát triển mô hình đo lường hiểu quả hoạt động mới. Ngay khi mới triển khai dự án, nhóm nghiên cứu đã kiểm tra những trường hợp nghiên cứu gần đây về các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động mang tính đổi mới. Đầu tiên là trường hợp của Công ty Analog Devices đã miêu tả cách thức đo đạc các mức độ tiến bộ trong các hoạt động cải thiện liên tục. Nghiên cứu này cũng chỉ ra cách thức Analog Devices đang sử dụng một “Thẻ điểm tập thể” được tạo nên gần đây, trong đó bao gồm ngoài một vài
8 thước đo tài chính truyền thống là các thước đo hiệu suất liên quan đến số lần phục vụ khách hàng, chất lượng, số lần lặp lại những quy trình sản xuất và hiệu quả của việc phát triển những sản phẩm mới. Art Schneidermen, phó chủ tịch phụ trách vấn đề cải thiện chất lượng và năng suất của Analog Devices đã tham dự buổi họp mặt của nhóm nghiên cứu để chia sẻ kinh nghiệm của công ty ông đã có với mô hình thẻ điểm. Nhiều ý tưởng khác cũng được đưa ra bao gồm : giá trị của cổ đông, các thước đo năng suất và chất lượng. Thế nhưng những người tham gia tập trung vào một thẻ đa chiều. Những cuộc thảo luận trong nhóm được tiếp tục và thẻ điểm được mở rộng với cái tên “Thẻ điểm cân bằng” (Balance Scorecard), được cấu thành bởi bốn phương diện riêng biệt : tài chính, khách hàng, nội tại, đổi mới và học tập. Cái tên này đã phản ánh sự cân bằng được quy định giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa thước đo tài chính và phi tài chính, giũa những khía cạnh hiệu quả hoạt động bên ngoài và bên trong. Sau đó một vài người trong nhóm nghiên cứu đã thử xây dựng một thẻ điểm cân bằng ngay tại công ty của họ và cho kết quả rất khả quan. Vào tháng 12 năm 1990 nhóm nghiên cứu đã chứng minh được tính khả thi và những lợi ích từ việc áp dụng “Thẻ điểm cân bằng”. Từ đó “Thẻ điểm cân bằng” ra đời (Balance Scorecard – BSC). BSC là một hệ thống quản lý chiến lược được Robert Kaplan, trường kinh doanh Harvard và David Norton, sáng lập viên của công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990. BSC được đề cập đến đầu tiên trong một mục nhan đề “The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance” (Thẻ điểm cân bằng - biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng : chuyển chiến lược thành hành động)”, xuất bản năm 1996. Thẻ điểm cân bằng này đã được áp dụng cho nhiều tổ chức, nhiều ngành nghề và đạt được nhiều
9 thành công to lớn. Trong các tài liệu này, tác giả có đưa ra một phương châm: “Bạn chỉ đo lường được những gì bạn đạt được” và cả hệ thống BSC được xây dựng trên tiền đề này. Các doanh nghiệp thường đo lường hiệu quả bằng các chỉ số tài chính. Nhưng các chỉ số đó là chưa đủ. Chúng ta nhận thấy rằng không phải tất cả các quy trình kinh doanh hoặc tất cả các hoạt động đều tác động trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp cũng như các phương pháp đo lường tài chính khác như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) hoặc thu nhập trên 1 cổ phiếu (EPS). Ví dụ, nếu như doanh nghiệp đặt mục tiêu giảm 5% chi phí hoạt động, chúng ta có thể đặt ra chỉ tiêu giới hạn những cuộc gọi hỗ trợ khác hàng tối đa là 5 phút, việc này làm tăng hiệu quả và trực tiếp giảm chi phí. Tuy nhiên, kết quả có thể làm giảm sự hài lòng của khách hàng và sẽ dẫn đến mất khách hàng, sụt giảm doanh thu và nhiều vấn đề khác. Điều này có nghĩa là các chỉ tiêu liên hệ mật thiết với nhau, trong khi bạn đạt được mục tiêu về việc tiết giảm chi phí hoạt động cho bộ phận này thì có thể trở thành nguy cơ cho bộ phận khác. 1.1.2 Kinh nghiệm vận dung BSC 1.1.2.1 Tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen. Sau 8 năm liên tiếp thua lỗ và sụt giảm thị phần, năm 2006, đội ngũ quản lý mới tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen tại Brazil, đã triển khai bản đồ chiến lược để thay đổi tình hình. Họ đặt mục tiêu khôi phục vị trí số một tại Brazil vào năm 2009. Điều này được những người đứng đầu quyết tâm thực hiện thông qua thiết kế sáng tạo, hiệu suất cao và giá cả cạnh tranh của chiếc xe. Đối tượng khách hàng được Volkswagen nhắm tới là người có thu nhập khá trở lên. Volkswagen đã thiết kế một bản đồ chiến lược với những hành động cụ thể để đến thành công. Nhóm nghiên cứu sử dụng bản đồ chiến lược để sắp xếp các nguồn lực tài chính và dự án chiến lược, để thúc đẩy hơn 20.000 nhân viên bằng việc giao tiếp chiến lược theo nhiều cách và cài đặt chương trình khen
