Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Áp dụng mô hình chiến lược đại dương xanh vào các chương trình sau đại học của viện quản trị kinh doanh – trường đại học FPT

Chia sẻ: Tomjerry001 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:102

Thêm vào BST

Báo xấu

49
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là dựa trên cơ sở hệ thống hoá những vấn đề lý luận của chiến lược đại dương xanh và nghiên cứu thực tiễn áp dụng chiến lược đại dương xanh trên thế giới cũng như tại Việt Nam, mục đích cuối cùng của đề tài là đưa ra chiến lược và giải pháp để áp dụng tốt nhất chiến lược đại dương xanh vào việc xây dựng chương trình đào tạo sau đại học ngắn hạn mới, mang lại giá trị mới cho đơn vị.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Áp dụng mô hình chiến lược đại dương xanh vào các chương trình sau đại học của viện quản trị kinh doanh – trường đại học FPT

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- QUÁCH TRUNG ÁNH ÁP DỤNG MÔ HÌNH CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH VÀO CÁC CHƢƠNG TRÌNH SAU ĐẠI HỌC CỦA VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH – TRƢỜNG ĐẠI HỌC FPT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2016
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- QUÁCH TRUNG ÁNH ÁP DỤNG MÔ HÌNH CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH VÀO CÁC CHƢƠNG TRÌNH SAU ĐẠI HỌC CỦA VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH – TRƢỜNG ĐẠI HỌC FPT Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HỒ CHÍ DŨNG XÁC NHẬN CỦA GVHD XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ Hà Nội – 2016
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân, đƣợc thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của Tiến sĩ Hồ Chí Dũng. Các số liệu, những kết luận nghiên cứu đƣợc trình bày trong luận văn này trung thực và chƣa từng đƣợc công bố dƣới bất cứ hình thức nào. Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình. Học viên Quách Trung Ánh
LỜI CẢM ƠN Sau thời gian nghiên cứu, học tập tại Đại học Kinh tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội, đƣợc sự giúp đỡ quý báu của các thầy giáo, cô giáo và bạn bè đồng nghiệp, tôi đã hoàn thành luận văn thạc sĩ kinh tế với đề tài: “Áp dụng mô hình chiến lược Đại Dương Xanh vào các chương trình Sau Đại học của Viện Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học FPT”. Hoàn thành luận văn này, cho phép tôi đƣợc bày tỏ lời cảm ơn tới thầy hƣớng dẫn luận văn của tôi - Tiến sĩ Hồ Chí Dũng, đã tạo mọi điều kiện, động viên và giúp đỡ tôi hoàn thành tốt luận văn này. Tôi cũng xin chân thành cảm ơn tới các thầy cô tại Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội, trong suốt quá trình nghiên cứu, các thầy, cô đã kiên nhẫn hƣớng dẫn, trợ giúp và động viên tôi rất nhiều. Sự hiểu biết sâu sắc về khoa học, cũng nhƣ kinh nghiệm của thầy, cô chính là tiền đề giúp tôi đạt đƣợc những thành tựu và kinh nghiệm quý báu. Tôi xin cảm ơn Ban lãnh đạo Viện Quản trị kinh doanh – Đại học FPT đã quan tâm, giúp đỡ, tạo điều kiện cung cấp tài liệu, thảo luận và đƣa ra những chỉ dẫn, đề nghị cho luận văn của tôi. Tôi cũng xin cảm ơn gia đình, bạn bè cổ vũ và động viên tôi những lúc khó khăn để có thể vƣợt qua và hoàn thành luận văn này. Mặc dù đã có nhiều cố gắng học tập nghiên cứu, song do thời gian và kiến thức có hạn nên đề tài này không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận đƣợc sƣ góp ý của các thầy cô giáo, ban lãnh đạo đơn vị và những ai quan tâm đến đề tài này, để luận văn đƣợc hoàn thiện và nâng cao hơn nữa. Tôi xin chân thành cảm ơn!
MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................... i DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ..................................................................... ii DANH MỤC CÁC HÌNH ................................................................................. ii LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH CỦA W.CHAN KIM VÀ RENEE MAUBORGNE .................................................. 5 1.1. Khái niệm chiến lƣợc đại dƣơng xanh .................................................... 5 1.1.1. Khái niệm và đặc điểm về chiến lược đại dương xanh .................... 5 1.1.2. Các khuôn khổ và công cụ phân tích chiến lược đại dương xanh . 10 1.2. Hình thành và thực hiện chiến lƣợc ...................................................... 15 1.2.1. Nguyên tắc 1: Vẽ lại những biên giới thị trường ........................... 16 1.2.2. Nguyên tắc 2: Tập trung vào bức tranh tổng thể, không tập trung vào con số ................................................................................................. 20 1.2.3. Nguyên tắc 3: Vươn ra ngoài nhu cầu nội tại ............................... 21 1.2.4. Nguyên tắc 4: Xây dựng mô hình kinh doanh dựa trên trình tự hợp lý 23 1.2.5. Nguyên tắc 5: Vượt qua trở ngại về tổ chức ................................. 25 1.2.6. Nguyên tắc 6: Vận dụng quy trình quản lý 3E ............................... 29 1.3. Tổng quan tình hình áp dụng chiến lƣợc Đại dƣơng xanh ................... 30 1.3.1. Doanh nghiệp áp dụng chiến lược Đại dương Xanh thành công trên thế giới .............................................................................................. 32 1.3.2. Doanh nghiệp áp dụng chiến lược Đại dương Xanh thành công ở Việt Nam ................................................................................................... 35 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 43 2.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................ 43 2.2. Nội dung và triển khai nghiên cứu ....................................................... 44
2.2.1. Nghiên cứu tài liệu ......................................................................... 44 2.2.2. Điều tra khảo sát ............................................................................ 44 CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH CHO CÁC CHƢƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC CỦA ................................... 50 VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH FSB......................................................... 50 3.1. Giới thiệu chung về Viện Quản trị kinh doanh FSB ............................ 50 3.1.1. Lịch sử hình thành .......................................................................... 50 3.1.2. Sứ mệnh và tầm nhìn ...................................................................... 52 3.1.3. Cơ cấu tổ chức ............................................................................... 53 3.1.4. Chiến lược phát triển ..................................................................... 53 3.2. Các chƣơng trình đào tạo của Viện Quản trị kinh doanh FSB ............. 54 3.2.1. Các chương trình dài hạn .............................................................. 54 3.2.2. Các chương trình ngắn hạn ........................................................... 56 3.3. Một số đối thủ cạnh tranh ..................................................................... 58 3.3.1. Viện Sau Đại Học – Đại học Kinh tế quốc dân ............................. 58 3.3.2. Trường kinh doanh PTI .................................................................. 59 3.3.3. Trường doanh nhân PACE ............................................................. 