Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Thương mại và xuất nhập khẩu Long An đến năm 2015

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:71

Thêm vào BST

Báo xấu

29
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài hệ thống hóa các cơ sở lý luận, phân tích tình hình thực tế môi trường kinh doanh và các yếu tố quyết định sự thành công trong tương lai của Công ty cổ phần Thương mại và xuất nhập khẩu Long An từ đó làm cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty một cách phù hợp; đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện thành công các chiến lược đã đề ra.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Thương mại và xuất nhập khẩu Long An đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH VÕ THỊ BẠCH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LONG AN ĐẾN NĂM 2015 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ NGÀNH: 60.34.05 NGƯỜI HDKH: TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI Tháng 9 năm 2009 1
MỤC LỤC Lời cam đoan Mục lục Danh mục các chữ viết tắt Danh mục các hình, bảng Lời mở đầu Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU .......................... 1 1.1 Khái niệm về chiến lược ................................................................................... 1 1.2 Vai trò của chiến lược....................................................................................... 1 1.3 Mức độ quản trị chiến lược............................................................................... 2 1.4 Phân loại chiến lược.......................................................................................... 3 1.5 Quy trình xây dựng chiến lược ......................................................................... 4 1.5.1 Xác định sứ mạng của tổ chức....................................................................... 4 1.5.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài ................................................. 5 1.5.2.1 Môi trường vĩ mô........................................................................................ 5 1.5.2.2 Môi trường vi mô........................................................................................ 6 1.5.2.3 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài ..................................................... 9 1.5.3 Môi trường quốc tế ........................................................................................ 9 1.5.4 Phân tích môi trường bên trong ................................................................... 10 1.5.4.1 Quản trị nhân sự........................................................................................ 10 1.5.4.2 Nghiên cứu và phát triển........................................................................... 10 1.5.4.3 Sản xuất..................................................................................................... 11 1.5.4.4 Tài chính ................................................................................................... 11 1.5.4.5 Marketing.................................................................................................. 12 1.5.4.6 Hệ thống thông tin .................................................................................... 12 1.5.5 Ma trận đánh giá môi trường bên trong....................................................... 13 1.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược ................................................................... 14 2
Kết luận chương 1................................................................................................. 15 Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LONG AN 2.1 Tổng quát về Công ty...................................................................................... 16 2.1.1 Giới thiệu chung .......................................................................................... 16 2.1.2 Mặt hàng kinh doanh, nhà cung ứng và thị trường tiêu thụ ........................ 16 2.2 Phân tích môi trường bên ngoài công ty......................................................... 17 2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô ......................................................................... 17 2.2.1.1 Yếu tố kinh tế............................................................................................ 17 2.2.1.2 Môi trường chính trị - luật pháp ............................................................... 19 2.2.1.3 Dân số và lao động.................................................................................... 20 2.2.1.4 Văn hóa – xã hội ....................................................................................... 