Luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực: Tạo động lực lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phân phối Top A

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN NGUYỄN TRI PHƢƠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHÂN PHỐI TOP A LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Mã số: 8 34 04 04 NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐẶNG NGỌC TÙNG HÀ NỘI, NĂM 2021

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực lao động tại Công ty

Trách nhiệm hữu hạn Phân phối Top A” là công trình nghiên cứu độc lập

do tác giả thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TSKH. Nguyễn

Viết Vƣợng. Luận văn chưa được công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu

nào. Các số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn là trung thực, có

nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về quyền sở hữu

trí tuệ.

Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ.

Tác giả luận văn

Nguyễn Tri Phƣơng

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập và nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài “Tạo động

lực lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phân phối Top A”. Trong

suốt quá trình thực hiện, tôi đã nhận được sự hướng dẫn và hỗ trợ nhiệt tình từ

quý thầy cô, đồng nghiệp. Tôi chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến:

Tất cả các cơ quan và cá nhân đã tạo điều kiện, giúp đỡ cho tôi trong quá

trình học tập và nghiên cứu hoàn thành luận văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn toàn thể quý thầy, cô và các cán bộ, công

chức, viên chức của Trường Đại học Công Đoàn đã giúp đỡ tôi về mọi mặt

trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.

Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến PGS.TS

KH Nguyễn Viết Vượng - Trường Đại học Công Đoàn. Thầy trực tiếp hướng

dẫn, giúp đỡ tận tình tôi trong suốt thời gian nghiên cứu để hoàn thành luận

văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phân phối Top

A đã nhiệt tình tổng hợp, cung cấp các số liệu phục vụ cho việc nghiên cứu

luận văn này.

Cuối cùng, chân thành cảm ơn gia đình và bạn bè cùng lớp, đồng nghiệp

những người đã luôn tạo mọi điều kiện, cổ vũ và động viên tôi trong suốt thời

gian thực hiện luận văn.

MỤC LỤC

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục bảng, biểu, sơ đồ

MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1

1. Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................. 1

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài ..................................................... 2

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu .................................................................. 6

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 6

5. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 6

6. Đóng góp mới của đề tài ................................................................................. 7

7. Kết cấu luận văn .............................................................................................. 7

Chƣơng 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG

DOANH NGHIỆP ............................................................................................... 9

1.1. Một số khái niệm có liên quan .................................................................. 9

1.1.1. Động lực .................................................................................................... 9

1.1.2. Động lực lao động ..................................................................................... 9

1.1.3. Tạo động lực lao động .............................................................................10

1.2. Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực lao động .......................10

1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow ..............................................10

1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B. F Skinner ..................................14

1.2.3. Học thuyết kì vọng của Victor Vroom ....................................................15

1.3. Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp ............................18

1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động .....................................................18

1.3.2. Sử dụng các công cụ tạo động lực lao động ...........................................19

1.3.3. Đánh giá kết quả tạo động lực lao động ..................................................33

1.4. Một số nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực lao động trong doanh

nghiệp ...............................................................................................................35

1.4.1. Nhân tố bên trong doanh nghiệp .............................................................35

1.4.2. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.............................................................36

1.5. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp và bài

học rút ra cho công ty Trách nhiệm hữu hạn Phân phối Top A ................38

1.5.1. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp ...................................................38

1.5.2. Bài học rút ra cho Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phân phối Top A ..........39

Tiểu kết chƣơng 1 ............................................................................................41

Chƣơng 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY

TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHÂN PHỐI TOP A...........................................42

2.1. Tổng quan về Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phân phối Top A .........42

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..........................................................42

2.1.2. Một số đặc điểm ảnh hưởng đến tạo động lực lao động .........................44

2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại công ty Trách nhiệm

hữu hạn Phân phối Top A ..............................................................................49

2.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động .....................................................49

2.2.2. Sử dụng các công cụ tạo động lực lao động ...........................................52

2.2.3. Đánh giá kết quả tạo động lực lao động ..................................................64

2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Trách nhiệm

hữu hạn Phân phối Top A ..............................................................................66

2.3.1. Ưu điểm ...................................................................................................66

2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân .........................................................................68

Tiểu kết chƣơng 2 ............................................................................................71

Chƣơng 3. GIẢI PHÁP TĂNG CƢỜNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI

CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHÂN PHỐI TOP A ...........................72

3.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng tăng cƣờng tạo động lực lao động của Công

ty Trách nhiệm hữu hạn Phân phối Top A ...................................................72

3.1.1. Mục tiêu...................................................................................................72

3.1.2. Phương hướng .........................................................................................72

3.2. Một số giải pháp tăng cƣờng tạo động lực lao động tại Công ty Trách

nhiệm hữu hạn Phân phối Top A ..................................................................74

3.2.1. Hoàn thiện xác định nhu cầu của người lao động ...................................74

3.2.2. Hoàn thiện chính sách tiền công tiền lương cho người lao động ...........75

3.2.3. Hoàn thiện các chính sách thưởng, phụ cấp cho người lao động ...........78

3.2.4. Hoàn thiện các công cụ tạo động lực phi tài chính .................................79

3.2.5. Hoàn thiện đánh giá kết quả tạo động lực lao động ................................87

3.2.6. Tăng cường vai trò của Công đoàn trong Công ty ..................................88

Tiểu kết chƣơng 3 ............................................................................................92

K T LUẬN VÀ KHU N NGHỊ .....................................................................93

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................95

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VI T TẮT

TỪ VI T TẮT

GIẢI THÍCH TỪ VI T TẮT

BHXH Bảo hiểm xã hội

BHYT Bảo hiểm y tế

ILO Tổ chức Lao động quốc tế

KPCĐ Kinh phí công đoàn

NLĐ Người lao động

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng

Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty ..................................... 46

Bảng 2.2. Số lượng lao động công ty Trách nhiệm hữu hạn phân phối Top A

từ năm 2017 – 2019 ........................................................................... 47

Bảng 2.3. Cơ cấu nhân lực theo vị trí công việc của Công ty........................... 48

Bảng 2.4. Trình độ chuyên môn của lao động .................................................. 49

Bảng 2.5. Kết quả xác định nhu cầu của người lao động Công ty .................... 50

Bảng 2.6. Kết quả điều tra nhu cầu của người lao động của tác giả ................. 51

Bảng 2.7. Tổng chi lương cho người lao động của Công ty ............................. 54

Bảng 2.8. Mức độ hài lòng đối với tiền lương của người lao động Công ty .... 55

Bảng 2.9. Tiền thưởng của Công ty .................................................................. 56

Bảng 2.10. Mức độ hài lòng về tiền thưởng của người lao động Công ty ........ 57

Bảng 2.11. Mức phụ cấp trách nhiệm chức vụ ................................................. 58

Bảng 2.12. Mức chi trang cấp điện thoại Công ty ............................................ 58

Bảng 2.13. Mức khoán cước phí điện thoại cố định tại phòng làm việc .......... 58

Bảng 2.14. Các khoản phúc lợi tự nguyện tại Công ty ..................................... 60

Bảng 2.15. Đánh giá mức độ đáp ứng điều kiện làm việc ................................ 63

Bảng 2.16. Tình hình đào tạo bỗi dưỡng kỹ năng cho người lao động ............ 63

Bảng 2.17. Tổng hợp vi phạm kỉ luật của người lao động Công ty .................. 65

Biểu đồ

Biểu đồ 2.1. Tổng chi lương của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phân phối Top

A ........................................................................................................ 54

Biểu đồ 2.2. Lương bình quân của người lao động tại công ty Trách nhiệm

hữu hạn Phân phối Top A ................................................................. 55

Biểu đồ 2.3. Doanh thu và lợi nhuận của Công ty ............................................ 64

Biểu đồ 2.4. Tình hình vi phạm kỉ luật lao động của Công ty .......................... 65

Sơ đồ

Sơ đồ 1.1. Tháp nhu cầu Maslow ...................................................................... 12

Sơ đồ 1.2. Nội dung học thuyết kì vọng của Victor Vroom ............................. 15

Sơ đồ 1.3. Mô hình đơn giản của thuyết kì vọng .............................................. 17

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phân phối

Top A................................................................................................. 45

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Nhân lực là tài sản vô cùng quý giá của các quốc gia nói chung, các tổ

chức, doanh nghiệp nói riêng. Nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tạo

ra của cải vật chất xã hội, các giá trị xã hội và quyết định sự tồn tại của tổ

chức hay quốc gia đó. Vì thế, các tổ chức, doanh nghiệp, thường chú trọng

vào công tác phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng trong đó

đặc biệt chú trọng đến chất lượng nhân lực. Chất lượng nhân lực trong tổ

chức, doanh nghiệp không chỉ đơn thuần được tạo ra từ công tác đào tạo về

chuyên môn, trình độ mà nó còn bị quyết định một phần bởi các chính sách,

đãi ngộ của tổ chức, doanh nghiệp với người lao động. Người lao động làm

việc hiệu quả hơn và sẵn sàng cống hiến hết mình cho tổ chức, doanh nghiệp

nếu được tạo một môi trường làm việc thuận lợi, được đánh giá đúng, đãi ngộ

tốt và được thể hiện bản thân mình.

Tuy vậy, nhiều kết quả nghiên cứu của các học giả đã chỉ ra r ng, bản

chất của con người là thích nhàn hạ, không thích lao động nên cần có những

biện pháp để quản lý họ. Xã hội càng phát triển thì phân hóa nhu cầu làm việc

của người lao động càng đa dạng và phức tạp, vì thế không thể áp dụng các

biện pháp quản lý cứng nhắc, cưỡng bức giống như các thập k XVI, XVII;

ngược lại người quản lý trong doanh nghiệp cần phải hiểu rõ và kích thích

đúng, kịp thời các nhu cầu đó của người lao động. Đặc biệt quan trọng hơn

trong thời đại ngày nay, khi toàn cầu hóa đã diễn ra trên phạm vi toàn thế

giới, năng suất lao động không ngừng tăng lên, đời sống của người lao động

ngày càng được cải thiện dẫn đến nhu cầu làm việc càng đa dạng hơn, người

lao động có thể di chuyển đến các tổ chức, các doanh nghiệp khác nhau trên

thế giới. Thêm vào đó, khả năng tiềm tàng n sâu trong mỗi con người là vô

cũng lớn, các nhà quản trị doanh nghiệp luôn muốn khai thác những khả năng

tiềm tàng này để phục vụ lợi ích cho doanh nghiệp, làm cho lợi nhuận của

doanh nghiệp mình không ngừng tăng lên; do vậy, việc tạo động lực trong các

tổ chức, doanh nghiệp là điều kiện cần thiết để người lao động của họ có cơ

hội phát huy khả năng tiềm n, hết mình trung thành phục vụ mục tiêu chung

của tổ chức, doanh nghiệp từ đó đưa tổ chức, doanh nghiệp ngày càng phát

triển lớn mạnh.

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phân phối Top A là một công ty chuyên

về lĩnh vực phân phối các sản ph m trong nước và các sản ph m nhập kh u,

là một công ty với quy mô nhỏ nên việc tạo ra lợi thế cạnh tranh là vô cùng

cần thiết để có thể đứng vững trên thị trường. Trong đó, tạo ra lợi thế cạnh

tranh từ chính nguồn nhân lực của mình đóng vai trò then chốt, vì thế, việc

tạo động lực lao động là vô cùng cần thiết và cấp bách để giúp cho đội ngũ

nhân viên của Công ty luôn yên tâm cống hiến và trung thành với Công ty, từ

đó giúp công ty vượt qua các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường để ngày

càng phát triển lớn mạnh. Chính vì thế tác giả đã lựa chọn đề tài: “Tạo động

lực lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phân phối Top A” để làm đề

tài luận văn thạc sĩ của mình.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài

Tạo động lực lao động trong tổ chức là đề tài thường được các nhà quản

trị doanh nghiệp quan tâm. Xuất phát từ tầm quan trọng của nó, đã có rất

nhiều công trình nghiên cứu, bài báo đề cập đến nội dung này như:

- Vũ Thị Uyên (2008): “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các

doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”, Luận án Tiến sĩ Kinh tế.

Tác giả đã phân tích về nhu cầu, sự thoả mãn, cách phát triển nhu cầu mới

nh m tăng động lực trong lao động cho lao động quản lý trong các doanh

nghiệp Nhà nước ở Hà Nội; chỉ ra các ưu nhược điểm của các biện pháp tạo

động lực trong các doanh nghiệp này, chỉ ra các nguyên nhân tồn tại và đề

xuất giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà

nước ở Hà Nội. Tuy vậy, phạm vi nghiên cứu của Luận án còn bị bó hẹp trong

khối các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, khách thể nghiên cứu chỉ là các

lao động quản lý chứ chưa phải là người lao động nói chung trong các tổ

chức, doanh nghiệp.

- Lê Đình Lý (2010): “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức

cấp xã (Nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An), luận án tiến sỹ Kinh tế. Ở đề

tài, tác giả đã hệ thống hoá được lý thuyết về tạo động lực lao động cũng như

chỉ ra thực trạng tạo động lực đối với cán bộ công chức cấp xã trên địa bàn

tỉnh Nghệ An. Đồng thời, tác giả đã đưa ra được những nhóm giải pháp khá

cụ thể để hoàn thiện chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã.

Tuy vậy, đối với các nhóm giải pháp để tạo động lực về tinh thầ, tác giả chưa

đề cập và quan tâm đến xây dựng văn hoá tổ chức để làm động lực thúc đ y

con người.

- Lê Thị Kim Chi (2002): “Vai trò động lực của nhu cầu và vấn đề chủ

động định hướng hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức nhu cầu, luận

án tiến sỹ Triết học. Tác giả đã phân tích nội dung hoạt động của con người

và vai trò động lực của nhu cầu đối với sự phát triển kinh tế- xã hội, làm rõ

các căn cứ để xác định nhu cầu cấp bách hiện nay, đồng thời nêu một số giải

pháp để đáp ứng những nhu cầu này nh m phát huy vai trò động lực của

chúng đối với sự phát triển Kinh tế - xã hội.

- Trƣơng Thanh Cần (2007): “Nâng cao đời sống văn hóa tinh thần

của công nhân lao động tại các khu công nghiệp, khu chế xuất”. Đề tài của

Ban tuyên giáo – Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam phản ánh thực trạng

đời sống tinh thần của công nhân lao động trên các khía cạnh như nhận thức,

ý thức tham gia các hoạt động văn hóa ở khu công nghiệp.

- Dƣơng Văn Sao (2006): “Thực trạng đời sống, việc làm của lao động

nữ doanh nghiệp quốc doanh và các giải pháp của Công đoàn”, làm rõ vấn đề

việc làm và điều kiện làm việc của lao động nữ; thực trạng đời sống vật chất,

tinh thần của lao động nữ.

- Nguyễn Thị Phƣơng Lan (2015), “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo

động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước”, luận án tiến sĩ

kinh tế - học viện hành chính quốc gia; hệ thống hóa lí luận về tạo động lực

lao động, và làm sáng tỏ sự khác biệt căn bản giữa tạo động lực lao động

trong cơ quan hành chính nhà nước với các tổ chức, doanh nghiệp ngoài nhà

nước, từ đó hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho khu vực này.

- Phan Minh Đức (2018), “Tạo động lực cho người lao động tại các

tập đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam”, luận án tiến sĩ Kinh tế Viện nghiên

cứu quản lý kinh tế Trung ương.

- Hoàng Thị Hồng Lộc, Nguyễn Quốc Nghi (2014), “Xây dựng khung

lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam”, đề tài NCKH

cấp Nhà nước. Góp phần tìm tòi hướng đi cho việc xây dựng một khung lý

thuyết rành mạch cho việc tạo động lực đối với cán bộ công chức, viên chức

trong khu vực Nhà nước ở Việt Nam; dựa trên tiền đề của tháp nhu cầu

Maslow, năm bậc nhu cầu của mô hình được đo lường cặn kẽ thông qua 26

biến nhỏ thành phần khiến cho việc xem xét quá trình tạo động lực được rõ

ràng, phù hợp với tình hình Việt Nam.

- Nguyễn Văn Hiệp, Nguyễn Thị Quynh (2014), “Nghiên cứu các

nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong các doanh

nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Đồng Nai”. Bài nghiên cứu được thực hiện

với 322 bảng khảo sát hợp lệ thu được tại những doanh nghiệp có vốn đầu tư

trực tiếp nước ngoài tại Đồng Nai; tác giả chỉ ra những nhân tố ảnh hưởng đến

tạo động lực lao động của các doanh nghiệp thuộc dạng này, nghiên cứu cung

cấp góc nhìn có giá trị kinh tế cho các nhà quản lý doanh nghiệp.

- Lê Ngọc Nƣơng (2017), “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của người lao động trong các công ty xây dựng công trình giao thông –

trường hợp nghiên cứu tại công ty Cổ phần Xây dựng giao thông Thái

Nguyên” tác giả kiểm chứng 7 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao

động, thông qua phân tích EFA kết hợp hồi quy đa biến để đưa ra những kết

luận về ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực lao động tại Công ty Cổ phần

Xây dựng Công trình giao thông Thái Nguyên.

- Nguyễn Thị Vân Hạnh (2019), “Động lực làm việc của cán bộ trẻ

trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn – Đại học Quốc gia thành phố

Hồ Chí Minh”, bài nghiên cứu tại Tạp chí Phát triển khoa học và Công nghệ -

Khoa học Xã hội và Nhân văn. Tác giả đánh giá một số những khía cạnh

trong tạo động lực lao động của nhóm đối tượng là viên chức làm việc tại đơn

vị hành chính sự nghiệp thuộc khu vực công (trường ĐH KHXH và Nhân văn

– ĐH Quốc gia TP Hồ Chí Minh) tìm hiểu lý do họ chọn công việc và những

nhân tố kích thích mạnh mẽ nhất động lực làm việc của họ thông qua những

điều tra cũng như tổng hợp số liệu của tác giả.

- Nguyễn Minh Tuấn (2012), “Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cán

bộ công chức hiện nay”, Tạp chí Tuyên giáo số 3/2012. Phân tích và đưa ra các

giải pháp nh m hoàn thiện chính sách đãi ngộ cán bộ công chức ngày nay.

- Marciano, P., dịch, T. K., and Nguyễn Minh Thiên Kim (Dịch)

(2016), “Tạm biệt cà rốt và cây gậy”, NXB Thế giới, Hà Nội. Tác giả Paul

Marciano, chuyên gia hàng đầu tại Mỹ về các chương trình gắn kết và giữ

chân nhân viên, sẽ giúp chúng ta vạch trần thất bại thảm hại của "cây gậy và

củ cà rốt" thông qua một loạt những dẫn chứng thực tế đã xảy ra với các công

ty mà ông nghiên cứu.

Không chỉ nêu lên thực trạng, Paul Marciano còn nêu lên một hệ thống

giải pháp được ông gọi là mô hình RESPECT, bao gồm bảy bí quyết đã được

thử nghiệm và chứng minh qua một loạt nghiên cứu trong nhiều thập k .

Những bí quyết này chắc chắn sẽ mang đến những giải pháp không ngờ tới,

giúp các doanh nghiệp gặt hái được thành quả lớn hơn từ sự đóng góp và nỗ

lực của đội ngũ nhân viên của mình.

Và còn rất nhiều các nghiên cứu khác, tuy vậy đề tài: “Tạo động lực lao

động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phân phối Top A” là đề tài duy nhất

nghiên cứu về công tác tạo động lực cho người lao động trong phạm vi doanh

nghiệp phân phối nhỏ. Từ đó, giải pháp đưa ra sẽ là giải pháp mang tính đặc

thù cho các doanh nghiệp kinh doanh ngành nghề tương đương.

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1. Mục đích nghiên cứu

Thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phân

phối Top A, từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động cho

Công ty.

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa lý luận chung về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.

- Nghiên cứu thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Trách nhiệm

hữu hạn Phân phối Top A, từ đó có những đánh giá về ưu điểm cũng như hạn

chế, đồng thời chỉ rõ nguyên nhân của những hạn chế còn tồn tại.

- Đề xuất giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu

hạn Phân phối Top A, các khuyến nghị đối với các cấp lãnh đạo.

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu về tạo động lực lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu

hạn Phân phối Top A.

4.2. Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phân phối Top A.

Về thời gian: Công tác tạo động lực lao động tại Công ty Trách nhiệm

hữu hạn Phân phối Top A giai đoạn 2017– 2019, và đề xuất giải pháp đến

năm 2025.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu

Trên cơ sở nguyên lý chủ nghĩa Mác-Lên nin, tư tưởng Hồ Chí Minh,

quan điểm, đường lối của Đảng và Nhà nước, phương pháp luận duy vật biện

chứng, duy vật lịch sử, luận văn sử dụng các phương pháp chủ yếu sau đây trong

nghiên cứu:

- Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình hình

thực tế về tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Phân phối Top A.

- Phương pháp tổng hợp: Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân

tích các tài liệu, sách, luận án, các bài báo… về vấn đề tạo động lực lao động

trong doanh nghiệp, tại Công ty TNHH Phân phối Top A.

- Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phương pháp này được sử

dụng để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể tại Công ty TNHH Phân phối Top A.

- Phương pháp khảo sát và điều tra xã hội học: Phương pháp này sử

dụng phiếu điều tra là bảng hỏi nh m thu thập thông tin về tạo động lực lao

động tại công ty tại Công ty TNHH Phân phối Top A.

+ Số phiếu phát ra 100 phiếu

+ Số phiếu thu về 100 phiếu

Ngoài ra luận văn có sử dụng những kết quả nghiên cứu liên quan đến đề

tài ở trong và ngoài nước đã công bố.

6. Đóng góp mới của đề tài

Mặc dù đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về tạo động lực lao động

trong các tổ chức, doanh nghiệp, nhưng đề tài Tạo động lực lao động tại Công

ty Trách nhiệm hữu hạn Phân phối Top A là một công trình độc lập với những

đóng góp mới sau:

- Cung cấp lí thuyết tổng quát về tạo động lực lao động trong các doanh

nghiệp quy mô nhỏ, từ đó phân tích thực trạng tạo động lực tại công ty Trách

nhiệm hữu hạn Phân phối Top A, chỉ ra những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại

để từ đó đề xuất các nhóm giải pháp cho tạo động lực lao động trong Công ty.

- Luận văn có thể được sử dụng làm tài liệu cho các nhà quản trị nhân

lực của công ty cũng như các doanh nghiệp tương đồng tham khảo và áp dụng

linh hoạt vào doanh nghiệp mình.

- Luận văn có thể được sử dụng làm tài liệu giảng dạy về tạo động lực

lao động.

7. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục,

luận văn gồm 3 chương với các nội dung sau:

Chương 1: Cơ sở l luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu

hạn Phân phối Top A

Chương 3: iải pháp tăng cường tạo động lực lao động tại Công ty Trách

nhiệm hữu hạn Phân phối Top A

Chƣơng 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Một số khái niệm có liên quan

1.1.1. Động lực

Động lực là một danh từ được sử dụng trong rất nhiều môn khoa học,

chính vì thế, xung quanh nó cũng có nhiều khái niệm.

Từ điển Tiếng Việt đưa ra khái niệm động lực: Là năng lượng làm cho

máy móc chuyển động, là cái thúc đ y, làm cho phát triển [24, tr.556].

Động lực còn được phát biểu theo một nghĩa khác: là động cơ thúc đ y

tất cả các hành động của con người. Đây là một trạng thái nội tại, cung cấp

sinh lực và hướng con người vào những hành vi có mục đích. Nền tảng của

động lực là các cảm xúc, mà cụ thể, nó dựa trên sự né tránh, những trải

nghiệm cảm xúc tiêu cực và tìm kiếm những cảm xúc tích cực [39].

Động lực còn được hiểu là nhân tố kích thích con người nỗ lực lao động

trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả cao [40].

Động lực cũng là sự khát khao tự nguyện của người lao động để tăng

cường nỗ lực nh m hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó [10,

tr.134].

Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con

người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu suất cao

[17, tr.85].

Như vậy, từ những khái niệm trên, tác giả tiếp cận động lực với ý nghĩa

sau đây để làm khái niệm xuyên suốt luận văn: Động lực là động cơ thúc đẩy

tất cả các hoạt động của con người, nó thúc đẩy con người khát khao, tự

nguyện để nỗ lực đạt mục tiêu đã đặt ra.

1.1.2. Động lực lao động

Nhắc đến động lực lao động, cũng có rất nhiều định nghĩa được đưa ra,

mỗi tác giả đều có những quan điểm của riêng mình:

Là sự khát khao tự nguyện nh m tăng cường mọi sự nỗ lực của con

người để đạt tới một mục đích và kết quả cụ thể nào đó của tổ chức.

TS Bùi Anh Tuấn cho r ng “Động lực lao động là những nhân tố bên

trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra

năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê

làm việc nh m đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao

động” [36, tr.86].

Hai tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân thì khẳng định:

“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng

cường nỗ lực nh m hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [10, tr.134].

Như vậy, có thể hiểu động lực lao động chính là động cơ thúc đẩy con

người trong lao động, nó thúc đẩy người lao động khát khao, tự nguyện để nỗ

lực trong lao động nhằm đạt mục tiêu đề ra.

1.1.3. Tạo động lực lao động

Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp,

thủ thuật nh m quản lý tác động đến người lao động nh m làm cho người lao

động có động lực trong công việc [35, tr.87].

Theo một tác giả khác: tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp,

chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nh m làm

cho người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt

được các mục tiêu của bản thân và tổ chức [13, tr.145].

Như vậy, có thể hiểu, tạo động lực lao động chính là hệ thống những

chính sách, những biện pháp, quy định, nghệ thuật của nhà quản trị tổ chức

nhằm tác động vào người lao động, khiến người lao động khát khao, nỗ lực

trong quá trình lao động để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức.

1.2. Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực lao động

1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow sinh ngày 1-4-1908, mất ngày 8-5-1970. Ông là một

nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ. Ông là người đáng chú ý nhất với sự đề

xuất về Tháp nhu cầu và ông được xem là cha đẻ của chủ nghĩa nhân văn

trong Tâm lý học.

Maslow nhà khoa học xã hội nổi tiếng đã xây dựng học thuyết về nhu cầu

của con người vào những năm 1950. Lý thuyết của ông nh m giải thích những

nhu cầu nhất định của con người cần được đáp ứng như thế nào để một cá nhân

hướng đến cuộc sống lành mạnh và có ích cả về thể chất lẫn tinh thần.

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm

chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs) [42].

Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong

muốn có đủ thức ăn, nước uống, được nghỉ ngơi... Những nhu cầu cơ bản này

đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng

đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có

được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày.

Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao.

Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công

b ng, an tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá

nhân…

Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu

cầu bậc cao này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống... họ sẽ

không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng...Tuy nhiên, tuỳ theo

nhận thức, kiến thức, hoàn cảnh, thứ bậc các nhu cầu cơ bản có thể đảo lộn.

