Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi nhánh Sài Gòn

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:108

Thêm vào BST

Báo xấu

36
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài nghiên cứu nhằm 2 mục tiêu: Phân tích thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh hiện tại của BIDV Sài Gòn; vận dụng Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi nhánh Sài Gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỒ HỒ CHÍ MINH ---------------------------------- LÊ TUẤN PHI VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV) – CHI NHÁNH SÀI GÒN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỒ HỒ CHÍ MINH ---------------------------------- LÊ TUẤN PHI VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV) – CHI NHÁNH SÀI GÒN Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh (Hướng Ứng dụng) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Quang Thu THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2017
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ PHẦN MỞ ĐẦU................................................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài: ........................................................................................................... 1 2. Mục tiêu nghiên cứu: ..................................................................................................... 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ................................................................................. 2 4. Phương pháp nghiên cứu:............................................................................................... 2 5. Kết cấu của luận văn: ..................................................................................................... 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH ........................................................................................... 4 1.1. Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng (BSC): ..................................................................... 4 1.1.1 Lịch sử phát triển của Thẻ điểm cân bằng: ............................................................ 4 1.1.2. Khái niệm và cấu trúc Thẻ điểm cân bằng: .......................................................... 4 1.1.3 Các phương diện của hệ thống Thẻ điểm cân bằng: .............................................. 6 1.1.4. Vai trò/Hạn chế của Thẻ điểm cân bằng ........................................................... 12 1.1.5. Sự cần thiết áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại các doanh nghiệp tại Việt Nam.................................................... 13 1.2. Hiệu quả hoạt động kinh doanh ................................................................................ 16 1.2.1. Khái niệm về hiệu quả hoạt động kinh doanh .................................................... 16 1.2.2. Ý nghĩa của việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh ................................ 18 1.2.3. Nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh .................................... 19 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .................................................................................................... 21 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV) – CHI NHÁNH SÀI GÒN.................................................................................... 22
2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi nhánh Sài Gòn ............................................................................................................................. 22 2.1.1 Sơ lược về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV): ............. 22 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của BIDV Sài Gòn: ...................................... 23 2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động của BIDV Sài Gòn: .................................. 25 2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn ............................................. 26 2.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sài Gòn........................................................................................ 28 2.2.1 Sứ mệnh: .............................................................................................................. 28 2.2.2 Tầm nhìn:............................................................................................................. 28 2.2.3 Mục tiêu hoạt động: ............................................................................................. 28 2.2.4 Định hướng hoạt động: ........................................................................................ 