10 thưởng và công nhận. Đồng thời, thiết lập những chương trình mới để sắp xếp mạng lưới rộng lớn của các nhà cung cấp và những đại lý chiến lược. Sau 2 năm triển khai thẻ điểm cân bằng, doanh thu của Volkswagen tăng từ 5,2 tỷ Euro (2006) lên 7 tỷ Euro vào năm 2008 và đạt 9,2 tỷ Euro vào năm 2010. Sản phẩm của hãng đã tăng từ 594.000 ôtô (năm 2006) lên 717.000 và 825.000 lần lượt vào các năm 2008 và 2010. Tóm lại : Nhờ sử dụng thẻ điểm cân bằng từ một công ty 8 năm liên tiếp thua lỗ và sụt giảm thị phần Volkswagen đã chinh phục được mục tiêu đạt vị trí số một trong lĩnh vực sản xuất ôtô ở Brazil vào năm 2008 và giữ vị trí thứ hai trong năm 2010. 1.1.2.2 Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ đang trong tình trạng nợ chồng chất khi bắt đầu thực hiện BSC. Nhưng UPS muốn tiếp tục cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh hơn nữa. Hãng mở rộng chi nhánh và bước vào kênh kinh doanh mới là các ngành dịch vụ, bên cạnh trọng tâm phân phối hàng hoá và thông tin đi kèm vào cuối những năm 1990. UPS vạch ra chiến lược tiếp quản những công ty về lĩnh vực này và tạo ra những loại hình công ty mới. Sức mạnh của phương pháp tiếp cận BSC nằm ở quá trình điều chỉnh, sắp xếp tầm nhìn và nhiệm vụ xuyên suốt tổ chức và làm cho từng nhân viên cảm thấy giá trị của họ. Mỗi nhân công của UPS đều hiểu rằng đóng góp của họ có ảnh hưởng như thế nào tới kết quả hoạt động cuối cùng của công ty. Khi nhận thấy mình đang mất dần khách hàng, UPS yêu cầu nhân viên gọi điện cho từng khách hàng để xác định rõ mong muốn và chào mời những gói dịch vụ phù hợp hơn. Quá trình này đòi hỏi nhân viên học cách đặt câu hỏi cho khách hàng và thu thập phản hồi để cải tiến. UPS đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh
11 tranh. Nhờ đó, UPS được vinh danh là “Công ty của năm” vào năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn. Tóm lại : Cũng nhờ áp dung BSC mà dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ đang trong tình trạng nợ chồng chất đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh. Và sau đó UPS được vinh danh là “Công ty của năm” vào năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn. 1.1.2.3 Công ty cổ phần Dược phẩm Hậu Giang (DHG PHARMA) Vận dụng BSC đã đưa doanh thu 9 tháng đầu năm 2009 của Công ty cổ phần Dược Hậu Giang đạt 1.218 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 246 tỷ đồng, tăng 116% so với cùng kỳ năm 2008. Bốn phương diện chiến lược theo mô hình BSC được định hướng là: Về phương diện tài chính: Giải quyết công nợ, triển khai những dự án thực sự cần thiết và mang lại hiệu quả. Về phương diện khách hàng : Tập trung phát triển dòng sản phẩm chủ lực, tập trung vào nhóm khách hàng truyền thống. Xây dựng thương hiệu nội bộ, xây dựng thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng thông qua các hoạt động truyền thông, các hoạt động xã hội. Về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Xây dựng quy trình chuẩn: Giảm hao hụt, tiết kiệm trong sản xuất, tổ chức các hoạt động, các ý tưởng nâng cao tinh thần trách nhiệm trong sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao công suất nhà máy. Về Phương diện học hỏi và phát triển : Không tăng số lượng nhân sự, củng cố, điều động nhân sự bổ sung cho tuyến bán hàng, đào tạo cán bộ nguồn và hàng loạt các chương trình huấn luyện cho nhân viên được triển khai đồng bộ.