Ví dụ như: người ta có thể hạn chế ăn, uống, ngủ nghỉ để phục vụ cho các sự

nghiệp cao cả hơn.

Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người

được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp.

Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi

nghĩ đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong

muốn được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở

dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ. Dưới đây là hình ảnh minh họa

5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:

Sơ đồ 1.1. Tháp nhu cầu Maslow

 Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý"

Nguồn: [42]

(physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ

ngơi. Đây là nhu cầu căn bản của con người, là nhu cầu cơ bản nhất, nguyên

thủy nhất lâu dài và rộng nhất của con người. Nếu thiếu đi các nhu cầu này,

con người sẽ không tồn tại được, đặc biệt đối với trẻ em. Ông quan niệm, khi

những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức cần thiết để duy trì cuộc sống

 Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về

thì các nhu cầu khác cũng sẽ không được tiến thêm.

an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo. Đây là

nhu cầu khá cơ bản của con người, nếu nhu cầu an toàn không được đảm bảo

thì con người sẽ không yên tâm để sống và làm việc, từ đó cũng sẽ không phát

sinh thêm các nhu cầu khác. Thật vậy, khi con người đã dư dả về kinh tế thì

họ thường có xu hướng muốn được bảo vệ, được an toàn hơn. Ví dụ như

những người giàu thường có xu hướng thuê vệ sĩ, sử dụng các dịch vụ tốt

 Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc

nhất, mua bảo hiểm thân thể…

(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có

gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy. Do con người là thành viên của xã

hội, nên họ luôn muốn được người khác thừa nhận, được giao lưu với xã hội.

Đây là nhu câu khá phong phú, tế nhị và phức tạp, bao gồm rất nhiều vấn đề

thuộc về tâm lí như: hòa nhập, tình thương, tình yêu, tình bạn, cho đến nội

 Tầng thứ tƣ: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm

dung cao nhất là tình thân ái.

giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng. Nhu cầu này bao gồm hai nội

dung: Lòng tự trọng và người khác tôn trọng, đó là những nguyện vọng giành

được lòng tin, sự kính trọng, tự biểu hiện, tự hoàn thiện, được thừa nhận,

 Tầng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân cường độ cao (self -

được ngưỡng mộ, có địa vị, có danh dự…

actualization) – hay còn được gọi là nhu cầu phát huy bản ngã. Ở đây con

người luôn có mongmuốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân,

trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt. Đó là hệ thống các

nhu cầu về học hỏi, nghiên cứu, nhu cầu th m mĩ, thực hiện mục đích của

mình b ng khả năng cá nhân.

Như vậy, với hệ thống tháp nhu cầu của mình, Maslow đã cho thấy được

con người có nhiều nhu cầu khác nhau, sẽ có xu hưởng thỏa mãn dần từ nhu

cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao. Thuyết nhu cầu của Maslow có ý nghĩa rất

lớn đối với tâm lí học cũng như quản trị nhân sự trong công việc nhận biết các

mức nhu cầu của con người. Đặc biệt, đối với các nhà quản trị nhân lực, việc

nhận biết từng bậc nhu cầu của người lao động sẽ giúp vận dụng các công cụ

tạo động lực lao động một cách chính xác và hợp lí, từ đó giúp khai thác và

phát huy những khả năng tiềm n của người lao động, góp phần phát triển tổ

chức để đạt được mục tiêu đề ra.

1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B. F Skinner

Trong học thuyết của mình, Skinner cho r ng: con người có xu hướng

lặp lại những hành vi mà họ được khen ngợi hoặc đánh giá tốt. Còn những

hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không lặp lại. Và

khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi hay giữa thời điểm thưởng,

phạt càng ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành vi của con người. Các hình

thức phạt sẽ mang lại tác dụng tiêu cực vì thế ít hiệu quả hơn so với các hình

thức khen thưởng.

Từ học thuyết này, các nhà quản trị doanh nghiệp, tổ chức có thể ứng

dụng vào doanh nghiệp mình b ng cách tăng cường khen thưởng cho nhân

viên, thường xuyên đưa ra những khen ngợi kịp thời, những quyết định về

tăng lương, tiền thưởng hoặc quyết định thăng tiến trong vị trí công việc.

Khen thưởng nên kịp thời, đúng người, đúng việc thì sẽ mang lại tác dụng tốt

hơn. Ngược lại, nhà quản trị doanh nghiệp nên hạn chế chê bai, trách phạt

nhân viên khi xảy ra lỗi, đặc biệt là trách phạt b ng cách cắt lương thưởng và

hạ uy tín sẽ mang lại tác dụng ngược, khiến người lao động chán nản và xa rời

tổ chức. Tuy nhiên, không phải vì thế mà nhà quản trị không có hình thức

phạt đối với nhân viên khi có khuyết điểm, mà tùy vào từng tình huống, nhà

quản trị cần có hình thức phạt hợp lí, đúng đắn, làm nhân viên tâm phục kh u

phục, thêm vào đó cần động viên, hướng dẫn người lao động về những hành

động đúng đắn, được khen ngợi; đối với những hành vi phạm lỗi không lớn,

không gây ra hậu quả nghiêm trọng và lần đầu thì nên dừng ở mức nhắc nhở

và khuyên nhủ người lao động. Điều này sẽ khiến cho người lao động cảm

thấy r ng mình được tôn trọng và nể phục lãnh đạo doanh nghiệp hơn, từ đó

sẽ cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Để thực hiện tốt lí thuyết của

Skinner, các doanh nghiệp nên có những quy định cụ thể về thưởng phạt và

các hình thức thưởng phạt cho từng hành vi, từ đó người lao động sẽ yên tâm

chấp hành theo đúng quy định đã đặt ra.

1.2.3. Học thuyết kì vọng của Victor Vroom

Thuyết kì vọng là một thuyết rất quan trọng trong lí thuyết quản trị nhân

sự, nó là học thuyết bổ sung cho thuyết nhu cầu của Maslow bên cạnh học

thuyết công b ng.

Sơ đồ 1.2. Nội dung học thuyết kì vọng của Victor Vroom

Nguồn: [13]

Học thuyết của Vroom lí giải tại sao con người lại có động lực để nỗ lực

hoàn thành công việc. Đây là học thuyết được sử dụng rộng rãi nhất trong các

học thuyết động lực. Vroom cho r ng hành vi và động cơ làm việc của con

người được quyết định bởi nhận thức của con người về những kì vọng của họ

trong tương lai.

Ông cho r ng: Người lao động sẽ nỗ lực làm việc nếu họ biết r ng việc

làm đó sẽ dẫn tới kết quả tốt hoặc những phần thưởng đối với họ có giá trị

cao, điều này sẽ thúc đ y họ chăm chỉ làm việc để đạt được ước vọng của bản

thân. Con người sẽ tự quyết định chọn cho mình một mức nỗ lực để đạt mục

tiêu của tổ chức tùy thuộc vào mức độ kì vọng và kết quả, phần thưởng họ

nghĩ sẽ nhận được và mức độ quan trọng của phần thưởng với họ.

Vroom đã đưa ra công thức xác định động lực cá nhân:

M = E x I x V

Với các thành phần:

- M - Motivation là động lực làm việc

- E - Expectancy là kì vọng. Đó là niềm tin của người lao động r ng nỗ

lực của họ trong công việc cụ thể sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này thể

hiện mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance).

E là xác suất mà cá nhân ấn định cho một mức nỗ lực làm việc sẽ đạt

mức thành tích xác định.

E = 0 khi cá nhân nghĩ r ng họ không thể đạt được thành tích;

E = 1 khi họ hoàn toàn chắc chắn có thể đạt được mức thành tích

Người lao động càng tự tin vào bản thân mình, được cung cấp đầy đủ các kĩ

năng cho công việc và có môi trường thuận lợi để làm việc thì E sẽ càng cao.

- I - Instrumentality là công cụ. Người lao động có niềm tin r ng kết quả

tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này thể hiện mối quan hệ

giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards).

I là xác suất mà cá nhân ấn định cho một mức thực hiện công việc nhất

định thì sẽ có phần thưởng tương ứng.

I có thể dao động từ 1- hoàn toàn chắc chắn về quan hệ giữa thành tích

và phần thưởng tương ứng đến 0- không có cơ hội được nhận phần thưởng

mong ước khi có kết quả.

- V - Valence là giá trị. Giá trị thể hiện mức độ quan trọng của phần

thưởng đối với người thực hiện công việc, là giá trị cá nhân gán cho phần

thưởng được nhận. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa

phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals).

V có thể dao động từ - 1 (kết quả hoàn toàn không mong muốn) đến +1

(kết quả hoàn toàn như mong muốn).

Vroom cho r ng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của

họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là

khi họ tin r ng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến

phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục

tiêu cá nhân của họ.

Như vậy để tạo động lực cho người lao động nhà quản trị phải tìm hiểu

quá trình suy nghĩ của cá nhân giúp tối đa hóa E, I, V làm cho nhân viên mình

nhận thức được quan hệ giữa nỗ lực với kết quả đạt được, kết quả với phần

thưởng và phần thưởng phải đáp ứng được nhu cầu nhân viên [13, tr.54].

Học thuyết này có thể thu gọn b ng mô hình như sau:

Sơ đồ 1.3. Mô hình đơn giản của thuyết kì vọng

Nguồn: Xây dựng của tác giả

Các nhà quản trị doanh nghiệp có thể ứng dụng học thuyết này trong việc

tạo động lực cho người lao động b ng cách đặt mục tiêu, giao mục tiêu cho

người lao động, giới hạn về thời gian để buộc người lao động phải hoàn thành.

Và phải giúp cho người lao động nhận thức được một số vấn đề như sau:

- Thứ nhất giúp cho người lao động nhận thấy công việc mình đang làm

sẽ mang lại những kết quả gì cho mình. Kết quả tích cực như: Mức thu nhập

như mong đợi, sự đảm bảo về ổn định lâu dài, những mối quan hệ xã hội, sự

coi trọng, được thể hiện bản thân mình, hay những cơ hội thăng tiến mới...

Mặt khác người lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực: mệt mỏi,

nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc...

- Thứ hai, là mức độ hấp dẫn của các kết quả đó đối với người lao động.

Nếu người lao động đánh giá kết quả là tích cực thì họ sẽ mong muốn đạt được

kết quả ấy và ngược lại. Ngoài ra có một số người lao động coi kết quả đó là

trung lập, thì học sẽ không quan tâm tới việc có đạt được kết quả đó hay không.

- Thứ ba, người lao động phải có những hành động cụ thể để đạt được

kêt quả mà mình đang hướng tới. Các hành động cụ thể đó có thể là sự chăm

chỉ, nâng cao trình độ, tìm ra các biện pháp để đạt mục tiêu... Với những động

lực thúc đ y, người lao động sẽ biết những gì mình sẽ phải làm để đạt được

kết quả đó.

- Thứ tư, người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những gì

được yêu cầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các

biến số quyết định sự thành công của mình, người lao động sẽ xác định xác

suất thành công là bao nhiêu?

Lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực

cho người lao động. Nó nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng. Bởi

lẽ đó, cần phải chú ý r ng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra có mối liên

quan đến những gì các nhân viên muốn. Vì vậy các nhà quản lý phải quan tâm

đến tính hấp dẫn của các phần thưởng; Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá

nhân những thứ mà họ đánh giá một cách tích cực. Thêm vào đó, lý thuyết kỳ

vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản lý cần phải để cho

người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi

đó sẽ được đánh giá ra sao. Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kỳ

vọng cá nhân của người lao động. Những kỳ vọng của bản thân người lao

động như kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu tư thỏa mãn mục

tiêu của họ.

1.3. Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động

Việc xác định nhu cầu của người lao động là việc làm đầu tiên và có ý

nghĩa quyết định đến kết quả của hoạt động tạo động lực lao động. Chỉ khi

biết người lao động cần gì, thì các nhà quản trị doanh nghiệp mới có những

biện pháp kích thích, tạo động lực phù hợp. Vì có những người lao động, họ

lao động vì mục đích vật chất, những có những người lao động lại lao động vì

mục đích cống hiến, hay để thể hiện bản thân. Chính vì thế, nếu không có

hoạt động nghiên cứu nhu cầu, thì tạo động lực đôi khi sẽ không có hiệu quả.

Để làm tốt nội dung xác định nhu cầu của người lao động, thì các nhà

quản trị doanh nghiệp cần quan tâm ngay đến khâu sàng lọc hồ sơ ở khâu

tuyển dụng. Cụ thể, các nhà quản trị có thể phỏng vấn hoặc sử dụng bảng hỏi

để hỏi về mức lương mà người lao động mong muốn cũng như những lí do

mà người lao động lựa chọn công việc hiện tại.

Ngoài ra, hàng năm công ty cũng căn cứ vào các kết quả tạo động lực

của thời kì trước đó để xem những biện pháp kích thích đối với từng người

lao động có mang lại hiệu quả như mong muốn không. Nếu kém hiệu quả, có

nghĩa là cần phải xem xét lại việc xác định nhu cầu. Thêm vào đó, có thể sử

dụng bảng hỏi cho các nhân viên hiện tại để khảo sát về việc xác định đúng

nhu cầu của người lao động hay chưa.

1.3.2. Sử dụng các công cụ tạo động lực lao động

1.3.2.1. Các công cụ tài chính

Theo lý thuyết của Maslow, những nhu cầu về vật chất là nhu cầu đầu

tiên của con người, là nhu cầu căn bản nhất, rộng nhất của con người, thỏa

mãn được nhu cầu về vật chất thì mới có thể tiến đến các mức nhu cầu tiếp

theo. Thật vậy, có rất nhiều lí do để một người lao động lựa chọn một công

việc, nhưng bất kể lí do gì thì hầu hết mục đích làm việc của mọi người đó là

thu nhập. Thu nhập bao gồm các khoản tiền công, tiền lương, tiền phúc lợi,

tiền thưởng... Những khoản tiền này sẽ giúp người lao động thỏa mãn nhu cầu

sinh lí, nhu cầu cho cuộc sống hàng ngày, nuôi sống gia đình, con cái, và thực

hiện các ước mơ khác. Chính vì thế, khuyến khích vật chất có nhu cầu cực kì

quan trọng đối với hoạt động tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.

Khuyến khích vật chất cho người lao động có thể thông qua những quy

định rõ ràng về lương, thưởng và các khoản phúc lợi khác. Các doanh nghiệp

nên xây dựng cho mình một thang bảng lương rõ ràng, xây dựng thành quy

chế chi tiêu nội bộ, quy định rõ công thức tính lýõng cho ngýời lao ðộng, hệ

số lýõng, hệ số phụ cấp, và mức hệ số theo từng vị trí công việc. Một quy chế

lýõng rõ ràng và công b ng sẽ khiến người lao động yên tâm cống hiến và

thoải mái khi lao động, từ đó sẽ giúp mang lại hiệu quả cho công việc. Ngoài

lương, các khoản thưởng cũng phải được quy định rõ trong quy chế chi tiêu

nội bộ, trường hợp nào sẽ được thưởng, trường hợp nào được thưởng ở mức

nào. Thêm vào đó, doanh nghiệp cũng cần công khai các khoản trợ cấp, phúc

lợi đối với người lao động. Trong trường hợp người lao động không hiểu công

thức tính lương thưởng thì doanh nghiệp cần lấy ví dụ về một người lao động

điển hình.

Tiền lương

Trong bối cảnh xã hội ngày càng phát triển, đời sống của NLĐ ngày

càng nâng cao, vì vậy nhu cầu tiêu dùng trong xã hội cũng theo đó tăng lên

nhiều. NLĐ được trả lương và dùng phần lớn tiền lương được trả vào tiêu

dùng. Phần lớn NLĐ trông chờ vào tiền lương hàng tháng để chi trả cho sinh

hoạt, tuy nhiên tiền lương của NLĐ nhiều khi không đảm bảo được chi tiêu

cho đời sống sinh hoạt.

Trong những năm qua, cải cách chính sách tiền lương mang lại thu nhập

cao hơn cho NLĐ luôn là vấn đề được Chính phủ, Đảng và các Bộ, Ngành,

địa phương và chính bản thân NLĐ chú trọng và quan tâm. Tuy nhiên, thực tế

mối quan hệ tiền lương với chi tiêu cuộc sống của NLĐ chưa thay đổi nhiều

và phần lớn NLĐ đều chưa thể sống b ng đồng lương hàng tháng. Bên cạnh

đó, tiền lương được trả của NLĐ chưa gắn liền với sức lao động bỏ ra khiến

năng suất lao động, kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh, mức tăng trưởng

của nền kinh tế chưa đạt được như mong muốn do bản chất động lực làm việc

của NLĐ có liên quan đến thu nhập, tiền lương được hưởng.

Chính vì vậy, nghiên cứu về tiền lương là vấn đề quan trọng bởi đây là

vấn đề tác động trực tiếp đến đời sống của NLĐ, đồng thời là vấn đề quan

trọng việc góp phần ổn định an sinh xã hội và đặc biệt trong việc tạo động lực

phát triển kinh tế - xã hội. Khi tiền lương được trả đúng với sức lao động bỏ

ra của NLĐ và đủ để trang trải cho cuộc sống thì tình hình an ninh, xã hội sẽ

ngày càng phát triển và không tác động nhiều đến mất ổn định xã hội. Trong

thời gian qua Đảng và Nhà nước ta đã quan tâm rất nhiều về mọi mặt để cải

thiện đời sống của NLĐ, luôn coi đổi mới và nâng cao mức sống của NLĐ

thông qua tiền lương là cốt yếu và được cụ thể hóa trong nội dung nghị quyết

của Đảng đã thể hiện rõ: “Đổi mới quan hệ phân phối, chính sách tiền lương,

thu nhập của cán bộ, công chức, viên chức, người lao động; khắc phục tình

trạng bất hợp lý và tác động tiêu cực của quan hệ phân phối, chính sách tiền

lương, thu nhập hiện nay”. Từ nghị quyết của Đảng các cơ quan Bộ, ngành,

địa phương triệt để nghiên cứu mối quan hệ tiền lương và chất lượng cuộc

sống của NLĐ từ nghiên cứu kỹ các mối quan hệ này khi trả lương phải tính

đến sự cân đối của mối quan hệ giá trị hàng hóa - sức lao động của người

công chức hành chính và mối tương quan với tiền lương, tiền công lao động

của khu vực ngoài nhà nước đảm bảo mức sống của người lao động không

được quá chênh lệch nhau.

Chính sách tiền lương là một chính sách quan trọng, thông qua chính

sách này sẽ tác động mạnh mẽ đến các chủ thể như tổ chức, doanh nghiệp,

NLĐ và cư dân toàn xã hội.

Tiền lương hiện nay ở nước ta chưa phản ánh đúng giá trị sức lao động

của NLĐ mà sức lao động cũng là một loại hàng hóa đặc biệt phải tuân theo

mối quan hệ cung cầu lao động theo quy luật của thị trường mà ở đó sức lao

động được trả phải được trả tương xứng với vị trí công việc được giao để họ

tập trung vào thực hiện nhiệm vụ được giao và không ngừng nâng cao chất

lượng và hiệu quả công tác.

Theo Tổ chức Lao động quốc tế (ILO), tiền lương là số tiền mà người

chủ sử dụng lao động trả cho NLĐ theo một số lượng công việc nhất định

theo thời gian. Tiền lương không chỉ đơn giản là phản ánh quan hệ kinh tế

giữa người sử dụng lao động và NLĐ mà do tính chất đặc biệt của loại hàng

hóa đặc biệt là sức lao động nên tiền lương còn chứa đựng một trọng trách

của vấn đề xã hội rất quan trọng liên quan đến đời sống và trật tự xã hội và an

sinh xã hội.

Tiền lương là một trong những chính sách kinh tế - xã hội quan trọng

góp phần tạo động lực tăng trưởng kinh tế và giải quyết công b ng, tiến bộ xã

hội, nâng cao năng lực và hiệu quả quản lý nhà nước khai thác tiềm năng sáng

tạo của NLĐ các chính sách tiền lương phải n m trong khuôn khổ pháp lý và

theo những chính sách của Chính phủ nhưng mặt khác tiền lương chịu sự tác

động và chi phối rất lớn của thị trường và thị trường lao động. Do vậy, tiền

lương của người NLĐ không chỉ là việc thu nhập của riêng người lao động

mà chính là vấn đề uy tín của bộ máy Nhà nước trong việc hoạch định chính

sách là phục vụ yêu cầu xây dựng nền công vụ chuyên nghiệp hiện đại tương

thích với công vụ các nước trong khu vực và trên thế giới chính những điều

này góp phần làm gia tăng các giá trị xã hội.

Theo C. Mác: "Tiền lương là biểu hiện b ng tiền của giá trị hàng hoá sức

lao động, là giá cả của hàng hoá sức lao động" [4] và đưa ra công thức tính

giá trị hàng hoá sức lao động như sau: C. Mác cho r ng, giá trị của hàng hóa

sức lao động do số lượng lao động cần thiết để sản xuất và tái sản xuất ra nó

quyết định. Nó được tính gián tiếp thông qua lương lao động xã hội cần thiết

để sản xuất ra toàn bộ các tư liệu sinh hoạt cần thiết để sản xuất và tái sản

xuất lao động còn bao hàm cả yếu tố tinh thần và yếu tố lịch sử.

Chức năng của tiền lương

Tiền lương đóng vai trò chủ yếu trong thực hiện quy luật phân phối lao

động, nó vận động trong mối quan hệ chặt chẽ với các quy luật khác như điều

kiện lao động các tiêu chu n lao động, chế độ làm việc, lợi nhuận, năng suất

lao động, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và các chính sách xã hội khác, nó

đảm bảo chức năng rất quan trọng trong quản lý vĩ mô cũng như trong tổ chức.

Chức năng thước đo giá trị sức lao động: Tiền lương trả cho NLĐ được

phản ánh đó chính là sức lao động mà họ bỏ ra và nhận lại một sự ngang giá đó

chính là tiền lương. Giá trị của hàng hóa này được xác định đo lường theo quy

luật cung cầu lao động trên thị trường. Đối với mỗi loại lao động khác nhau thì

giá trị sức lao động sẽ khác nhau phụ thuộc vào tính chất kỹ thuật của việc làm,

tính chất kinh tế của việc làm, các yêu cầu về năng lực và ph m chất của NLĐ

như trình độ chuyên môn, kỹ thuật, tay nghề thành thạo trong lĩnh vực.

Chức năng tái sản xuất sức lao động: Tiền lương là thước đo của giá trị

sức lao động, tiền lương được hưởng của NLĐ được tiêu dùng dưới dạng vật

chất và phi vật chất do NLĐ quyết định. Trong quá trình lao động, NLĐ tiêu

hao thể lực và trí lực nh m chuyển hóa thành giá trị các sản ph m dịch vụ mà

họ được sử dụng. Có nhiều thứ rất cần thiết để bù đắp sự tiêu hao này như

lương thực thực ph m và các tư liệu sinh hoạt khác, qua đó NLĐ sẽ tái tạo

được thể lực và trí lực phục vụ công việc. Việc nhận được số lượng tiền lương

bao nhiêu để chi tiêu cho tái sản xuất sức lao động là tùy thuộc vào tiền lương

mà NLĐ được hưởng. Trong nền kinh tế thị trường, sức lao động là yếu tố chi

phí đầu vào của sản xuất, nếu sức lao động không đảm bảo thì quá trình sản

xuất của tổ chức doanh nghiệp không đảm bảo theo kế hoạch đề ra.

Chức năng kích thích: Khả năng lao động của NLĐ tùy thuộc vào nhiều

yếu tố thuộc phạm trù vật chất và tinh thần, mang lại cho NLĐ động lực làm

việc, kích thích NLĐ hăng hay hơn trong công việc. Đứng về góc độ thỏa

mãn nhu cầu của NLĐ thì phần lớn động lực làm việc lớn nhất của họ chính

là giá trị của tiền lương mà họ được hưởng. Nếu tiền lương được hưởng nhiều

và tương xứng với sức lao động mà NLĐ bỏ ra thì động lực làm việc của

NLĐ càng lớn và hiệu quả. Đối với doanh nghiệp, việc trả lương càng lớn cho

NLĐ thì tính kích thích đối với NLĐ càng cao, tổ chức doanh nghiệp sẽ có

được nguồn nhân lực chất lượng cao và chuyên nghiệp.

Tiền lương có chức năng bảo hiểm tích lũy: Trong quá trình lao động,

NLĐ ngoài việc trang trải cho bản thân còn nuôi dưỡng gia đình và tích lũy dự

phòng. Việc quỹ tiền lương tích lũy được góp phần cho NLĐ chi tiêu vào lúc

cần thiết. Trong cơ cấu tiền lương, nếu tiền lương của NLĐ cao thì quỹ tích lũy

của NLĐ được đảm bảo và đó chính là việc nhà quản lý cần hướng tới.

Tiền lương đảm bảo chức năng xã hội: Trong ổn định đời sống của NLĐ,

doanh nghiệp quy định mỗi NLĐ được hưởng lương góp phần ổn định cuộc

sống, đóng góp an sinh xã hội. Đối với mỗi một xã hội, tiền lương của NLĐ

ổn định sẽ góp phần ổn định xã hội. Vì vậy nhận thức rõ ràng chức năng của

tiền lương là nhiệm vụ của mỗi nhà hoạch định chính sách về tiền lương để

mang lại những chính sách có tác động tích cực đến NLĐ.

Vai trò của tiền lương đối với người lao động

Tiền lương có vai trò quan trọng đối với cả NLĐ và người sử dụng lao

động. Đối với NLĐ, tiền lương có tác dụng bù đắp lại sức lao động, đồng thời

động viên khuyến khích NLĐ yên tâm làm việc, NLĐ chỉ có thể yên tâm dồn

hết sức mình cho công việc nếu công việc ấy đem lại cho họ một khoản đủ để

trang trải cuộc sống. Đối với người sử dụng lao động, tiền lương thể hiện rõ vai

trò chức năng của mình trong quản lý và vai trò đối với Nhà nước và xã hội.

Thực tế hiện nay, tiền lương còn được coi như một thước đo chủ yếu về

trình độ lành nghề và thâm niên nghề nghiệp, về khía cạnh đánh giá NLĐ rất

tự hào về mức lương cao, muốn được tăng lương mặc dù tiền lương có thể chỉ

chiếm một phần nhỏ trong tổng thu nhập của họ tiền lương. Còn với NLĐ có

thu nhập thấp, tiền lương là nguồn chủ yếu nuôi sống bản thân và gia đình họ,

nếu tiền lương nhận được đúng với công sức bỏ ra sẽ là động lực kích thích

tăng năng lực sáng tạo tăng năng suất lao động, tạo ra hoà khí cởi mở giữa

những NLĐ, từ đó tạo thành khối đoàn kết thống nhất vì sự nghiệp phát triển

doanh nghiệp và vì lợi ích phát triển bản thân.