59 3.4. Phân tích điều kiện áp dụng chiến lƣợc Đại dƣơng xanh vào chƣơng trình đào tạo mới của FSB ........................................................................... 61 3.4.1. Thông tin cơ bản dẫn chương trình mới của FSB về đào tạo Sau Đại học dành cho công chức .................................................................... 61 3.4.2. Phân tích giá trị của chương trình đào tạo Sau đại học cho công chức 62 3.4.3. Phân tích ngành công nghiệp và thay thế cho chương trình đào tạo Sau đại học dành cho công chức.............................................................. 65 3.4.4. Phân tích giá trị của các nhóm công nghiệp trong ngành ............. 66 3.4.5. Phân tích chuỗi người mua hàng ................................................... 68
3.4.6. Phân tích các hoạt động bổ trợ cho các chương trình đào tạo Sau đại học............................................................................................................. 69 3.4.7. Phân tích sự hấp dẫn của tính năng và cảm xúc tới người khách hàng .......................................................................................................... 70 3.4.8. Phân tích theo thời gian các chương trình đào tạo ....................... 71 CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ................................ 73 4.1. Kỳ vọng chiến lƣợc của FSB ............................................................... 73 4.2. Điều kiện để áp dụng chiến lƣợc Đại dƣơng xanh .............................. 73 4.3. Xây dựng chƣơng trình mới ................................................................ 77 4.4. Điều kiện áp dụng chiến lƣợc Đại dƣơng xanh vào các chƣơng trình đào tạo Sau đại học của Viện Quản trị kinh doanh FSB ............................. 82 KẾT LUẬN ..................................................................................................... 85 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 87
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Viết tắt Giải nghĩa 1 ĐHQGHN Đại học Quốc gia Hà Nội 2 FHNW Đại học Khoa học ứng dụng Northwestern 3 FSB Viện Quản trị kinh doanh FSB 4 HSB Khoa quản trị kinh doanh 5 MBA Thạc sĩ Quản trị kinh doanh i
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Phân biệt sự khác nhau giữa chiến lƣợc đại dƣơng đỏ và đại dƣơng xanh ................................................................................................................... 7 Bảng 1.2: 6 nguyên tắc của chiến lƣợc đại dƣơng xanh ................................. 15 Bảng 1.3: Khuôn khổ 4 hành động của Iphone ( Four Actions Framework ) 33 Bảng 3.1: Khung giá trị giữa các chƣơng trình đào tạo có liên quan ............. 64 ii
DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Sự đổi mới giá trị, nền tảng của chiến lƣợc đại dƣơng xanh ............ 9 Hình 1.2 : Đƣờng giá trị của xe Matiz ............................................................ 11 Hình 1.3: Sơ đồ chiến lƣợc của Yellow Tail ................................................... 12 Hình 1.4: Mô hình mạng: Loại bỏ - Cắt giảm - Gia tăng - Hình thành .......... 14 Hình 1.5. Ba cấp phân chia những ngƣời không mua hàng của doanh nghiệp ......................................................................................................................... 22 Hình 1.6: Trình tự của chiến lƣợc đại dƣơng xanh ......................................... 24 Hình 1.7: Sơ đồ chiến lƣợc của Iphone ........................................................... 34 Hình 3.1:Mô hình các cấp độ Sau đại học của Châu Âu ................................ 55 Hình 3.2: Khung giá trị của các chƣơng trình đào tạo có liên quan ............... 65 iii
LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong xã hội ngày nay, việc đối mặt với các đối thủ cạnh tranh trong cùng thị trƣờng và lĩnh vực kinh doanh là điều thƣờng thấy. Một thị trƣờng cạnh tranh rộng lớn, theo một số chuyên gia kinh tế trên Thế giới so sánh, cũng nhƣ một đại dƣơng bao la, nơi mà các tập đoàn lớn, các công ty độc quyền, nhƣ những con cá lớn khổng lồ đang kiếm mồi, còn các doanh nghiệp nhỏ với quy mô hẹp, số vốn hạn chế đang cùng bơi trong một vùng biển đó, không khác gì những con cá nhỏ đang tìm kiếm cho mình những sinh vật phù du nhỏ bé. “Đại dƣơng đỏ” là nơi mà các doanh nghiệp đồng ngành tranh giành lẫn nhau từng thị phần, từng mặt hàng, những thứ quyết định tới sự thành hay bại của một doanh nghiệp. Các thị trƣờng này vốn đã đƣợc xác lập từ lâu, và từng phần của miếng bánh ngon cũng đã đƣợc chia chác bởi những tập đoàn lớn, những công ty độc quyền, hay những kẻ đi trƣớc. Nếu chỉ sống trong “Đại dƣơng đỏ” ấy thì các doanh nghiệp nhỏ rất dễ bị nuốt chửng, sự tồn tại luôn bị đe dọa. Chính vì thế, họ phải tìm một lĩnh vực kinh doanh mới, mặt hàng mới,… để trở thành ngƣời tiên phong, dẫn đầu, chiếm những thị trƣờng mới và thành công trong kinh doanh. Lúc này, “Đại dƣơng xanh” đã đƣợc hình thành, nơi mà các doanh nghiệp đƣợc tự do vùng vẫy, phát triển. Hai tên gọi đại dƣơng này đƣợc các nhà chiến lƣợc nổi tiếng là W. Chan Kim và Renée Mauborgne - giảng viên học viện INSEAD (Pháp) đƣa ra trong cuốn sách của các ông vào năm 2005. Viện Quản trị kinh doanh (FSB) – Đại học FPT có tiền thân là Khoa Quản trị kinh doanh – Đại học Quốc Gia Hà Nội đƣợc xây dựng vào năm 1995 bởi một nhóm các doanh nhân và chính thức thành lập vào năm 2009 1
với nhiệm vụ là trở thành một trƣờng kinh doanh hàng đầu trong việc đào tạo quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp của Việt Nam. Trong khi đó, đã có rất nhiều cơ sở đào tạo đƣợc thành lập để hình thành một thị trƣờng cạnh tranh cao cho giáo dục điều hành kinh doanh, với nhiều chƣơng trình đào tạo tƣơng tự đã đƣợc cung cấp cho cộng đồng doanh nghiệp. Nhận thấy đƣợc những thách thức của thị trƣờng, xã hội trong thời kỳ hội nhập, cũng nhƣ nhận ra đƣợc sự cần thiết phải đổi mới, tìm hƣớng đi mới rất quan trọng đối với sự tồn tại của doanh nghiệp, yêu cầu nghiên cứu đề tài “Áp dụng mô hình chiến lƣợc Đại Dƣơng Xanh vào các chƣơng trình Sau Đại học của Viện Quản trị Kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT” là cần thiết. Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ đề cập đến các câu hỏi nghiên cứu: a) Khái niệm, cơ sở lý luận của Chiến lƣợc Đại dƣơng xanh là gì? b) Thực trạng giá trị hiện tại của các chƣơng trình đào tạo của Viện Quản trị kinh doanh nhƣ thế nào? c) Giải pháp nào để áp dụng chiến lƣợc Đại dƣơng xanh giúp phát triển giá trị mới cho đơn vị? 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Dựa trên cơ sở hệ thống hoá những vấn đề lý luận của chiến lƣợc đại dƣơng xanh và nghiên cứu thực tiễn áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh trên thế giới cũng nhƣ tại Việt Nam, mục đích cuối cùng của đề tài là đƣa ra chiến lƣợc và giải pháp để áp dụng tốt nhất chiến lƣợc đại dƣơng xanh vào việc xây dựng chƣơng trình đào tạo sau đại học ngắn hạn mới, mang lại giá trị mới cho đơn vị. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu đƣợc chọn ở đây là Chiến lƣợc Đại dƣơng xanh và áp dụng chiến lƣợc vào các chƣơng trình Sau đại học của Viện Quản trị kinh doanh FSB – Đại học FPT. 2
Đề tài đƣợc nghiên cứu trong phạm vi o Nội dung: khả năng áp dụng chiến lƣợc Đại dƣơng xanh vào chƣơng trình đào tạo Sau đại học của FSB o Phạm vi không gian: Viện Quản trị kinh doanh FSB tại Hà Nội o Phạm vi thời gian: từ khi Viện Quản trị kinh doanh FSB đƣợc thành lập đến nay và giai đoạn tiếp theo từ 2016-2020 4. Những đóng góp của luận văn Luận văn góp phần hệ thống và làm sáng tỏ cở sở lý luận về Chiến lƣợc Đại dƣơng xanh. Đánh giá và khái quát thực trạng dịch vụ đào tạo tại Viện Quản trị kinh doanh FSB và khả năng áp dụng chiến lƣợc Đại dƣơng xanh để phát triển chƣơng trình mới. Đƣa ra các đề xuất và giải pháp cho việc áp dụng chiến lƣợc Đại dƣơng xanh. 5. Cấu trúc luận văn Bao gồm 2 phần và 4 chƣơng nhƣ sau: Phần mở đầu giới thiệu lý do lựa chọn đề tài, mục đích nghiên cứu, đối tƣợng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và tóm tắt kết cấu của luận văn. Chƣơng 1 trình bày cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài. Cơ sở lý luận trình bày các nền tảng lý thuyết liên quan đến chiến lƣợc Đại dƣơng xanh cũng nhƣ tầm quan trọng của chiến lƣợc trong tổ chức. Phần tiếp theo sẽ đƣa ra các nghiên cứu liên quan đến chiến lƣợc Đại dƣơng xanh trƣớc đó; đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thiết nghiên cứu. Chƣơng 2 trình bày các phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài, bao gồm quy trình nghiên cứu, các phƣơng pháp định tính và định lƣợng, thu thập thông tin sơ cấp và thứ cấp, các phƣơng pháp phỏng vấn sâu, bảng hỏi, phiếu điều tra đánh giá; phân tích thông tin và dữ liệu thu thập đƣợc; đề xuất các mô hình, thiết kế tốt hơn cho các chƣơng trình Sau đại học. 3
Chƣơng 3 giới thiệu Viện Quản trị Kinh doanh FSB, giá trị hiện tại và một số đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng Hà Nội, phân tích chiến lƣợc Đại dƣơng xanh cho các chƣơng trình đào tạo dài hạn. Chƣơng 4 cung cấp các kết quả của nghiên cứu, đƣa ra các khuyến nghị và giải pháp để áp dụng chiến lƣợc Đại dƣơng xanh vào Viện Quản trị kinh doanh FSB. Kết luận tóm lƣợc lại vấn đề nghiên cứu, các vấn đề đƣợc giải quyết; mô hình áp dụng chiến lƣợc Đại dƣơng xanh cho Viện Quản trị kinh doanh FSB; những vấn đề còn tồn tại, cần có các nghiên cứu mở rộng thêm. 4
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH CỦA W.CHAN KIM VÀ RENEE MAUBORGNE 1.1. Khái niệm chiến lƣợc đại dƣơng xanh 1.1.1. Khái niệm và đặc điểm về chiến lược đại dương xanh 1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược đại dương xanh Theo PGS.TS. Ngô Kim Thanh, chiến lƣợc là hình ảnh phác thảo tƣơng lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Chiến lƣợc đƣợc dùng theo 3 nghĩa phổ biến nhất: xác lập mục tiêu dài hạn cho doanh nghiệp; đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát; lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Hai nhà nghiên cứu Kim và Mauborgne đã đặt tên “Đại dƣơng đỏ” cho thị trƣờng truyền thống, thông thƣờng, bị lấp đầy bởi các đối thủ cạnh tranh và đã đƣợc khai thác. Đại dƣơng đỏ tƣợng trƣng cho tất cả các ngành hiện đang tồn tại. Đây là khoảng thị trƣờng đã đƣợc xác lập. Trong đại dƣơng đỏ, các ranh giới ngành đƣợc xác định và đƣợc chấp nhận những quy luật cạnh tranh trong cuộc chơi đều rõ ràng. Tại đây, các công ty tìm cách vƣợt trội hơn so với đối thủ của mình để nắm đƣợc thị phần lớn hơn. Khi ngày càng có đông ngƣời tham gia vào khoảng thị trƣờng này, khả năng thu lợi nhuận cũng nhƣ triển vọng tăng trƣởng càng giảm xuống. Sản phẩm đó trở thành thứ hàng hoá thông thƣờng và sự cạnh tranh gay gắt khiến cho việc tồn tại trong đại dƣơng đỏ trở nên khó khăn. Và do đó, để xác lập sự tồn tại, chiến lƣợc về thị trƣờng mới ra đời. Chiến lƣợc “Đại dƣơng xanh” là một chiến lƣợc phát triển và mở rộng một thị trƣờng trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác. (Theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư Kim và Mauborgne tại Viện INSEAD của Pháp). 5
1.1.1.2. Đặc điểm của Chiến lược đại dương xanh Từ định nghĩa trên ngƣợc lại dễ nhận thấy Chiến lƣợc Đại dƣơng xanh tƣ vấn các những tiêu chí sau: - Không cạnh tranh trong khoảng thị trƣờng đang tồn tại, Chiến lƣợc xanh tạo ra một thị trƣờng không có cạnh tranh. - Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết. - Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới. - Không cố gắng để cân bằng giá trị/chi phí mà chuyển hƣớng sang phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí. - Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp. Chiến lƣợc xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lƣợc: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp. 1.1.1.3. Sự khác nhau giữa chiến lược đại dương đỏ và chiến lược đại dương xanh Chiến lƣợc đại dƣơng đỏ dựa trên cạnh tranh giả định rằng những điều kiện về cấu trúc của một ngành đã đƣợc xác lập và các công ty buộc phải cạnh tranh trong những điều kiện đó. Trái với quan điểm nói trên, vấn đề cốt yếu của chiến lƣợc đại dƣơng xanh là đổi mới giá trị đƣợc xây dựng dựa trên quan điểm cho rằng những ranh giới thị trƣờng và cấu trúc ngành không đƣợc định sẵn mà những ngƣời tham gia trong ngành có thể xác lập lại thông qua hành vi và niềm tin của họ. Đó là quan điểm tái cấu trúc chiến lƣợc. Trong đại dƣơng đỏ sự khác biệt hoá làm tăng chi phí bởi vì các công ty đều cạnh tranh với cùng những nguyên tắc, thông lệ hợp lý nhất. Tại đây, sự lựa chọn chiến lƣợc đối với các công ty theo đuổi hoặc là sự khác biệt hoá, hoặc là chi phí thấp. Tuy nhiên, nếu tuân 6
theo quan điểm tái cấu trúc mục tiêu chiến lƣợc đặt ra là tạo ra những nguyên tắc, thông lệ mới bằng cách phá bỏ cán cân đánh đổi giữa giá trị và chi phí, từ đó tạo ra đại dƣơng xanh. - Đại dƣơng xanh phản ánh một thị trƣờng không có cạnh tranh trực tiếp nhƣng doanh nghiệp phải nắm bắt nhu cầu mới của thị trƣờng, phải tạo ra giá trị mới cho khách hàng nhƣng với giá vừa phải. - Đại dƣơng đỏ phản ánh một thị trƣờng truyền thống với đăc điểm là cạnh tranh đánh bại đối thủ, khám phá nhu cầu hiện tại đã đƣợc biết đến của khách hàng và tạo ra giá trị khác biệt với giá bán cao. Đại dƣơng đỏ là lĩnh vực thông thƣờng, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi công ty cạnh tranh và vẫn đƣợc khai thác rất sâu. Trong đại dƣơng đỏ, các ranh giới còn đƣợc thiết lập và chấp nhận, quy luật nền kinh tế thị trƣờng đều đƣợc xác định rõ ràng. Các địa điểm phải tìm cách đặc biệt hơn để chiếm đƣợc thị phần đa số hơn trong thị trƣờng. Khi đã có bao nhiêu ngƣời nhảy vào thị trƣờng, khu vực này sẽ bị phân khúc ra nhỏ hơn. Do đó, công suất thu doanh thu và tăng trƣởng cũng có đi xuống. Bảng 1.1: Phân biệt sự khác nhau giữa chiến lƣợc đại dƣơng đỏ và đại dƣơng xanh ST Chiến lƣợc đại dƣơng đỏ Chiến lƣợc đại dƣơng xanh T Cạnh tranh trong khoảng thị Tạo ra khoảng thị trƣờng không 1 trƣờng hiện tại có cạnh tranh Đánh bại đối thủ cạnh tranh Làm cho việc cạnh tranh trở nên 2 không quan trọng 3 Khai thác nhu cầu hiện tại Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị và 4 mang lại và chi phí bỏ ra chi phí 7
Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức theo chiến lƣợc lựa chọn: tổ chức nhằm theo đuổi cả chiến 5 thực hiện hoặc là chiến lƣợc khác lƣợc khác biệt hoá và chi phí biệt hoá hoặc chiến lƣợc chi phí thấp. thấp. (Nguồn: https://www.blueoceanstrategy.com/tools/) 1.1.1.4. Nền tảng của chiến lược đại dương xanh Chiến lƣợc “Đại dƣơng xanh” tạo ra một bƣớc đột phá về giá trị cho cả ngƣời mua và cho công ty, từ đó mở ra những thị trƣờng mới không có cạnh tranh – những Đại dƣơng xanh. Sự đổi mới giá trị đƣợc coi là nền tảng của chiến lƣợc “Đại dƣơng xanh” vì nhờ nó mà công ty chuyển từ tập trung nguồn lực vào đánh bại đối thủ cạnh tranh sang việc làm cho cạnh tranh trở nên không quan trọng nữa. Đổi mới giá trị là một cách tƣ duy và triển khai chiến lƣợc mới để hình thành chiến lƣợc Đại dƣơng xanh, tránh đƣợc cạnh tranh. Điều quan trọng là việc đổi mới giá trị không tuân theo một trong những quy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí. Ngƣời ta vẫn thƣờng quan niệm rằng các công ty hoặc là tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng với chi phí cao hơn, hoặc là tạo ra giá trị thấp với chi phí thấp hơn. Với quan niệm này, sự lựa chọn chiến lƣợc đồng nghĩa với sự lựa chọn giữa khác biệt hóa và chi phí thấp. Ngƣợc lại, những công ty tìm cách hình thành Đại dƣơng xanh cần theo đuổi đồng thời chiến lƣợc khác biệt hóa và chiến lƣợc chi phí thấp. Nghiên cứu của W.Chan Kim và Mauborgne (2 chuyên gia hàng đầu về Chiến lƣợc Đại dƣơng xanh) cho thấy: những công ty thành công khác với những công ty thất bại trong việc hình thành chiến lƣợc Đại dƣơng xanh không phải là công nghệ rất tân tiến hay xâm nhập thị trƣờng đúng thời điểm. Đôi lúc thành công có đƣợc là nhờ sự đóng góp của những yếu tố đó, nhƣng 8
thƣờng thì không. Đổi mới giá trị chỉ có đƣợc khi các công ty biết cân đối sự đổi mới với tính hữu dụng, giá cả, và chi phí. Sự đổi mới giá trị đƣợc tạo ra khi tổ chức tác động đến cả cơ cấu chi phí lẫn giá trị mang lại cho ngƣời mua. Việc tiết kiệm chi phí đƣợc thực hiện bằng cách loại bỏ hoặc giảm bớt những yếu tố cạnh tranh trong ngành. Giá trị mang lại cho ngƣời mua tăng lên nhờ gia tăng và hình thành những yếu tố ít hoặc chƣa xuất hiện trong ngành. Qua thời gian, chi phí sẽ ngày càng giảm nhờ khối lƣợng bán hàng tăng lên kéo theo tính kinh tế của quy mô. Theo đuổi đồng thời Chiến lược Chi phí khác biệt hóa và chi phí thấp. Mang đến giá trị cho người mua Sự đổi tăng và chi phí người mua giảm. mới (Nguồn: sách “Chiến lược đại giá trị dương xanh” bản dịch trang 44) Giá trị ngƣời mua Hình 1.1: Sự đổi mới giá trị, nền tảng của chiến lƣợc đại dƣơng xanh Nhƣ đƣợc mô tả trong hình 1, đại dƣơng xanh đƣợc hình thành nhờ việc giảm chi phí đồng thời tăng giá trị cho ngƣời mua. Đó là cách thức gia tăng giá trị cho cả công ty lẫn khách hàng. Giá trị khách hàng nhận đƣợc sẽ đƣợc hình thành từ giá trị sử dụng của hàng hoá và khoản tiền bỏ ra để mua hàng hoá đó, còn giá trị công ty nhận đƣợc sẽ đƣợc hình thành từ giá bán hàng hoá và cơ cấu chi phí. Do đó, sự đổi mới giá trị chỉ đạt đƣợc khi toàn bộ hệ thống các hoạt động liên quan đến giá trị sử dụng, giá cả và chi phí trong 9
công ty có sự tƣơng xứng. Cách tiếp cận hệ thống một cách tổng thể trong việc hình thành đại dƣơng xanh đã tạo nên tính ổn định cho chiến lƣợc này. Trái lại, đổi mới sản xuất có thể thực hiện ở cấp độ hệ thống phụ mà không ảnh hƣởng đến chiến lƣợc chung của công ty. Chẳng hạn, sự đổi mới trong quy trình sản xuất có thể là yếu tố làm giảm cơ cấu chi phí, hỗ trợ cho chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí công ty đang theo đuổi nhƣng không làm thay đổi giá trị sử dụng của sản phẩm. Mặc dù những đổi mới thuộc dạng này có thể giúp công ty duy trì, thậm chí nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trƣờng, nhƣng hiếm khi tạo ra đƣợc một đại dƣơng xanh với khoảng thị trƣờng mới. Theo nghĩa này, đổi mới giá trị không chỉ dừng lại ở sự đổi mới. Nó là chiến lƣợc bao quát toàn bộ các hoạt động của một công ty. Để có đƣợc sự đổi mới giá trị, các công ty phải hƣớng toàn bộ hệ thống tới một mục tiêu, đó là sự đột biến về giá trị cho cả ngƣời mua và chính bản thân công ty. Nếu thiếu cách tiếp cận tổng thể nhƣ vậy, sự đổi mới sẽ không gắn liền với trọng tâm của chiến lƣợc. 1.1.2. Các khuôn khổ và công cụ phân tích chiến lược đại dương xanh Cũng nhƣ các chiến lƣợc khác, việc phân tích chiến lƣợc đại dƣơng xanh đòi hỏi phải có những công cụ phân tích phù hợp để tạo đƣợc hƣớng đi đúng đắn, giảm thiểu rủi ro. Trong “Chiến lƣợc đại dƣơng xanh”, nhóm tác giả đã phát triển ba công cụ phân tích hữu hiệu giúp doanh nghiệp phát triển chiến lƣợc đại dƣơng xanh. Cụ thể là: Sơ đồ chiến lƣợc là công cụ phân tích cơ bản nhất, xuyên suốt chiến lƣợc đại dƣơng xanh. Để hiểu rõ đƣợc khái niệm sơ đồ chiến lƣợc, trƣớc hết hãy cùng tìm hiểu về giá trị và đƣờng giá trị: 1.1.2.1. Giá trị và đường giá trị Giá trị đƣợc nói đến ở đây là giá trị theo lợi ích và mong đợi của khách hàng chứ không phải giá trị trong kinh tế học. 10