20 2.2.1.5 Điều kiện tự nhiên..................................................................................... 21 2.2.1.6 Yếu tố công nghệ ...................................................................................... 22 2.2.2 Yếu tố quốc tế .............................................................................................. 22 2.2.3 Phân tích môi trường vi mô ......................................................................... 23 2.2.3.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh trong ngành ................................................. 23 2.2.3.2 Phân tích khách hàng ................................................................................ 24 2.2.3.3 Nhà cung ứng sản phẩm hàng hóa............................................................ 25 2.2.3.4 Đối thủ tiềm ẩn ......................................................................................... 28 2.2.3.5 Sản phẩm thay thế..................................................................................... 29 2.2.4 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài ...................................................... 30 2.3 Phân tích môi trường bên trong của Limexco ................................................ 32 2.3.1 Quản lý và lãnh đạo ..................................................................................... 32 2.3.2 Marketing..................................................................................................... 33 2.3.3 Hoạt động của công ty ................................................................................. 35 2.3.4 Quản lý hàng tồn kho................................................................................... 36 2.3.5 Tài chính ...................................................................................................... 37 2.3.6 Nguồn nhân lực............................................................................................ 37 2.3.7 Nghiên cứu và phát triển.............................................................................. 38 3
2.3.8 Hệ thống thông tin ....................................................................................... 39 2.4 Ma trận đánh giá môi trường bên trong.......................................................... 39 Kết luận chương 2................................................................................................. 41 Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA LIMEXCO ĐẾN 2015 ........................................................................................ 42 3.1 Dự báo các yếu tố tác động đến khả năng phát triển thương mại tỉnh ........... 42 3.2 Dự báo một số chỉ tiêu liên quan đến phát triển thương mại ......................... 44 3.3 Mục tiêu chiến lược của Limexco .................................................................. 47 3.3.1 Mục tiêu ....................................................................................................... 47 3.3.2 Các chỉ tiêu chủ yếu..................................................................................... 48 3.4 Xây dựng chiến lược....................................................................................... 48 3.4.1 Các phương án chiến lược .......................................................................... 50 3.4.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM .......................................... 52 3.5 Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược.................................................. 55 3.5.1 Tăng cường hoạt động Marketing nhằm ổn định và phát triển hoạt động kinh doanh.................................................................................................... 55 3.5.2 Công ty cần tạo lập sự trung thành của đại lý, người tiêu dùng đối với những mặt hàng do công ty cung ứng................................................................... 56 3.5.3 Giải pháp về tài chính .................................................................................. 56 3.5.4 Đầu tư về nghiên cứu và phát triển.............................................................. 57 3.5.5 Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực....................................................... 57 3.5.6 Giải pháp thích ứng đối với sự tác động của quá trình hội nhập ................ 58 3.6 Kiến nghị ........................................................................................................ 58 3.6.1 Đối với nhà nước ........................................................................................ 58 3.6.2 Đối với Công ty .......................................................................................... 59 Kết luận ................................................................................................................ 60 Tài liệu tham khảo Phụ lục 4