Tiền lương là một đòn b y quan trọng để nâng cao hiệu quả kinh doanh

của doanh nghiệp. Vì vậy, chi cho tiền lương là chi cho đầu tư phát triển. Mặt

khác tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp công b ng và hợp lý sẽ góp phần

duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động của mình.

Đối với nhà quản trị một trong những quan tâm hàng đầu là phải theo dõi

đầy đủ công tác tổ chức tiền lương, lắng nghe phát hiện kịp thời những ý kiến

có khả năng xuất hiện trong phân phối tiền lương tiền thưởng, qua đó để điều

chỉnh thỏa đáng và hợp lý nh m bảo đảm phát triển và ổn định sản xuất duy

trì một đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức tổ chức

k luật tạo sức mạnh cho doanh nghiệp đạt được mọi mục tiêu đề ra. Đối với

đơn vị sử dụng lao động, tiền lương thể hiện chính sách phân phối thu nhập

của tổ chức, từ đó tổ chức đơn vị thể hiện vai trò tạo động lực qua tiền lương

cho NLĐ. Thông qua chính sách tiền lương khẳng định vị thế và uy tín của

của người sử dụng lao động đối với xã hội.

Đối với mỗi chủ thể tiền lương đều có vai trò quan trọng. Đối với NLĐ,

tiền lương là khoản thu nhập chính. Đối với Nhà nước, tiền lương đóng góp

vào ngân sách, quỹ bảo hiểm đảm bảo an sinh xã hội, điều tiết thu nhập giảm

bất bình đẳng trong thu nhập quốc dân, giảm thất nghiệp xã hội. Thông qua

tiền lương, NLĐ thúc đ y hành vi lao động của mình, là đòn b y thúc đ y lao

động đảm bảo cho quá trình sản xuất phát triển tuy nhiên nếu đây là tiền

lương được trả thỏa đáng.

Tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền ngoài tiền công, tiền lương mà người sử dụng

lao động trả cho người lao động nh m khuyển khích người lao động.

Tiền thưởng có tác dụng kích thích mạnh mẽ người lao động phấn đấu và

sáng tạo trong quá trình lao động, bảo đảm sự công b ng trong lĩnh vực trả

lương…Trên thực tế hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã sử dụng tiền thưởng

như chiến lược để ổn định lực lượng lao động tại chỗ, thu hút người lao động

giỏi và phát triển về chất lực lượng lao động trong đơn vị, tạo lợi thế cạnh

tranh trên thị trường.

Điều 103 Bộ luật Lao động quy định về tiền thưởng như sau: “Tiền

thưởng là khoản tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao động

căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh h ng năm và mức độ hoàn thành công

việc của người lao động” [27].

Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nh m quán

triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản

xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.

Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với

người lao động trong quá trình làm việc. Qua đó nâng cao năng suất lao động,

nâng cao chất lượng sản ph m, rút ngắn thời gian làm việc.

Quy chế thưởng do người sử dụng lao động quyết định và công bố công

khai tại nơi làm việc sau khi tham khảo ý kiến của tổ chức đại diện tập thể lao

động tại cơ sở.

Quy định chung về tiền thưởng

Theo quy định của pháp luật, tiền thưởng không phải là khoản tiền bắt

buộc mà người sử dụng lao động phải trả cho người lao động. Việc thưởng

cho người lao động hay không là quyền của người sử dụng lao động.

Căn cứ chung để xác định tiền thưởng cho người lao động là kết quả sản

xuất kinh doanh hàng năm của người sử dụng lao động và mức độ hoàn thành

công việc của người lao động. Những vấn đề cụ thể như nguyên tắc, các

trường hợp, tiêu chu n, thời gian, mức, cách thức, nguồn kinh phí thực hiện…

thưởng sẽ được quy định trong quy chế của doanh nghiệp.

Cũng có những trường hợp, tiền thưởng của người lao động sẽ được thỏa

thuận ghi trong thỏa ước lao động tập thể hoặc hợp đồng lao động của hai

bên. Tiền thưởng được hiểu là khoản thù lao bổ sung cho tiền lương (lương cơ

bản) để trả cho những yếu tố mới phát sinh trong quá trình lao động chưa tính

đến trong tiền lương cơ bản.

Theo quy định tại Điều 103 Bộ luật lao động năm 2012, tiền thưởng là

khoản tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao động căn cứ vào

kết quả sản xuất kinh doanh h ng năm và mức độ hoàn thành công việc của

người lao động. Quy chế thưởng do người sử dụng lao động quyết định và

công bố công khai tại nơi làm việc sau khi tham khảo ý kiến của tổ chức đại

diện tập thể lao động tại cơ sở [27].

Riêng vấn đề tiền thưởng trong các doanh nghiệp nhà nước phải thực

hiện theo quy định của Chính phủ nh m một mặt bảo toàn và phát triển vốn

nhà nước, mặt khác tranh tình trạng lợi dụng để tham nhũng, lãng phí, chi tiêu

tài chính không hợp lý.

Nội dung của tổ chức tiền thưởng

Những nội dung của tổ chức tiền thưởng bao gồm:

– Chi tiêu thưởng: Chỉ tiêu thưởng là một trong những yếu tố quan trọng

nhất của một hình thức tiền thưởng. Yêu cầu của chi tiền thưởng là: Rõ ràng;

Chính xác; Cụ thể:

Chi tiền thưởng bao gồm cả nhóm chỉ tiêu về số lượng và chỉ tiêu về chất

lượng gắn với thành tích của người lao động. Trong đó xác định được một

hay một số chỉ tiêu chủ yếu.

– Điều kiện thưởng: Điều kiện thưởng đưa ra để xác định những tiền đề,

chu n mực để thực hiện một hình thức tiền thưởng nào đó, đồng thời các điều

kiện đó còn được dùng để kiểm tra việc thực hiện các chỉ tiêu thưởng.

– Nguồn tiền thưởng: nguồn tiền thưởng là những nguồn tiền có thể

được dùng (toàn bộ hay một phần) để trả tiền thưởng cho người lao động.

Trong các doanh nghiệp thì nguồn tiền thưởng có thể gồm nhiều nguồn khác

nhau như: từ lợi nhuận, từ tiết kiệm quỹ tiền lương…

– Mức tiền thưởng: mức tiền thưởng là số tiền thưởng cho người lao

động khi họ đạt các chỉ tiêu và điều kiện thưởng. Mức tiền thưởng trực tiếp

khuyến khích người lao động. Tuy nhiên, mức tiền thưởng được xác định cao

hay thấp tuỳ thuộc vào nguồn tiền thưởng và yêu cầu khuyến khích của từng

loại công việc.

Các hình thức tiền thưởng

Các hình thức tiền thưởng là các loại tiền thưởng hiện đang áp dụng phổ

biến trong các doanh nghiệp hiện nay. Các hình thức đó là:

+ Thưởng giảm t lệ sản ph m hỏng;

+ Thưởng nâng cao chất lượng sản ph m;

+ Thưởng hoàn thành vượt mức năng suất lao động;

+ Thưởng tiết kiệm vật tư, nguyên liệu.

Ngoài các chế độ và hình thức thưởng như trên, các doanh nghiệp còn có

thể thực hiện các hình thức khác, tuỳ theo các điều kiện và yêu cầu thực tế của

hoạt động sản xuất kinh doanh.

Trên cơ sở tiêu chu n kỹ thuật mà người lao động có thể được bố trí làm

việc theo đúng yêu cầu công việc phù hợp với khả năng lao động.

Qua đó người lao động được trả lương theo đúng chất lượng công việc.

Ba yếu tố: Thang lương mức lương, tiêu chu n cấp bậc kỹ thuật có mối

quan hệ chặt chẽ với nhau. Mỗi yếu tố có tác dụng riêng đối với công việc xác

định chất lượng lao động của công nhân. Nó là những yếu tố quan trọng để

vận dụng trả lương cho các loại lao động.

Phụ cấp

Phụ cấp là một khoản tiền phụ cấp được người sử dụng lao động thỏa

thuận với người lao động dựa trên công việc hoặc phụ cấp được hưởng theo

chế độ cơ quan nhà nước. Như vậy, phụ cấp được hiểu là người sử dụng lao

động hoặc cơ quan có th m quyền muốn bù đắp về kinh tế cho người đang

làm việc cho mình khi họ làm công việc ở tại vùng đặc biệt khó khăn hoặc

làm việc mang tính chất phức tạp hoặc điều kinh sinh hoạt hoặc điều kiện lao

động khó khăn.

Một số loại phụ cấp trong doanh nghiệp được quy định cụ thể như sau:

- Phụ cấp nặng nhọc độc hại, nguy hiểm: Căn cứ Khoản 2 Điều 11

Thông tư 36/2012/TT – BLĐTBXH

+ Trong quan hệ lao động, người lao động làm việc cho người sử dụng

lao động được hưởng phụ cấp nặng nhọc độc hại, nguy hiểm khi đang làm

việc trong môi tường ngành nghề, công việc có điều kiện lao động nặng nhọc

ngành nghề độc hại, ngành nghề nguy hiểm hoặc ngành nghề đặc biệt nặng

nhọc, độc hại, nguy hiểm do Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội ban hành

hoặc trực tiếp tiếp xúc với các nguồn gây bệnh truyền nhiễm.

+ Công ty trách nhiệm kiểm tra, rà soát về điều kiện lao động, ngành

nghề làm việc.

+ Tiến hành so sánh các ngành nghề hoặc có mức độ tương đương trong

điều kiện lao động bình thường để xác định mức phụ cấp tương xứng. Công ty

xác định mức phụ cấp để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp người lao động:

Đối với ngành nghề công việc nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm được hưởng với

mức phụ cấp từ 5% đến 10%; Đối với ngành nghề, công việc đặc biệt nặng

nhọc, độc hại, nguy hiểm mức phụ cấp từ 7% đến 15%.

+ Được tính trả phụ cấp cùng kỳ trả lương hàng tháng của người lao

động theo quy định của luật Lao động 2012. Người lao động chỉ được hưởng

1/2 ngày khi đi làm việc dưới 4 giờ trong ngày, tính cả ngày làm việc khi làm

việc từ 4 giờ trở lên [2].

- Phụ cấp trách nhiệm:

+ Người lao động được hưởng phụ cấp trách nhiệm khi đang làm các

công việc thuộc chức danh quản lý hoặc công việc phải chịu trách nhiệm cao.

Công việc thuộc chức danh quản lý bảo gồm: Đốc công, trưởng ca, trưởng

phòng, tổ trưởng, đội trưởng, đội phó, phó trưởng ca các chức danh tương tự.

Công việc thuộc trách nhiệm cao bao gồm: thủ quỹ, kiểm ngân và các chức

danh tương tự khác.

+ Công ty trách nhiệm kiểm tra, rà soát và đánh giá về điều kiện lao

động, ngành nghề làm việc, công việc.

+ Mức phụ cấp trách nhiệm cao nhất hiện nay không quá 10% mức

lương của công việc hoặc chức danh trong thang lương, bảng lương.

+ Phụ cấp trách nhiệm được tính trả cùng kỳ trả lương hàng tháng.

+ Người lao động không được hưởng phụ cấp trách nhiệm khi không làm

công việc từ 1 tháng trở lên.

- Phụ cấp thu hút: Phụ cấp thu hút:

+ Người lao động được hưởng phụ cấp thu hút khi làm việc tại các vùng

có khó khăn hoặc đặc biệt khó khăn về kinh tế, điều kiện chỗ ở được quy định

theo quy định của pháp luật.

+ Công ty tiến hành kiểm tra, rà soát vùng hoặc địa bàn nơi thực hiện

công việc.

+ Mức độ thu hút đối với người lao động <35% mức lương của công

việc hoặc chức danh theo quy định tại thang bảng lương.

+ Công ty có nghĩa vụ tra phụ cấp vào cùng kỳ trả lương hàng tháng.

- Phụ cấp lưu động:

+ Người lao động được hưởng phụ cấp này khi đang làm công việc mang

tính chất thường xuyên bị thay đổi về địa điểm làm việc và nơi ở ví dụ: nghề

tu sửa đường bộ, đường sắt.

+ Phụ cấp lưu động được áp dụng đối với người lao động đang làm việc

là nghề, công việc thường xuyên thay đổi địa điểm nơi làm việc và nơi ở ví dụ

như khảo sát xây dựng chuyên ngành, duy tu đường bộ, đường sắt.

+ Tính chất lưu động công việc được Công ty rà soát, đánh giá.

+ Mức hưởng phụ cấp lưu động < 10% mức lương của công việc hoặc

chức danh được quy định theo tháng lương, bảng lương.

+ Người lao động được hưởng phụ cấp lưu động sẽ được tính theo ngày

làm việc.

+ Công ty có nghĩa vụ trả phụ cấp vào cùng kỳ trả lương hàng tháng.

- Phụ cấp chức vụ, chức danh:

+Người lao động được hưởng trợ cấp chức vụ chức danh khi họ đang giữ

các chức vụ quan trong cần phải đáp ứng năng lực cũng như tính chịu trách

nhiệm cao như: Trưởng phòng, Phó trưởng phòng.

+ Công ty tiến hành th m tra, rà soát, đánh giá công việc của người lao

động mang tính chất phức tạp.

+ Mức phụ cấp<15% mức lương chuyên môn, nghiệp vụ cao nhất trong

bảng lương.

+ Phụ cấp chức vụ được tính trả cùng kỳ trả lương hàng tháng.

+ Người lao động không được hưởng phụ cấp trách nhiệm khi không làm

công việc từ 1 tháng trở lên.

- Phụ cấp khu vực:

+ Người lao động được hưởng phụ cấp khi làm việc tại vùng, địa bàn

được hưởng phụ cấp khu vực n m trong Danh mục địa bàn hưởng phụ cấp

khu vực được quy định tại Thông tư liên tịch số 11/2005/TTLT-BNV-

BLĐTBXH-BTC-UBDT [3].

+ Mức phụ cấp do công ty quyết định hoặc do các bên thỏa thuận

+ Phụ cấp chức vụ được tính trả cùng kỳ trả lương hàng tháng.

+ Người lao động không được hưởng phụ cấp trách nhiệm khi không làm

công việc từ 1 tháng trở lên.

- Các khoản phụ cấp khác: ví dụ như: tiền thưởng tháng 13, tiền thưởng

năng suất làm việc, tiền thưởng sáng kiến; tiền ăn; điện thoại, đi lại, tiền nhà

ở, hỗ trợ xăng xe, tiền giữ trẻ, nuôi con nhỏ và các khoản hỗ trợ, trợ cấp khác

ghi thành mục riêng trong hợp đồng lao động.

Phúc lợi, dịch vụ

Vậy phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về

cuộc sống cho người lao động.

Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho

người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh...

Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, làm người

lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và gìn giữ một lực lượng lao

động có trình độ cao.

Phúc lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao

động sẽ thúc đ y và nâng cao năng suất lao động thông qua các chương trình

chăm sóc sức khỏe và vui chơi giải trí.

Đặc biệt, phúc lợi còn giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc

chăm lo cho người lao động như bảo hiểm xă hôi, bảo hiểm y tế, bảo hiểm

thất nghiệp.

Trên đây là bốn công cụ chính mà các tổ chức, doanh nghiệp dùng để

khuyến khích vật chất cho người lao động. Các công cụ này thường được các

tổ chức, doanh nghiệp quy định rõ ràng trong quy chế chi tiêu của mình. Tuy

nhiên, xây dựng quy chế chi tiêu nội bộ không phải chỉ do ý chí chủ quan của

doanh nghiệp, mà trước khi ban hành quy chế chi tiêu nội bộ, doanh nghiêp

cần ban hành dự thảo để người lao động được tự do đóng góp ý kiến, từ

những ý kiến này, nhà quản trị doanh nghiệp có thể thấy được những nhu cầu

về lương thưởng của người lao động. Từ đó có những điều chỉnh hợp lí và hài

hòa giữa lợi ích các bên.

Ngoài các khoản lương thưởng, doanh nghiệp cũng cần có những quy

định về các hình thức phạt, những hình thức phạt này có tác dụng hạn chế

người lao động vi phạm quy chế lao động. Tuy nhiên, không được lạm dụng

các hình thức phạt, nếu không sẽ mang lại tác dụng ngược.

1.3.2.2. Các công cụ phi tài chính

Như đã nói ở trên, người lao động có rất nhiều lí do để tham gia vào một

công việc nào đó, có những người lao động, khi họ đã thỏa mãn các nhu cầu

vật chất thì họ lao động để thỏa mãn các nhu cầu khác như mong muốn cống

hiến, thể hiện bản thân, thử sức, được khen ngợi... Với nhóm người lao động

này, doanh nghiệp cần đạt ra những mục tiêu cho họ, đưa họ vào các thử

thách khó khăn để họ có thể phát huy khả năng của mình. Trong quá trình đạt

mục tiêu, doanh nghiệp cần tạo cho họ sự chủ động, thường xuyên khen ngợi

họ và trân trọng những đóng góp của họ.

Tuy nhiên, không phải chỉ với nhóm người lao động này mới cần khuyến

khích tinh thần, mà toàn bộ người lao động trong doanh nghiệp đều cần sự

động viên khuyến khích tinh thần. Doanh nghiệp có thể khuyến khích tinh

thần cho người lao động b ng các hình thức như: khen thưởng, động viên khi

người lao động đạt được kết quả tốt trong công việc; xây dựng và áp dụng văn

hóa doanh nghiệp để người lao động thêm yêu và gắn bó với doanh nghiệp

hơn nữa; xây dựng phương pháp làm việc khoa học cho người lao động, sao

cho hợp lí giữa thời gian lao động và thời gian tái sản xuất sức lao động;

chăm sóc đời sống tinh thần cho người lao động b ng các hoạt động giao lưu,

thể dục thể thao, hội khỏe phù đổng nh m tạo sự gắn kết giữa các cá nhân

người lao động cũng như giữa người lao động với doanh nghiệp; tổ chức tham

quan, du lịch hàng năm cho người lao động, để giúp cho người lao động được

thoải mái về tinh thần, thêm nhiều kiến thức và kĩ năng mới.

Nói chung, có rất nhiều các hình thức khuyến khích tinh thần cho người lao

động, nhà quản trị doanh nghiệp cần nhận thức đúng đắn tầm quan trọng của

công tác này để mang lại nhiều kết quả tốt cho hoạt động tạo động lực lao động.

1.3.3. Đánh giá kết quả tạo động lực lao động

Sau khi áp dụng các hình thức tạo động lực lao động, doanh nghiệp cần

có những đánh giá về kết quả tạo động lực lao động để có thể xem xét xem

các hình thức tạo động lực ấy đã đúng đối tượng chưa, đúng nhu cầu chưa và

đã mang lại những kết quả gì cho người lao động và cho doanh nghiệp. Để

đánh giá kết quả tạo động lực lao động, doanh nghiệp có thể dựa vào các tiêu

chí như:

Mức độ hài lòng của người lao động: thể hiện thông qua việc người lao

động có hài lòng với vị trí công việc hiện tại không, có hài lòng với mức thu

nhập và phúc lợi mà mình nhận được từ công ty không. Nếu sự hài lòng của

người lao động cao, có nghĩa là hoạt động tạo động lực đang mang lại những

kết quả tốt và ngược lại. Các doanh nghiệp có thể thu được kết quả sự hài

lòng b ng cách sử dụng bảng khảo sát với câu hỏi về mức độ hài lòng với vị

trí công tác, với mức thu nhập. Mức độ hài lòng có thể chạy từ không hài

lòng, tới hài lòng và rất hài lòng. Tùy vào những đánh giá của người lao động

về mức độ hài lòng, doanh nghiệp sẽ căn cứ vào điều kiện thực tế để có thể

điều chỉnh các biện pháp tạo động lực cho hợp lí.

Năng suất lao động, chất lượng, hiệu quả công việc: Nếu như đánh giá

mức độ hài lòng là những đánh giá mang tính chất định tính, cảm quan, thì

năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc lại là tiêu chí định

lượng, giúp doanh nghiệp có thể xác định rõ ràng hơn kết quả của hoạt động

tạo động lực. Khi người lao động cảm thấy hài lòng và thỏa mãn được nhu

cầu của mình trong lao động, họ sẽ có xu hướng yên tâm để làm việc và cống

hiến cho doanh nghiệp, khiến cho năng suất lao động tăng cao, chất lượng lao

động được đảm bảo, và sẽ trung thành với doanh nghiệp hơn, mọi hoạt động

của người lao động sẽ hướng đến xây dựng cho doanh nghiệp, họ sẽ sáng tạo

ra những phương thức, cách thức để tiết kiệm chi phí sản xuất, nâng cao hiệu

quả sản xuất, kinh doanh cho doanh nghiệp.

Sự gắn bó của người lao động với nhau và với tổ chức: Khi được cùng

nhau lao động, gắn kết và tham gia các hoạt động tập thể cùng nhau, người

lao động sẽ coi doanh nghiệp là ngôi nhà thứ hai của mình, coi đồng nghiệp là

những người anh em, bạn bè của mình, từ đó tạo ra những mối quan hệ gần

gũi mật thiết giữa người lao động với nhau, họ sẽ tương trợ nhau trong công

việc và hết mình vì mục tiêu của doanh nghiệp. Chính vì thế, đánh giá về sự

gắn kết của người lao động cũng giúp cho doanh nghiệp có thể thấy được sự

hiệu quả của hoạt động tạo động lực.

Sự chủ động, sáng tạo của người lao động trong quá trình sản xuất kinh

doanh: Khi được doanh nghiệp đãi ngộ tốt, người lao động sẽ có xu hướng

yên tâm để cống hiến, theo thuyết nhu cầu của Maslow, người lao động sẽ

tiến lên mức nhu cầu mới là nhu cầu thể hiện giá trị cá nhân, từ đó họ sẽ tìm

tòi, sáng tạo ra những cách thức lao động mới để có thể thỏa mãn nhu cầu

này, những sáng tạo của họ sẽ giúp cho doanh nghiệp tận dụng được khả năng

tiềm n vô hạn của người lao động. Nếu trong một doanh nghiệp, người lao

động không ngừng say mê, sáng tạo và cống hiến, thì có nghĩa là hoạt động

tạo động lực đang đi đúng hướng và ngược lại.

1.4. Một số nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực lao động trong

doanh nghiệp

1.4.1. Nhân tố bên trong doanh nghiệp

Các nhân tố bên trong doanh nghiệp bao gồm: mục tiêu, phương hướng

mà doanh nghiệp hướng tới; khả năng tài chính của doanh nghiệp, các quy

chế làm việc, khen thưởng, quy chế chi tiêu nội bộ của doanh nghiệp…

1.4.1.1. Mục tiêu, phương hướng của doanh nghiệp

Là những mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được ở hiện tại và tương

lai, căn cứ vào mục tiêu, phương hướng, doanh nghiệp sẽ có những quyết

định về sản xuất, kinh doanh, quyết định về những sách lược, chiến lược kinh

doanh trong đó có chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Thông thường, các

doan nghiệp ngoài mục tiêu lợi nhuận, họ còn muốn đạt được vị thế đứng đầu

thị trường với nguồn nhân lực chất lượng cao, chính vì thế, căn cứ vào các

mục tiêu này, các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ lựa chọn các công cụ, biện

pháp tạo động lực cho phù hợp với mục tiêu từng thời kì, với từng đối tượng

người lao động cho phù hợp để mang lại hiệu quả như mong muốn.

1.4.1.2. Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Đây là nhân tố hàng đầu quyết định đến việc doanh nghiệp sẽ lựa chọn

công cụ tạo động lực nào, ở mức độ như thế nào. Nếu doanh nghiệp có khả

năng tài chính mạnh, ngoài chế độ lương, thưởng cao, họ còn có thể sử dụng

các công cụ tạo động lực về tinh thần nhiều hơn để kích thích tinh thần cho

người lao động. Ngược lại, đối với những doanh nghiệp nhỏ, tiềm lực tài

chính kém hơn, thì việc đảm bảo chế độ lương thưởng cho người lao động

thỏa đáng cũng là một nhiệm vụ khó khăn, kinh phí cho đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực cũng giới hạn, điều kiện làm việc để níu giữ người lao động

có trình độ cũng kém hơn.

1.4.1.3. Các quy chế, quy định của doanh nghiệp về chế độ cho người

lao động

Bao gồm các quy định chế độ lương, thưởng, quy chế chi tiêu nội bộ,

quy chế làm việc, quy chế thi đua, khen thưởng… Đây là những nhân tố trực

tiếp của tạo động lực lao động, là các công cụ có tác dụng ngay lập tức đối

với công tác tạo động lực lao động của doanh nghiệp. Người lao động nhìn

vào mức thu nhập mình nhận được, điều kiện làm việc và điều kiện đãi ngộ,

họ sẽ quyết định xem có trung thành với doanh nghiệp hay không, có cống

hiến hết mình cho doanh nghiệp hay không.

Do vậy, các quy định, chính sách của doanh nghiệp cần rõ ràng và thực

tế, bao trùm được toàn bộ các đối tượng người lao động, và đặc biệt là phải

công b ng, v nếu không công b ng th người lao động sẽ sinh ra bất mãn, từ đó mang lại những hệ lụy không tốt cho doanh nghiệp.

1.4.2. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

Có rất nhiều nhân tố bên ngoài doanh nghiệp tác động vào hoạt động tạo

động lực lao động trong doanh nghiệp, có thể kể đến một số nhân tố như:

1.4.2.1. Môi trường chính trị, pháp lí

Môi trường chính trị, pháp lý chính là pháp luật của nhà nước, các chính

sách, các quy định, nghị định có liên quan đến tiền lương, tiền thưởng, chế độ

phúc lợi cho người lao động. Các doanh nghiệp có thể căn cứ vào đó để xây

dựng thang bảng lương, quy chế chi tiêu nội bộ cho mình. Ngoài ra, còn có các

chế độ bảo hiểm, quy định về an toàn lao động, chính sách tiền lương tối thiểu,

lương tối thiểu vùng, quy định về làm thêm giờ, tăng ca... Tất cả sẽ được quy

định ở Bộ luật lao động, và các quy đinh, nghị định, thông tư có liên quan.

Doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để tạo ra và sử dụng những công cụ lao

động cho phù hợp và n m trong khuôn khổ của pháp luật.

1.4.2.2. Cung – cầu lao động

Cung – cầu lao động sẽ quyết định đến giá cả lao động trên thị trường và

sẽ quyết định đến thái độ, hành vi của người lao động cũng như doanh nghiệp

trong quá trình ứng xử với nhau. Nếu cung lao động lớn hơn cầu lao động, thì

giá lao động sẽ thấp, người lao động sẽ có xu hướng gắn kết với doanh nghiệp

hơn, các công cụ tạo động lực của doanh nghiệp cũng dễ dàng đạt kết quả như

mong đợi. Ngược lại, nếu cầu lao động lớn hơn cung, thì giá cả lao động sẽ

cao hơn, người lao động sẽ có xu hướng đi tìm các doanh nghiệp đãi ngộ totts

để cống hiến và có xu hướng nhảy việc, vì thế, chính sách tiền lương của

doanh nghiệp sẽ phải hấp dẫn hơn, và các công cụ tạo động lực muốn đạt kết

quả tốt thì phải thật quyết liệt và đúng đắn.