29 2.2.5 Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn năm 2015 - 2016 ................................................................................................................... 30 2.2.6 Nhận xét hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn đánh giá theo phương pháp truyền thống: ........................................................................................... 42 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .................................................................................................... 44 CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA BIDV SÀI GÒN ......................................... 45 3.1 Xây dựng các mục tiêu đánh giá (KPI) của Thẻ điểm cân bằng ................................ 45 3.1.1 Thông tin dữ liệu cần thiết để thiết lập Thẻ điểm cân bằng: ............................... 45 3.1.2 Cách thức tiến hành khảo sát phỏng vấn Delphi : ............................................... 47 3.1.3 Mục tiêu chiến lược theo bốn phương diện BSC: ............................................... 47 3.1.4 Hệ thống thước đo KPIs tại BIDV Sài Gòn ........................................................ 49 3.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn theo hệ thống Thẻ điểm Cân bằng đã được xây dựng ............................................................................................. 53 3.2.1 Phương diện tài chính .......................................................................................... 53 3.2.2 Phương diện khách hàng ..................................................................................... 54 3.2.3 Phương diện quy trình nội bộ .............................................................................. 57 3.2.4 Phương diện đào tạo và phát triển ....................................................................... 59 3.3 Tính ưu việt của Thẻ điểm cân bằng BSC so với phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh truyền thống.......................................................................................... 64
3.4 Giải pháp khả thi vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC trong đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh tại BIDV Sài Gòn ................................................................................. 65 3.4.1 Đối với BIDV Sài Gòn ........................................................................................ 65 3.4.2 Đối với phòng ban đơn vị và các cá nhân ........................................................... 68 3.5 Kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam (BIDV) ...... 69 KẾT LUẬN CHUNG ......................................................................................................... 70 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Tên đầy đủ BIDC Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia BIDV Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam BSC Thẻ điểm cân bằng CC&TCCC Cầm cố và thấu chi cầm cố CPI Chỉ số giá tiêu dùng DNTD Dư nợ tín dụng DNVVN Doanh nghiệp vừa và nhỏ GDP Tổng sản phẩm quốc nội KDNT&PS Kinh doanh ngoại tệ và phái sinh HĐV Huy động vốn KH Kế hoạch KHCN Khách hàng cá nhân LNTT Lợi nhuận trước thuế NHNN Ngân hàng Nhà nước PGD Phòng Giao Dịch POS Điểm chấp nhận thẻ Ngân hàng QTTD Phòng Quản trị Tín dụng TCKT Tổ chức kinh tế TH Thực hiện TMCP Thương mại Cổ phần TNR Thu nhập ròng
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Các chỉ số thước đo - Phương diện khách hàng ........................... 9 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn (2015 – 2016) ....................................................................................................................... 27 Bảng 2.2: Hệ thống đánh giá hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch kinh doanh…… năm 2016 ....................................................................................................... 30 Bảng 2.3: Tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn năm 2015 – 2016 ................................................................................................... 32 Bảng 2.4: Kết quả lợi nhuận hoạt động kinh doanh năm 2015 – 2016 ........ 37 Bảng 2.5: Cơ cấu nhóm nợ - chất lượng tín dụng năm 2015 – 2016 ............ 40 Bảng 3.1: Thành phần chuyên gia chọn khảo sát ý kiến .............................. 46 Bảng 3.2: Các mục tiêu chiến lược theo bốn phương diện của BSC ............ 48 Bảng 3.3: Hệ thống thước đo KPIs tại BIDV Sài Gòn ................................. 49 Bảng 3.4: Các thước đo KPIs và trọng số .................................................... 51 Bảng 3.5: Cơ cấu lao động, tiêu chuẩn và chỉ tiêu chất lượng lao động ...... 60 Bảng 3.6: Hiệu quả hoạt động kinh doanh tại BIDV Sài Gòn …….. được đánh giá qua Thẻ điểm Cân bằng đã xây dựng .................................... 62