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 1. SBU (Strategic business units): Chiến lược cấp kinh doanh. 2. EFE (External Factor Evaluation): Đánh giá các yếu tố bên ngoài. 3. IFE (Internal Factor Evaluation): Đánh giá các yếu tố bên trong. 4. R&D (Reseach & Development): Nghiên cứu và phát triển. 5. SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats): Ma trận các điểm mạnh – Các điểm yếu – Các cơ hội – Các nguy cơ. 6. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix): Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng. 7. LIMEXCO (Long An Joint Stock Trading import export Company): Công ty Cổ phần Thương mại và xuất nhập khẩu Long An. 8. GDP (Gross Domestic Product): Tổng sản phẩm quốc nội. 9. WTO (World Trade Organization): Tổ chức Thương mại thế giới. 5
DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG 1. Hình 1-1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter. 2. Hình 1-2: Tiến trình xây dựng Ma trận EFE. 3. Hình 1-3: Tiến trình xây dựng Ma trận IFE. 4. Hình 2-1: Tốc độ tăng trường GDP của Long An 5. Hình 2-2: Một số sản phẩm thay thế chủ yếu. 6. Bảng 2-3: Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài của Limexco 7. Bảng 2-4: Sơ đồ phân phối sản phẩm của công ty hiện nay. 8. Bảng 2-5: Các chỉ tiêu chủ yếu của công ty qua các năm 9. Bảng 2-6: Ma trận đánh giá môi trường bên trong. 10. Bảng 3-1: Dự báo dân số và lao động của tỉnh đến năm 2015. 11. Bảng 3-2: Các chỉ tiêu chủ yếu của Limexco đến năm 2015 12. Bảng 3-3: Ma trận S.W.O.T của Limexco 13. Bảng 3-4: Ma trận QSPM với nhóm S-O. 14. Bảng 3-5: Ma trận QSPM với nhóm S-T. 6
LỜI MỞ ĐẦU 1. Ý nghĩa thực tiễn và lý do chọn đề tài Thương mại – dịch vụ là một trong ba ngành kinh tế chủ yếu của nền kinh tế. Khác với nông nghiệp, công nghiệp là những ngành trực tiếp tạo ra của cải vật chất, còn thương mại - dịch vụ tuy không trực tiếp tạo ra các sản phẩm hàng hóa nhưng nó có vai trò hết sức quan trọng đối với quá trình phát triển kinh tế. Với vai trò là cầu nối giữa sản xuất với sản xuất, giữa sản xuất với tiêu dùng thương mại góp phần thúc đẩy sản xuất phát triển. Sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), cùng với xu thế hội nhập của cả nước, kinh tế tỉnh Long An đạt nhiều kết quả đáng phấn khởi: quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế diễn ra theo hướng tích cực, tốc độ tăng trưởng kinh tế của tỉnh năm 2007 đạt 13,5%/năm, năm 2008 đạt 14,1%/năm, trong đó khu vực thương mại – dịch vụ duy trì được nhịp độ phát triển khá cao, chiếm tỷ trọng 29,9% trong cơ cấu kinh tế chung của tỉnh. Mặc dù, Long An là tỉnh nông nghiệp thuộc khu vực Đồng bằng sông Cửu Long, đang trong quá trình công nghiệp hóa – hiện đại hóa nhưng sự phát triển của ngành thương mại đã đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh. Để có được thành quả trên là nhờ sự nỗ lực phấn đấu của các doanh nghiệp trên địa bàn trong đó có sự đóng góp không nhỏ của Công ty Cổ phần Thương mại và xuất nhập khẩu Long An. Là thành viên thứ 150 của WTO, do đó Việt Nam sẽ thực hiện đầy đủ các cam kết song phương, đa phương. Môi trường kinh doanh của Việt Nam có nhiều thay đổi, mang đến cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, doanh nghiệp Long An nói riêng nhiều cơ hội cũng như tạo ra không ít thách thức. Đứng trước các cơ hội và thách thức, Công ty cổ phần Thương mại và xuất nhập khẩu Long An – Công ty được cổ phần hóa từ doanh nghiệp nhà nước đã có nhiều đóng góp cho sự phát triển của ngành thương mại Long An cần có những chiến lược kinh doanh thích hợp nhằm tận dụng những thời cơ, lợi thế cạnh tranh, giảm thiểu những rủi ro, thách thức nhằm ổn định và phát triển hoạt 7
động kinh doanh. Đây là mục tiêu, việc làm cấp bách của công ty trong giai đoạn hiện nay. Chính vì lý do đó và ý nghĩa thực tiễn mà tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Thương mại và xuất nhập khẩu Long An đến năm 2015” để thực hiện luận văn thạc sĩ của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu. Như phần lý do chọn đề tài đã đề cập, môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần Thương mại và xuất nhập khẩu Long An đang gặp nhiều khó khăn trước tình hình chung của kinh tế thế giới, kinh tế trong nước và với sức ép cạnh tranh ngày càng gia tăng, với việc chọn đề tài này, tác giả mong muốn đạt hai mục tiêu sau: - Hệ thống hóa các cơ sở lý luận, phân tích tình hình thực tế môi trường kinh doanh và các yếu tố quyết định sự thành công trong tương lai của Công ty cổ phần Thương mại và xuất nhập khẩu Long An từ đó làm cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty một cách phù hợp. - Đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện thành công các chiến lược đã đề ra. 3. Phương pháp nghiên cứu Trên cơ sở nghiên cứu về quản trị chiến lược, xác định nguồn thông tin, dữ liệu cần thiết và cập nhật, đồng thời lựa chọn các hình thức thu thập thông tin, kết hợp với việc vận dụng các phương pháp thống kê, phương pháp chuyên gia, hệ thống hóa và phân tích tổng hợp để đánh giá khách quan từng vấn đề, từ đó xây dựng chiến lược cho công ty. Thông tin và dữ liệu thu thập được qua nhiều kênh, nhiều hình thức khác nhau: - Các báo cáo của công ty và các tạp chí chuyên ngành thương mại Việt Nam. - Các quy hoạch phát triển cửa hàng bán lẻ xăng dầu, quy hoạch phát triển trung tâm thương mại, siêu thị của tỉnh đến năm 2015 định hướng đến năm 2020,... - Trực tiếp gặp gỡ và trao đổi với nhà lãnh đạo điều hành công ty, sở ngành quản lý. 8
4. Phạm vi nghiên cứu Dữ liệu và thông tin thu thập được của Luận văn tập trung phản ánh, nghiên cứu thị trường thương mại của Công ty cổ phần Thương mại và xuất nhập khẩu Long An trên phạm vi tỉnh. Trên cơ sở đó phân tích, đánh giá nhằm xác định và có giải pháp để nâng cao năng lực, vị thế cạnh tranh của Công ty trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế. Giới hạn của Luận văn là chỉ dừng lại ở giai đoạn xây dựng chiến lược, chưa đề cập đến việc tổ chức thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược. 5. Bố cục của Luận văn Lời mở đầu. Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu. Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần Thương mại và xuất nhập khẩu Long An. Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Thương mại và xuất nhập khẩu Long An đến năm 2015. Kết luận. 9
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1 Khái niệm về chiến lược Chiến lược doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát: xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng, bố trí các nguồn lực để đạt các mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác. Chiến lược là phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược là phương hướng, quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn. Đặc điểm quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành được quan tâm, nó được dùng để phân biệt với các kế hoạch kinh doanh, chính là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy không có đối thủ cạnh tranh nào mà không cần đến chiến lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất là đảm bảo cho các doanh nghiệp tìm và giành được lợi thế bền vững so với các đối thủ. 1.2 Vai trò của chiến lược. Quá trình quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Việc nhận thức kết quả mong muốn, mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững những gì cần làm để đạt được thành công. Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản lý chiến lược buộc nhà quản lý phân tích, dự báo các điều kiện môi trường tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản 10
trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng các cơ hội, giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường. Nhờ có quá trình quản lý chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan với sự cố gắng chiếm vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công. Các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược thường thông qua các quyết định thụ động. Tuy các quyết định này đôi khi mang lại hiệu quả nhưng quản lý chiến lược với trọng tâm là vấn đề môi trường sẽ giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn đối phó với những thay đổi môi trường, làm chủ được diễn biến tình hình. Các công trình nghiên cứu cho thấy doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì kết quả đạt được tốt hơn so với kết quả mà doanh nghiệp đạt được trước đó, so với kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Điều này không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp các vấn đề, mà nó có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp giảm bớt rủi ro khi gặp phải các vấn đề trầm trọng; tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường kinh doanh khi chúng xuất hiện. 1.3 Mức độ quản trị chiến lược Thông thường có 03 mức chiến lược cơ bản là: Chiến lược cấp công ty: Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách, các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty. Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU): Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh của nó. Chiến lược cấp các 11
đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Chiến lược cấp chức năng: Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh. 1.4 Phân loại chiến lược Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, chiến lược kinh doanh được chia thành hai loại: ¾ Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài nhất. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của dioanh nghiệp. ¾ Chiến lược bộ phận là chiến lược cấp hai. Trong doanh nghiệp, chiến lược bộ phận gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phố, chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lược yểm trợ bán hàng). Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu, mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định. Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh chia làm bốn loại: ¾ Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ đạo việc hoạch định chiến lược là không dàn trải các nguồn lực, cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. ¾ Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo việc hoạch định chiến lược bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. 12
¾ Chiến lược sang tạo tấn công. Việc xây dựng chiến lược được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi “Tại sao”, nhằm xem xét lại những vấn đề tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt lien tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình. ¾ Chiến lược khai thác các mức độ tự do. Khi xây dựng chiến lược không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. Nói chung, doanh nghiệp nên có một cách thức chủ động hơn là chỉ phản ứng lại với môi trường hoạt động; nên nỗ lực tạo ảnh hưởng, dự đoán trước và tạo ra môi trường hơn là chỉ phản ứng với những sự kiện. 1.5 Quy trình xây dựng chiến lược 1.5.1 Xác định sứ mạng của tổ chức Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những phát biểu như vậy còn gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm tin của doanh nghiệp. Từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng hàng đầu, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này. Bản sứ mạng kinh doanh tuyên bố lý do tồn tại của một doanh nghiệp. Theo Ducker, bản sứ mạng kinh doanh là trả lời câu hỏi “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?”. Bản sứ mạng rất cần thiết để thiết lập mục tiêu và soạn thảo các chiến lược hiệu quả. Bản sứ mạng kinh doanh cho thấy tầm nhìn lâu dài của một tổ chức liên quan đến những gì mà họ muốn trong tương lai, những người mà họ muốn phục vụ. Bản sứ mạng của công ty được triển khai và phác họa thành những mục tiêu cụ thể, đó là những thành quả hoặc kết quả mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai. Một bản sứ mạng được thiết kế tốt là điều kiện cần thiết để soạn thảo, thực hiện và đánh giá chiến lược của công ty. 13
1.5.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài. Phân tích môi trường bên ngoài tập trung vào việc nhận diện, đánh giá các xu hướng cùng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của công ty, chẳng hạn như mức tăng trưởng kinh tế của quốc gia, việc cạnh tranh ở nước ngoài, bùng nổ công nghệ thông tin,… cho thấy những cơ hội, nguy cơ quan trọng mà một tổ chức gặp phải để các nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng những cơ hội, tránh hay làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa đó. Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. 1.5.2.1 Môi trường vĩ mô Có nhiều yếu tố môi trường vĩ mô khác nhau ảnh hưởng đến bối cảnh tác nghiệp tạo ra những cơ hội, nguy cơ đe dọa đối với các hoạt động kinh doanh như yếu tố kinh tế, luật pháp, văn hóa-xã hội,… - Các yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp bao gồm các yếu tố như giai đoạn của chu kỳ kinh tế, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ,… - Yếu tố chính trị - luật pháp Các yếu tố chính trị - luật pháp có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy, bảo vệ môi trường. Các doanh nghiệp hoạt động được vì điều kiện xã hội cho phép, khi xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật. - Yếu tố văn hóa - xã hội Đó là yếu tố dân số, lao động, trình độ học vấn, nghề nghiệp, phụ nữ trong lực lượng lao động, những thái độ đối với chất lượng đời sống, mức thu nhập bình quân… thay đổi một trong các yếu tố có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp, những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu biểu, khuôn mẫu hành vi xã 14