1.4.2.3. Môi trường ngành

Môi trường ngành cùng với các lực lượng cạnh tranh như khách hàng,

đối thủ cạnh tranh tiềm n, đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng quyết định rất

nhiều tới hoạt động tạo động lực của doanh nghiệp. Khách hàng có thể sẵn

sàng rời bỏ doanh nghiệp nếu doanh nghiệp không cung cấp được những sản

ph m, dịch vụ đúng với nhu cầu có khả năng thanh toán của khách hàng. Mà

nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi, khiến cho doanh nghiệp cũng phải

nhạy bén nắm bắt, đây chính là lúc phát huy sức mạnh tập thể, tư duy sáng tạo

của người lao động trong doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có các biện pháp

tạo động lực tốt th sẽ tận dụng được sức sáng tạo của người lao động, có

những thay đổi kịp thời có thể thỏa mãn được khách hàng mục tiêu và khiến

cho khách hàng luôn trung thành với doanh nghiệp.

Ngoài ra, các đối thủ cạnh tranh cũng có thể lấy đi vị thế, lấy đi khách

hàng hoặc lấy đi chính nhân viên của doanh nghiệp nếu họ có những chính

sách đãi ngộ với người lao động hấp dẫn hơn cũng như nhanh nhạy hơn với

nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng. Doanh nghiệp cần phải học hỏi có

chọn lọc những biện pháp tạo động lực của các doanh nghiệp khác tương

đồng để từ đó vận dụng sáng tạo vào doanh nghiệp mình, sao cho hoạt động

tạo động lực mang lại hiệu quả cao nhất.

Mức độ cạnh tranh của ngành cũng là nhân tố ảnh hưởng đến việc sử

dụng các công cụ tạo động lực cho người lao động. Nếu cạnh tranh của ngành

gay gắt, thì các nhà quản trị sẽ có xu hướng sử dụng đa dạng các công cụ tạo

động lực lao động, còn nếu doanh nghiệp là độc quyền, thì các công cụ tạo

động lực lao động sẽ ít hơn cũng như hoạt động tạo động lực không được

quan tâm một cách thỏa đáng.

1.5. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp và

bài học rút ra cho công ty Trách nhiệm hữu hạn Phân phối Top A

1.5.1. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp

1.5.1.2. Kinh nghiệm của công ty Cổ phần Softech

Công ty cổ phần Softech là công ty chuyên cung cấp các sản ph m và

dịch vụ về công nghệ thông tin, có quy mô gần giống với quy mô của công ty

Trách nhiệm hữu hạn Phân phối Top A. Để tạo động lực lao động, công ty Cổ

phần Softech đã thực hiện một số chính sách như sau:

- Công ty đã xác định nhu cầu của người lao động b ng cách phát bảng

hỏi về nhu cầu đối với các đối tượng người lao động khác nhau và thu được

kết quả, những người được khảo sát đều cho r ng chế độ phúc lợi tốt là yếu tố

quan trọng nhất đối với họ.

- Lương của công ty trả theo mức độ hoàn thành công việc, người lao

động được trả lương theo sản ph m, người làm càng nhiều sẽ được hưởng

càng nhiều. Ngoài ra, đối với cán bộ quản lí và nhân viên hành chính sẽ được

trả lương theo chức danh, có công thức tính riêng được quy định cụ thể.

- Công ty cũng quy định các chính sách khen thưởng rất rõ ràng và cụ thể

với các mức: hoàn thành nhiệm vụ, hoàn thành vượt định mức…

- Tuy nhiên, hoạt động tạo động lực của Công ty còn bộc lộ nhiều hạn

chế, như công tác xác định nhu cầu của người lao động còn chung chung, các

chỉ tiêu đưa ra cho người lao động lựa chọn còn mang ý chí chủ quan của cán

bộ điều tra. Chế độ lương cũng đã được cụ thể, tuy nhiên mức lương so với

mặt b ng chung là trung bình chứ không cao hơn; thưởng cũng chỉ giới hạn ở

mức thấp và cũng chỉ b ng tiền chứ chưa có các biện pháp khác kích thích

tinh thần.

1.5.1.3. Kinh nghiệm tạo động lực của công ty Cổ phần Tầm nhìn mới

Công ty Cổ phần Tầm nhìn mới là một công ty quy mô trung bình và

cung cấp sản ph m kh u trang than hoạt tính, ngành nghề và sản ph m tương

đồng với công ty Trách nhiệm hữu hạn phân phối Top A. Để tạo động lực cho

người lao động công ty Cổ phần Tầm nhìn mới đã có những biện pháp như:

- Trả lương theo sản ph m đối với người lao động trực tiếp sản xuất và

theo giá trị hợp đồng đơn hàng đối với nhân viên thị trường.

- Có các mức thưởng nếu như người lao động vượt định mức sản xuất

kinh doanh.

- Tổ chức cho người lao động đi du lịch tại các khu du lịch 1 lần/năm.

Có thể thấy, Công ty có quá ít các biện pháp và công cụ tạo động lực lao

động, đặc biệt, với sự cạnh tranh gay gắt của ngành sản xuất và phân phối

kh u trang hiện nay, thì với sự kém đa dạng về công cụ tạo động lực lao động

sẽ khiến cho công ty gặp khó khăn trong việc kích thích sáng tạo trong sản

xuất để tạo sự khác biệt sản ph m, hay trong kinh doanh để tìm được khúc thị

trường tiềm năng mới.

1.5.2. Bài học rút ra cho Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phân phối Top A

Từ kinh nghiệm tạo động lực của hai doanh nghiệp có quy mô, ngành

nghề tương đồng, tác giả có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm cho Công

ty Trách nhiệm hữu hạn Phân phối Top A như sau:

- Thứ nhất: Tập trung vào công cụ kích thích vật chất và sử dụng công cụ

này đầu tiên. Tiền lương, thưởng phải đảm bảo cho người lao động chi trả cho

cuộc sống hàng ngày và đảm bảo cho người lao động sự yên tâm về tài chính

để có thể yên tâm cống hiến.

- Thứ hai: Phân phối theo lao động để đảm bảo tính công b ng. Vì sự

công b ng sẽ khiến cho người lao động tin tưởng lãnh đạo doanh nghiệp, từ

đó sẽ phấn đấu hết mình cho doanh nghiệp.

- Thứ ba: Ngoài các công cụ kích thích vật chất, doanh nghiệp cần quan

tâm tới đời sống tinh thần của người lao động để có thể khiến cho người lao

động có một tinh thần thoải mái, hăng say lao động sáng tạo, và gắn bó với

nhau, gắn kết với Công ty.

- Thứ tư: Lãnh đạo doanh nghiệp phải chính là những người nêu gương

về tính tích cực, chủ động, sáng tạo; thêm vào đó phải luôn quan tâm tìm hiểu

để có thể nắm bắt đúng tâm tư nguyện vọng của người lao động, từ đó có

những biện pháp tạo động lực thích hơp với từng nhóm đối tượng cụ thể.

Tiểu kết chƣơng 1

Ở chương 1, tác giả đã hệ thống hóa lí luận về tạo động lực lao động

trong doanh nghiệp thông qua một số nội dung cụ thể như:

- Tìm hiểu về các khái niệm về động lực, động lực lao động và tạo động

lực lao động, từ đó đưa ra khái niệm chung nhất để làm kim chỉ nam sử dụng

xuyên suốt luận văn.

- Tìm hiểu ba học thuyết liên quan đến tạo động lực đó là thuyết nhu

cầu của Maslow; thuyết tăng cường tích cực của Skinner; và thuyết kì vọng

của Victor Vroom. Từ những thuyết này, có thể thấy được từng bậc nhu cầu

của con người và các yếu tố quyết định hành vi của họ.

- Tác giả đưa ra nội dung của tạo động lực lao động gồm bốn nội dung

chính: xác định nhu cầu của người lao động; kích thích vật chất, khuyến khích

tinh thần và đánh giá kết quả tạo động lực lao động.

- Tác giả cũng đã chỉ ra những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao

động trong doanh nghiệp gồm các nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

- Tác giả đưa ra kinh nghiệm của hai công ty có quy mô và ngành nghề

tương đồng để từ đó rút ra bài học cho công ty Trách nhiệm hữu hạn Phân

phối Top A.

Chƣơng 2

THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG T TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHÂN PHỐI TOP A

2.1. Tổng quan về Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phân phối Top A

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Công ty trách nhiệm hữu hạn phân phối Top A được cấp giấy phép hoạt

động ngày 10/03/2010, do ông Nguyễn Quang Vinh làm đại diện pháp luật.

Công ty đóng tại địa chỉ: Nhà A7, ngách 376/14, đường Bưởi, Phường

Vĩnh Phúc, Quận Ba Đình, Hà Nội.

Tên giao dịch: CÔNG TY TNHH PHÂN PHỐI TOP A

Mã số thuế: 0104518653

Địa chỉ: Nhà A7, ngách 376/14, đường Bưởi, Phường Vĩnh Phúc, Quận

Ba Đình, Hà Nội.

Tên giao dịch: TOPA CO., LTD

Tên viết tắt: TOPA CO., LTD

Đại diện pháp luật: NGUYỄN QUANG VINH

Điện thoại: 0435149508 - Fax: 3514950

Ngày cấp giấy phép: 10/03/2010

Ngày hoạt động: 10/03/2010

Giấp phép kinh doanh: 0104518653

Công ty TNHH Phân phối TOP A có tiền thân là hộ kinh doanh cá thể.

Năm 2004 kh u trang sợi hoạt tính mang nhãn hiệu Kissy được chính thức

đưa vào sản xuất. Đầu năm 2010 mô hình kinh doanh hộ gia đình được mở

rộng và công ty TNHH Phân phối TOP A (Kissy Việt Nam) ra đời.

Tính đến thời điểm hiện tại, với 1 năm chính thức hoạt động, công ty

TNHH Phân phối TOP A không chỉ đứng vững mà còn khẳng định được

thương hiệu của mình trên thị trường. Có được những thành công bước đầu

như vậy, Kissy Việt Nam đã nỗ lực hết mình, và trước hết là sự sáng tạo, nhạy

bén nắm bắt nhu cầu tiêu dùng của thị trường. Nhận thấy, ô nhiễm môi trường

ngày càng gia tăng ở Việt Nam, đặc biệt là ở các thành phố lớn như Hà Nội,

Hồ Chí Minh và các khu cụm công nghiệp đã gây tác động xấu đến sức khỏe

của người dân, gây ra các bệnh về đường hô hấp, tim mạch, ảnh hưởng lớn tới

sự sinh trưởng của con người, Kissy Việt Nam đã nghiên cứu, sản xuất thành

công loại kh u trang cao cấp có sử dụng lớp sợi hoạt tính mang nhãn hiệu

Kissy. Đây là sản ph m đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam được cấp b ng

sáng chế độc quyền.

Sản ph m kh u trang sợi hoạt tính Kissy được đầu tư bởi ABSF Na Uy,

sản xuất với nguyên liệu chủ yếu là sợi hoạt tính. Đây là chất liệu do các nhà

khoa học phát minh tại Việt Nam và được cấp b ng độc quyền sáng chế.

Nhiều nghiên cứu khoa học và thực nghiệm cho thấy những tính năng nổi trội

của sản ph m trong việc bảo vệ sức khỏe của người dân như: Lớp sợi hoạt

tính ưu việt có tác dụng bảo vệ phổi khỏi những hạt bụi nhỏ cỡ đến vài

micron và các khí ô nhiễm như khói ôtô, khói xe máy, hơi xăng, dầu, khói

thuốc lá, các khí độc như SO2, CO, H2S, v.v...Khác với than hoạt tính không

thể tái sử dụng sau khi đã hấp thụ các khí độc, sợi hoạt tính có thể tái sử dụng

b ng việc giặt làm sạch đúng cách để loại bỏ bụi và khí đã bị hấp thụ trong

sợi. Sử dụng kh u trang Kissy được sử dụng tiện lợi, linh hoạt theo mùa: vào

mùa hè giúp bảo vệ khuôn mặt bạn bởi tia cực tím và cái nắng nóng rát đen

sạm; vào mùa đông có tác dụng giữ ấm khuôn mặt, giữ ấm tai, góp phần

chống nẻ môi.

Kh u trang sợi hoạt tính KISSY còn là một trong những sản ph m được

thiết kế đẹp, tiện lợi, kiểu dáng thời trang, hợp thị hiếu người tiêu dùng Việt

Nam. Với kiểu dáng thiết kế vòng cung vừa ôm khít khuôn mặt đảm bảo độ

thoáng khi người dùng hít thở, đặc biệt giữ cho son môi không bị lem vào

kh u trang. Nút thắt thông minh cho phép người dùng tự điều chỉnh rộng hẹp

ứng với từng dáng mặt. Nẹp mũi làm giảm việc hơi thở phả mờ kính khi

người dùng đeo kính cận hoặc kính râm.

Không những có tác dụng bảo vệ sức khỏe mà còn mang phong cách

thời trang, Kh u trang sợi hoạt tính Kissy đã khẳng định được chỗ đứng trên

thị trường. Đây là điều kiện quan trọng giúp Kissy Việt Nam phát triển, mở

rộng phạm vi hoạt động. Hiện tại công ty đã phát triển hệ thống bán hàng tại

các kênh: nhà thuốc, cửa hàng mỹ ph m thời trang, cửa hàng mẹ bé, các siêu

thị... tại 36 tỉnh thành trên toàn quốc ở ba miền Bắc, Trung, Nam.

Với phương châm: Cung cấp các sản ph m mang lại giá trị sức khoẻ và

cuộc sống cho cộng đồng, đồng hành cùng các doanh nghiệp trong lĩnh vực

phân phối hàng hoá, Phân phối TOP A đã và đang phấn đấu trở thành doanh

nghiệp phân phối chuyên nghiệp trên thị trường Việt Nam. Hiện nay, ngoài

sản ph m phân phối chính là Kh u trang sợi hoạt tính Kissy thì Công ty còn

phân phối thêm tăm bông Life (Nhật) và một số sản ph m khác.

2.1.2. Một số đặc điểm ảnh hưởng đến tạo động lực lao động

2.1.2.1. Đặc điểm về ngành nghề kinh doanh

Công ty Top A hiện là công ty chuyên về phân phối các loại hàng hóa,

chính vì vậy, nó mang đặc điểm đặc trưng của một doanh nghiệp phân phối,

 Nhà phân phối chính là đơn vị trung gian mua hàng hoá, dịch vụ của

cụ thể:

công ty, doanh nghiệp sản xuất. Sau đó bán lại cho nhà bán lẻ, các đại lý.

 Nhà phân phối có thể cung cấp/ bán sản ph m tới trực tiếp người tiêu

Hoặc những nhà sử dụng công nghiệp.

dùng. Hoặc có thể quản lý nhiều đại lý. Chính vì vậy nhà phân phối thường có

 Bên cạnh việc phân phối sản ph m của công ty, doanh nghiệp, những

mối quan hệ gần gũi hơn với các nhà sản xuất.

nhà phân phối còn kiêm nhiệm nhiều dịch vụ như: Marketing, giới thiệu

thương hiệu… để nhiều khách hàng biết đến dịch vụ, sản ph m của đơn vị đó.

2.1.2.2. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức bộ máy

Công ty được tổ chức theo mô hình sau:

T NG GI M Đ C

TH KHO

TRƯỞNG PH NG NH N S

TRƯỞNG PH NG KINH DOANH

TRƯỞNG PH NG T I CH NH – K TO N

T TRƯỞNG NH N H NG 2

T TRƯỞNG NH N H NG 3

T TRƯỞNG NH N H NG 1

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Trách nhiệm hữu hạn

Phân phối Top A

Nguồn: Phòng nhân sự Công ty

Với bộ máy tổ chức như trên, công ty thực hiện chế độ một thủ trưởng.

+ Tổng giám đốc công ty: Đây là người trực tiếp điều hành công ty; lên

kế hoạch phát triển công ty;ra quyết định cuối cùng đối với các công việc có

liên quan đến nhân viên, phát triển; là người đại diện theo pháp luật cho Công

ty. Hiện tại, Công ty không có phó tổng giám đốc, nên mọi quyền hành và

quyết định đều tập trung vào Tổng giám đốc.

+ Trưởng phòng chức năng: Công ty có 04 trưởng phòng giúp việc

trực tiếp về mặt chuyên môn cho Tổng giám đốc bao gồm: Trưởng Phòng

Kinh doanh, Trưởng phòng Tài chính – kế toán, trưởng phòng nhân sự và

Thủ kho.

Trưởng phòng kinh doanh: Có trách nhiệm quản lý, lập kế hoạch và thực

hiện các nhiệm vụ kinh doanh trong kỳ; quản lý chăm sóc khách hàng; giám

sát và đánh giá thực hiện kế hoạch kinh doanh. Bên dưới trưởng phòng kinh

doanh là ba tổ trưởng kinh doanh tương ứng với ba nhãn hàng: Masculan,

kh u trang sợi hoạt tính Kissy, tăm bông Life.

Trưởng phòng tài chính- kế toán: Quản lý chung về tài chính, nguồn tiền

ra vào hàng kì; có trách nhiệm theo dõi, báo cáo cũng như lập các kế hoạch tài

chính tương ứng với các kế hoạch của các bộ phận khác trong kì.

Trưởng phòng nhân sự: Chịu trách nhiệm chung về tuyển dụng, điều

động, đào tạo và quản lý nhân sự của Công ty. Phòng nhân sự của Công ty

cũng kiêm nhiệm luôn mảng hành chính của Công ty.

Thủ kho: Chịu trách nhiệm quản lý hàng nhập xuất, báo cáo tình hình tồn

kho hàng kỳ và phối hợp với các phòng chức năng khác để thực hiện các

nhiệm vụ kinh doanh trong kì.

+ Tổ trưởng các nhãn hàng: Chịu trách nhiệm về thực hiện các kế hoạch

về nhãn hàng mà mình phụ trách, từ đó có những sự phân công nhiệm vụ cho

cấp dưới thực hiện; đồng thời chịu trách nhiệm với cấp trên về những quyết

định cũng như kết quả hoạt động của nhóm mình.

Với cơ cấu tổ chức bộ máy như trên, tất cả mọi nguồn lực của Công ty

đều được huy động, do đó tận dụng được triệt để nguồn lực, các quyết định từ

cấp trên được truyền trực tiếp xuống cấp dưới khiến cho tiến độ công việc

nhanh hơn và đỡ phải qua các khâu trung gian phức tạp.

2.1.2.3. Đặc điểm về kết quả hoạt động kinh doanh

Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong các năm từ 2017 đến

2019 như sau:

Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

Đơn vị: Tỷ đồng

Năm 2017 2018 2019 Chỉ tiêu

Doanh thu 5,08 6,02 6,98

Lợi nhuận 2,72 2,81 3,03

Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán Công ty

Từ bảng 2.1, có thể thấy doanh thu của Công ty tăng qua các năm: năm

2018 tăng so với năm 2017 là 0,94 t (tăng 18,5%); năm 2019 tăng so với

năm 2018 là 0,96 t (tăng 15,6%). Có thể thấy xét về số tuyệt đối thì mức

tãng doanh thu tãng lên so với trýớc nhýng xét về số týõng ðối thì tốc độ tăng

doanh thu lại bị giảm. Điều này có thể do nhiều nguyên nhân chủ quan và

khách quan. Tương tự có thể thấy, lợi nhuận của Công ty cũng tăng qua các

năm, điều này cho thấy, Công ty ngày càng phát triển tốt hơn trước.

2.1.2.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực

Là một Công ty quy mô nhỏ, hoạt động trong lĩnh vực phân phối nên

nguồn nhân lực của Công ty cũng có những đặc điểm rất đặc trưng, cơ cấu

nguồn nhân lực dưới đây sẽ cho thấy rõ hơn những đặc điểm ấy:

- Số lượng nguồn nhân lực

Trong ba năm qua, để đáp ứng với nhu cầu phát triển của Công ty cũng

như nhu cầu của thị trường, Công ty đã có những thay đổi nhất định về nhân

sự, thay đổi đầu tiên là về mặt số lượng nhân sự, cụ thể như sau:

Bảng 2.2. Số lƣợng lao động công ty Trách nhiệm hữu hạn phân phối Top

A từ năm 2017 – 2019

Năm 2017 2018 2019

Tổng số (Người) 102 112 120

+/- - 10 8 Tốc độ tăng % - 9,8 7,1

Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty

Bảng 2.2 cho thấy số lượng lao động của công ty tăng trong những năm

gần đây, cụ thể năm 2018 tăng 9,8% so với năm 2017, năm 2019 tăng 7,1% so

với năm 2018. Tuy nhiên, tốc độ tăng lao động của giai đoạn 2018 – 2019

chậm hơn so với tốc độ tăng giai đoạn 2017 – 2018; chính sự gia tăng này có

ảnh hưởng đến tốc độ tăng doanh thu và lợi nhuận ở bảng 2.1 nêu trên.

- Cơ cấu nguồn nhân lực theo vị trí công việc:

Cơ cấu nhân lực theo vị trí công việc được thể hiện thông qua bảng sau:

Bảng 2.3. Cơ cấu nhân lực theo vị trí công việc của Công ty

Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Chức danh

LĐ quản lý Số lượng (Người) 8 T lệ (%) 7,8 Số lượng (Người) 8 T lệ (%) 7,1 Số lượng (Người) 8 T lệ (%) 6,7

35 34,3 37 33 39 32,5

LĐ văn phòng, phục vụ LĐ trực tiếp 59 57,9 67 59,9 73 60,8

Tổng 102 100 112 100 120 100

Nguồn: Phòng nhân sự Công ty

Từ bảng 2.3 cho thấy ở các vị trí công việc có sự thay đổi về số lượng

lao động là khác nhau. Cụ thể:

+ Về lao động quản lý: Trong ba năm không có sự thay đổi về mặt số lượng

người, tuy nhiên do có sự tăng lao động ở các vị trí khác khiến cho tổng số lao

động trong Công ty tăng lên, làm cho t lệ lao động ở vị trí này giảm xuống.

+ Về lao động văn phòng, phục vụ: Có sự tăng lên qua các năm, năm

2018 tăng so với 2017 là 2 người; năm 2019 tăng so với năm 2018 là 2 người.

Tuy nhiên do tốc độ tăng ở nhóm này chậm hơn nên t lệ phần trăm lao động

nhóm này chỉ chiếm 32,5% vào năm 2019 thay vì 33% năm 2018 và 34,3%

năm 2017.

+ Lao động trực tiếp: Việc xác định đây là nhóm người trực tiếp tạo ra

thu nhập cho Công ty nên lãnh đạo Công ty chú trọng tuyển lao động ở vị trí

này, chủ yếu là các nhân viên thị trường. Nhóm này chiếm t trọng cao nhất

trong tổng số lao động của Công ty. Năm 2017 nhóm lao động trực tiếp chiếm

57,9%; năm 2018 chiếm 59,9% và năm 2019 chiếm 60,8%. Tốc độ tăng ở

nhóm lao động này cũng nhanh hơn so với các vị trí khác. Đặc biệt trong 3

năm thì năm 2018 có tốc độ tăng số lượng lao động trực tiếp nhanh nhất.

- Cơ cấu giới:

Tìm kiếm khách hàng mới và chăm sóc khách hàng cũ thường xuyên là

đặc điểm chung của các công ty phân phối, chính vì thế, yêu cầu về sức bền

và thể lực là điều mà Công ty đặt lên hàng đầu. Do vậy, Công ty chú trọng

tuyển dụng nhân viên là nam giới là chủ yếu, đây là những lao động có thể

đáp ứng về sức bền trong công việc với đặc trưng công việc phải di chuyển

nhiều trên các địa bàn. Hiện nay, Công ty tổng số 120 người trong đó có 83

nam (chiếm 69,2% tổng số lao động Công ty) và 37 nữ (chiếm 30,8%). Việc

phân bổ cơ cấu giới như thế cũng là hợp lý và phù hợp với đặc điểm ngành

nghề sản xuất kinh doanh của công ty.

- Trình độ chuyên môn: Trình độ chuyên môn của người lao đông Công

ty năm 2019 được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.4. Trình độ chuyên môn của lao động

Chỉ tiêu Tổng số Trên ĐH Đại học CĐ, TC Phổ thông

Số lượng (người) 120 5 95 20 0

T lệ (%) 100 4,2 79,2 16,6 0

Nguồn: Phòng nhân sự Công ty

Qua bảng 2.4 ta thấy, trình độ chuyên môn của nhân viên trong công ty

chủ yếu là bậc Đại học, con số này đạt 95 người chiếm 79,2% tổng số lao

động công ty; Thạc sĩ có 5 người chiếm 4,2%, còn lại là 16,6% số lao động

trình độ cao đẳng, trung cấp. Từ thực tế đó cho thấy, trình độ chuyên môn của

lao động trong công ty khá cao so với mặt b ng chung, từ đó làm cơ sở để

lãnh đạo Công ty lựa chọn những biện pháp tạo động lực phù hợp để mang lại

hiệu quả cao.

2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại công ty Trách

nhiệm hữu hạn Phân phối Top A

2.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động

Để xác định nhu cầu của người lao động, Công ty TNHH Phân phối Top

A đã có những biện pháp như:

- Sử dụng bảng hỏi để điều tra: Sau mỗi kì hoạt động, lãnh đạo Công ty

thường giao cho bộ phận nhân sự thiết kế những mẫu phiếu điều tra về những

thông tin mà ban lãnh đạo cần, trong đó có phiếu điều tra về nhu cầu của

người lao động. Phiếu điều tra nhu cầu của người lao động được thiết kế với

20 câu hỏi đóng, xoay quanh những vấn đề như: hiện nay người lao động có

mức thu nhập bao nhiêu? Người lao động có hài lòng với mức thu nhập hiện

tại không? Người lao động có mong muốn được gia tăng mức thu nhập trong

tương lai không? Người lao động cho điểm từng tiêu chí có liên quan đến các

nhu cầu về vật chất, tinh thần… Thông qua các phiếu điều tra này, bộ phận

nhân sự sẽ tổng hợp thành báo cáo chi tiết và phân chia thành các nhóm với

ưu tiên về khuyến khích vật chất và nhóm ưu tiên khuyến khích tinh thần.

- Công ty còn thu thập thông tin b ng phương pháp phỏng vấn. Những

người có liên quan đến công tác này sẽ có những buổi nói chuyện hoặc giám

đốc sẽ nói chuyện với nhân viên, để từ đó tìm hiểu về tâm tư nguyện vọng của nhân viên.