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng với 4 phương diện ......................................... 6 Hình 1.2: Phương diện khách hàng – những thước đo quan trọng............... 8 Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị chung - Khía cạnh quá trình nội tại ........... 11 Hình 1.4: Bản đồ Chiến lược và mối liên hệ giữa các phương diện của BSC ....................................................................................................................... 13 Hình 2.1: Cơ cấu bộ máy hoạt động của BIDV Sài Gòn .............................. 25 Hình 2.2: Kết quả chỉ tiêu hoạt động kinh doanh chính của BIDV Sài Gòn. ....................................................................................................................... 33 Hình 2.3: Kết quả chỉ tiêu huy động vốn của BIDV Sài Gòn ...................... 34 Hình 2.4: Kết quả chỉ tiêu dư nợ cho vay của BIDV Sài Gòn năm 2015 – 2016 và tỷ trọng dư nợ Tổ chức Kinh tế – Cá nhân ...................................... 35 Hinh 2.5: Kết quả chỉ tiêu thu phí dịch vụ của năm 2015 – 2016 ................ 36
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Doanh nghiệp là trụ cột, xương sống của một nền kinh tế. Sự hình thành và lớn mạnh của các doanh nghiệp sẽ kéo theo sự phát triển kinh tế của một đất nước. Tuy nhiên việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển doanh nghiệp trong từng thời kỳ là một vấn đề hết sức quan trọng. Chiến lược đó giúp doanh nghiệp hoạt động kinh doanh một cách hiệu quả, mang lại giá trị lợi ích cho doanh nghiệp và đóng góp vào sự phát triển của đất nước. Tuy nhiên, để xây dựng các mục tiêu chiến lược nhằm kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp và đề ra những giải pháp tối ưu hiệu quả hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp cần phải có sự đánh giá một cách đầy đủ và toàn diện nhất về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở để xây dựng các mục tiêu chiến lược, kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp và qua đó đề ra những giải pháp nhằm tối ưu hiệu quả hoạt động kinh doanh. Vào các thập niên trước, việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chủ yếu sử dụng những thước đo truyền thống, là những thông tin tài chính trong quá khứ đã dần trở nên lạc hậu và không còn phù hợp khi mà các hoạt động kinh doanh tạo ra giá trị doanh nghiệp dần phụ thuộc vào tài sản vô hình, phi vật chất. Đặc biệt ngành Ngân hàng, một trong những ngành trọng điểm và là huyết mạch của nền kinh tế, việc đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh, tạo nên lợi thế cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường là điều hết sức cần thiết. Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi nhánh Sài Gòn là một trong những Chi nhánh BIDV chủ lực tại Khu vực phía Nam. Qua tìm hiểu thực trạng, BIDV Sài Gòn đang áp dụng các chỉ tiêu tài chính (Chỉ tiêu KHKD chính, Chỉ tiêu quản lý và Chỉ tiêu khác) để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh để từ đó đưa ra những giải pháp chiến lược phát triển kinh doanh trong thời gian tới. Nhận thấy đây là phương pháp đánh giá chưa tốt, chưa toàn diện các mặt hoạt động và còn mang tính chủ quan nội bộ của Ngân hàng. Tác giả có tìm hiểu và thấy được Hệ thống Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard được phát triển bởi Robert
2 S.Kaplan và David P.Norton từ đầu thập niên 90 là một giải pháp tốt hơn cho vấn đề trên, giúp BIDV Sài Gòn đánh giá hiệu quả hoạt động một cách chính xác hơn, khách quan hơn và đẩy đủ hơn cụ thể thông qua 4 phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo - phát triển. Từ những nguyên nhân trên, tác giả chọn đề tài “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi nhánh Sài Gòn” làm luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu tổng quát là vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại BIDV Sài Gòn. Các mục tiêu cụ thể: - Phân tích thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh hiện tại của BIDV Sài Gòn. - Vận dụng Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Xây dựng KPI đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo 4 phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. - Phạm vi nghiên cứu: + Về không gian nghiên cứu tại BIDV Sài Gòn. + Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sài Gòn trong giai đoạn 2015 - 2016 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Nguồn dữ liệu
3 - Thu thập dữ liệu thứ cấp: Số liệu được thu thập từ các báo cáo tổng kết hoạt động BIDV Sài Gòn năm 2015, 2016 và định hướng phát triển kinh doanh tới năm 2020. - Thu thập dữ liệu sơ cấp: Luận văn sử dụng các dữ liệu được thu thập từ việc khảo sát, phỏng vấn các chuyên gia là cán bộ chủ chốt của BIDV Sài Gòn và khảo sát khách hàng để đưa ra nhận xét, kiến nghị. 4.2. Phương pháp nghiên cứu - Nghiên cứu định tính: Sử dụng phương pháp chuyên gia là cán bộ chủ chốt của BIDV Sài Gòn để đưa ra các mục tiêu và thước đo thuộc 4 phương diện của BSC để từ đó đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn. - Nghiên cứu định lượng: Sử dụng thống kê mô tả để phân tích các số liệu hoạt động các năm trước từ dữ liệu thứ cấp thu thập được từ BIDV Sài Gòn. 5. Kết cấu của luận văn Luận văn có các kết cấu gồm các phần và chương sau - Phần mở đầu: Lý do chọn đề tài, Mục tiêu nghiên cứu, Đối tượng và phạm vi nghiên cứu, Phương pháp nghiên cứu, Kết cấu của luận văn. - Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống thẻ điểm cân bằng và hiệu quả hoạt động kinh doanh. - Chương 2: Phân tích thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sài Gòn. - Chương 3: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn - Phần kết luận chung - Tài liệu tham khảo - Phụ lục
4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 1.1. Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng (BSC) 1.1.1 Lịch sử phát triển của Thẻ điểm cân bằng Giáo sư Robert Kaplan (Trường Đại học Harvard) và chuyên gia tư vấn David Norton (thuộc vùng Boston) đã xây dựng nên Thẻ điểm cân bằng. Năm 1990, hai ông đã nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất khi mà các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa. Sau nhiều lần thảo luận về các giải pháp khả thi, cuối cùng hai ông đã cho ra đời ý tưởng về Thẻ điểm cân bằng – công cụ đề cao các thước đo liên quan đến hiệu suất. Kể từ đó, phương pháp này được áp dụng ở nhiều tập đoàn, công ty đa quốc gia trên thế giới như IBM, General Electric,... Kể từ năm 2010, Thẻ điểm cân bằng mới được thực sự áp dụng cho nhiều doanh nghiệp Việt nam với tư cách là một công cụ mới trong hoạt động quản trị. Đi đầu là các doanh nghiệp lớn trong hệ thống Ngân hàng và các doanh nghiệp lớn khác như FPT, Ngân hàng Vietinbank, Kinh đô, Ngân hàng ACB, ... Gần 2 thập kỷ sau, trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2012 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới ở vị trí thứ 5 (tăng lên một mức so với năm 2011) và được tạp chí Business Harvard Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng hiệu quả nhất của thế kỷ 20 (Đặng Thị Hương – Tạp chí Khoa học Đại học Quốc Gia Hà Nội, Kinh tế và kinh doanh số 26 năm 2010, trang 97) . 1.1.2. Khái niệm và cấu trúc Thẻ điểm cân bằng 1.1.2.1 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc (Robert Kaplan & David Norton, 1996).
5 Ngoài ra, Thẻ điểm cân bằng còn được hiểu là một tập hợp các thước đo hiệu suất (để đánh giá kết quả hoàn thành công việc) bắt nguồn từ Chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ điểm cân bằng được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân. Nói cách khác, hệ thống Thẻ điểm cân bằng là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức với góc nhìn đa chiều bao gồm các chỉ số phi tài chính và các chỉ số tài chính truyền thống được kết nối chặt chẽ trên 4 phương diện có quan hệ nhân quả: Tài chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động nội bộ và Đào tạo – Phát triển (Robert Kaplan & David Norton, 1996). Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản trị, một phương pháp giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát công việc nhằm đạt được các chiến lược và các mục tiêu của tổ chức thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, chương trình hành động cụ thể dựa trên 4 phương diện nói trên. Đối với Thẻ điểm cân bằng thì phương diện tài chính là quan trọng nhưng phải quan tâm đến các phương diện phi tài chính khác nếu không thì tổ chức rất dễ xa rời mục tiêu chiến lược, lệch lạc định hướng, làm giảm sự hài lòng của khách hàng đối với tổ chức và những hệ lụy xấu sẽ xảy ra trong tương lai. Bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng cho phép một sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó, giữa những thước đo khách quan và những thước đo đơn giải hơn, chủ quan hơn. 1.1.2.2 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo được tổ chức thành bốn phương diện khác nhau là tài chinh, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập, phát triển. Bốn phương diện của thẻ điểm cho phép một sự cân bằng giữa những mực tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó, giữa những thước đo khách quan, khó khăn và những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hơn.
6 Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và bốn phương diện trong thẻ điểm cân bằng được Kaplan và Norton phân tích trong tác phẩm “Thẻ điểm cân bằng” (1996) được trình bày trong hình 1.4 như sau: Hình 1.1 Thẻ điểm cân bằng với 4 phương diện (Nguồn: Robert Kaplan & David Norton, 1996) Bốn phương diện trên đều xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược, nó có mối quan hệ tương tác, thúc đẩy lẫn nhau theo mối quan hệ nhân quả. Ngoài ra, thẻ điểm cân bằng bao gồm những thước đo tài chính về hiệu quả hoạt động trong quá khứ và những thước đo của những nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai. 1.1.3 Các phương diện của hệ thống Thẻ điểm cân bằng 1.1.3.1 Phương diện tài chính Các thước đo tài chính vẫn là thành phần cốt yếu để đo lường kết quả hoạt động kinh doanh của các Phòng/Ban của tổ chức. Những thước đo tài chính này giúp cho các nhà quản lý có thể đo lường dễ dàng những hoạt động đã thực hiện, thể hiện rằng liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của một công ty có góp phần vào việc tăng trưởng lợi nhuận hay không. Thông tin về phương diện tài chính được tổng hợp từ nguồn kết quả hoạt động kinh doanh, được đo lường từ các
7 hoạt động phát sinh trong kỳ tài chính. Do đó, chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt kết quả thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung của tổ chức để từ đó đúc kết ra những điểm cần cải thiện trong quá trình hoạt động. Thước đo tài chính có thể có những khác biệt khá đáng kể ở mỗi giai đoạn của một chu trình kinh doanh. Có thể phân biệt chu trình kinh doanh thành ba giai đoạn sau đây: Tăng trưởng (growth), duy trì (sustain) và thu hoạch (harvest). Ở mỗi giai đoạn, các thước đo tài chính sẽ được xem xét cụ thể và định kỳ với những chỉ số đo lường khác nhau do những thay đổi về công nghệ, thị trường hay những thay đổi trong quy định của các cơ quan quản lý nhà nước. - Những mục tiêu tài chính trong giai đoạn tăng trưởng sẽ nhấn mạnh đến tăng trưởng doanh số bán hàng – trong các thị trường mới, với các khách hàng mới và từ những sản phẩm/dịch vụ mới – trong khi duy trì mức chi phí đủ cho việc phát triển sản phẩm và quy trình, hệ thống, khả năng của nhân viên; việc thiết lập các kênh tiếp thị, bán hàng và những kênh phân phối mới. - Những mục tiêu tài chính trong giai đoạn duy trì sẽ nhấn mạnh đến các thước đo tài chính truyền thống, như lợi nhuận trên vốn, thu nhập kinh doanh và lãi gộp. Các dự án đầu tư cho đơn vị kinh doanh trong giai đoạn này sẽ được đánh giá bằng dòng tiền tiêu chuẩn và dòng tiền chiết khấu, và những phân tích về dự toán vốn đầu tư. Một số công ty sẽ sử dụng những thước đo tài chính mới hơn, như giá trị kinh tế gia tăng và giá trị cổ đông. Những thước đo này cũng đều thể hiện mục tiêu tài chính kinh điển – đạt được những lợi nhuận nổi trội trên vốn cung cấp cho đơn vị kinh doanh. - Còn những mục tiêu tài chính cho các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn thu hoạch sẽ chú trọng đến dòng tiền. Mọi nguồn đầu tư phải thu hồi vốn bằng tiền mặt nhanh chóng và chắc chắn. Các thước đo kế toán – như lợi nhuận trên đầu tư, giá trị kinh tế gia tăng và thu nhập kinh doanh – không phù hợp cho lắm bởi các khoản đầu tư chính đã được thực hiện ở những đơn vị kinh doanh này rồi. Mục đích không phải là tối đa hóa lợi nhuận trên đầu tư, điều này có thể sẽ khuyến khích các nhà quản lý tìm kiếm thêm các nguồn vốn đầu tư truyền thống dựa trên những dự đoán
8 lợi nhuận trong tương lai. Thay vào đó, mục đích chính là tối đa hóa lượng tiền mặt mà công ty có thể thu hồi từ tất cả các hoạt động đầu tư trước đó. Gần như sẽ không có bất kỳ chi phí nào cho việc nghiên cứu, phát triển mới hoặc mở rộng khả năng do chỉ có ít thời gian còn lại trong vòng đời kinh tế của các đơn vị kinh doanh trong giai đoạn này thôi (Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996). 1.1.3.2 Phương diện khách hàng Các nhà quản lý sẽ nhận diện phân khúc khách hàng và thị trường mà tổ chức sẽ phải cạnh tranh và những thước đo hiệu quả về hoạt động ở phân khúc thị trường mục tiêu đó. Những thước đo kết quả cốt lõi gồm việc làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, chăm sóc khách hàng, tìm kiếm khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng mang lại, thị phần ở phân khúc thị trường mục tiêu. Bên cạnh đó, phương diện này bao gồm cả những thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị mà công ty đó mang lại cho khách hàng trong những phân khúc thị trường mục tiêu. Phương diện khách hàng bao gồm năm thước đo điển hình chung nhất cho tất cả các loại hình tổ chức: Thị phần, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, làm hài lòng khách hàng và khả năng sinh lời từ khách hàng. Những thước đo quan trọng này có thể được nhóm lại trong một chuỗi quan hệ nhân quả như sau: Thị phần Thu hút Khả năng sinh lời Giữ chân khách hàng từ khách hàng khách hàng Thỏa mãn khách hàng Hình 1.2 Phương diện khách hàng – những thước đo quan trọng (Nguồn: Robert Kaplan & David Norton, 1996) Năm thước đo này có vẻ là chung nhất cho tất cả các loại hình tổ chức. Tuy nhiên, để đạt được ảnh hưởng tối đa, các thước đo này cần phải được điều chỉnh
9 theo nhóm các khách hàng mục tiêu mà đơn vị kinh doanh mong đợi sẽ là những người đem lại sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi lớn nhất. Bảng 1.1 Các chỉ số thước đo - Phương diện khách hàng Thước đo Chỉ số Phản ánh “miếng bánh kinh doanh” trên một thị trường sẵn có (xét trên các phương diện như: số lượng khách hàng, doanh số, hoặc số sản phẩm bán được) mà một đơn vị kinh doanh phục vụ. Thị phần Thị phần là một thước đo quan trọng thể hiện khả năng xâm nhập thị trường, mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp, dự đoán được khả năng tài chính cũng như xu hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, giúp cân bằng và gắn kết quả tài chính vào việc thực thi chiến lược. Đo lường một cách tuyệt đối hay tương đối, tỷ lệ đơn vị kinh doanh thu hút/giành được những khách hàng mới hay công việc kinh doanh mới. Có Thu hút khách hàng thể đánh giá qua các thước đo như số lượng khách hàng đồng ý dùng thử sản phẩm dịch vụ, tỷ lệ khách hàng mới phát sinh thực tế đăng ký sử dụng sản phẩm dịch vụ trong kỳ đánh giá. Theo dõi một cách tuyệt đối hay tương đối tỷ lệ mà đơn vị kinh doanh giữ chân hoặc duy trì được mối quan hệ hiện có với khách hàng của mình. Giữ chân khách Việc “giữ chân khách hàng” thể hiện khả năng cạnh tranh tốt của doanh hàng nghiệp, đánh giá mức độ phát triển và quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp đó. Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng theo những tiêu chí hiệu quả hoạt động cụ thể trong tập hợp giá trị. Mức độ hài lòng của khách hàng xem như là mục tiêu của doanh nghiệp phải phấn đấu đạt được, đó cũng là cách tốt nhất để thu hút và giữ chân khách hàng. Là một thước đo, đánh Thỏa mãn khách giá kết quả hoạt động của phương diện khách hàng, hiệu quả của hoạt hàng động doanh nghiệp, mức độ thỏa mãn của khách hàng được đo lường bằng những cuộc khảo sát trực tiếp và gián tiếp thông qua các phương tiện truyền thông sau đó được thống kê, tổng hợp để có kết quả đo lường mức độ hài lòng của khách hàng. Đo lãi ròng từ một khách hàng hay một phân khúc sau khi tính tới các khoản chi tiêu riêng biệt cần thiết để hỗ trợ khách hàng đó. Đo lường khả Khả năng sinh lời năng sinh lời từ khách hàng hay nói cách khác đo lường lợi nhuận tính trên từ khách hàng khách hàng giúp doanh nghiệp có những quyết định phù hợp đối với từng khách hàng, từng phân khúc thị trường. (Nguồn: Robert Kaplan & David Norton, 1996) Theo quan niệm truyền thống, các tổ chức thường chú trọng đầu tư vào các sản phẩm, dịch vụ riêng có như sản phẩm, công nghệ, ... mà không quan tâm sâu sát đến nhu cầu thực tế của khách hàng. Tuy nhiên, hiện tại đa số các doanh nghiệp đã cố gắng nắm bắt nhu cầu thực của khách hàng để phát triển và hướng doanh nghiệp
10 mình theo thị hiếu của khách hàng. Trên thực tế, thường các doanh nghiệp cung cấp những thứ mà khách hàng cần thì sẽ thành công hơn những doanh nghiệp cung cấp những thứ mà họ có. Mặt khác, sẽ không có sản phẩm dịch vụ nào có thể đáp ứng hoàn toàn đầy đủ nhu cầu đa dạng của khách hàng. Do đó, các doanh nghiệp phải chủ động nhận diện phân khúc thị trường mục tiêu ở khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng của mình, lựa chọn phân khúc phù hợp, nhận diện giá trị mang lại cho khách hàng; chuyển tới các phân khúc mục tiêu và trở thành điểm then chốt cho những thước đo và các mục tiêu phát triển đối với phương diện khách hàng (Robert Kaplan & David Norton, 1996). Mối quan hệ nhân quả của các thước đo trong phương diện khách hàng bắt đầu từ việc đặt mục tiêu gia tăng thị phần, doanh nghiệp phải cố gắng làm hài lòng khách hàng cùng với việc giữ chân khách hàng cũ và phát triển, thu hút thêm khách hàng mới sẽ ngày càng củng cố và gia tăng thị phần của doanh nghiệp trong các phân khúc, do đó khả năng sinh lợi từ khách hàng sẽ được gia tăng ngày càng nhiều. 1.1.3.3 Phương diện quy trình nội bộ Trong quá trình kinh doanh nội tại, lãnh đạo công ty xác định những quá trình kinh doanh nội tại quan trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất. Khác với phương thức truyền thống chỉ tập trung cải thiện quá trình hiện tại, thẻ điểm cân bằng lại chú trọng đến việc nhận diện các quy trình hoàn toàn mới. Các thước đo của quá trình kinh doanh nội tại tập trung vào những quá trình nội tại có ảnh hưởng lớn nhất đến việc làm thỏa mãn mong đợi của khách hàng, của cổ đông và đạt được mục tiêu tài chính của tổ chức, tạo ra giá trị để thu hút, duy trì khách hàng trong thị trường mục tiêu. Chính vì vậy, mục tiêu và thước đo của phương diện này được xây dựng sau khi đã xây dựng các mục tiêu và thước đo ở phương diện tài chính và khách hàng (Robert Kaplan & David Norton, 1996). Mỗi doanh nghiệp có một tập hợp riêng biệt các quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng và các kết quả tài chính. Mô hình chuỗi giá trị chung được đề xuất gồm ba quá trình kinh doanh chính: Đổi mới (1), hoạt động (2) và dịch vụ sau bán hàng (3). Xem hình 1.3
11 Trong đó, đơn vị kinh doanh nghiên cứu tiếp nhận các nhu cầu mới hay nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và tạo ra các sản phẩm dịch vụ đáp ứng kịp thời và đúng nhất các nhu cầu này. Trong quá trình hoạt động, đơn vị kinh doanh thực hiện sản xuất và phân phối tới khách hàng các sản phẩm và dịch vụ hiện có. Quá trình cuối cùng là dịch vụ sau bán hàng nhằm làm tăng thêm giá trị cho khách hàng sau khi họ sử dụng sản phẩm dịch vụ của mình. Quá trình đổi Quá trình hoạt Quá trình dịch Nhu mới động vụ sau bán cầu hàng Thỏa Nhận Tạo ra Xây Phân Phục mãn của diện thị sản phẩm dựng phối sản vụ khách nhu trường dịch vụ sản phẩm khách phẩm dịch vụ hàng cầu của hàng được khách nhận hàng Thời gian đưa ra Chuỗi cung cấp diện thị trường Hình 1.3 Mô hình chuỗi giá trị chung - Khía cạnh quá trình nội tại Nguồn: Thẻ điểm cân bằng, Kaplan và Norton, 1996. 1.1.3.4 Phương diện đào tạo và phát triển Phương diện này xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn. Việc đào tạo và phát triển mang tính tổ chức xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: Con người, hệ thống và các quy trình tổ chức. Doanh nghiệp cần đầu tư vào việc tái đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin và hệ thống, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình tổ chức để thu hẹp khoảng cách giữa các phương diện. (Robert Kaplan & David Norton, 1996). Phương diện này được đảm bảo bởi các điều kiện chủ yếu là Năng lực nhân viên, năng lực của hệ thống công nghệ thông tin và điều kiện làm việc. Ba thước đo cơ bản dùng để đánh giá nhân viên bao gồm sự hài lòng của nhân viên, khả năng giữ chân nhân viên và năng suất làm việc của nhân viên. Trong đó, mục tiêu tạo ra
12 sự hài lòng của nhân viên thường được coi là động lực thúc đẩy dẫn tới hai thước đo còn lại là khả năng giữ chân nhân viên và năng suất làm việc của nhân viên. 1.1.4. Vai trò của Thẻ điểm cân bằng - Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược Khi mới ra đời, Thẻ điểm cân bằng chỉ là một hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ các chỉ số tài chính để đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức, đo lường hiệu quả của các chiến lược đã đề ra từ trước. Nhưng càng ngày có nhiều doanh nghiệp vận dụng Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược của công ty. Thẻ điểm cân bằng giúp cho doanh nghiệp: + Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Quá trình xây dựng BSC được dựa trên tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược nhưng được làm rõ hơn, cụ thể hóa hơn và có thể đo lường được giúp cho các nhà quản lý đạt được sự đồng thuận xung quanh mục tiêu chiến lược của công ty. + Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo bằng cách phân tầng BSC: Để thực thi chiến lược thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Việc phân tầng Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp các nhà quản lý truyền đạt những mục tiêu chiến lược đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo ra cho người lao động có cơ hội thể hiện các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lược của tổ chức. Khi đó mọi cấp độ của tổ chức đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo ra các giá trị của mình thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với các mục tiêu của các cấp cao hơn. Nhờ phân tầng, thẻ điểm cân bằng còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ những nhân viên làm việc dưới xưởng sản xuất lên cấp quản lý của phòng ban điều hành nhằm tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược. - Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường Các thước đo của thẻ điểm cân bằng được lấy ra từ những mục tiêu trong bản đồ chiến lược của tổ chức, nó đóng vai trò diễn giải và thể hiện rõ ràng nhất về chiến lược của tổ chức. Các bản đồ chiến lược truyền đạt đích đến của chiến lược