hội ảnh hưởng đến phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh. Những yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến triển chậm làm cho chúng đôi khi khó nhận biết. - Yếu tố tự nhiên Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Sự quan tâm của các doanh nghiệp thông qua quyết sách kinh doanh ngày càng tăng vì công chúng quan tâm nhiều hơn đối với chất lượng môi trường tự nhiên. Những nhóm công chúng đã nêu những vấn đề khác nhau về môi trường cho chính quyền chú ý đến như ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng với sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp. Tất cả những vấn đề đó khiến các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định kinh doanh. - Yếu tố công nghệ Đối với doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ hoặc liên quan đến công nghệ như nghiên cứu và phát triển, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hóa, chuyển giao khoa học công nghệ,… có thể vừa là cơ hội, vừa là mối đe dọa mà chúng phải được xem xét đúng mức trong việc soạn thảo chiến lược. Vì sự thay đổi công nghệ nhanh cũng có nghĩa thu ngắn chu kỳ sống hay vòng đời của sản phẩm liên hệ. Những quy trình công nghệ mới giúp giảm chi phí đáng kể trong giá thành sản phẩm. Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những ưu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có. Tuy nhiên, công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của doanh nghiệp bị lạc hậu trực tiếp hay gián tiếp. 1.5.2.2 Môi trường vi mô Bao gồm các yếu tố trong ngành, là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thật buộc các doanh nghiệp phải chấp nhận, để đề ra một chiến lược thành công, thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó, từ đó giúp cho các 15
doanh nghiệp nhận ra những điểm mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội, nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải. Hình 1-1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter Các đối thủ mới tiềm ẩn Nguy cơ có các đối thủ Khả năng thương cạnh tranh mới lượng của người Khả năng cung cấp hàng thương lượng Các đối thủ cạnh của người mua Người tranh trong Người cung cấp ngành. mua Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế Hàng thay thế - Đối thủ tiềm năng Đối thủ tiềm ẩn là các công ty chưa tham gia vào ngành, khả năng cạnh tranh hiện tại của họ còn yếu, nhưng rất có tiềm năng, có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Đối thủ tiềm năng có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ tiềm ẩn mới, song nguy cơ của đối thủ mới hội nhập vào ngành là vừa chịu ảnh hưởng, vừa có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, khi xây dựng chiến lược nhà quản trị cần xem xét đến nguy cơ do sự gia nhập ngành của những đối thủ mới có tiềm năng. 16
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại Tác lực thứ hai trong 5 tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các đối thủ cạnh tranh vốn đã có mặt trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm. Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động trong cùng một ngành kinh doanh, đó là cơ cấu cạnh tranh, tình hình nhu cầu thị trường và các rào cản ra khỏi ngành của các doanh nghiệp. Phần quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh và xác định được ưu thế, khuyết điểm, khả năng, cơ hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ. - Khách hàng Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn. Vấn đề liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Thông thường khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng hàng hóa phải tốt hơn, đi kèm với dịch vụ hoàn hảo. Điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh. - Nhà cung cấp Đó là khả năng mặc cả của nhà cung cấp. Nhà cung cấp không chỉ cung cấp nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà cả những công ty tư vấn, cung ứng dịch vụ quảng cáo, vận chuyển, … nói chung là cung cấp đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Để tránh được sự mặc cả hoặc sức ép của nhà cung cấp công ty nên xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi hoặc dự trù các nguồn cung cấp đa dạng khác nhau. - Sản phẩm thay thế Tác lực cuối cùng, đó là sức cạnh tranh của những sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh có cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn 17
doanh nghiệp có thể tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Để hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ này, công ty cần xem xét cẩn thận khuynh hướng giá cả và dự báo của các sản phẩm thay thế trong tương lai. Ngoài năm tác lực quan trọng trong mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter nói trên, trong quá trình phân tích môi trường vi mô công ty phải quan tâm đến một số yếu tố khác như nhà phân phối, cổ đông, cộng đồng, liên đoàn lao động, … để xác định những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. 1.5.2.3 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE) Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ, cạnh tranh,… bằng cách phân loại tầm quan trọng cho điểm từ 0 đến 1 cho mỗi yếu tố. Từ đó các nhà chiến lược có thể nhận diện được những cơ hội, mối đe dọa từ bên ngoài tác động đến công ty. Tiến trình xây dựng Ma trận EFE (Hình 1-2) Hình 1-2: Tiến trình xây dựng Ma trận EFE Lập Xác định Phân Tính Cộng danh mức độ loại các điểm điểm các mục các quan yếu tố từ mỗi yếu yếu tố yếu tố trọng 1 đến 4 tố trên bên của từng danh bênngoài ngoài yếu tố mục 1.5.3 Môi trường quốc tế Xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại đang là vấn đề nổi bật của kinh tế thế giới hiện nay. Các luật lệ và quy định thống nhất của các thành viên của Cộng đồng chung Châu Âu, Ngân hàng thế giới, Tổ chức thương mại thế giới (WTO), các hiệp định tự do thương mại khu vực và thế giới, các hội nghị thượng đỉnh về kinh tế,… đã góp phần vào sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia trên toàn cầu. Những thị trường chung toàn cầu 18
đang xuất hiện, đặt ra các tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn về vấn đề ô nhiễm môi trường, luật chống độc quyền, chống bán phá giá,…. Các chiến lược gia cần phải tận dụng những lợi thế mà xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế mang lại, đồng thời hạn chế những rủi ro từ môi trường quốc tế, đó là sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ nước ngoài với sản phẩm có giá cả cạnh tranh và chất lượng hơn,… 1.5.4 Phân tích môi trường bên trong Phân tích các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ các ưu, nhược điểm của của công ty trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt những nhược điểm, phát huy ưu điểm để đạt lợi thế tối đa. Các yếu tố bên trong bao gồm quản trị nhân sự, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, Marketing và nề nếp tổ chức. 1.5.4.1 Quản trị nhân sự Chức năng quản trị nhân sự còn được gọi là quản trị về con người bao gồm các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá số lượng, chất lượng, chính sách động viên, khuyến khích thu hút người giỏi, sa thải nhân viên,…. Hoạt động nhân sự đóng vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược. Vì vậy, cần phải xác định điểm mạnh, điểm yếu của lĩnh vực nhân sự. Mục tiêu của quản trị chiến lược về nhân sự là phát triển một kế hoạch nhân sự phù hợp với những yêu cầu chiến lược của công ty cả ngắn hạn lẫn dài hạn. 1.5.4.2 Nghiên cứu và phát triển Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí hàng đầu trong ngành hoặc làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp khác. Trình độ, kinh nghiệm, năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt mà bộ phận chức năng này phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu. Sự trao đổi thông tin giữa bộ phận nghiên cứu phát triển với bộ phận khác, cụ thể là Marketing có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công của một tổ 19
- Chiến lược đổi mới sản phẩm. - Chiến lược phát triển sản phẩm. - Chiến lược đổi mới tiến trình. Ngoài ra, các chiến lược nghiên cứu và phát triển còn phụ thuộc vào các giai đoạn trong vòng đời hay chu kỳ sống của các ngành kinh doanh hoặc ngành công nghệ để có thể xác định tỷ lệ phát triển hay đổi mới một cách thích nghi. 1.5.4.3 Sản xuất Chức năng sản xuất trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa, dịch vụ. Quản trị sản xuất là quản trị đầu vào, quá trình biến đổi, đầu ra. Những yếu tố này khác nhau tùy theo ngành nghề và môi trường. Đó là đánh giá những yếu tố tổ chức sản xuất, qui mô hoạt động, công nghệ sản xuất, quản lý hàng tồn kho,… nhằm giúp doanh nghiệp tiết kiệm, giảm chi phí. 1.5.4.4 Tài chính Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp, là điều kiện để thu hút nhà đầu tư. Để xây dựng các chiến lược cần xác định những điểm mạnh, điểm yếu về tài chính của tổ chức. Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, khả năng sinh lãi, sử dụng vốn, lượng tiền mặt, vốn cổ phần thường của công ty có thể làm cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn. Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện kế hoạch. Theo James Van Home, các chức năng của tài chính, kế toán bao gồm các quyết định: quyết định đầu tư, quyết định tài chính, quyết định về tiền lãi cổ phần. Quyết định đầu tư là việc phân phối và phân phối lại vốn, các nguồn lực cho các dự án, sản phẩm, tài sản và các bộ phận của tổ chức. Khi các chiến lược đã hình thành, muốn thực hiện thành công các chiến lược cần phải có những quyết định về phân phối vốn. 20