- Ngoài ra, những người có nhiệm vụ cũng sử dụng phương pháp quan

sát, quan sát những hành vi, nguyện vọng hàng ngày của người lao động công

ty để từ đó báo cáo với cấp trên về nhu cầu của người lao động.

Năm 2019, Công ty đã tiến hành khảo sát trên 100 người lao động với

100 phiếu phát ra và 100 phiếu thu về; bao gồm 3 quản lý và 97 người lao

động các bộ phận với việc xác định 5 nhóm nhu cầu cơ bản và đánh giá theo

mức độ quan trọng thấp dần từ 1 đến 5 theo thuyết của Maslow và thu được

kết quả như sau:

Bảng 2.5. Kết quả xác định nhu cầu của ngƣời lao động Công ty

Đơn vị: %

Mức độ quan trọng

Nhu cầu Thu nhập cao Rất quan trọng 100 Quan trọng 0 Bình thƣờng 0 Ít quan trọng 0

Điều kiện làm việc tốt 87 13 0 0

38 25 30 10

Thể dục thể thao sau giờ làm việc Đồng phục 15 27 36 36

Cơ hội thăng tiến 45 55 0 0

Nguồn: Phòng nhân sự Công ty

Từ bảng 2.5, Công ty có thể nhận thấy ở mỗi nhóm nhu cầu sẽ có số

lượng người đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau. Nhu cầu về thu nhập

cao được 100% nhân viên cho là cực kì quan trọng, Công ty có thể căn cứ vào

kết quả này để xây dựng các quy chế về lương, thưởng, từ đó gia tăng thu

nhập cho người lao động. Điều kiện làm việc tốt và cơ hội thăng tiến cũng là

một nhu cầu được các nhân viên quan tâm; ngoài ra các nhu cầu khác như thể

dục thể thao cũng như đồng phục khi làm việc thì ít được quan tâm và đánh

giá quan trọng. Tuy nhiên, bảng này chỉ cho lãnh đạo Công ty biết số người

quan tâm tới loại nhu cầu nào mà chưa cho biết cụ thể là ai là người cần tạo

động lực thông qua nhóm nhu cầu nào.

Với quy mô là một công ty nhỏ nên những phương pháp xác định nhu

cầu của người lao động mà công ty áp dụng vẫn đang còn khá hạn chế, nhất là

hai phương pháp phỏng vấn và quan sát đôi khi còn bị ảnh hưởng bởi sự chủ

quan của người quan sát hoặc phỏng vấn.

Ngoài ra, để xem xét xem công tác xác định nhu cầu của người lao động

có mang lại kết quả chính xác không, tác giả cũng sử dụng 100 phiếu điều tra,

phát cho 100 người lao động để điều tra xem người lao động trong Công ty

cho r ng nhóm nhu cầu nào cần thiết nhất đối với họ hiện nay và thu được kết

quả như sau:

Bảng 2.6. Kết quả điều tra nhu cầu của ngƣời lao động của tác giả

Số lƣợng Tỷ lệ Nhóm nhu cầu (Ngƣời) (%)

Tăng thu nhập 58 58

Môi trường làm việc tốt 20 20

Có cơ hội thăng tiến 12 12

Được giao lưu với mọi người 4 4

Được thể hiện bản thân 6 6

Tổng 100 100

Nguồn: Tác giả xây dựng

Kết quả điều tra cho thấy, có đến 58% số người được hỏi cho r ng việc

tăng thu nhập hiện đang là nhu cầu cần thiết nhất đối với họ, ngoài ra 20% số

người cho r ng môi trường làm việc tốt cũng là một nhu cầu cần thiết. Bên

cạnh đó là một số người lao động với những nhu cầu khác. Từ kết quả này,

Công ty có thể hiểu được r ng đối với đại đa số người lao động trong Công ty

hiện nay thì việc tạo động lực b ng công cụ tài chính (lương, thưởng) để giúp

họ tăng thu nhập cũng như tạo cho họ môi trường làm việc tốt là những công

cụ sẽ đem lại hiệu quả cao.

2.2.2. Sử dụng các công cụ tạo động lực lao động

Để khuyến khích vật chất cho người lao động, Công ty quy định rõ các

chế độ lương thưởng và phụ cấp.

2.2.2.1. Các công cụ tài chính

Tiền lương

Tiền lương được quy định cụ thể trong quy chế làm việc của Công ty. Vì

ở Công ty có ba nhóm lao động là lao động quản lý, lao động theo thời gian

và lao động trực tiếp. Chính vì thế Công ty cũng đã áp dụng ba chế độ tiền

lương cho phù hợp với các nhóm đối tượng này:

- Với nhân viên văn phòng: Được áp dụng chế độ trả lương theo thời

gian. Tiền lương được quy định trực tiếp trong hợp đồng làm việc đối với

Công ty; mức lương này được xây dựng dựa trên cơ sở các văn bản quy định

tiền lương của Nhà nước như nghị định 90/2019 –NĐ CP của Chính phủ về

lương tối thiểu vùng. Ngoài mức lương này, nếu như bộ phận kinh doanh

vượt chỉ tiêu, thì nhân viên văn phòng cũng được hưởng 0,5% tổng doanh thu.

- Với nhân viên kinh doanh: Áp dụng chế độ khoán. Đây là nhóm lao

động trực tiếp của Công ty, chính vì thế ngoài mức lương cứng được thỏa

thuận trong hợp đồng làm việc, nhân viên kinh doanh còn được hưởng thêm

hệ số theo doanh số. Cụ thể:

Nếu trong tháng, doanh số của nhân viên đạt 1 triệu đơn vị sản ph m thì

sẽ được hưởng thêm 5% doanh thu. Nếu bộ phận vượt 10 triệu sản ph m thì

ngoài 5% doanh thu mà cá nhân được hưởng thì còn được hưởng thêm 1%

doanh thu từ mức vượt của bộ phận đó.

- Đối với lãnh đạo Công ty: Áp dụng chế độ lương chức vụ. Mức lương

cũng được thỏa thuận trong hợp đồng làm việc cộng hệ số phụ cấp trách

nhiệm và ngoài ra còn có thêm 2% doanh thu nếu doanh số vượt định mức.

Để làm tốt điều này, Công ty xây dựng định mức lao động cho từng đối

tượng. Từ đó, sau mỗi kì hoạt động, Công ty tiến hành đánh giá và xếp loại

người lao động thành các loại A, B, C tương ứng với mức độ hoàn thành công

việc của họ:

- Lao động đạt loại A: Là những lao động vượt định mức lao động, hoàn

thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Những người này sẽ hưởng mức lương và

thưởng theo quy định.

- Lao động loại B: Là những người đạt đủ định mức lao động mà Công

ty đề ra. Những người này sẽ chỉ được hưởng tiền lương theo quy định.

- Lao động loại C: Là những người chưa đạt định mức lao động đặt ra

hoặc vi phạm kỉ luật lao động. Những người này sẽ bị trừ lương theo quy định

Thêm vào đó, để đánh giá lao động một cách khách quan, Công ty đã xây

dựng được hệ thống bảng chấm công để đánh giá mức độ hoàn thành công việc

của người lao động. Bảng chấm công được lãnh đạo bộ phận trực tiếp theo dõi,

đánh giá và công bố công khai cho người lao động biết để từ đó sẽ cố gắng

phấn đấu đạt được mục tiêu của bộ phận và cá nhân người lao động.

Thời điểm mà Công ty trả lương là vào cuối mỗi tháng, sau khi đã có kết

quả bình xét thi đua của các bộ phận gửi lên phòng nhân sự. Phòng nhân sự sẽ

tổng hợp lương và gửi xuống phòng tài chính – kế toán để tiến hành phát

lương cho nhân viên. Tiền lương được trả qua tài khoản để đảm bảo tính minh

bạch, nhanh và bảo mật cho từng người lao động.

Dưới đây là tổng tiền mà Công ty đã trả lương cho người lao động

qua 3 năm:

Bảng 2.7. Tổng chi lƣơng cho ngƣời lao động của Công ty

Năm

Tổng chi lương (triệu đồng) 2017 830 2018 955 2019 1058

Số lao động (người) 102 112 120

8,14 8,53 8,82 Lương bình quân/ người (Triệu đồng/ người)

Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán Công ty

Từ bảng 2.7 có thể thấy, tổng chi lương của Công ty tăng qua các năm;

tổng chi tăng là do hai nguyên nhân, một là do số lao động tăng lên và hai là

do lương bình quân cũng tăng lên. Việc tăng mức lương bình quân của Công

ty giúp cho người lao động Công ty có thêm động lực để cống hiến cho Công

ty. Điều này có thể nhận thấy thông qua việc xem xét các chỉ tiêu kết quả kinh

doanh của Công ty ở phần trên.

Để thấy rõ được sự gia tăng của mức lương cũng như mức lương bình

quân, tác giả đã phản ánh tổng chi lương thông qua biểu đồ sau:

Biểu đồ 2.1. Tổng chi lƣơng của Công ty Trách nhiệm hữu hạn

Phân phối Top A

Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán Công ty

Nhìn vào biểu đồ, có thể thấy tổng chi lương của Công ty gia tăng hàng

năm. Tuy nhiên, số liệu này chưa phản ánh thực chất người lao động có được

tăng lương hay không, chính vì thế, tác giả phản ánh mức lương bình quân

của người lao động lên đồ thị để thấy rõ sự thay đổi này:

Biểu đồ 2.2. Lƣơng bình quân của ngƣời lao động tại công ty

Trách nhiệm hữu hạn Phân phối Top A

Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán Công ty

Như vậy, thông qua biểu đồ về lương bình quân, có thể thấy mức lương

bình quân của người lao động đã liên tục tăng lên qua các năm, điều này phản

ánh được Công ty đã có sự quan tâm đến việc tăng lương cho người lao động

để đảm bảo cho người lao động chi trả cho cuộc sống hàng ngày.

Ngoài ra, để xem xét sự hài lòng của người lao động đối với tiền lương

hiện tại, tác giả đã tiến hành khảo sát trên 100 người lao động với 100 phiếu

điều tra được phát ra về mức độ hài lòng đối với tiền lương của người lao

động Công ty và thu được kết quả như sau:

Bảng 2.8. Mức độ hài lòng đối với tiền lƣơng của ngƣời lao động Công ty

Mức độ Số ngƣời Tỷ lệ (%)

Rất hài lòng 12 12

Hài lòng 45 45

Bình thường 38 38

Không hài lòng 5 5

Rất không hài lòng 0 0

Nguồn: Điều tra của tác giả

Từ bảng 2.8 có thể thấy, số người lao động rất hài lòng với mức lương

hiện tại chiếm 12% tổng số người được điều tra, số người hài lòng chiếm

45%, số người cảm thấy bình thường chiếm 38%, số người không hài lòng

chiếm 5% và không có ai cảm thấy rất không hài lòng. Như vậy số người hài

lòng và bình thường đang chiếm đa số, đòi hỏi Công ty cần xem xét thêm về

cách tính lương và mức thu nhập bình quân cho người lao động để tăng số

người hài lòng về tiền lương và giảm số người không hài lòng cũng như cảm

thấy bình thường.

Tiền thưởng

Theo như lí thuyết đã trình bày, tiền thưởng là một công cụ kích thích,

tạo động lực lao động rất hữu hiệu. Chính vì thế, lãnh đạo Công ty luôn chú

trọng đến thưởng cho người lao động với mỗi kết quả tốt hoặc thành tích mà

người lao động đạt được.

Công ty quy định rõ các trường hợp được thưởng và các mức thưởng

trong quy chế chi tiêu của Công ty. Trong các năm vừa qua, tổng tiền thưởng

của Công ty không ngừng tăng lên, điều này cho thấy người lao động trong

Công ty đã có sự thi đua trong lao động để có thể đạt thành tích tốt.

Bảng 2.9. Tiền thƣởng của Công ty

Năm 2017 2018 2019

Số lượt cá nhân được thưởng 125 187 194

(lượt người)

Tổng tiền thưởng (Triệu đồng) 230 355 389

Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán Công ty

Từ bảng 2.9, có thể thấy số lượt cá nhân được thưởng tăng qua các năm,

cùng với đó là sự gia tăng về tiền thưởng. Tiền thưởng tăng lên không chỉ do

tăng lượt cá nhân được thưởng mà còn do số tiền thưởng trên một lượt cá

nhân cũng được tăng lên.

Để đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về tiền thưởng, tác giả

đã điều tra trên 50 người và thu được kết quả như sau:

Bảng 2.10. Mức độ hài lòng về tiền thƣởng của ngƣời lao động Công ty

Mức độ Số ngƣời Tỷ lệ (%)

2 4 Rất hài lòng

19 38 Hài lòng

28 56 Bình thường

1 2 Không hài lòng

0 0 Rất không hài lòng

Nguồn: Điều tra của tác giả

Có thể thấy, có 4% số lao động được điều tra rất hài lòng với các khoản

tiền thưởng; 38% hài lòng; 56% cảm thấy bình thường và 2% cảm thấy không

hài lòng. Như vậy, đa số người lao động tập trung ở nhóm hài lòng và bình

thường, cho thấy Công ty cần gia tăng các khoản thưởng để thưởng trở thành

công cụ tạo động lực hữu hiệu cho Công ty.

Phụ cấp

Các khoản phụ cấp trong Công ty được quy định rõ tại quy chế chi tiêu

của Công ty, gồm có: Công tác phí; phụ cấp lưu trú; chi vé tàu xe máy bay;

phụ cấp tiền ngủ; phụ cấp chức vụ; tiền điện thoại… cụ thể như sau:

- Phụ cấp lưu trú được tính từ ngày đi đến ngày về theo kế hoạch của

Công ty. Người hưởng phải có đầy đủ hóa đơn và chứng từ lưu trú.

- Vé tàu xe, máy bay: Nếu người lao động đi công tác b ng máy bay, thì

Công ty hỗ trợ 40% vé máy bay; nếu đi b ng các phương tiện đường thủy,

đường bộ, đường sắt thì Công ty hỗ trợ 100% vé các phương tiện đó.

- Phụ cấp tiền ngủ: Công ty thực hiện theo hình thức khoán.

+ Đi công tác ở các thành phố lớn. Mức khoán tối đa không quá 200 nghìn

đồng/ ngày/ người

+ Đi công tác tại huyện thuộc các tỉnh thành phố vùng sâu vùng xa, mức

khoán tối đa không quá 150 nghìn đồng/ ngày/ người.

- Phụ cấp chức vụ: Các chức danh như kế toán, văn thư, thủ quỹ, các

trưởng phòng thực hiện khoán công tác phí theo tháng với mức 100 nghìn

đồng/ người/ tháng.

- Phụ cấp chức vụ được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.11: Mức phụ cấp trách nhiệm chức vụ

Thành tiền TT Vị trí chức danh Hệ số phụ cấp Ghi chú (VNĐ/tháng)

1 Tổng giám đốc 1.0 1.150.000

2 Trưởng phòng 0,8 920.000

Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán Công ty

Đối với người lao động được thanh toán cước tiền điện thoại di động có

danh sách cụ thể như sau:

Bảng 2.12: Mức chi trang cấp điện thoại Công ty

Đơn vị: Đồng

Cƣớc phí TT Đối tƣợng

600.000/ tháng 1 Tổng giám đốc

400.000/ tháng 2 Trưởng phòng

500.000/ tháng 3 Nhân viên kinh doanh

Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán Công ty

Bảng 2.13: Mức khoán cƣớc phí điện thoại cố định tại phòng làm việc

Đơn vị: Đồng

TT Đối tƣợng Mức chi cƣớc phí

1 Phòng làm việc Tổng giám đốc 350.000/ tháng/ máy

2 Phòng làm việc các bộ phận 300.000/ tháng/ máy

Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán Công ty

Qua tìm hiểu, có thể nhận thấy, các mức phụ cấp trong Công ty được

quy định một cách cụ thể và rõ ràng. Mặc dù các khoản phụ cấp tương đối

đầy đủ nhưng không cao nên người lao động còn chưa thấy hài lòng về

mức phụ cấp này.

Thông qua số liệu thu thập được về mức độ hài lòng đối với các

khoản phụ cấp, chỉ có 5 người cảm thấy hài lòng, chiếm t lệ 18,46%.

Còn lại, những người khác đều cảm thấy bình thường đối với các khoản

phụ cấp này. Như vậy, mặc dù đã thực hiện chính sách phụ cấp khá đầy

đủ đối với người lao động, những chính sách phụ cấp của Công ty chưa

có tác dụng khuyến khích người lao động vì mức phụ cấp còn khá thấp.

Vì thế, nếu muốn sử dụng phụ cấp làm đòn b y kích thích tạo động lực

lao động thì lãnh đạo Công ty cần phải có những quy định về các mức

phụ cấp cao và hấp dẫn hơn.

Phúc lợi và dịch vụ

Phúc lợi và dịch vụ là một công cụ không thể thiếu đối với tạo động lực

lao động trong doanh nghiệp nói chung và đối với Công ty nói riêng. Chính vì

thế, Công ty đã thực hiện các khoản phúc lợi và dịch vụ cho người lao động

đầy đủ, cụ thể như sau:

- Về phúc lợi bắt buộc: Công ty hiện đang áp dụng chế độ bảo hiểm xã hội

theo đúng quy định của nhà nước. T lệ trích BHXH, BHYT, KPCĐ là 25%

trong đó: 6% khấu trừ hàng tháng vào lương nhân viên (5% BHXH, 1% BHYT);

19% được tính vào chi phí nhân công trực tiếp (15% BHXH, 2% BHYT, 2%

KPCĐ). Bên cạnh đó, Công ty đã thực hiện đầy đủ các chế độ: tai nạn lao động,

bệnh nghề nghiệp, ốm đau, thai sản đối với người lao động. Bảo hiểm giúp bảo

vệ quyền lợi cho người lao động, tạo tâm lý yên tâm đối với nhân viên công ty.

Khi Công ty thực hiện tốt chế độ bảo hiểm thì người lao động sẽ cảm thấy mình

được quan tâm đúng đắn, do đó sẽ góp phần nâng cao tinh thần làm việc của

- Phúc lợi tự nguyện: Tại quy chế chi tiêu của Công ty quy định cụ thể

nhân viên trong toàn bộ Công ty.

các loại phúc lợi tự nguyên và các mức chi như sau:

Bảng 2.14: Các khoản phúc lợi tự nguyện tại Công ty

Đơn vị: đồng/ người Mức hƣởng Nội dung

TT 1 Thưởng 30/4 và 1/5 200.000

Thưởng 2/9 2 200.000

Thưởng ngày thành lập Công ty 4 500.000

Ngày 8/3 5 200.000

Ngày 1/6 6 100.000đ/cháu

Ngày tết trung thu 7 100.000đ/cháu dưới 15 tuổi

Ngày 20/10 8 200.000

9 Sinh nhật người lao động 200.000

10 Người lao động ốm đau 200.000

11 Tứ thân phụ mẫu ốm đau 100.000

12 Cưới hỏi người lao động 500.000

13 Ma chay tứ thân phụ mẫu 200.000

14 Chế độ khám sức khoẻ định kỳ 1 năm /1 lần

15 Nghỉ mát hàng năm 1.000.000

16 Tết dương lịch 1.000.000

17 Tết nguyên đán 2.000.000

Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán công ty

Ngoài ra, Công ty cũng chú trọng đến tạo môi trường làm việc an toàn,

công tác an toàn vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ cũng được Lãnh

đạo rất quan tâm. Hàng năm, Công ty tổ chức các lớp tập huấn nh m trang bị

cho người lao động những kiến thức và kỹ năng về an toàn lao động. Nhờ

đó mà số vụ tai nạn lao động rất ít khi xảy ra và nếu có thì thường chỉ là

những tai nạn nhỏ, không nguy hiểm cho người lao động.

Thông qua các số liệu nêu trên, có thể thấy r ng, các khoản phúc lợi bắt

buộc và tự nguyện trong Công ty đã được thực hiện khá đấy đủ. Tuy vậy, so

với mặt b ng chung, các khoản phúc lợi này còn khá thấp, vì thế, khó có thể

tạo được động lực cho nhân viên.

2.2.2.2. Các cộng cụ phi tài chính

Để khuyến khích được tinh thần cho người lao động, Công ty đã sử dụng

một số phương pháp khuyến khích đó là: xác định nhiệm vụ và tiêu chu n

công việc; tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động; tạo công ăn

việc làm ổn định cho người lao động; khen thưởng người lao động; tạo môi

trường tập thể hòa nhập cho người lao động…

Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn công việc

Việc xác định rõ nhiệm vụ của từng người lao động cũng như tiêu chu n

đặt ra sẽ giúp cho người lao động ý thức rõ trách nhiệm của mình. Khi được

tuyển dụng vào Công ty, nhiệm vụ của người lao động được quy định rõ trong

hợp đồng làm việc, cũng như quy định về vị trí công việc trong quy chế của

Công ty. Việc làm này sẽ giúp không bị chồng chéo trong phân công công

việc, người lao động hoàn thành xong công việ được giao sẽ có thời gian nghỉ

ngơi, hoặc hoàn thành vượt kế hoạch đặt ra sẽ được khen thưởng. Đây chính

là một trong những tiền đề để khuyến khích tinh thần cho người lao động.

Riêng đối với các công việc được giao khoán, Công ty có danh sách

khoán đến từng cá nhân người lao động và công việc khoán cho họ, điều này

giúp cho người lao động ý thức được công việc của mình, đồng thời giúp cho

lãnh đạo Công ty quản lý người lao động dễ dàng hơn.

Ngoài việc xác định nhiệm vụ cho người lao động thì đánh giá người lao

động cũng rất quan trọng. Công ty cần dựa theo tiêu chu n công việc và báo

cáo thực hiện nhiệm vụ của người lao động để có đánh giá phù hợp. Khi được

đánh giá đúng thì người lao động sẽ cảm thấy rất vui vẻ và tạo được động lực

cho họ.

Tạo môi trường làm việc cho người lao động, tạo cơ hội thăng tiến cho

người lao động

Lãnh đạo Công ty đã thuê nhân viên vệ sinh chuyên nghiệp để dọn dẹp

Công ty vào buổi sáng và buổi chiều để có thể tạo nên một môi trường làm

việc sạch sẽ, góp phần giữ gìn sức khỏe cho người lao động và tạo nên những

ảnh hưởng tốt đến tinh thần làm việc của người lao động.

Trong văn phòng Công ty được sơn màu sáng, tạo môi trường làm việc

năng động cho người lao động; trong văn phòng được đầu tư đầy đủ máy tính,

máy in, điện thoại, điều hòa nhiệt độ, văn phòng ph m để hỗ trợ người lao

động hoàn thành công việc một cách nhanh nhất.

Ngoài ra, nhân viên Công ty còn có cơ hội thăng tiến nếu như có những

thành tích xuất sắc trong công việc. Cụ thể là các nhân viên kinh doanh nếu

bán vượt doanh số 200% liên tục trong 3 tháng thì sẽ được cất nhắc lên làm

trưởng nhóm và sẽ được hưởng mức lương, phụ cấp cao hơn.

Tuy nhiên, với đặc điểm là một công ty phân phối, nên nhân viên thị

trường phải đi lai rất nhiều ngoài đường, chính vì thế, người lao động hay bị

cảm thấy mệt mỏi và căng thẳng. Nhân viên được hỗ trợ tiền xăng nhưng

không nhiều, đòi hỏi cần phải có những hỗ trợ phù hợp hơn đối với nhân viên

thị trường.

Đôi khi, Công ty cũng tổ chức giao lưu giữa những người lao động với nhau

thông qua những hoạt động văn nghệ nhỏ hoặc đi du lịch ở những điểm gần thành

phố, tuy nhiên những hoạt động này là chưa nhiều, chính vì thế còn chưa tạo được

sự gắn kết giữa nhân viên với Công ty và giữa nhân viên với nhau.

Ở Công ty, các phong trào thi đua lao động giỏi còn chưa được quan

tâm, những cuộc thi bán hàng giỏi hầu như không có, do vậy, không kích

thích được khả năng của người lao động.

Phong trào thể dục thể thao, văn hóa văn nghệ chưa được chú trọng.

Người lao động đến Công ty chỉ đơn thuần làm việc. Do vậy, người lao động

đều cảm thấy công việc đơn thuần, nhàm chán và nhạt nhẽo. Việc đi làm h ng

ngày chỉ đơn giản là công việc. Người lao động chưa thực sự coi Công ty là

nhà, chưa thực sự coi đồng nghiệp là anh em trong gia đình.

Để đánh giá mức độ đáp ứng điều kiện làm việc, tác giả đã sử dụng 100

phiếu khảo sát cho 100 người lao động, thu được kết quả như sau:

Bảng 2.15. Đánh giá mức độ đáp ứng điều kiện làm việc

Mức độ đáp ứng Số ngƣời Tỷ lệ (%)

25 25 Đáp ứng rất tốt

28 28 Đáp ứng tốt

35 35 Bình thường

12 12 Chưa đáp ứng

Nguồn: Điều tra của tác giả

Từ bảng trên, có thể thấy r ng số lao động cho r ng điều kiện làm việc

đã đáp ứng rất tốt cho công việc chiếm 25%, đáp ứng tốt chiếm 28%; đáp ứng

bình thường chiếm 35% và 12% số người cho r ng điều kiện làm việc chưa

đáp ứng cho công việc. Đây là điều mà Công ty cần xem xét để có thể có

những thay đổi cho phù hợp về điều kiện làm việc, từ đó đáp ứng tốt hơn yêu

cầu của công việc thực tế.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Hiện nay, Công ty cũng đã mở một số lớp đào tạo về bán hàng cho nhân

viên kinh doanh, tuy nhiên số lớp chưa nhiều và chủ yếu là mở dưới dạng mời

chuyên gia về giảng hoặc mời những cá nhân người lao động có thành tích

xuất sắc chia sẻ kinh nghiệm. Cụ thể:

Bảng 2.16. Tình hình đào tạo bỗi dƣỡng kỹ năng cho ngƣời lao động

Năm 2017 2018 2019

Số lớp được mở (Lớp) 3 5 6

Số lượt người tham gia (Lượt người) 25 48 55

Kinh phí đào tạo (Triệu đồng) 30 45 49

Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty

Như vậy, có thể thấy, Công ty cũng đã có những đầu tư nhất định trong

đào tạo cho người lao động về kĩ năng, tuy nhiên còn chưa nhiều. Số lớp mở

còn ít và tăng chậm qua các năm; số lượt người tham gia cũng chưa nhiều và

kinh phí dành cho đào tạo cũng chưa cao. Điều này có thể xuất phát từ nguyên

nhân người lao động chưa cảm thấy đảm bảo về mặt vật chất nên chưa quan

tâm đến các nhu cầu khác; cũng có thể do chưa có sự đầu tư thích đáng khiến

người lao động hăng hái tham gia các khóa đào tạo này…

2.2.3. Đánh giá kết quả tạo động lực lao động

Sau các nỗ lực tạo động lực cho người lao động, Công ty thường đánh

giá hiệu quả tạo động lực lao động để từ đó có những điều chỉnh, thay đổi cho

phù hợp và để tạo động lực lao động mang lại hiệu quả cao hơn trước.

Hiệu quả của tạo động lực lao động được Công ty đánh giá thông qua sự

gia tăng về các chỉ tiêu kinh doanh trong kì. Doanh thu và lợi nhuận của Công

ty trong 3 năm được thể hiện thông qua biểu đồ sau:

Biểu đồ 2.3. Doanh thu và lợi nhuận của Công ty

Nguồn: Xây dựng của tác giả

Từ biểu đồ 2.3 có thể thấy doanh thu và lợi nhuân liên tục tăng trong 3

năm từ 2017 đến 2019, điều này có thể khẳng định, người lao động cùng ban

lãnh đạo Công ty đang làm rất tốt nhiệm vụ của mình, giúp cho kết quả kinh

doanh liên tục gia tăng. Cũng có một phần do hiệu quả của các công tác tạo

động lực tạo ra.

Ngoài ra, tạo động lực lao động còn khiến người lao động tự ý thức được

vai trò, nhiệm vụ của mình, tuân thủ kỉ luật lao động và nội quy của Công ty,

chính vì thế có thể xem xét dựa trên số lượt vi phạm kỉ luật lao động. Nếu số

lượt vi phạm lao động giảm, có nghĩa là các nỗ lực tạo động lực lao động của

Công ty đã có những hiệu quả nhất định. Dưới đây là bảng tổng hợp số lượt vi

phạm kỉ luật của Công ty trong thời gian qua:

Bảng 2.17. Tổng hợp vi phạm kỉ luật của ngƣời lao động Công ty

Đơn vị: Lượt người

Năm 2017 2018 2019

13 Loại vi phạm Vi phạm giờ giấc 11 8

7 Hút thuốc lá nơi công sở 5 2

3 Xả rác không đúng quy định 1 0

11 Vi phạm kỉ luật lao động 7 3

0 Vi phạm khác 0 0

34 Tổng 24 13

Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty

Từ bảng 2.17 có thế thấy, tổng số lượt người lao động vi phạm kỉ luật lao

động đã có chiều hướng giảm xuống qua các năm, cụ thể: Năm 2017 có tổng

34 lượt vi phạm; năm 2018 còn 24 lượt vi phạm và năm 2019 chỉ còn 13 lượt

vi phạm. Điều này đã cho thấy, người lao động có ý thức hơn trong việc chấp

hành nội quy lao động, từ đó có thể thấy được công tác tạo động lực của Công

ty đã đem lại những hiệu quả nhất định. Có thể thấy sự biến thiên thông qua

biểu đồ sau:

Biểu đồ 2.4. Tình hình vi phạm kỉ luật lao động của Công ty

Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty

Ngoài xem xét các yếu tố trên, Công ty cũng cần lấy ý kiến của người

lao động về sự hợp lý của các biện pháp tạo động lực. Lãnh đạo Công ty giao

cho nhân viên phòng nhân sự thiết kế các mẫu phiếu, từ đó phát cho người lao

động toàn Công ty và thu thập, tổng hợp các kết quả rồi báo cáo lên tổng giám

đốc. Từ các kết quả này, tổng giám đốc sẽ đưa ra các quyết định tiếp theo.

2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Trách

nhiệm hữu hạn Phân phối Top A

Thông qua phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Trách

nhiệm hữu hạn phân phối Top A, có thể đưa ra những đánh giá như sau:

2.3.1. Ưu điểm

Nhìn chung, các biện pháp tạo động lực mà Công ty đang áp dụng là khá

đa dạng, trong đó có tạo động lực về vật chất và cả về tinh thần:

- Đối với tạo động lực b ng vật chất: Trong những năm qua, việc tạo

động lực cho người lao động b ng vật chất đã được lãnh đạo Công ty quan

tâm và xem đây là đòn b y kinh tế chủ yếu nhất kích thích người lao động

làm việc.Lãnh đạo Công ty luôn thực hiện nghiêm túc chế độ, chính sách tiền

lương, cơ chế và quy chế trả lương đối với nhân viên theo đúng quy định hiện

hành của Chính phủ và đúng quy chế của Công ty, tuân thủ đúng hợp đồng

làm việc đã kĩ giữa Công ty và người lao động. Lãnh đạo Công ty đã giao

nhân sự tiến hành những công việc như:

+ Xây dựng quỹ lương hàng năm làm cơ sở để Công ty lập kế hoạch

tổng chi về tiền lương.

+ Quy định việc phân phối tiền lương đối với từng bộ phận trong Công ty.

+ Ngoài lương, Công ty cũng chú trọng tới các khoản thưởng và quy

định rõ các khoản thưởng cho từng thành tích cụ thể, điều này giúp cho người

lao động ý thức được mục tiêu cần đạt và phấn đấu đạt được mục tiêu ấy.

+ Thêm vào đó, Công ty cũng cố gắng đảm bảo các loại phụ cấp cũng

như phúc lợi cho người lao động. Tuy chưa phải là lớn những đây đều là

những nỗ lực ban đầu của Lãnh đạo Công ty trong tạo động lực lao động.

- Bên cạnh việc quan tâm đến các yếu tố vật chất, lãnh đạo Công ty còn

quan tâm đến việc giải quyết tốt các yếu tố về mặt tinh thần, trong đó:

+ Lãnh đạo Công ty luôn cố gắng đảm bảo đủ việc làm cho người

laođộng, để người lao động yên tâm cống hiến cho Công ty.

+ Lãnh đạo Công ty cũng quan tâm đến việc tạo cơ hội thăng tiến cho

người lao động khi người lao động liên tục đạt thành tích xuất sắc trong công

việc. Chính điều này đã giúp cho người lao động luôn hăng hái để đạt được

thành tích cao nhất trong quá trình làm việc.

+ Xây dựng bầu không khí làm việc thoải mái, xây dựng môi trường

làm việc năng động, sáng tạo và trong lành cho người lao động. Xây dựng

mối quan hệ thân thiện giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên với nhau,

đồng thời tạo nên sự gắn kết giữa nhân viên với Công ty.

+ Lãnh đạo Công ty đã quan tâm tới việc tổ chức các hoạt động tập thể

và khuyến khích nhân viên tham gia tích cực vào các phong trào hoạt động

của Công ty.

+ Tuyên dương, khen thưởng những bộ phận, cá nhân có thành tích xuất

sắc trong kì, có kèm theo thưởng tiền để người lao động cảm thấy tự hào khi

được làm việc trong Công ty.

+ Khuyến khích nhân viên khám sức khỏe định kì và báo cáo lại kết quả

khám sức khỏe cho Công ty để từ đó bổ sung vào hồ sơ sức khỏe nhân viên.

- Lãnh đạo Công ty đã không ngừng chú trọng đầu tư chăm lo điều kiện

làm việc và tạo môi trường làm việc tốt cho người lao động như: Chi tiêu cho

công tác an toàn vệ sinh lao động, sơn sửa và tạo cảnh quan nơi làm việc để

tạo nên cảm xúc tốt cho người lao động khi tới Công ty.

-Lãnh đạo Công ty cũng đã chú trọng đến công tác đào tạo kĩ năng cho

người lao động trong đó chủ yếu là kĩ năng bán hàng, các lượt người lao động

được đào tạo cũng như kinh phí cho hoạt động đào tạo không ngừng tăng lên

qua các năm.

- Sau những nỗ lực tạo động lưc, Công ty cũng thực hiện đánh giá hiệu

quả tạo động lực của mình thông qua xem xét sự gia tăng các chỉ tiêu kinh

doanh; sự giảm xuống của số lượt vi phạm lao động cũng như lấy ý kiến trực

tiếp từ người lao động về hiệu quả của những phương pháp này.

2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân

2.3.2.1. Hạn chế

Ngoài những thành tựu đạt được, tạo động lực lao động trong Công ty

còn tồn tại những hạn chế sau:

Thứ nhất: Tiền lương của người lao động có tăng lên qua các năm, được

chú trọng quan tâm nhưng mức lương bình quân của người lao động so với

mặt b ng chung là chưa cao. Với mức lương này, khó có thể khiến cho người

lao động yên tâm cống hiến cũng như trung thành với Công ty. Với những

người lao động giỏi, nếu có cơ hội tốt hơn thì họ sẵn sàng rời bỏ Công ty.

Thứ hai: Công ty đã chú trọng và quy định các khoản thưởng nhưng các

khoản thưởng này khá nhỏ, chưa mang lại tác dụng kích thích người lao động

phấn đấu đạt các mức thưởng. Số người thực sự cảm thấy hài lòng với các

khoản thưởng chiếm t lệ chưa cao. Phúc lợi, phụ cấp cũng được đảm bảo tuy

nhiên chưa mang tính kích thích cho người lao động.

Thứ ba: Cường độ lao động của nhân viên đặc biệt là nhân viên thị

trường khá cao, thường xuyên phải di chuyển, đi lại và gặp gỡ khách hàng,

chính vì vậy cần có sự trang bị về đồ bảo hộ như áo chống nắng, găng tay,

kh u trang, mũ bảo hiểm… cũng như hỗ trợ xăng xe thì Công ty mới chỉ trang

bị kh u trang và hỗ trợ một phần xăng xe cho nhân viên. Mặt khác, công ty

mới chỉ chú trọng đầu tư trang thiết bị tại nơi làm việc chứ chưa chú trọng đầu

tư cho nhân viên thị trường.

Thứ tư: Đối với nhân viên văn phòng, tiền lương áp dụng là hình thức trả

lương theo thời gian, Công ty quản lý nhóm lao động này chủ yếu b ng hình

thức chấm vân tay chứ chưa có biện pháp quản lý trong quá trình làm việc.

Do vậy nếu không thực sự có động lực lao động thì nhóm lao động này hoạt

động không hiệu quả.

Thứ năm: Các hình thức phạt của Công ty đã được quy định cùng với các

hình thức thưởng, tuy nhiên các hình thức phạt chủ yếu b ng cách trừ vào tiền

thưởng hoặc tiền lương hàng tháng. Điều này không mang tính chất răn đe,

mà đôi khi còn có tác dụng ngược lại khiến nhân viên bất mãn.

Thứ sáu: Các hoạt động tập thể cũng đã được triển khai nhưng chưa

nhiều, một số lớp đào tạo được mở ra nhưng chưa nhiều và đa dạng cũng như

chưa thu hút được đông đảo người lao động tham gia.

2.3.2.2. Nguyên nhân

Sở dĩ vẫn còn những hạn chế là do các nguyên nhân chủ quan và khách

quan sau:

Thứ nhất: Về nguyên nhân chủ quan

- Do áp dụng thang bảng lương riêng nên các chính sách tiền lương,

thưởng và phúc lợi của Công ty phần lớn thực hiện dựa trên quy chế của Công ty

và phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả kinh doanh của Công ty trong kì.

- Trong việc đánh giá thực hiện công việc, do chưa xây dựng được cơ chế

đánh giá phù hợp, khách quan nên chưa thực sự thúc đ y động lực lao động.

- Các nội dung đào tạo nâng cao kĩ năng cho NLĐ chưa mang tính hệ

thống và thực tiễn nên người lao động chưa áp dụng được ra thực tiễn, khiến

họ trở nên không coi trọng các hoạt động đào tạo. Thêm nữa, người lao động

còn phải lo nhiều việc khác để đảm bảo cuộc sống nên chwua quan tâm đến

các hoạt động đào tạo của Công ty.

- Việc phân công, bố trí công việc chưa quan tâm tới năng lực của người

lao động, chủ yếu căn cứ vào yếu tố công việc. Thực tế trong Công ty, có

nhiều người lao động có trình độ cao nhưng chỉ làm những công việc đơn

giản của nhân viên văn phòng, quản lý kho... Công việc khối văn phòng còn

thiếu tính đa dạng, phong phú, không mang tính tính thách thức cho họ dễ dẫn

đến nhàm chán trong công việc.

- Cơ chế khen thưởng, k luật chưa được chú trọng nên còn xuất hiện

tình trạng vi phạm quy chế cơ quan, tạo nên một môi trường văn hóa chưa

được chuyên nghiệp, người lao động chưa ý thức được việc thực hiện tốt nội

quy, quy định sẽ đem lại một môi trường tích cực.

Thứ hai, về nguyên nhân khách quan

- Chính sách lương của Nhà nước còn nhiều bất cập cũng ảnh hưởng

không nhỏ đến chính sách lương của Công ty.

- Phân hóa giàu nghèo ngày càng rõ rệt, khoảng cách thu nhập ngày

càng cao, mức sống tại các thành phố lớn khá đắt đỏ nên mức lương, thưởng

và phụ cấp… của Công ty chỉ đáp ứng được nhu cầu tối thiểu của người lao

động, khiến cho người lao động chưa yên tâm về việc làm của mình.

- Bất cập trong thăm khám chữa bệnh có sử dụng Bảo hiểm xã hội như

phải chờ đợi lâu, thái độ phục vụ kém… khiến người lao động mất niềm tin

vào chi trả của Bảo hiểm xã hội, từ đó họ thấy tiền trích đóng bảo hiểm xã hội

là không hiệu quả.

Tiểu kết chƣơng 2

Tại chương 2, tác giả trình bày về thực trạng tạo động lực lao động tại

công ty Trách nhiệm hữu hạn Phân phối Top A được phản ánh qua các nội

dung sau:

Thứ nhất, tác giả khái quát quá trình hình thành phát triển và những đặc

điểm của Công ty có ảnh hưởng đến tạo động lực lao động.

Thứ hai, tác giả phân tích thực trang tạo động lực lao động tại Công ty thông

qua các nội dung như: Xác định nhu cầu của người lao động; Các kích thích về vật

chất; các kích thích về tinh thần cho người lao động và đánh giá kết quả tạo động

lực lao động. Trong đó, trình bày các bảng biểu có liên quan, những số liệu mà

công ty cung cấp cũng như các số liệu mà tác giả tự điều tra được cùng với các sơ

đồ, biểu đổ để làm rõ hơn những sự thay đổi của các số liệu.

Cuối cùng là những đánh giá về những thành tựu, hạn chế trong tạo động

lực lao động tại công ty TNHH Phân phối Top A, thông qua đó tác giả chỉ ra

nguyên nhân của những hạn chế tồn tại, từ đó làm cơ sở để đề xuất giải pháp

tạo động lực lao động tại Công ty.

Chýõng 3

GIẢI PHÁP TÃNG CÝỜNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHÂN PHỐI TOP A

3.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng tăng cƣờng tạo động lực lao động của

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phân phối Top A

3.1.1. Mục tiêu

Công ty đặt ra những mục tiêu tăng cường tạo động lực trong giai đoạn

tới 2020 – 2025 như sau:

- Tăng các khoản hỗ trợ vật chất cho người lao động. Phấn đấu quỹ

lương gấp đôi hiện tại để có thể chi trả lương cho người lao động với mức tiền

lương trung bình tối thiếu trên 10 triệu đồng/ người.

- Ngoài lương, Công ty phấn đấu tăng các khoản thưởng doanh số bán

hàng để người lao động phấn đấu đạt mục tiêu cũng như có một mức thu nhập

đủ trang trải cuộc sống để yên tâm làm việc.

- Ngoài các biện pháp khuyến khích b ng vật chất, Công ty gia tăng các

biện pháp khuyến khích về tinh thần cho người lao động thông qua cải thiện

điều kiện làm việc; vinh danh những lao động xuất sắc; hỗ trợ găng, mũ và áo

chống nắng cho nhân viên thị trường.

- Quan tâm tới đời sống tinh thần cho người lao động thông qua khuyến

khích các hoạt động tập thể, tổ chức du lịch định kì cho người lao động, xây

dựng văn hóa doanh nghiệp…

- Quan tâm đến sức khỏe thể chất cho người lao động b ng cách áp dụng

bếp ăn tập thể và tổ chức khám bệnh định kì hàng năm cho nhân viên.

3.1.2. Phương hướng

Để đạt được các mục tiêu tăng cường tạo động lực nêu trên, Công ty có

những phương hướng như sau:

- Hoạt động sản xuất kinh doanh: Chiến lược phát triển của công ty

TNHH Phân Phối Top A đến năm 2025, định hướng đến năm 2030 trong bối

cảnh kinh tế khó khăn cũng như ngành nghề kinh doanh của công ty còn đang

là đặc thù và chưa được mở rộng được xác định rõ ràng. Giám đốc luôn định

hướng đi theo con đường ban đầu đã chọn, đó là phát triển hệ thống bán lẻ

qua các nhà thuốc, siêu thị, cửa hàng mẹ và bé. Hiện tại công ty đã và đang là

nguồn cung lớn và chuyên nghiệp cho thị trường về các sản ph m bảo vệ sức

khỏe. Công ty vẫn đang đ y mạnh thăm dò các thị trường mới có nhu cầu về

kh u trang, tăm bông và bao cao su. Đặc biệt trong điều kiện môi trường hiện

nay, là thị trường tiềm năng cho Công ty mở rộng thị phần của mình.

- Định hướng tạo động lực cho người lao động trong thời gian tới là

chăm lo cho đời sống cả về vật chất và tinh thần cho người lao động. Công ty

vẫn tập trung vào nâng cao chất lượng đời sống của người lao động, doanh

thu tăng, số lượng nhân sự không giảm sẽ làm tăng mức thu nhập cho người

lao động. Bên cạnh đó ban lãnh đạo công ty cũng xác định rõ tạo động lực

cho người lao động là hoạt động mang tính chất lâu dài cần được thực hiện

thường xuyên. Đây là giải pháp hữu hiệu để thu hút và giữ chân nhân tài.

Những biện pháp cụ thể sẽ phải đưa ra bài toán tại từng thời kỳ phù hợp với

sự phát triển không ngừng của công ty. Công ty luôn quan tâm tới nhu cầu

của người lao động và tạo điều kiện cho họ phát triển. Đồng thời bố trí lao

động đúng người đúng việc phù hợp với khả năng của từng người, xây dựng

và thực hiện tốt các chính sách đãi ngộ với nhân viên, duy trì và phát huy văn

hóa doanh nghiệp tăng cường sự hợp tác hồ trợ lẫn nhau để cùng nhau phấn

đấu hoàn thành mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.

Gia tăng quỹ lương, thưởng và phúc lợi để có thể có nguồn quỹ phục vụ

cho các hoạt động quản trị nhân sự như tạo động lực, đào tạo… từ đó góp

phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Công ty.

Mở thêm nhiều khóa đào tạo nghiệp vụ cho người lao động Công ty để

có thể nâng cao cả về kiến thức sản ph m lẫn kĩ năng chăm sóc khách hàng,

kĩ năng bán hàng…

Tổ chức các hoạt động ngoại khóa nhiều hơn nữa đề góp phần giảm

stress cho nhân viên sau giờ làm việc, nâng cao tinh thần đoàn kết của cán bộ

và nhân viên Công ty, phát triển nền văn hóa Công ty ngày một lớn mạnh.

3.2. Một số giải pháp tăng cƣờng tạo động lực lao động tại Công ty

Trách nhiệm hữu hạn Phân phối Top A

3.2.1. Hoàn thiện xác định nhu cầu của người lao động

Định kỳ 06 tháng hoặc một năm, Công ty cần tiến hành khảo sát nhu cầu

của người lao động Công ty. Xác định nhu cầu của người lao động để biết

được những nhu cầu cần ưu tiên cần giải quyết ngay, những nhu cầu nào

mang tính thiết thực với từng nhóm người để từ đó có những biện pháp giải

quyết. Nếu không biết rõ được nhu cầu của nhân lực thì khi sử dụng các công

cụ tạo động lực sẽ không đem lại hiệu quả như công ty mong muốn, vậy cần

có phương pháp để xác định nhu cầu của nhân lực trong từng thời kỳ.

Bước 1: Xác định mục đích của cuộc điều tra khảo sát

- Nắm bắt nhu cầu của nhân lực trong công ty để áp dụng các biện pháp

tạo động lực thỏa mãn những nhu cầu đó.

- Nắm bắt quan điểm của nhân lực về các hoạt động của công ty.

- Đo lường các yếu tố làm cho nhân lực gắn bó và hăng say làm việc.

- Hoàn thiện các điểm thiếu sót của các hoạt động quản trị nhân lực

trong công ty để tạo động lực lao động cho nhân lực được tốt hơn.

Bước 2: Xác định các loại nhu cầu của nhân lực.

Như đã trình bày ở Chương 1 thì theo học thuyết của Maslow thì nhân

lực sẽ có 5 nhu cầu trong lao động.

- Nhu cầu sinh lý: có thu nhập để đảm bảo đồ ăn, nước uống, không

khí…

- Nhu cầu an toàn: môi trường làm việc an toàn, công việc ổn định, bảo

hiểm lao động.

- Nhu cầu giao tiếp: được giao lưu, được chia sẻ, được liên kết, được

làm việc theo nhóm.

- Nhu cầu tôn trọng: được biểu đạt ý kiến, coi trọng bởi đồng nghiệp,

lãnh đạo, được ghi nhận danh dự nghề nghiệp, uy tín nghề nghiệp, có vị thế

xã hội.

- Nhu cầu phát triển nghề nghiệp: được học tập nâng cao trình độ, có cơ

hội phát triển chuyên môn, được thăng tiến, được thử thách.

Bước 3: Thiết kế bảng hỏi.

• Thiết kế câu hỏi. Tổ chức – hành chính của Công ty chu n bị bảng

câu hỏi và gửi cho nhân lực ở các đơn vị. Đối với mỗi nhu cầu, thì phòng Tổ

chức – hành chính thiết kế từ 3 đến 5 câu hỏi cho mỗi nhu cầu. Ví dụ đối với

nhu cầu an toàn: 1. Mong muốn của tôi được làm việc trong môi trường làm

việc an toàn. 2. Công việc ổn định là mong muốn của tôi. 3. Được đóng đầy

đủ các loại bảo hiểm theo quy định. 4. Được trang bị đầy đủ bảo hộ lao động

để phục vụ cho công việc.

• Thiết kế bảng hỏi: Sau khi đã có được các câu hỏi phòng Tổ chức –

hành chính tiếp tục xây dựng bảng hỏi, đối với mỗi câu hỏi sẽ có 5 mức phản

ánh suy nghĩ của nhân lực về mỗi loại nhu cầu, họ chọn mức độ suy nghĩ nào

thì sẽ tích vào mức độ đấy gồm: rất không hài lòng, không hài lòng, không có

ý kiến rõ ràng, hài lòng một phần, hoàn toàn hài lòng.

Bước 4: Tiến hành thu thập ý kiến của nhân lực.

Xác định xem đối tượng mà công ty đang muốn tạo động lực là nhóm

lao động nào để từ đó tập trung vào khảo sát nhu cầu của nhóm lao động đó.

Bước 5: Tổng hợp kết quả và xử lý thông tin

Để xác định nhu cầu của nhân lực có thể sử dụng phương pháp thống

kê, thống kê số lượng mức độ hài lòng của nhân lực.

3.2.2. Hoàn thiện chính sách tiền công tiền lương cho người lao động

Chính sách tiền lương dành cho NLĐ Công ty trong những năm qua đã

có nhiều chuyển biến, qua nhiều lần điều chỉnh, tình trạng tiền lương, tiền

công được trả đã đáp ứng được đời sống cơ bản của NLĐ trong Công ty. Tuy

nhiên, tiền lương hiện tại của người lao động Công ty vẫn n m trong mức

trung bình của xã hội và thấp hơn nhiều đối với một số ngành nghề. Nếu so

sánh với mức sống ở Hà Nội hiện tại, thì mức lương của một số người lao

động không đáp ứng được nhu cầu chi tiêu hàng ngày của gia đình người lao

động. Điều này khiến cho người lao động chưa thực sự yên tâm và gắn bó với

Công ty, tâm lí nhảy việc và tìm kiếm một cơ hội khác tốt hơn vẫn còn tồn tại

trong suy nghĩ của người lao động. Vì vậy, nhận thức về việc coi tiền lương là

giá cả sức lao động phù hợp với quan hệ cung cầu lao động trên thị trường là vấn

đề đáng lưu tâm trong việc đổi mới chính sách tiền lương tại các giai đoạn được

hình thành theo nguyên tắc thỏa thuận và đáp ứng được tính tạo động lực cho

NLĐ. Đây chính là đòn b y liên quan trực tiếp tạo động lực lao động.

Chính sách tiền lương là một bộ phận đặc biệt quan trọng, quan hệ chặt

chẽ với các chính sách khác trong doanh nghiệp. Nó là công cụ để doanh

nghiệp tuyển dụng, giữ chân nhân viên và đồng thời là công cụ giúp doanh

nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh thông qua tạo động lực b ng tiền

lương cho nhân viên.

Chính sách là hệ thống các quy chế, các định hướng, các quy định của

Công ty tạo nên những thực hành của Công ty vào người lao động. Nó còn là

hệ thống các nguyên tắc, các thực hành của Công ty trong lĩnh vực tiền lương

nh m phát triển chính sách do Công ty ban hành; giải quyết các vấn đề tiền

lương nh m điều tiết những quan hệ tiền lương, tiền thưởng và thu nhập bảo

đảm lợi ích của NLĐ, thường xuyên cải thiện mức sống cho NLĐ và phát huy

vai trò kích thích của tiền lương đối với việc thúc đ y các động lực phát triển.

Khi nghiên cứu và ban hành chính sách tiền lương thường dựa trên các

nguyên tắc sau:

- Trả lương đúng mức cho NLĐ với mức hưởng ở mỗi cấp bậc là ngang

b ng, nh m đảm bảo được sự công b ng, bình đẳng trong trả lương.

- Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân, tạo

khả năng nâng cao đời sống của NLĐ và phát triển nền kinh tế.

- Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những NLĐ với nhau

Trong thời gian qua, việc đổi mới chính sách tiền lương được Lãnh đạo

Công ty quan tâm và thể hiện b ng nhiều hình thức cụ thể và đã đạt được một

số kết quả: Mức lương hiện hưởng thực tế của NLĐ được nâng lên đáng kể;

Chế độ tiền lương bước đầu đã xác định rõ giá trị sức lao động qua đó góp

phần làm gia tăng năng suất lao động nhờ tạo được động lực lao động; Tiền

lương đã dần thể hiện được sự công b ng trong phân phối thu nhập trong

Công ty; Xác định rõ quỹ tiền lương; Các chính sách tiền lương đã nghiên cứu

cơ sở khoa học và cơ sở thực tiễn đồng bộ với các chính sách khác nh m đồng

bộ hóa thực tiễn trong ban hành chính sách bám sát vào đời sống của người

lao động; Việc thiết kế thang bảng lương đã bám sát vào từng vị trí công việc

để có sự phù hợp và có xét đến mối quan hệ từ nhiều mặt.

Trước yêu cầu phát triển trong điều kiện những cơ hội, thuận lợi và khó

khăn thách thức đan xen đòi hỏi phải có quan điểm đúng đắn, phù hợp với bối

cảnh mới, chính sách tiền lương có tác động mạnh mẽ đến từng NLĐ. Các

chính sách tiền lương trong đổi mới phải đảm bảo cân b ng lợi ích các bên:

Người sử dụng lao động - NLĐ. Trong quá trình nghiên cứu đổi mới chính

sách cần bám sát vào thực tiễn và chú trọng các vấn đề:

- Đổi mới chính sách tiền lương phải bám sát vào thực tiễn khả năng chi

trả của tổ chức doanh nghiệp và mức sống, chất lượng sống của NLĐ.

- Chính sách tiền lương phải điều tiết được các hình thức phân phối,

trong đó chú trọng nhất là hình thức phân phối theo năng suất lao động.

- Các chính sách tiền lương phải nghiên cứu và bám sát vào quy luật giá

trị, quy luật cung cầu sức lao động trên thị trường lao động.

- Chính sách tiền lương ban hành phải đảm bảo thu nhập trang trải được

cho đời sống của NLĐ và gia đình họ, trả lương đúng là đầu tư cho phát triển

nguồn nhân lực, tạo động lực nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm

việc của NLĐ.

- Đổi mới chính sách tiền lương phải đáp ứng tính tổng thể, hệ thống,

đồng bộ, kế thừa và phát huy những ưu điểm, khắc phục hiệu quả những hạn

chế, bất cập của chính sách tiền lương trước đó;

- Chính sách tiền lương đổi mới phải theo nguyên tắc phân phối theo lao

động và quy luật kinh tế khách quan.

- Chính sách tiền lương phải đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế và phải

có lộ trình phù hợp với điều kiện phát triển của Công ty.

Đổi mới chính sách tiền lương góp phần quan trọng trong việc ổn định

đời sống của NLĐ, mỗi một chính sách tiền lương ban hành sẽ làm thay đổi

cuộc sống của NLĐ và góp phần ổn định an sinh xã hội. Việc nghiên cứu đổi

mới và áp dụng chính sách tiền lương luôn là vấn đề quan trọng và cốt lõi

trong việc sử dụng hiệu quả nguồn lực. Vì vậy, việc đổi mới chính sách tiền

lương cần thực hiện đồng bộ và liên thông để chính sách tiền lương thực sự đi

vào cuộc sống đối với mỗi NLĐ và Công ty.

3.2.3. Hoàn thiện các chính sách thưởng, phụ cấp cho người lao động

3.2.3.1. Hoàn thiện chính sách thưởng

Bên cạnh việc thực hiện hoàn thiện công tác trả lương, việc thực hiện

chính sách phân phối tiền thưởng cũng nên được hoàn thiện. Công ty nên thực

hiện một số các biện pháp như:

- Xây dựng lại quy trình khen thưởng. Ngoài việc khen thưởng vào cuối

mỗi kì sau khi đánh giá kết quả thực hiện công việc, Công ty cần tiến hành

khen thưởng kịp thời ngay sau khi người lao động có thành tích để đảm bảo

tính động viên kịp thời cho người lao động. Cần có sự khích lệ, tuyên dương

trước sự chứng kiến của tập thể.

- Tăng tần suất thưởng, đa dạng các hình thức khen thưởng. Ngoài việc xét

khen thưởng cá nhân, đơn vị cần quan tâm hơn tới hình thức khen thưởng tập

thể, nhóm, từ đó sẽ khuyến khích mọi người trong tổ hoặc nhóm đoàn kết hơn.

- Tăng nguồn quỹ khen thưởng của Công ty để có thêm nhiều kinh phí

hơn cho các khoản thưởng.

- Tăng định mức khen thưởng. Cần xây dựng lại các định mức khen

thưởng trong quy chế chi tiêu nội bộ, bởi vì nhiều định mức khen thưởng

trong quy chế còn chung chung.

3.2.3.2. Đối với các khoản phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ

Hiện nay, các khoản phụ cấp của Công ty đã có nhưng chưa nhiều. Chưa

có tác dụng khuyến khích người lao động. Chính vì thế, Công ty cần xem xét

tăng các khoản phụ cấp trong tương lai để cho những người được hưởng phụ cấp

ý thức được công việc của mình và có trách nhiệm với vị trí công việc của mình.

Về các khoản phúc lợi, ngoài việc thực hiện các loại phúc lợi bắt buộc,

Công ty cũng cần tăng các loại phúc lợi tự nguyện. Việc gia tăng phức lợi tự

nguyện cũng sẽ giúp cho người lao động có thêm một phần thu nhập để trang

trải cuộc sống, giúp họ yên tâm làm việc và ngày càng tin tưởng vào Công ty.

Phụ cấp là một phần không thể thiếu trong hệ thống thù lao của NLĐ, có

thể dùng phụ cấp để tạo động lực lao động cho nhân lực. Công ty cũng xây

dựng các loại phụ cấp cho CBNV để họ có thêm động lực lao động. Với

những nhân lực giữ các vị trí chủ chốt, trình độ cao cần bổ sung phụ cấp thu

hút gấp đôi hiện tại, hàng năm mức phụ cấp này sẽ được xem xét điều chỉnh

cho phù hợp với tình hình thực tế. Ngoài ra công ty cũng nên quan tâm hơn

đến đời sống gia đình của nhân lực, các hình thức phúc lợi và dịch vụ cần đa

dạng hơn điều đó sẽ góp phần hấp dẫn và giữ chân được nhân lực giỏi. Ví dụ

như lập quỹ khuyến học, quỹ trợ giúp học đại học để động viên con em người

lao động có thành tích xuất sắc trong học tập, quỹ hỗ trợ nhân lực nghỉ trong

thời kỳ thai sản, ốm đau. Nguồn quỹ trích từ quỹ khen thưởng. Đ y mạnh các

phong trào thi đua, thực hiện tốt các chế độ thi đua, khen thưởng, k luật. Đây

là biện pháp quan trọng góp phần ổn định và nâng cao chất lượng nguồn nhân

lực, giúp họ yên tâm công tác và gắn bó với Công ty.

3.2.4. Hoàn thiện các công cụ tạo động lực phi tài chính

3.2.4.1. Hoàn thiện văn hóa làm việc cho người lao động

Xây dựng văn hóa công sở chính là xây dựng một môi trường làm việc

hiện đại, chuyên nghiệp, thân thiện và hiệu quả. Từ đó tạo bầu không khí cởi

mở giúp nhân viên hứng khởi làm việc đưa chất lượng và hiệu quả công việc

lên cao.

Hiện nay vẫn tồn tại khá nhiều hạn chế trong văn hóa công sở tại Công

ty như: đi làm muộn, đi họp muộn, nói chuyện riêng trong giờ họp, trang phục

không phù hợp khi đến công sở, tác phong làm việc không chuyên nghiệp,

chưa giữ vệ sinh chung, hút thuốc lá, thiếu ý thức trách nhiệm với công việc

được giao… đã làm ảnh hưởng đến hiệu quả công việc, đến đồng nghiệp, đến

bộ mặt Công ty. Nguyên nhân là do tinh thần tự quản, tự giác của nhân viên

còn thấp, do tính lại, đùn đ y trách nhiệm trong công tác, thiếu nhiệt tình,

nhiệt huyết trong công việc, tâm lý làm cho có làm, làm cho xong việc… Một

số ít là do chưa biết nhận thức phải làm như thế nào để có những hành vi, ứng

xử văn minh, lịch sự nơi công sở.

Một số giải pháp giúp hạn chế bớt những mặt chưa được trong thực

hiện văn hóa công sở tại nơi làm việc như sau:

- Đến Công ty làm việc ăn mặc phải gọn gàng, phù hợp, đi đứng nhẹ

nhàng, đặc biệt tránh đi giầy dép tạo ra tiếng ồn quá lớn làm ảnh hưởng đến

môi trường làm việc chung.

- Luôn ý thức giữ gìn vệ sinh sạch sẽ, sắp xếp gọn gàng, ngăn nắp bàn

làm việc, phòng làm việc, giữ vệ sinh công sở sạch như giữ vệ sinh ở chính

nhà mình.

- Không lạm dụng máy tính cơ quan vào những trò tiêu khiển trong giờ

làm việc, vừa ảnh hưởng đến năng suất công việc, vừa tạo thói quen xấu cho

bản thân.

- Điện thoại nên để ở chế độ rung hoặc im lặng, tránh gây tiếng ồn ảnh

hưởng đến đồng nghiệp và ảnh hưởng đến không khí làm việc yên tĩnh tại

cơ quan.

- Gõ cửa trước khi vào phòng.

- Trong công việc, khi trả lời điện thoại cần nói năng mạch lạc, rõ ràng.

Tuyệt đối tránh dùng ngôn từ tục tĩu tại nơi làm việc trong quá trình giao tiếp,

không nói quá nhanh, quá chậm, quá nhỏ hoặc quá lớn, không xen vào chuyện

người khác, không cướp lời người khác khi nói.

- Cần thực hành đúng văn hóa bắt tay tại công sở.

- Trong công sở nên xưng hô theo chức danh đối với người có chức vụ,

xưng hô b ng tên đối với người cùng trang lứa, đối với người lớn tuổi nên

dùng đại từ nhân xưng, không nên xưng hô theo kiểu gia đình.

- Không buôn chuyện; không tạo bè kéo cánh để tranh chức, tranh

quyền; tránh thái độ xun xoe với người trên, hách dịch với người dưới; tránh

lấy cớ vì hiệu quả công việc mà cố tình không thừa nhận năng lực gây khó dễ

cho những thành viên khác, đặc biệt là người mới đến làm việc tại cơ quan.

Người đi trước phải dẫn dắt người đi sau, chỉ bảo và giúp họ tiến bộ.

Để xây dựng văn hóa làm việc, cần:

Thứ nhất, tạo sự hoà đồng giữa mọi người trong Công ty:

Công ty là nơi làm việc chung với nhiều người có trình độ, tính cách

hoàn toàn khác biệt. Thời gian người lao động đi làm tiếp xúc với đồng

nghiệp khá dài. Do vậy, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp là một

việc làm hết sức cần thiết. Lãnh đạo Công ty cần vận động người lao động

hoà đồng, nhiệt tình giúp đỡ mọi người trong công việc cũng như sẵn sàng

tiếp nhận góp ý xây dựng của đồng nghiệp để bản thân ngày càng hoàn thiện

hơn. Luôn đặt mực tiêu công việc và lợi ích của Công ty lên hàng đầu, không

để tình cảm hay xung đột cá nhân ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.

Người lao động cần xem môi trường làm việc tại Công ty như một ngôi

trường lớn để học hỏi, rèn luyện kỹ năng, tăng thêm kinh nghiệm cũng như

hoàn thiện nhân cách bản thân; người lao động cần đối xử với đồng nghiệp

một cách chân thành, quan tâm và cởi mở.

Thư hai, giữ hoà khí nơi làm việc:

Công ty cần tạo môi trường làm việc tích cực cho người lao động để

người lao động cảm thấy thoải mái khi làm việc và có thể tập trung hết mình

cho công việc. Người lao động cần tích cực đóng góp ý kiến cũng như tiếp

nhận những đóng góp của đồng nghiệp và cấp trên để từ đó dần hoàn thiện

bản thân mình.

Thứ ba, xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp, tăng cường kỉ

luật lao động: Công ty cần quy định rõ nội quy làm việc cũng như kịp thời

uốn nắn nhân viên để tạo ra tác phong chuyên nghiệp. Đặc biệt, đối với nhân

viên thị trường, có tác phong làm việc chuyên nghiệp thì sẽ mang lại ấn tượng

tốt cho khách hàng, từ đó tăng được hiệu quả công việc, dẫn đến tăng doanh

thu và tăng lợi nhuận cho Công ty.

Tác phong chuyên nghiệp thể hiện ở việc tôn trọng giờ giấc được quy

định, ở việc xắp xếp công việc theo thứ tự ưu tiên, ở những cử chỉ hành động,

lời ăn tiếng nói khi giao tiếp với cấp trên, đồng nghiệp và khách hàng. Biết

lắng nghe, biết phát ngôn đúng lúc, đúng chỗ…

Thứ tư, tạo ra môi trường giao lưu học hỏi lành mạnh cho người lao

động để người lao động giảm bớt căng thẳng, mệt nhọc sau giờ làm việc; giúp

người lao động luôn có thái độ lạc quan, yêu đời. Các hoạt động giải trí mà

Công ty tạo ra sẽ giúp giải toả căng thẳng, làm vơi bớt nỗi lo âu và giúp người

lao động có trạng thái cân b ng trong cuộc sống.

Thứ năm, Công ty cần xây dựng tinh thần Đoàn kết giữa các nhân viên:

Phát triển bền vững: là mục tiêu mà mọi doanh nghiệp hướng đến, mà để thực

hiện được mục tiêu đó không còn cách nào khác là phải đoàn kết tạo thành sức

mạnh tập thể, để phát huy mọi nguồn lực. Đoàn kết là nền tảng của sự phát

triển bền vững. Trong xu thế hội nhập hiện nay của thế giới, đoàn kết càng trở

nên có ý nghĩa hơn bao giờ hết. Người lao động Công ty phải biết đoàn kết để

tạo nên sức mạnh tổng hợp, cùng hướng tới một sự phát triển bền vững.

3.2.4.2. Kịp thời khen thưởng, động viên đối với lao động có thành tích

xuất sắc, sáng kiến trong làm việc

Việc kịp thời khen thưởng, động viên đối với lao động có thành tích xuất

sắc, sáng kiến trong làm việc sẽ giúp tạo động lực về mặt tinh thần cho người

lao động, giúp cho người lao động cảm thấy vinh dự và tự hào về chính bản

thân mình, từ đó hăng say hơn nữa để đạt những thành tích cao hơn. Để kịp

thời khen thưởng, động viên thi Công ty cũng cần hoàn thiện hệ thống phân

tích công việc và bố trí người lao động, từ đó hoàn thiện đánh giá người lao

động. Cụ thể:

Hoàn thiện phân tích công việc và bố trí người lao động

Hiện nay, công tác phân tích công việc của Công ty vẫn còn tồn tại một

số vấn đề, trong đó: Công ty chỉ mới chú ý xây dựng bảng miêu tả công việc

chứ chưa đưa ra được những tiêu chu n để đánh giá mức độ làm việc tốt hay

kém của họ.

Bảng tiêu chu n thực hiện công việc có ý nghĩa rất quan trọng trong công

tác tạo động lực lao động. Ngoài mục đích làm cơ sở của việc đánh giá thực hiện

công việc của tổ chức đối với NLĐ, nó còn là thước đo để người lao động tự

đánh giá khả năng, trình độ của mình trong công việc. Từ sự đánh giá đó mà

NLĐ tự so sánh với những người đồng nghiệp trong cùng cơ quan, với người lao

động trong cơ quan khác và người lao động nói chung. Nếu các tiêu chu n đưa

ra không rõ ràng dễ dẫn đến hiểu lầm về sự công b ng trong tổ chức, từ đó dẫn

đến các hành vi làm việc không mong muốn từ phía người lao động.

Công ty cần phân tích và thiết kế lại các công việc hiện tại để viết xây

dựng các tiêu chu n thực hiện công việc chi tiết hơn và viết lại các bản mô tả

công việc, bản yêu cầu của công việc cho phù hợp với thực tế.

Sau khi phân tích công việc và đưa ra các tiêu chu n công việc, Công ty

cần phải bố trí đúng người vào đúng công việc sao cho người lao động đáp

ứng được yêu cầu công việc. Bố trí đúng sẽ giúp cho người lao động được

làm đúng với khả năng, chuyên môn của mình, đặc biệt nếu Công ty bố trí

cho người lao động một vị trí công việc mang tính thử thách nhẹ, sẽ giúp kích

thích người lao động phát huy khả năng sáng tạo của mình để có thể hoàn

thành nó.

Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động rất quan trọng trong hệ

thống quản trị nhân lực nh m phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc

của người lao động, làm cơ sở cho người lãnh đạo đưa ra các quyết định liên

quan đến công tác tiền lương, thưởng, thăng tiến, đào tạo ... Chính vì thế việc

hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc sẽ có tác dụng lớn giúp lãnh đạo công

ty có những nhận xét, đánh giá đúng, và khen thưởng kịp thời đối với người

lao động có thành tích xuất sắc.

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường một cách

hệ thống, chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu

chu n đã đề ra.

Đánh giá thực hiện công việc là sự đo lường bởi các kết quả thực hiện

công việc có thể được lượng hóa b ng điểm số, liệt kê các sự kiện hoặc so

sánh sự thực hiện công việc của các cá nhân.

Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách hệ thống vì nó

được xây dựng theo trình tự, nó bao gồm các yếu tố cơ bản, có mối liên hệ

mật thiết với nhau, đó là: Các tiêu chu n thực hiện công việc, đo lường sự

thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chu n và thông tin phản hồi

giữa người lao động với bộ phận quản lý.

Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách chính thức và

công khai vì nó được phổ biến rộng rãi trong tổ chức, và được áp dụng cho tất

cả mọi người theo quy định.

Đối với người lao động: đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông tin

cơ bản về tình hình thực hiện công việc của người lao động, nh m giúp họ

biết được khả năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rút

kinh nghiệm và cải thiện sự thực hiện công việc.

Đối với người quản lý: Đánh giá thực hiện công việc giúp họ nắm được

tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó có thể đưa ra những quyết

định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến…

3.2.4.3. Nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong

Công ty

Trong những năm qua công tác đào tạo tại Công ty luôn được chú trọng.

Với các hoạt động đào tạo, công ty luôn được thực hiện theo đúng chu trình

đào tạo gồm các bước như: xác định nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào

tạo, lựa chọn phương pháp và kế hoạch đào tạo, thực hiện kế hoạch và đánh

giá kết quả đào tạo. Tuy nhiên để nâng cao hiệu quả của hoạt động này hơn

nữa thì công ty cần phải:

- Với những nhân viên mới (các bộ phận phòng/ban thuộc Văn phòng)

để họ có thể nắm rõ hơn quy trình làm việc, văn hóa doanh nghiệp và các hoạt

động khác tại Công ty. Sau 02 tuần làm việc (để nhân viên bước đầu nắm

được quy trình làm việc), phòng TCHC tổ chức 03 buổi đào tạo về quy trình

làm việc chung: quy trình thực hiện công việc tại các phòng/ban (01 buổi sẽ

do Lãnh đạo Công ty chủ trì), văn hóa của Công ty, cách giao tiếp, xử lý tình

huống trong tranh luận công việc giữa các đồng nghiệp, cấp trên cấp dưới.

- Cải tiến nội dung, phương pháp đào tạo nh m nâng cao thực sự trình độ

hiểu biết, trình độ tay nghề của lao động để làm chủ thiết bị và công nghệ. Để

các chương trình đào tạo thực sự phù hợp với nhu cầu và nguyện vọng của lao

động trong Công ty, công ty nên thường xuyên tiến hành khảo sát nhu cầu

thực sự của họ, để lao động tự xác định nhu cầu của mình cũng như những

kiến thức, kỹ năng cần được trang bị, sau đó tổng hợp lại, hình thành nhu cầu

chung của toàn Công ty.

- Khi kết thúc mỗi khoá học để xem mục tiêu đặt ra của chương trình đã

đạt được đến mức độ nào cần đánh giá chương trình đào tạo với các tiêu chí

rõ ràng cho từng khoá đào tạo, đánh giá qua phản ánh của học viên, giáo viên

và người quản lý về các khóa đào tạo. Để đánh giá khả năng hoàn thành

nhiệm vụ của nhân lực so với kết quả thực tế mà nhân lực đạt được căn cứ với

kết quả mà công ty mong muốn để đưa ra quyết định đào tạo thì Công ty cần

phải tổ chức hội đồng sát hạch, đánh giá với độ ngũ chuyên gia có đầy đủ về

năng lực chuyên môn, xây dựng tiêu chu n đánh giá, xây dựng các bài kiểm

tra chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với từng nơi làm việc.

3.2.4.4. Tạo môi trường làm việc thuận lợi và cơ hội thăng tiến cho

người lao động

Môi trường làm việc

Mặc dù Công ty đã quan tâm đến việc phục vụ tốt nhất môi trường và

điều kiện làm việc cho nhân lực song vẫn còn có những hạn chế. Như chương

2 đã phân tích đánh giá thực trạng điều kiện làm việc tại Công ty hiện được

nhân lực đánh giá tương đối tốt. Lực lượng lao động gián tiếp tại Công ty

được trang bị tương đối đầy đủ trang thiết bị làm việc bao gồm: máy tính cá

nhân, bàn, ghế, phòng làm việc, điện chiếu sáng, điều hòa chống nóng,… tuy

nhiên chất lượng của chúng cũng chỉ ở mức trung bình và đều có tuổi đời

tương đối cao, theo số liệu thống kê của bộ phận quản lý hành chính 80% số

lượng máy tính của Công ty đã có tuổi đời trên 5 năm, gần 100% bàn, ghế, tủ

làm việc được trang bị ít nhất từ 5 năm trước. Hệ thống mạng máy tính hoạt

động chưa ổn định khiến cho ứng dụng các phương thức truyền tải thông tin

qua mạng máy tính như thư điện tử, quảng cáo qua website,…cũng bị hạn chế

Đầu tư trang thiết bị, công cụ, dụng cụ làm việc là việc cần làm thường

xuyên, tuy nhiên ngay một lúc đòi hỏi thanh lý toàn bộ hệ thống máy tính cũ,

trang bị máy tính mới thì sẽ rất khó khăn, trang bị mới dần trong 2 năm tới,

trước mắt có thể lựa chọn lĩnh vực cấp bách nhất để thực hiện. Trong thời

gian tới Công ty cần kh n trương đầu tư nâng cấp hệ thống mạng máy tính để

có thể thực sự triển khai ứng dụng những tiến bộ của công nghệ thông tin vào

quá trình quản lý, điều hành doanh nghiệp, bắt kịp với sự phát triển chung của

xã hội. Trước mắt có thể giao cho nhân viên phụ trách mảng IT của Công ty

nâng cấp ram của máy tính để có thể cải thiện được một phần hiệu suất của

máy, kiểm soát việc cài đặt các ứng dụng trên máy tính của các cá nhân.

Cơ hội thăng tiến cho người lao động

Để có thể tạo động lực cho nhân lực, giúp nhân lực phát huy tối đa năng

lực, sự sáng tạo và say mê công việc, phục vụ cho mục đích phát triển chung

thì Công ty cần tạo cho họ cơ hội để phát triển bản thân. Một nhân viên giỏi

thường có tinh thần cầu tiến, họ luôn khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến

phát triển nghề nghiệp của mình. Vì vậy Công ty nên có lộ trình thăng tiến cụ

thể cho những người lao động này (chỉ ra những nấc thang vị trí đi lên cho

nhân viên khi họ đáp ứng được các yêu cầu); cụ thể:

- Chu n hóa bản tiêu chu n chuyên môn nghiệp vụ cho các chức danh

trong Công ty, xây dựng các tiêu chí cụ thể của các vị trí khác nhau để nhân

viên làm cơ sở rèn luyện, phấn đấu, tiến dần lên vị trí mà họ mong muốn mà

Lãnh đạo đã đặt ra với họ.

- Lãnh đạo Công ty phải cụ thể hoá các cam kết với nhân lực trong việc

tạo cơ hội thăng tiến như khi có sự chênh lệch không đáng kể giữa các ứng

viên thì ưu tiên tuyển dụng nội bộ trước khi tuyển dụng các ứng viên bên

ngoài. Dựa trên kết quá đánh giá thực hiện công việc, hàng quý, công ty yêu

cầu từng phòng/ban/nhà máy bầu chọn những ứng viên xuất sắc để khen

thưởng, động viên. Công ty ghi lại danh sách những người lao động xuất sắc,

làm cơ sở tạo nguồn nhân lực cho các đợt thăng chức sau này. Để tạo cơ hội

thăng tiến cho nhân viên, Công ty cần áp dụng tổng hợp nhiều giải pháp, thực

hiện liên tục, thường xuyên để tạo động lực cho người lao động, Công ty cần

áp dụng tổng hợp nhiều giải pháp, thực hiện liên tục, thường xuyên để tạo

động lực cho người lao động nỗ lực trong công việc, nâng cao hiệu suất làm

việc. Việc quy hoạch cán bộ phải gắn với sự phát triển của công ty. Cần đặc

biệt quan tâm đến những nhân lực trẻ để họ yên tâm làm việc và cống hiến hết

mình cho Công ty.

3.2.5. Hoàn thiện đánh giá kết quả tạo động lực lao động

Đánh giá kết quả tạo động lực lao động sẽ giúp Công ty một lần nữa thấy

được hiệu quả của các công cụ tạo động lực mà Công ty đang áp dụng mang

lại. Đánh giá kêt quả tạo động lực lao động giống như việc so sánh giữa khâu

xác định nhu cầu và khâu thực hiện nhu cầu ấy, để từ đó vừa đánh giá được

tính chính xác của bước xác định nhu cầu lại vừa đánh giá được tính hiệu quả

của các công cụ tạo động lực.

Để có những đánh giá chính xác về kết quả tạo động lực lao động, Công

ty cần:

- Thứ nhất, cần lựa chọn cán bộ phụ trách có kinh nghiệm, có kiến thức

về quản trị nhân sự cũng như nắm rõ thực tế.

- Thứ hai, trong quá trình đánh giá cần phải áp dụng nhiều phương pháp

đánh giá khác nhau để có thể đưa ra kết luận chính xác nhất: quan sát, phỏng

vấn, trắc nghiệm… đối với người lao động.

- Thứ ba, ghi chép lại cụ thể những công cụ nào mang lại kết quả rõ rệt,

những công cụ nào chưa mang lại kết quả như mong muốn để làm tài liệu

giúp lãnh đạo Công ty kịp thời điều chỉnh.

- Thứ tư, việc đánh giá cần thường xuyên và liên tục, để kịp thời điều

chỉnh các công cụ cho phù hợp với tình hình thực tế.

3.2.6. Tăng cường vai trò của Công đoàn trong Công ty

Tổ chức Công đoàn trong quan hệ lao động được quy định trong Hiến

pháp năm 2013, Luật Công Đoàn năm 2012 và Bộ luật Lao động năm 2012,

theo đó, Công đoàn có những vai trò cơ bản sau:

Thứ nhất, Công đoàn cơ sở thực hiện vai trò đại diện, bảo vệ quyền và

lợi ích hợp pháp, chính đáng của đoàn viên công đoàn, người lao động.

Thứ hai, Công đoàn tham gia, thương lượng, ký kết và giám sát việc thực

hiện thỏa ước lao động tập thể, thang lương, bảng lương, định mức lao động,

quy chế trả lương, quy chế thưởng, nội quy lao động, quy chế dân chủ ở

doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức.

Thứ ba, Công đoàn tham gia, hỗ trợ giải quyết tranh chấp lao động. Khi

xảy ra tranh chấp lao động về lợi ích, Công đoàn là tổ chức phối hợp, lãnh

đạo người lao động tiến hành đình công.

Thứ tư, Công đoàn tham gia đối thoại, hợp tác với người sử dụng lao

động xây dựng quan hệ lao động hài hoà, ổn định, tiến bộ tại doanh nghiệp,

cơ quan, tổ chức. Trong điều kiện kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ

nghĩa, tổ chức Công đoàn có vai trò điều hoà và ổn định quan hệ lao động xã

hội, đây là vai trò không một tổ chức nào khác có thể thay thế. Bởi vì, Công

đoàn là đại diện một bên của quan hệ lao động, thiếu Công đoàn không thể

tạo thành quan hệ lao động hoàn chỉnh.

Trên thực tế, việc thành lập tổ chức Công đoàn trong Công ty giúp người

lao động có nơi để bày tỏ tâm tư nguyện vọng của mình khi Công ty có thay

đổi cơ cấu, sắp xếp lại lao động, nhân sự hoặc cải tiến đầu tư, công nghệ,

trang thiết bị phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh; từ đó phản ảnh ý

kiến, động viên, khuyến khích người lao động tự giác, có ý thức trong lao

động, sản xuất qua đó giúp doanh nghiệp trong việc sắp xếp lao động một

cách hợp lý để phát huy tối đa hiệu quả của nguồn lực, cũng như chấm dứt

hợp đồng lao động đối với những trường hợp không đáp ứng được yêu cầu

của doanh nghiệp. Công đoàn là cầu nối trong việc giải quyết các mâu thuẫn,

xung đột giữa người lao động với Công ty như giải quyết những vụ đình công,

khiếu nại, khiếu kiện đã gây ra thiệt hại không nhỏ cho doanh nghiệp. Khi có

tranh chấp xảy ra như đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động, k luật lao

động, đình công… Công đoàn cơ sở sẽ tổ chức đối thoại nh m dung hòa lợi

ích của người lao động với người sử dụng lao động trên tư cách là một chủ thể

độc lập, trung gian giải quyết tranh chấp lao động, hạn chế công nhân hoặc

người lao động tự ý bỏ việc, làm việc không hết trách nhiệm, không tôn trọng

cam kết, thoả ước lao động...

Các phong trào thi đua do Công đoàn tổ chức, phát động sẽ giúp hướng

tới việc góp phần hoàn thành các chỉ tiêu, nhiệm vụ và sự phát triển của Công

ty; tích cực thực hiện tuyên truyền pháp luật cho đoàn viên, người lao động và

người sử dụng lao động; tăng cường hoạt động tư vấn pháp luật lao động, hỗ

trợ pháp lý tại các cấp công đoàn.... Qua đó khẳng định vai trò của tổ chức

Công đoàn cơ sở trong doanh nghiệp nếu được phát huy hiệu quả thì hoạt

động sản xuất, kinh doanh trong doanh nghiệp được đ y mạnh. Người lao

động mặc nhiên được bảo vệ về các quyền lợi và hưởng chế độ khác từ Công

đoàn cấp trên qua đó sẽ đem lại những lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp

cũng như người lao động. Đồng thời tạo động lực cho doanh nghiệp phát triển

bền vững và xây dựng đội ngũ lao động vững mạnh, góp phần nâng cao sức

cạnh tranh, uy tín, hình ảnh, thương hiệu của Công ty trên thị trường.

Ngoài ra, công đoàn còn tổ chức nhiều hoạt động, văn hóa, thể thao để

nâng cao đời sống văn hóa tinh thần cho người lao động. Thường xuyên đồng

hành cùng Công ty tổ chức phát động các phong trào thi đua; vận động đoàn

viên, người lao động tích cực tham gia; biểu dương, khen thưởng kịp thời

công nhân lao động... qua đó, đã tạo động lực, phát huy tính năng động, sáng

tạo, tích cực lao động sản xuất của người lao động, góp phần hoàn thành

nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp...

Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đạt được, hoạt động công đoàn trong

Công ty vẫn còn những hạn chế: vai trò của công đoàn trong doanh nghiệp

chưa tương xứng với kỳ vọng của đoàn viên, người lao động và yêu cầu

nhiệm vụ hiện nay, nhất là công tác chăm lo, đại diện, bảo vệ quyền và lợi ích

hợp pháp chính đáng cho đoàn viên, người lao động; công tác phát triển đoàn

viên, thành lập công đoàn cơ sở gặp nhiều khó khăn, kết quả còn hạn chế;

công tác tuyên truyền, giáo dục chưa thực sâu rộng đến công nhân lao động;

việc nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của người lao động, mạnh dạn đề xuất với

người sử dụng lao động của cán bộ công đoàn có nơi chưa kịp thời, thường

xuyên…

Trong thời gian tới, để giữ vững vị thế và tăng cường vai trò của Công

đoàn đối với người lao động và Công ty, cần tập trung thực hiện một số

nhiệm vụ, giải pháp trọng tâm sau:

Thứ nhất: tiếp tục đổi mới, nâng cao hiệu quả hoạt động chăm lo lợi ích,

bảo đảm việc làm, thu nhập và đời sống người lao động trong Công ty; hỗ trợ

đào tạo nghề, thay đổi vị trí công việc khi cần và phát triển việc làm bền vững

cho người lao động; tổ chức các hoạt động để nâng cao sức khỏe, đời sống

tinh thần cho người lao động; giám sát việc thực hiện quy chế dân chủ cơ sở,

nâng cao chất lượng hội nghị người lao động, tăng cường đối thoại tại Công

ty, phối hợp với người sử dụng lao động để giải quyết kịp thời các vấn đề mà

người lao động quan tâm, bức xúc góp phần xây dựng mối quan hệ lao động

hài hòa, ổn định và tiến bộ trong doanh nghiệp.

Thứ hai: nâng cao hiệu quả việc thực hiện nhiệm vụ đại diện, bảo vệ

quyền, lợi ích hợp pháp, chính đáng của đoàn viên, người lao động. Thực hiện

có hiệu quả công tác đối thoại, thương lượng tập thể tại Công ty; tăng cường

hiệu quả hoạt động tư vấn pháp luật công đoàn; đ y mạnh công tác tham gia

kiểm tra, thanh tra, giám sát, phản biện xã hội; kiên quyết đề nghị xử phạt kịp

thời, nghiêm minh những hành vi vi phạm pháp luật để bảo vệ quyền và lợi

ích của đoàn viên, người lao động; thực hiện có hiệu quả công tác an toàn vệ

sinh lao động, góp phần cải thiện điều kiện làm việc, giảm thiểu tai nạn lao

động, bệnh nghề nghiệp cho người lao động.

Thứ ba: tăng cường công tác tuyên truyền, vận động, nâng cao nhận thức

cho người lao động và người sử dụng lao động về những quy định của pháp

luật lao động và pháp luật công đoàn, về vị trí, chức năng, nhiệm vụ, sự cần

thiết phải có tổ chức công đoàn trong doanh nghiệp; tổ chức có hiệu quả các

hoạt động “Tháng Công nhân” tại Công ty để vừa chăm lo tốt hơn quyền lợi

người lao động, vừa đồng hành cùng doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả sản

xuất kinh doanh; tuyên truyền, vận động người lao động tích cực học tập,

nâng cao trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, ý thức, tác phong công nghiệp,... để

đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp trong bối cảnh của cuộc cách mạng công

nghiệp 4.0.

Thứ tư: đ y mạnh các phong trào lao động xuất sắc; chú trọng công tác

biểu dương, khen thưởng kịp thời đối với lao động trực tiếp để tạo động lực,

phát huy năng lực của đội ngũ này trong việc nâng cao năng suất lao động,

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Thứ năm: tăng cường phát triển đoàn viên để tổ chức Công đoàn ngày

càng đông đảo và vững mạnh

Tiểu kết chƣơng 3

Sau quá trình tìm hiểu và nghiên cứu thực trang tạo động lực tại Công ty

TNHH Phân phối Top A, tác giả đã chỉ ra được những thành tựu, hạn chế và

nguyên nhân của hạn chế trong tạo động lực lao động cho người lao động tại

Công ty, từ đó đề xuất một số giải pháp nh m tăng cường tạo động lực lao

động cho người lao động tại Công ty, cụ thể:

- Hoàn thiện xác định nhu cầu người lao động.

- Hoàn thiện các chính sách tiền lương cho người lao động.

- Hoàn thiện chính sách tiền thưởng, phụ cấp và phúc lợi cho người lao động.

- Hoàn thiện các công cụ tạo động lực phi tài chính.

- Hoàn thiện đánh giá tạo động lực lao động.

K T LUẬN VÀ KHU N NGHỊ

1. Kết luận

Nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trọng có vai trò quyết định sự

sống còn của doanh nghiệp. Người lao động hiện đang đóng vai trò trung tâm

đối với các hoạt động của một doanh nghiệp. Với vay trò đặc biệt ấy nên việc

chú trọng phát triển cũng như tạo động lực lao động cho nhân viên đang là

vấn đề rất cấp bách đối với các doanh nghiệp.

Công ty TNHH Phân phối Top A là một công ty quy mô trung bình,

nguồn vốn còn hạn chế, chính vì vậy để thành công trên thị trường thì sử dụng

công cụ nguồn nhân lực chất lượng cao là công cụ hữu hiệu nhất để có thể tạo

nên lợi thế cạnh tranh cho mình. Để có được nguồn nhân lực chất lượng cao,

ngoài việc tuyển dụng được người tài, phải có những chính sách để giữ chân

người tài, và công tác tạo động lực lúc này đóng vai trò đặc biệt quan trọng.

Qua quá trình tìm hiểu, nghiên cứu tạo động lực lao động tại công ty

TNHH Phân phối Top A, tác giả đã làm rõ:

- Khái quát cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

với những khái niệm có liên quan đến tạo động lực lao động; đồng thời phân

tích nội dung của tạo động lực lao động cũng như phân tích sự ảnh hưởng của

các yếu tố đến tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.

- Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại công ty TNHH Phân

phối top A dựa vào các nội dung tạo động lực, để từ đó đánh giá những mặt

ưu điểm mà Công ty đã đạt được trong quá trình tạo động lực lao động; chỉ ra

những mặt khuyết điểm; phân tích nguyên nhân chủ quan và khách quan của

những hạn chế đó để làm cơ sở đề xuất giải pháp ở chương tiếp theo.

- Đề xuất một số giải pháp giúp nâng cao hiệu quả tạo động lực lao động

tại Công ty đồng thời từ những nguyên nhân khách quan, tác giả cũng đưa ra

một số khuyến nghị với các cơ quan Nhà nước để có thể hoàn thiện tạo động

lực lao động tại Công ty.

Hiện nay Công ty đã quan tâm đến tạo động lực cho người lao động

thông qua các khuyến khích về vật chất cũng như tinh thần cho người lao

động, tuy nhiên các khuyến khích này còn hiệu quả cao, chưa tạo một động

lực đủ mạnh để người lao động phát huy hết khả năng, cống hiến hết mình

cho Công ty. Chính vì thế, tại phần giải pháp, tác giả đề ra các giải pháp để

hoàn thiện các công cụ này.

2. Khuyến nghị

Từ những nguyên nhân khách quan mà tác giả nhận thấy trong quá trình

thực hiện đề tài, để góp phần hoàn thiện tạo động lực cho người lao động tại

công ty TNHH phân phối Top A, tác giả đề xuất một số khuyến nghị đối với

các cơ quan quản lý Nhà nước như sau:

- Xây dựng chế độ tiền lương hợp lý, đảm bảo cân đối giữa ngân sách

Nhà nước, sự phát triển chung của nền kinh tế, mức sống dân cư. Bởi chế độ

tiền lương của Nhà nước chính là cơ sở, căn cứ để Công ty xây dựng nên

chính sách tiền lương của mình. Đặc biệt, đối với những quy định về lương

tối thiểu vùng, Công ty sẽ tính toán mức lương trả cho người lao động sao cho

đúng quy định về pháp luật tiền lương.

- Ban hành quy định cụ thể về xây dựng và giải quyết những phúc lợi tập

thể, phúc lợi đối với người lao động, đặc biệt, nâng cao vai trò của tổ chức

công đoàn tại Công ty, để công đoàn có thể bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp

cho người lao động, từ đó giúp cho người lao động yên tâm làm việc, cống

hiến cho Công ty.

- Thường xuyên bổ sung, sửa đổi quyền và nghĩa vụ lao động cho phù

hợp với sự thay đổi của nền kinh tế, văn hóa xã hội.

- Nhà nước cần quy định cụ thể, rõ ràng nhiệm vụ của các doanh nghiệp

nói chung và Công ty nói riêng về nhiệm vụ thăm khám sức khỏe định kì cho

người lao động, để người lao động luôn có một thể lực sung mãn, yên tâm

làm việc. Ngoài ra, cần rà soát, kiểm tra các doanh nghiệp nói chung trong

việc thực hiện phúc lợi bắt buộc để đảm bảo quyền lợi cho người lao động.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. A.dam Smith (1997), Của cải của các dân tộc, Nxb Giáo dục, Hà Nội.

2. Bộ Lao động Thương binh và Xã hội (2012), Thông tư 36/2012/TT –

BLĐTBXH, ngày 28 tháng 12 năm 2012.

3. Bộ Nội vụ - Bộ Lao động Thương binh và Xã hội - y ban Dân tộc (2005),

Thông tư liên tịch số 11/2005/TTLT-BNV-BLĐTBXH-BTC-UBDT, ngày 05

tháng 1 năm 2005.

4. C.Mác và Ph. Ăngghen (1995), Lao động làm thuê và tư bản, Toàn tập, tập

6, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

5. Trương Thanh Cần (2007), Nâng cao đời sống văn hóa tinh thần của công

nhân lao động tại các khu công nghiệp, khu chế xuất, Ban Tuyên giáo –

Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam, Hà Nội.

6. Trần Xuân Cầu (2015), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Nxb Đại học

Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội.

7. Lê Thị Kim Chi (2002), “Vai trò động lực của nhu cầu và vấn đề chủ động

định hướng hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức nhu cầu”, Luận

án tiến sỹ Triết học, Viện Triết học, Hà Nội.

8. Công ty TNHH Phân phối Top A (2017, 2018, 2019), Báo cáo thường

niên, Hà Nội.

9. Công ty TNHH Phân phối Top A (2017, 2018, 2019), Kết quả hoạt động

kinh doanh, Hà Nội.

10. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2014), Giáo trình Quản trị nhân

lực, Nxb ĐH Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

11. Nguyễn Thành Độ (2012), Giáo trình Quản trị kinh doanh, Nxb Đại học

Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

12.Phan Minh Đức (2018), “Tạo động lực cho người lao động tại các tập

đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam”, Luận án tiến sĩ Kinh tế, Viện nghiên

cứu Quản lý kinh tế Trung ương, Hà Nội.

13.Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực tập 2, Nxb Lao động

Xã hội, Hà Nội.

14.Nguyễn Thị Vân Hạnh (2019), “Động lực làm việc của cán bộ trẻ trường

Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn – Đại học Quốc gia thành phố Hồ

Chí Minh”, Tạp chí Phát triển khoa học và Công nghệ - Khoa học Xã hội

và Nhân văn, Hà Nội,

15.Nguyễn Văn Hiệp, Nguyễn Thị Quynh (2014), Nghiên cứu các nhân tố

ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong các doanh

nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Đồng Nai, Đồng Nai.

16.Học viện hành chính quốc gia Hồ Chí Minh (2004), Giáo trình Kinh tế

chính trị, Nxb Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh, Hà Nội.

17.Vương Minh Kiệt (2005), Giữ nhân viên bằng cách nào, Nxb Lao động xã

hội Hà Nội.

18. Marciano, P., dịch, T. K., and Nguyễn Minh Thiên Kim (Dịch) (2016),

Tạm biệt cà rốt và cây gậy, Nxb Thế giới, Hà Nội.

19.Nguyễn Thị Phương Lan (2015), “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động

lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước”, Luận án tiến sĩ

kinh tế - Học viện Hành chính Quốc gia, Hà Nội,

20.Vũ Trọng Lâm (2006), Kinh tế tri thức ở Việt Nam quan điểm và giải

pháp, Nxb Khoa học và Kĩ thuật, Hà Nội.

21.Hoàng Thị Hồng Lộc, Nguyễn Quốc Nghi (2014), “Xây dựng khung lý

thuyết về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam”, Đề tài NCKH

cấp Nhà nước, Hà Nội.

22.Lê Văn Lực (1995), “Động lực phát triển xã hội và một số biểu hiện của

nó trong thời kỳ đổi mới ở Việt Nam”, Luận án PTS. Triết học ĐH

KHXH&NV, Hà Nội.

23.Lê Đình Lý (2010), “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp

xã (Nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An”, Luận án tiến sỹ Kinh tế, Học

viện Hành chính Quốc gia Hồ Chí Minh, Hà Nội.

24.Hoàng Phê (2015), Từ điển tiếng Việt, Nxb Đà Nẵng.

25.Lê Du Phong (chủ biên) (2006), Nguồn lực và động lực phát triển trong

nền kinh tế thị trường định hướng XHCN ở Việt Nam, Nxb Lý luận Chính

trị, Hà Nội.

26.Trình Ân Phú (2007), Giáo trình Kinh tế chính trị học hiện đại, Nxb Đại

học Quốc gia, Hà Nội.

27. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, Bộ luật lao động năm

2012, Luật số 10/2012 - QH13 ban hành ngày 18 tháng 6 năm 2012.

28. Dương Văn Sao (2006), Thực trạng đời sống, việc làm của lao động nữ

doanh nghiệp quốc doanh và các giải pháp của Công đoàn, Đại học Công

Đoàn, Hà Nội.

29.Lê Hữu Tầng (1990), “Kích thích tính tích cực của người lao động thông

qua lợi ích cá nhân”, Tạp chí Cộng sản (12), tr.9-15.

30. Phạm Thị Ngọc Trầm (2003), Khoa học, công nghệ với nhận thức, biến

đổi thế giới và con người: mấy vấn đề lý luận và thực tiễn, Nxb Khoa học

Xã hội, Hà Nội.

31.Nguyễn Tiệp (2005), Giáo trình Nguồn nhân lực, Nxb Lao động Xã hội,

Hà Nội.

32. Trần Anh Tài (2007), Quản trị học, Nxb Đại học Quốc gia, Hà Nội.

33. Nguyễn Hữu Thân (2003), Quản trị nhân sự, Nxb Thống kê, Hà Nội.

34. Nguyễn Hữu Thủy (2012), “Động lực lao động trong các doanh nghiệp

vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay”, Tạp chí Kinh tế và dự báo, (10) tr. 34.

35. Nguyễn Minh Tuấn (2012), “Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cán bộ

công chức hiện nay”, Tạp chí Tuyên giáo số 3/2012, Hà Nội.

36. Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2011), Giáo trình Hành vi tổ chức,

Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội

37.Lương Văn c (2003), Giáo trình Tâm l học lao động, Nxb Đại học Kinh

tế Quốc dân, Hà Nội.

38. Vũ Thị Uyên (2006), “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh

nghiệp nhà nước ở Hà Nội”, Luận án Tiến sĩ Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội.

39. Phan Quốc Việt, Nguyễn Huy Hoàng (2009), Văn hóa doanh nghiệp,

Trung tâm Phát triển kỹ năng con người Tâm Việt, Hà Nội.

40.Nguyễn Viết Vượng (2010), iai cấp công nhân và tổ chức Công đoàn

Việt Nam trong những năm đầu thế kỷ XX , Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

41. http://www. Kinang.edu.vn truy cập ngày 21/6/2020.

Tiếng Nƣớc ngoài

42.A.H. Maslov, A Theory of Human Motivation, Psychological Review 50

(1943):370-96.

43.Steere, B. F. (1988). Becoming an effective classroom manager: A

resource for teachers

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Bảng khảo sát ngƣời lao động công ty TNHH Phân phối Top A

Xin chào anh chị! Để phục vụ cho đề tài nghiên cứu “Tạo động lực lao

động tại công ty TNHH Phân Phối Top A”, tác giả muốn xin ý kiến của anh

chị về một số vấn đề, mong anh chị hợp tác để tác giả có thể thu thập được

những sô liệu chính xác nhất, từ đó hoàn thành đề tài cũng như làm tài liệu

cho Quý Công ty trong tạo động lực lao động. Xin chân thành cảm ơn!

Cảm phiền Anh (chị) khoanh tròn vào phương án mà anh chị lựa chọn

Câu 1: Anh chị cho biết giới tính của mình

A Nam B. Nữ

Câu 2: Anh chị hãy cho biết bộ phận anh chị đang làm việc

……………………………………………………………….

Câu 3: Anh chị hãy cho biết chức vụ mà anh chị đang đảm nhiệm

A Quản lý B Người lao động

Câu 4: Anh chị hãy đánh giá thứ tự tầm quan trọng của các nhu cầu

sau theo thứ tự từ cao đến thấp tƣơng ứng từ 1 đến 5

A Nhu cầu sinh lý ….

B Nhu cầu an toàn ….

C Nhu cầu xã hội….

D Nhu cầu được tôn trọng…

E Nhu cầu được thể hiện bản thân…

Câu 5: Anh chị có hài lòng về mức lƣơng hiện tại không?

A Rất hài lòng

B Hài lòng

C Bình thường

D Không hài lòng

E Rất không hài lòng

Câu 6: Anh chị cho biết mức độ hài lòng của mình về tiền thƣởng

A Rất hài lòng

B Hài lòng

C Bình thường

D Không hài lòng

E Rất không hài lòng

Câu 7: Theo anh chị, hiện nay điều kiện làm việc đã đáp ứng đƣợc

yêu cầu công việc chƣa? Đánh giá của anh (chị):

A Đáp ứng rất tốt

B Đáp ứng tốt

C Bình thường

D Chưa đáp ứng

Câu 8: Anh chị có thƣờng xuyên vi phạm kỉ luật lao động không

A Rất thường xuyên

B Thường xuyên

C Thỉnh thoảng (dưới 3 lần/ năm)

D Không bao giờ

Câu 9: Anh chị có cơ hội thăng tiến khi làm việc tốt không

A Có

B Không

Câu 10: Anh chị có góp ý gì cho Công ty về chính sách lƣơng,

thƣởng… cũng nhƣ các điều kiện hiện tại không? Nếu có hãy cho biết cụ

thể

…………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

Luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực: Tạo động lực lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phân phối Top A

MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1

DOANH NGHIỆP ............................................................................................... 9

TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHÂN PHỐI TOP A...........................................42

CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHÂN PHỐI TOP A ...........................72

K T LUẬN VÀ KHU N NGHỊ .....................................................................93

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................95

PHỤ LỤC

TỪ VI T TẮT

GIẢI THÍCH TỪ VI T TẮT

T NG GI M Đ C

TH KHO

TRƯỞNG PH NG NH N S

TRƯỞNG PH NG T I CH NH – K TO N

T TRƯỞNG NH N H NG 2

T TRƯỞNG NH N H NG 3

Có thể bạn quan tâm

Luận văn Thạc sĩ: Quản lý hoạt động phát triển nhận thức cho trẻ mẫu giáo ở các trường mầm non, huyện Hoàng Su Phì, tỉnh Hà Giang

Tài liệu Case Study - 5 lĩnh vực kinh tế

Bài giảng An toàn và vệ sinh lao động

Luận văn Thạc sĩ tóm tắt: Pháp luật về điều kiện đầu tư kinh doanh trong lĩnh vực giáo dục, đào tạo ở Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Sự nghiệp nghiên cứu phê bình văn học của Hoài Thanh

Luận văn Thạc sĩ: Tiểu thuyết của Đỗ Phấn từ góc nhìn sinh thái

Luận văn Thạc sĩ: Giải pháp ứng phó với nhập cư ở Liên minh Châu Âu

Luận văn Thạc sĩ: Diễn ngôn về giới nữ trong văn xuôi nữ Việt Nam đương đại (khảo sát sáng tác của Dạ Ngân, Y Ban, Lý Lan, Nguyễn Thị Thu Huệ)

Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng mức phát thải tham chiếu rừng khu vực huyện Bảo Lâm tỉnh Lâm Đồng

Luận văn Thạc sĩ: Đặc điểm nhân vật chính trong ba tác phẩm của Franz Kafka: Lâu đài, Vụ án, Hóa thân

Kháo luận tốt nghiệp: Vận dụng lí thuyết học tập trải nghiệm vào dạy học Thống kê - Xác suất ở lớp Hai

Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng hệ thống điều khiển và thu nhận dữ liệu cho Robot dịch vụ

Luận văn Thạc sĩ: Thế giới nhân vật trong truyện ngắn Lê Minh Khuê sau năm 1975

Luận văn Thạc sĩ: Tác động của cấu trúc vốn đến hiệu quả hoạt động của các ngân hàng thương mại cổ phần niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Kiểm soát rủi ro tín dụng bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Thủ Thiêm

Luận văn Thạc sĩ: Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Thủ Đức

Luận văn Thạc sĩ: Các yếu tố tác đồng đến nợ xấu tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn - Chi nhánh Tiền Giang

Luận văn Thạc sĩ: Yếu tố ảnh hưởng đến quyết định sử dụng dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank)

Đề án tốt nghiệp: Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức tới sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hà Nội

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum

Luận án Tiến sĩ: Cơ cấu bệnh tim mạch và chất lượng cuộc sống của người cao tuổi mắc suy tim, rung nhĩ điều trị tại Bệnh viện Thống Nhất, thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng giải pháp đảm bảo an toàn thông tin cho quá trình học liên kết dựa trên mật mã

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Phát triển năng lực đánh giá công nghệ cho học sinh trong dạy học môn Công nghệ 11 ở trường trung học phổ thông

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu phân loại chi cầu diệp – Bulbophyllum Thouars (Orchidaceae) ở vùng Tây Nguyên bằng phương pháp hình thái và phân tử

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu đặc điểm phân bố và dinh dưỡng của các loài lưỡng cư ở Vườn Quốc gia Bến En và Khu bảo tồn thiên nhiên Pù Luông, tỉnh Thanh Hóa

Luận án Tiến sĩ: Tổng hợp luật dẫn và điều khiển cho một lớp tên lửa đối hải trên cơ sở ứng dụng mạng nơ ron và hệ mờ

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp hệ điều khiển góc Pitch tua bin gió trong điều kiện có nhiễu tác động

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hóa học lipid của hai loài san hô thủy tức Millepora dichotoma và Millepora platyphylla ở Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu kiểm soát phân phối công suất kéo trên cầu chủ động của ô tô con bằng ABS

Luận án Tiến sĩ: Ứng dụng phản ứng Domino vào tổng hợp các dẫn xuất Podophyllotoxin, Pyrimidine và đánh giá hoạt tính sinh học của các chất tổng hợp được

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và một số hoạt tính sinh học của cây chùm ngây (Moringa oleifera)

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và ứng dụng ức chế ăn mòn cho thép của cao chiết xuất từ cây Lộc vừng thuộc họ Lecythidaceae

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok