Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách nội địa của công ty cổ phần hàng không Jetstar Pacific Airlines giai đoạn 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

…………………………….

Nguyễn Dƣơng Thắng

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ

VẬN TẢI HÀNH KHÁCH NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

HÀNG KHÔNG JETSTAR PACIFIC AIRLINES

GIAI ĐOẠN 2011 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

…………………………….

Nguyễn Dƣơng Thắng

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ

VẬN TẢI HÀNH KHÁCH NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

HÀNG KHÔNG JETSTAR PACIFIC AIRLINES

GIAI ĐOẠN 2011 - 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. Trần Đăng Khoa

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2010

LỜI CÁM ƠN

Tôi xin chân thành cám ơn Quí thầy cô giảng viên trƣờng Đại học kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt cho tôi nhiều kiến thức

bổ ích trong suốt quá trình theo học tập tại trƣờng.

Xin chân thành cám ơn TS. Trần Đăng Khoa ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn

giúp tôi thực hiện Luận văn tốt nghiệp.

Xin chân thành cám ơn Quí thầy cô trong Hội đồng chấm Luận văn tốt

nghiệp đã có nhiều ý kiến đóng góp thiết thực để tôi hoàn thiện Luận văn.

Xin chân thành cám ơn gia đình, bạn học, đồng nghiệp, các anh chị cán bộ

đang công tác trong ngành hàng không đã hỗ trợ tôi về mặt thông tin đồng thời có

những ý kiến đóng góp bổ ích giúp tôi hoàn thiện Luận văn này.

Nguyễn Dƣơng Thắng

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi, số liệu và kết quả

nghiên cứu của Luận văn này là trung thực, nội dung của Luận văn chƣa đƣợc công

bố trong bất kỳ công trình nào.

TÁC GIẢ

Nguyễn Dƣơng Thắng

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC Trang MỞ ĐẦU ............................................................................................................................... 1

Lý do chọn đề tài: .................................................................................................... 1

Đối tƣợng và Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................... 2

Phạm vi nghiên cứu ................................................................................................. 2

Phƣơng pháp nghiên cứu ......................................................................................... 2

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ..................................................................................... 3

Kết cấu của Luận văn .............................................................................................. 3

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI ................................................................... 5

1.1 Một số lý thuyết cơ bản về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh ........................... 5

Khái niệm về chiến lƣợc .................................................................................. 5

1.1.1

Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh ...................................................................... 5

1.1.2

Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh ................................................................... 6

1.1.3

Phân loại chiến lƣợc kinh doanh ...................................................................... 7

1.1.4

Quy trình hình thành một chiến lƣợc tổng quát ............................................... 8

1.1.5

1.2. Đặc điểm ngành hàng không dân dụng Việt Nam ................................................ 17

1.2.1.

Tổng quát ........................................................................................................ 17

Vai trò của ngành hàng không dân dụng Việt Nam ....................................... 18

1.2.2.

Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh vận tải hàng không ....................................... 18

1.2.3.

Các loại hình kinh doanh vận tải hàng không chính ...................................... 19

1.2.4.

Yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh vận tải hàng không ................ 21

1.2.5.

1.3

Tổng quan chiến lƣợc của một số hãng hàng không ............................................. 22

Chiến lƣợc kinh doanh của Vietnam Airlines ................................................ 22

1.3.1

Chiến lƣợc kinh doanh của Indochina Airlines ............................................. 23

1.3.2

Chiến lƣợc kinh doanh của Air Asia .............................................................. 25

1.3.3

Chiến lƣợc kinh doanh của Jetstar Airways .................................................. 26

1.3.4

Kinh nghiệm đối với Jetstar Pacific Airlines ................................................. 28

1.3.5

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ MÔI TRƢỜNG KINH DOANH DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNH KHÁCH NỘI ĐỊA CỦA JETSTAR PACIFIC AIRLINES ............ 30

2.1

Giới thiệu về Jetstar Pacific Airlines..................................................................... 30

Tổng quan về Jetstar Pacific Airlines ............................................................ 30

2.1.1

Cơ cấu tổ chức ............................................................................................... 31

2.1.2

Hoạt động vận tải hành khách nội địa giai đoạn 2001 – 2010 ....................... 32

2.1.3

2.2

Đánh giá chiến lƣợc kinh doanh vận tải hành khách nội địa hiện tại.................... 34

Giới thiệu tóm tắt chiến lƣợc kinh doanh ...................................................... 34

2.2.1

Đánh giá quá trình thực hiện chiến lƣợc ........................................................ 34

2.2.2

2.3 Phân tích các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines ............................................................ 35

Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài .......................................... 35

2.3.1

Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong .......................................... 49

2.3.2

CHƢƠNG 3: CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNH KHÁCH NỘI ĐỊA CỦA JETSTAR PACIFIC AIRLINES GIAI ĐOẠN 2011 - 2020 ............................. 57

3.1

Dự báo các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của Jetstar Pacific Airlines ................ 57

3.1.1

Dự báo chung ................................................................................................. 57

3.1.2

Dự báo thị trƣờng vận tải hành khách nội địa ................................................ 57

3.1.3

Dự báo chỉ tiêu vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines ........ 58

3.2

Sứ mạng và mục tiêu của Jetstar Pacific Airlines ................................................. 59

Sứ mạng ......................................................................................................... 59

3.2.1

Mục tiêu ......................................................................................................... 60

3.2.2

3.3 Chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines .............................................................................................................................. 60

Ma trận SWOT cho vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines . 60

3.3.1

Ma trận QSPM ............................................................................................... 63

3.3.2

3.4

Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc ....................................................................... 71

3.4.1

Giải pháp thực hiện chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng .................................... 71

3.4.2

Giải pháp thực hiện chiến lƣợc cạnh tranh .................................................... 73

3.4.3

Giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực ............................ 75

3.4.4

Giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển sản phẩm ...................................... 78

3.5. Kiến nghị ............................................................................................................... 79

3.5.1.

Kiến nghị với Bộ giao thông vận tải .............................................................. 79

3.5.2.

Kiến nghị với Chính phủ ................................................................................ 79

KẾT LUẬN .......................................................................................................................... 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................... 83

PHỤ LỤC ............................................................................................................................ 85

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

TT

TÊN VIẾT TẮT

TÊN ĐẦY ĐỦ

A320/321/330/350/380 Airbus A320/321/330/350/380

2 Air Asia

Hãng hàng không Air Asia

3 B737/747/777/787

Boeing B737/747/777/787

4 Cục HKVN

Cục hàng không Việt Nam

5 GDP

Tổng thu nhập quốc nội

Indochina Airlines

Công ty cổ phần hàng không Đông Dƣơng

Jetstar Airways

Hãng hàng không Jetstar Airways

Jetstar Pacific Airlines

Công ty cổ phần hàng không Jetstar Pacific Airlines

9 Mekong Aviation

Công ty cổ phần hàng không Mekong

10 Qantas Airways

Tập đoàn kinh tế hàng không Qantas Airways

11 SFC

Tổng công ty bay dịch vụ Việt Nam

12 TCT HKVN

Tổng công ty hàng không Việt Nam

13 TPHCM

Thành phố Hồ Chí Minh

14 VASCO

Công ty bay dịch vụ hàng không

15 Vietair

Công ty cổ phần hàng không Vietair

16 Vietjet Air

Công ty cổ phần hàng không Vietjet

17 Vietnam Airlines

Hãng hàng không quốc gia Việt Nam

DANH MỤC HÌNH ẢNH, BẢNG BIỂU

I. DANH MỤC HÌNH ẢNH:

TT

TÊN SƠ ĐỒ

TRANG

Hình 1.1 Sơ đồ tổng quát môi trƣờng vi mô

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức thu gọn của Jetstar Pacific Airlines

Hình 2.2 Biểu đồ tăng trƣởng GDP Việt Nam giai đoạn 2001-2010

Hình 2.3 Biểu đồ tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2001-2010

Hình 2.4 Biểu đồ thu nhập bình quân đầu ngƣời Việt Nam giai đoạn 2001-2010

Hình 2.5 Biểu đồ đối tƣợng khách trên thị trƣờng vận tải hàng không nội địa

Hình 2.6 Biểu đồ thị phần hàng không nội địa

II. DANH MỤC BẢNG BIỂU:

TÊN BẢNG

TRANG

TT

Bảng 1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài

Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên trong

Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 1.4 Ma trận SWOT

Bảng 1.5 Ma trận QSPM Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách nội địa của Jetstar

Pacific Airlines

Bảng 2.2 Lãi suất cơ bản trung bình năm của Việt Nam giai đoạn 2001 - 2010

Bảng 2.3 Tỷ giá trung bình VND so với USD giai đoạn 2001 - 2010

Bảng 2.4 Thông tin các hãng hàng không đang khai thác thị trƣờng nội địa

Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Jetstar Paciffic Airlines

Bảng 2.6 Ma trận các yếu tố bên ngoài của Jetstar Paciffic Airlines

Bảng 2.7 Ma trận các yếu tố bên trong của Jetstar Paciffic Airlines

Bảng 2.8

Bảng 3.1

Ma trận SWOT cho vận tải hành khách nội địa của Jetstar Paciffic Airlines Thống kê và dự báo thị trƣờng vận tải hành khách nội địa hàng không đến 2020

Bảng 3.2 Dự báo vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines đến 2020

Bảng 3.3 Mục tiêu cụ thể của Jetstar Pacific Airlines

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:

Những năm gần đây, thực hiện chủ trƣơng xã hội hóa ngành hàng không

dân dụng, Chính phủ đã có nhiều chính sách khuyến khích đầu tƣ vào lĩnh vực này.

Mặc dù trải qua nhiều thời điểm khó khăn do đại dịch SARS, cúm gia cầm, khủng

hoảng kinh tế, nhƣng trong những năm qua ngành hàng không thế giới nói chung và

ngành hàng không Việt Nam nói riêng vẫn đang có mức phát triển mạnh mẽ.

Theo thống kê của Cục HKVN, thị trƣờng hàng không dân dụng nội địa giai

đoạn 2001 - 2010 có mức tăng trƣởng vận tải hành khách xấp xỉ 20%/năm. Theo dự

báo của Cục HKVN, trong giai đoạn 2011 - 2020, vận tải hành khách sẽ tiếp tục đạt

mức tăng trƣởng khoảng 16%/năm. Hàng không dân dụng Việt Nam đƣợc đánh giá

là ngành có tiềm năng phát triển. Vì vậy, ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia

vào thị trƣờng.

Jetstar Pacific Airlines (tiền thân là Pacific Airlines) đƣợc thành lập năm

1991, bắt đầu hoạt động năm 1992 với mô hình hãng hàng không sở hữu nhà nƣớc.

Hoạt động kinh doanh cốt lõi của Jetstar Pacific Airlines là vận tải hàng không,

trong đó vận tải hành khách là lĩnh vực quan trọng nhất. Sau thời gian hoạt động

không hiệu quả, năm 2005 hãng đã tích cực tái cơ cấu và chuyển sang mô hình kinh

doanh mới – mô hình hàng không giá rẻ. Kể từ năm 2005 đến nay hãng đã thực hiện

nhiều chiến lƣợc kinh doanh hƣớng đến mục tiêu hiệu quả nhƣng lĩnh vực kinh

doanh chính của hãng là vận tải hành khách chƣa có kết quả nhƣ mong muốn.

Giai đoạn 2011 - 2020 đƣợc dự kiến là giai đoạn phục hồi của nền kinh tế.

Đây là cơ hội cần nắm bắt của các ngành kinh doanh trong đó có kinh doanh hàng

không. Mặc dù vậy, nhiều nguy cơ tiềm ẩn cũng có khả năng xảy ra đe dọa hoạt

động kinh doanh của các doanh nghiệp. Không nằm ngoài xu thế chung đó, để thích

ứng tốt với diễn biến thị trƣờng, Jetstar Pacific Airlines cần có chiến lƣợc kinh

doanh cụ thể trong thời kỳ mới nhằm khai thác các thế mạnh của mình để tận dụng

đƣợc các cơ hội, song song đó tìm cho mình biện pháp khắc phục những tồn tại và

hạn chế các nguy cơ có thể xảy đến để đạt đến mục tiêu cao nhất là kinh doanh có

hiệu quả.

Jetstar Pacific Airlines định hƣớng hoạt động chính là kinh doanh vận tải

hành khách và hàng hóa trong đó lấy vận tải hành khách làm lĩnh vực chủ đạo. Hiện

tại, Jetstar Pacific Airlines mới tổ chức kinh doanh trên thị trƣờng nội địa và đang

tích lũy dần các nguồn lực để phát triển ra phạm vi quốc tế. Có thể nói vận tải hành

khách nội địa là lĩnh vực kinh doanh quan trọng nhất hiện nay của Jetstar Pacific

Airlines. Do đó, Jetstar Pacific Airlines cần có các chính sách phù hợp để đảm bảo

kinh doanh hiệu quả và phát triển bền vững.

Chính vì những lý do đó, tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

dịch vụ vận tải hành khách nội địa của công ty cổ phần hàng không Jetstar Pacific

Airlines giai đoạn 2011 - 2020” làm đề tài tốt nghiệp cho khóa học thạc sĩ kinh tế

của mình.

2. Đối tƣợng và Mục tiêu nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu của Đề tài là Chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ vận tải

hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines. Đề tài đƣợc thực hiện với mục tiêu

đề xuất chiến lƣợc kinh doanh đối với lĩnh vực này của Doanh nghiệp trong giai

đoạn 2011 – 2020 nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững của Doanh nghiệp.

3. Phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập trung vào nghiên cứu lĩnh vực kinh doanh dịch vụ vận tải hành

khách đƣờng hàng không tại thị trƣờng nội địa. Kết quả nghiên cứu, phân tích các

yếu tố môi trƣờng đƣợc ứng dụng để đề xuất chiến lƣợc kinh doanh tham khảo đối

với lĩnh vực này của Công ty cổ phần hàng không Jetstar Pacific Airlines trong giai

đoạn 2011 - 2020.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Phƣơng pháp nghiên cứu phân tích tổng hợp đƣợc áp dụng nhằm vận dụng

các hệ thống lý thuyết để thiết lập qui trình xây dựng chiến lƣợc, đồng thời đánh

giá, phân loại các yếu tố môi trƣờng có tác động đến hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp làm cơ sở hình thành các chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho doanh

nghiệp.

Quá trình nghiên cứu và xây dựng các ma trận để lựa chọn chiến lƣợc kinh

doanh đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp thảo luận và thu thập ý kiến của những

chuyên gia đang công tác tại các đơn vị trong ngành hàng không để đánh giá mức

độ quan trọng, điểm phân loại các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh, hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp và xác định mức độ hấp dẫn của những yếu tố

này đối với các chiến lƣợc của doanh nghiệp.

Ngoài ra, phƣơng pháp thống kê, phân tích dữ liệu thứ cấp tại các nguồn

đáng tin cậy nhƣ Cục HKVN, TCT HKVN và từ bản thân Jetstar Pacific Airlines

cũng đƣợc áp dụng để hỗ trợ quá trình phân tích môi trƣờng và hoạch định chiến

lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Luận văn đƣợc xây dựng dựa trên những cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh

doanh đã đƣợc công nhận nhằm tạo ra một hệ thống lý thuyết về qui trình xây dựng

chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ý nghĩa tham khảo về phƣơng pháp

xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, đối với Jetstar Pacific Airlines,

Luận văn có thể dùng làm căn cứ phục vụ công tác hoạch định chiến lƣợc kinh

doanh của doanh nghiệp đồng thời định hƣớng nghiên cứu mở rộng.

6. Kết cấu của Luận văn

Kết cấu chính của Luận văn gồm 3 chƣơng (ngoài phần mở đầu, phần kết

luận và các phụ lục) bao gồm:

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận của đề tài

Trình bày cơ sở lý luận của đề tài, nêu một số đặc điểm ngành kinh doanh

hàng không dân dụng Việt Nam, đồng thời giới thiệu tổng quát chiến lƣợc kinh

doanh của các hãng hàng không tiêu biểu từ đó rút ra bài học kinh nghiệm trong xây

dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần hàng không Jetstar Pacific

Airlines.

Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động và môi trƣờng kinh doanh dịch vụ

vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines

Phân tích thực trạng doanh nghiệp và các yếu tố môi trƣờng tác động đến

hoạt động kinh doanh dịch vụ của doanh nghiệp từ đó thiết lập các ma trận lựa chọn

chiến lƣợc cho Công ty cổ phần hàng không Jetstar Pacific Airlines.

Chƣơng 3: Chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách nội địa

của Jetstar Pacific Airlines giai đoạn 2011 - 2020

Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu, hình thành chiến lƣợc và đề xuất các nhóm

giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần hàng không Jetstar

Pacific Airlines trong giai đoạn 2011- 2020, nêu một số kiến nghị đối với cơ quan

quản lý nhà nƣớc, chính phủ nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA ĐỀ TÀI 1.1

Một số lý thuyết cơ bản về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard: Chiến lƣợc là một thuật ngữ quân sự

xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lƣợng để đạt đƣợc

các mục tiêu trong chiến tranh. Ngày nay thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong nhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế.1

Theo Giáo sƣ Alfred Chandler: Chiến lƣợc bao hàm việc ấn định các mục

tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.2

Theo Fred R. David: Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những mục tiêu

dài hạn.3

Tóm lại có thể hiểu chiến lƣợc chính là việc hoạch định phƣơng hƣớng, cách

thức để đạt đƣợc mục tiêu đề ra, là một chƣơng trình hành động tổng quát để đạt đƣợc

mục tiêu cụ thể. Nói đến chiến lƣợc của một tổ chức ngƣời ta thƣờng nghĩ đến việc

tổ chức đó phải xác định mục tiêu muốn đạt tới, cách thức thực hiện ra sao và phải đảm

bảo cho nó những nguồn lực nào.

1.1.2 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh

Theo Bruce Henderson - nhà sáng lập tập đoàn tƣ vấn Boston (Boston

Cosultant Group - BCG): Chiến lƣợc kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế

hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn.4

Theo Giáo sƣ Alfred Chandler: Chiến lƣợc kinh doanh là tiến trình xác

1 Havard Business School (2006), Havard Business Essentials, Havard Business School Publishing Corporation. 2 Alfred Chandler (1992), Strategy and Structure, Massachusett of technology. 3 Fred R. David (1997), Concepts of Strategic Management, Prentice Hall. 4 Bruce Henderson (1984), The logic business strategy, Ballinger Pub Co.

định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phƣơng hƣớng

hành động và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó.5

Nhƣ vậy có thể nói chiến lƣợc kinh doanh chính là việc xác định mục tiêu

kinh doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh

tranh nhằm đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh một cách tốt nhất. Chiến lƣợc kinh doanh

của một doanh nghiệp là một chƣơng trình hành động tổng quát hƣớng tới việc

thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh là một tập hợp

những mục tiêu và các chính sách cũng nhƣ kế hoạch chủ yếu để đạt đƣợc mục tiêu

đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc về lĩnh vực kinh doanh gì.6

1.1.3 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh

Chiến lƣợc kinh doanh không vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có

thể đạt đƣợc những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số chƣơng trình hỗ trợ,

các chiến lƣợc chức năng khác. Chiến lƣợc kinh doanh chỉ tạo ra các khung để hƣớng dẫn tƣ duy hành động.7

Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hƣớng

đi của mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo

hƣớng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định. Ngoài ra, trong môi trƣờng kinh

doanh luôn biến động, các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ thƣờng xuyên xuất hiện. Quá

trình hoạch định chiến lƣợc giúp cho nhà quản trị phân tích môi trƣờng và có những

dự báo nhằm đƣa ra các chiến lƣợc hợp lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt,

tận dụng cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến môi trƣờng. Ngoài ra, công tác

này cũng có vai trò giúp cho nhà quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có

5 Alfred Chandler (1992), Strategy and Structure, Massachusett of technology. 6 7 PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH, tr.14. 8 PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH, tr.14-22.

một cách tối ƣu cũng nhƣ phối hợp hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung đề ra.8

1.1.4 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh

1.1.4.1 Phân loại theo cấp độ

Theo cấp độ có thể chia chiến lƣợc kinh doanh thành 3 cấp: cấp công ty,

cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng.9

Chiến lƣợc cấp công ty là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công

ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động

kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt

các mục tiêu của công ty.

Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh đƣợc hoạch định nhằm xác định việc lựa

chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trƣờng cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội

bộ công ty và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh nhƣ thế nào với một hoạt

động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những ngƣời cạnh

tranh của nó.

Chiến lƣợc cấp chức năng tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lƣợc

công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.

1.1.4.2 Phân loại theo phạm vi

Theo phạm vi có thể chia chiến lƣợc kinh doanh thành dạng chiến lƣợc

chung (còn đƣợc gọi là chiến lƣợc tổng quát) chỉ đề cập đến những vấn đề quan trọng

nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp và

chiến lƣợc bộ phận (dạng chiến lƣợc cấp hai). Trong doanh nghiệp, loại chiến lƣợc bộ

phận này gồm: chiến lƣợc sản phẩm, chiến lƣợc giá, chiến lƣợc phân phối, chiến lƣợc

giao tiếp và khuếch trƣơng. Chiến lƣợc chung và chiến lƣợc bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiến lƣợc kinh doanh hoàn chỉnh.10

1.1.4.3 Phân loại theo hƣớng tiếp cận

9 PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH, tr.25. 10PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH, tr.14-34.

Theo hƣớng tiếp cận có thể phân loại chiến lƣợc kinh doanh thành các dạng

bao gồm chiến lƣợc tập trung: tập trung vào những điểm then chốt, không dàn trải các

nguồn lực; chiến lƣợc dựa trên ƣu thế tƣơng đối với tƣ tƣởng hoạch định chiến lƣợc là dựa

trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh

tranh để tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lƣợc kinh

doanh; chiến lƣợc sáng tạo tấn công là chiến lƣợc kinh doanh dựa trên sự khai phá mới

để giành ƣu thế trƣớc đối thủ cạnh tranh và chiến lƣợc tự do khi thực hiện không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.11

Ngoài các nhóm chiến lƣợc đã nêu ở trên, trong thực tế còn có một số

chiến lƣợc khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng nhƣ chiến lƣợc đa dạng hóa; hội

nhập; thâm nhập, phát triển thị trƣờng, sản phẩm; liên doanh giúp một hay nhiều

doanh nghiệp liên kết với nhau để theo đuổi một mục tiêu nào đó; chiến lƣợc thu hẹp

hoạt động đƣợc triển khai khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại, tiến hành từ bỏ một

số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt động nhằm cứu vãn lại vị thế của doanh nghiệp; chiến

lƣợc thanh lý là việc bán đi tài sản của doanh nghiệp khi Doanh nghiệp chấp nhận

thất bại và cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thể.

1.1.5 Quy trình hình thành một chiến lƣợc tổng quát

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lƣợc có thể đƣợc nêu

thành một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn.12

1.1.5.1 Giai đoạn nhập vào

a. Phân tích môi trƣờng

Doanh nghiệp luôn hoạt động trong một môi trƣờng nhất định, bao hàm cả

các yếu tổ chủ quan (đến từ môi trƣờng bên trong) và các yếu tố khách quan (đến từ

môi trƣờng bên ngoài). Để phân tích các yếu tố môi trƣờng bên trong và bên ngoài,

chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong

11 PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH, tr.33-34. 12 PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH, tr.155.

và bên ngoài doanh nghiệp.

- Phân tích môi trƣờng bên ngoài

Các yếu tố môi trƣờng có một tác động to lớn vì chúng ảnh hƣởng đến toàn

bộ quá trình xây dựng và quản trị chiến lƣợc. Chiến lƣợc đƣợc lựa chọn phải đƣợc

hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trƣờng đã nghiên cứu. Môi trƣờng các yếu tố

bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô.

Môi trƣờng vĩ mô: các yếu tố chủ yếu của môi trƣờng vĩ mô thƣờng đƣợc các

doanh nghiệp chọn để nghiên cứu bao gồm: kinh tế, chính phủ và chính trị, xã hội, tự

nhiên, công nghệ. Các yếu tố vĩ mô tƣơng này tác lẫn nhau và gây ảnh hƣởng đến

doanh nghiệp.

Môi trƣờng vi mô: môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là

các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh

tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh

hiện tại; ngƣời mua; ngƣời cung cấp; các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

Mối quan hệ giữa các yếu tố đƣợc phản ánh theo sơ đồ tổng quát môi trƣờng vi mô (mô hình năm áp lực cạnh tranh theo M. Porter).13

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng thƣơng lƣợng của ngƣời mua

Khả năng thƣơng lƣợng của ngƣời cung cấp Ngƣời cung cấp

Ngƣời mua

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành

Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế

Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trƣờng vi mô

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Trên thị trƣờng luôn tồn tại nhiều doanh

13 PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH, tr.48.

nghiệp cùng kinh doanh các sản phẩm cùng loại. Và để tồn tại các doanh nghiệp này

luôn tìm cách tạo lợi thế cho mình, chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh. Do đó,

một doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại.

 Ngƣời mua: khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt

nhất các nhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫn giá cả. Vì vậy, họ luôn mặc cả với doanh

nghiệp để sao cho nhận đƣợc sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất. Do đó, Doanh

nghiệp luôn phải chịu áp lực từ khả năng thƣơng lƣợng của các khách hàng.

 Nhà cung cấp: là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanh doanh

nghiệp luôn phải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác. Do đó,

doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp.

 Đối thủ mới tiềm ẩn: đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo ra một áp lực cạnh

đối với doanh nghiệp.

 Sản phẩm thay thế: sản phẩm, dịch vụ thay thế này sẽ làm thay đổi nhu

cầu trên thị trƣờng, nó sẽ ảnh hƣởng đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.

- Phân tích môi trƣờng bên trong

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinh

doanh. Những điểm mạnh, yếu bên trong cùng với những cơ hội, nguy cơ bên ngoài và

nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và

chiến lƣợc. Các mục tiêu và chiến lƣợc đƣợc xây dựng nhằm lợi dụng những điểm

mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong.

Đối với một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong,

việc cần thiết là phải cố gắng phân tích một cách kỹ lƣỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm

xác định rõ các ƣu điểm, nhƣợc điểm của mình. Trên cơ sở đó đƣa ra các biện pháp

nhằm giảm bớt nhƣợc điểm và phát huy ƣu điểm để đạt đƣợc lợi thế tối đa. Các yếu tố

nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng nhƣ: nguồn nhân lực, nghiên cứu và

phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, markting và nề nếp tổ chức chung...

b. Sứ mạng của doanh nghiệp

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh

nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố nhƣ vậy cũng có thể gọi là phát

biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh,

những sự tin tƣởng của công ty. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh

của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng

cơ bản, nhu cầu thị trƣờng, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này.

Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ƣớc tuyên bố với bên ngoài công ty nhƣ là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ƣớc.14

c. Mục tiêu trong kinh doanh

Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tƣợng riêng biệt hay những kết

quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ

mạng nhƣng chúng phải đƣợc riêng biệt và cụ thể hơn. Những mục tiêu tốt thƣờng đạt

đƣợc các tiêu chuẩn sau: chuyên biệt, linh hoạt, có thể đo lƣờng đƣợc, có thể đạt tới, có tính thống nhất và chấp nhận đƣợc.15

1.1.5.2 Giai đoạn kết hợp

Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài và các

điểm yếu điểm mạnh bên trong có thể đƣợc sắp xếp để hình thành các chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn.16 Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ cho ta những kết quả khả

quan khi sử dụng một số các ma trận sau đây:

a. Một số ma trận có thể đƣợc dùng để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

- Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lƣợc tóm tắt và đánh

giá những thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật

pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bƣớc trong việc phát triển một ma trận đánh giá

các yếu tố bên ngoài.

 Bƣớc 1: Lập bảng danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

14PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH,tr.122-123. 15PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH,tr.131-139. 16PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH,tr.155-156.

công nhƣ đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài bao gồm cả những

cơ hội và mối đe dọa ảnh hƣởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty.

 Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố.

 Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, cho

thấy cách thức chiến lƣợc hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản

ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng thấp.

 Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó để

xác định số điểm về tầm quan trọng.

 Bƣớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Tổng số điểm quan trọng cao nhất tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là

1,0 trung bình là 2,5 điểm. Trƣờng hợp tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy tổ chức

đang phản ứng tốt nhất các cơ hội mối đe dọa hiện tại trong môi trƣờng của họ. Tổng số

điểm là 1 cho thấy rằng chiến lƣợc mà công ty đề ra không tận dụng đƣợc cơ hội và

tránh đƣợc các mối đe dọa bên ngoài.

Bảng 1.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài

Điểm quan trọng Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài Mức độ quan trọng (Trọng số) Điểm phân loại

1. Yếu tố thứ 1 2. Yếu tố thứ 2 3. Yếu tố thứ 3 … Tổng cộng 1,00

- Ma trận các yếu tố bên trong (hay còn gọi là ma trận nội bộ - IFE)

Ma trận các yếu tố bên trong tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan

trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh

giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Trình tự thực hiện nhƣ sau:

 Bƣớc 1: Liệt kê các yếu tố nhƣ đã đƣợc xác định trong qui trình phân tích nội

bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.

 Bƣớc 2: Ấn định tầm quan trọng bằng các phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố.

 Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất

(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại

bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).

 Bƣớc 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó

để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.

 Bƣớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Tổng số điểm quan trọng cao nhất tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là

1,0 trung bình là 2,5 điểm. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty

yếu về nội bộ và số điểm quan trọng cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.

Bảng 1.2. Ma trận các yếu tố bên trong

Điểm quan trọng Mức độ quan trọng (Trọng số) Điểm phân loại

Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong Liệt kê

- Các điểm mạnh - Các điểm yếu Tổng cộng 1,00

- Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong các sự kiện và xu hƣớng môi trƣờng có thể đến vị trí chiến lƣợc của

một công ty, ảnh hƣởng đƣợc xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và những ƣu, khuyết điểm của họ. Ma

trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận các yếu tố bên ngoài trong trƣờng

hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa.

Công ty mẫu

Công ty cạnh tranh 1

Công ty cạnh tranh 2

Yếu tố

Hạng

Mức độ quan trọng

1,0

Điểm quan trọng

Các yếu tố Tổng cộng

Bảng 1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

- Ma trận SWOT

Ma trận SWOT chính là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản

trị phát triển bốn loại chiến lƣợc bao gồm: phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội, phát

huy điểm mạnh để né tránh các nguy cơ, khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội,

khắc phục điểm yếu để né tránh các nguy cơ.

Bảng 1.4. Ma trận SWOT

Môi trƣờng yếu tố bên ngoài Cơ hội (Oppotunitues) Nguy cơ (Threats)

Môi trƣờng yếu tố bên trong

Điểm mạnh (Strengths) Kết hợp S – O Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội Kết hợp S – T Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ

Điểm yếu (Weaknesses) Kết hợp W – O Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội Kết hợp W – T Khắc phục điểm yếu để né tránh nguy cơ

Ma trận SWOT thể hiện các yếu tố thu đƣợc từ môi trƣờng bên trong và các

yếu tố thu đƣợc từ môi trƣờng bên ngoài. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm

cả những yếu tố tích cực (điểm mạnh) và các yếu tố tiêu cực (điểm yếu) nhƣ nguồn

lực tài chính, nguồn nhân lực, vị trí địa lý, công nghệ…; các yếu tố thu đƣợc từ môi

trƣờng bên ngoài doanh nghiệp có tác động tiêu cực hoặc tích cực đến doanh nghiệp,

nó đem đến nguy cơ và cơ hội cho doanh nghiệp. Có thể liệt kê các yểu tố nhƣ sau:

Các điểm mạnh đến từ môi trƣờng bên trong, là ƣu điểm tạo ra thế mạnh

cho doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh ví dụ nhƣ nguồn nhân lực có chất lƣợng

cao, nguồn vốn kinh doanh mạnh, công nghệ tiên tiến, thƣơng hiệu nổi tiếng… Để phát

huy các thế mạnh của mình, doanh nghiệp cần phải liệt kê các điểm mạnh sau đó

đánh giá xem thế mạnh hay năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nằm ở điểm nào.

Năng lực cốt lõi đƣợc xem nhƣ nền tảng cho việc điều chỉnh hay hoạch định chiến lƣợc

mới, đó là thuật ngữ chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của doanh nghiệp

trong các lĩnh vực hoạt động chính, đó là năng lực doanh nghiệp có lợi thế hơn đối

thủ cạnh tranh, đƣợc khách hàng đánh giá cao.

Các điểm yếu đến từ môi trƣờng bên trong, tồn tại bên cạnh điểm mạnh. Đó

là những yếu kém làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ

khác ví dụ nhƣ công nghệ lạc hậu, trình độ quản lý kém, nguồn vốn hạn hẹp,…

Cũng nhƣ các điểm mạnh, doanh nghiệp cần liệt kê và đánh giá từng điểm yếu để xét

xem điểm nào yếu kém nhất, điểm nào gây bất lợi nhất cho doanh nghiệp, từ đó đƣa

ra phƣơng pháp khắc phục.

Các cơ hội đến từ môi trƣờng bên ngoài, là các yếu tố thuận lợi từ môi

trƣờng bên ngoài mà doanh nghiệp có thể tận dụng để phát triển nhƣ nhu cầu gia

tăng, chính sách mới của Nhà nƣớc, tiến bộ khoa học kỹ thuật…

Các nguy cơ đến từ môi trƣờng bên ngoài, là các yếu tố có khả năng đe dọa

sự phát triển của doanh nghiệp nhƣ cạnh tranh gia tăng, Nhà nƣớc thay đổi chính sách,

giá nguyên vật liệu đầu vào biến động…

Các chiến lƣợc từ ma trận SWOT:

KẾT HỢP S - O: Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội.

KẾT HỢP S - T: Phát huy điểm mạnh để né tránh các nguy cơ.

KẾT HỢP W - O: Khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội.

KẾT HỢP W - T: Khắc phục điểm yếu để né tránh các nguy cơ.

1.1.5.3 Giai đoạn quyết định

Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra những quyết định về việc hình

thành chiến lƣợc. Các kỹ thuật kết hợp ở giai đoạn thứ 2 (giai đoạn kết hợp) cho

thấy những chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn. Nhiều chiến lƣợc trong số những

chiến lƣợc này sẽ đƣợc đề nghị bởi ngƣời tham gia phân tích và chọn lựa chiến lƣợc.

Bất cứ chiến lƣợc bổ sung nào xuất phát từ sự phân tích ở giai đoạn kết hợp có thể

đƣợc thảo luận và thêm vào bảng danh sách các chiến lƣợc khả thi có khả năng thay

thế. Kỹ thuật phân tích đƣợc thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tƣơng đối của các

chiến lƣợc khả thi có thể thay thế là ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định

lƣợng (QSPM). Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lƣợc thay

thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích

ở giai đoạn 1 và kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số các chiến lƣợc có thể thay thế.17 Ma trận QSPM đƣợc thiết lập nhƣ sau:

- Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm

mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này đƣợc lấy

trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE.

- Bƣớc 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tƣơng ứng với từng

yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.

- Bƣớc 3: Nghiên cứu ma trận SWOT và xác định các chiến lƣợc có thể

thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lƣợc này vào hàng

trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lƣợc đƣợc xếp thành các nhóm riêng biệt

nhau (nếu có).

- Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn (cột AS): Không hấp dẫn = 1, ít hấp

dẫn = 2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tƣơng

đối của mỗi chiến lƣợc so với các chiến lƣợc khác trong cùng một nhóm các chiến

lƣợc có thể thay thế.

- Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lƣợc xét riêng đối với

từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số

điểm hấp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột TAS).

- Bƣớc 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của

mỗi chiến lƣợc (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể

ảnh hƣởng tới các quyết định chiến lƣợc). Tổng số điểm này càng cao thì chiến

17 PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH, tr.201.

lƣợc càng thích hợp và càng đáng đƣợc lựa chọn để thực hiện.

Các chiến lƣợc lựa chọn Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 Chiến lƣợc 3

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Các yếu tố quan trọng chủ yếu (1)

TAS AS

TAS

Điểm phân loại (2)

Bảng 1.5 Ma trận QSPM

Các yếu tố bên trong 1. 2. --- Các yếu tố bên ngoài 1. 2. --- Tổng số

1.1.5.4 Giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh

Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý

kinh doanh, quản lý sản xuất… nhằm thực hiện đƣợc các chiến lƣợc kinh doanh đã thiết

lập. Hay nói một cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của Doanh

nghiệp để thực hiện thành công chiến lƣợc kinh doanh đã lựa chọn. Việc lựa chọn giải

pháp là những công tác đƣợc doanh nghiệp triển khai nhƣ việc sắp xếp cơ cấu tổ chức

doanh nghiệp cho phù hợp; phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực; phân bổ

nguồn lực tài chính; xây dựng một mô hình quản lý khoa học và hiệu quả.

1.2. Đặc điểm ngành hàng không dân dụng Việt Nam

1.2.1. Tổng quát

Hàng không dân dụng là ngành kinh doanh trong đó các doanh nghiệp tổ

chức các loại hình hoạt động kinh doanh bao gồm vận tải hàng không (đối với hành

khách, hành lý, hàng hóa, bƣu kiện, bay dịch vụ, hàng không chung) và các dịch vụ

đồng bộ trong dây chuyền vận tải hàng không (phục vụ mặt đất, kỹ thuật máy bay,

cung ứng vật tƣ, nhiên liệu, trang thiết bị…). Về mặt quản lý ngành hiện nay, các

doanh nghiệp hàng không phải tổ chức hoạt động kinh doanh của mình dựa trên các

qui định quản lý nhà nƣớc do Bộ giao thông vận tải ban hành.

Lĩnh vực kinh doanh quan trọng của ngành hàng không dân dụng là các

hoạt động vận tải hàng không do đây là hoạt động kinh doanh có chức năng quan

trọng là thúc đẩy những hoạt động kinh doanh có mối quan hệ gắn bó, đồng bộ

trong dây truyền kinh doanh vận tải hàng không.

1.2.2. Vai trò của ngành hàng không dân dụng Việt Nam

Ngoài nhiệm vụ bảo toàn và kinh doanh có hiệu quả bằng nguồn vốn nhà

nƣớc, ngành hàng không dân dụng Việt Nam có vai trò đảm bảo lực lƣợng vận tải

hàng không cho quốc gia; đóng góp lớn vào thu nhập của nền kinh tế quốc dân và

ngân sách; góp phần thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa; đồng thời

đóng vai trò là một trong những cầu nối quan trọng cho quá trình hội nhập kinh tế

quốc tế của đất nƣớc.

1.2.3. Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh vận tải hàng không

Theo Luật hàng không hiện hành, vận tải hàng không hiện nay là ngành

kinh doanh có điều kiện, nhà nƣớc đã có chủ trƣơng khuyến khích đầu tƣ vào lĩnh

vực này nhƣng vẫn duy trì việc kiểm soát thông qua qui định cấp phép hoạt động

cho các doanh nghiệp (phê duyệt thƣơng quyền vận tải hàng không, chứng chỉ khai

thác máy bay, ngƣời vận chuyển) và ban hành các qui định bắt buộc nhƣ qui định về

vốn điều lệ, qui định về đầu tƣ, các qui định quản lý về giá cƣớc, cơ cấu bộ máy

(Theo Luật hàng không dân dụng số 66/2006/QH11 ngày 29/6/2006, Nghị định

76/2007/NĐ-CP ngày 9/5/2007 về kinh doanh vận chuyển hàng không và hoạt động

hàng không chung).

Vận tải hàng không là ngành kinh doanh dựa trên kết cấu cơ sở hạ tầng hệ

thống cảng hàng không, sân bay. Hệ thống cảng hàng không sân bay và các trung

tâm điều hành hoạt động bay (quản lý không lƣu) đƣợc phân bổ dọc ba miền Bắc,

Trung, Nam với 6 cảng hàng không quốc tế là Nội Bài, Đà Nẵng, Chu Lai, Tân Sơn

Nhất, Cần Thơ, Liên Khƣơng và 16 cảng hàng không nội địa là Điện Biên, Nà Sản,

Gia Lâm, Vinh, Đồng Hới, Phú Bài, Phù Cát, Tuy Hòa, Cam Ranh, Pleiku, Buôn

Ma Thuột, Rạch Giá, Cà Mau, Côn Đảo, Phú Quốc, Vũng Tàu. Việc phân bổ cơ sở

hạ tầng sân bay với các trung tâm quản lý, điều hành không lƣu đƣợc phát triển

song song với nhau cho phép các doanh nghiệp khai thác và phát triển hoạt động

kinh doanh đồng đều trên phạm vi quốc gia, ngành vận tải hàng không nhờ đó có

thể phát triển tốt chức năng trung chuyển gom tụ hành khách và hàng hóa từ các địa

phƣơng đến các trung tâm lớn theo mô hình dạng trục - nan (trục Bắc – Nam).

Ngoài ra, thông qua 57 Hiệp định hàng không Việt Nam ký với các quốc

gia và vùng lãnh thổ cho phép ngành hàng không dân dụng tiếp xúc khoa học công

nghệ, trình độ quản lý, kinh nghiệm điều hành của các hãng hàng không lớn… tạo điều kiện phát triển kinh doanh vận tải hàng không theo xu hƣớng chung.18

1.2.4. Các loại hình kinh doanh vận tải hàng không chính

1.2.4.1. Vận tải hành khách

Vận tải hành khách đƣợc tổ chức kinh doanh dƣới hai hình thức là vận tải

hành khách thƣờng lệ và không thƣờng lệ (bay dịch vụ hoặc thuê chuyến theo yêu

cầu của khách hàng), hoạt động kinh doanh này tùy theo phạm vi đƣợc chia thành

hai lĩnh vực chính sau:

a. Vận tải hành khách nội địa

Hiện nay chỉ có các doanh nghiệp hàng không của Việt Nam đƣợc phép

kinh doanh vận tải hành khách nội địa, nhà đầu tƣ nƣớc ngoài có thể đầu tƣ vào lĩnh

vực này thông qua hình thức góp vốn vào doanh nghiệp Việt Nam nhƣng giới hạn ở mức tối đa 49% cổ phần.19 Hoạt động kinh doanh vận tải hành khách nội địa hiện

đang đƣợc chủ trƣơng xây dựng theo mô hình trục – nan nhằm khai thác năng lực

của hệ thống cảng hàng không, sân bay, phục vụ cho định hƣớng kết nối giao thông

giữa các vùng miền và trung chuyển, gom tụ hành khách về các trung tâm lớn để

chuyển tiếp ra quốc tế.

Các doanh nghiệp đã triển khai hoạt động kinh doanh dịch vụ vận tải hành

18 Viện khoa học hàng không (2005), Các hãng hàng không khai thác tại Việt Nam, lƣu hàng nội bộ, tr.9. 19 Nghị định 76/2007/NĐ-CP ngày 9/5/2007 của Chính phủ về kinh doanh vận chuyển hàng không và hoạt động hàng không chung.

khách nội địa bao gồm: Vietnam Airlines, Jetstar Pacific Airlines, Indochina

Airlines, VASCO, SFC. Một số doanh nghiệp đã thành lập và có ý định tham gia

vào thị trƣờng là Vietjet Air Asia, Vietair.

b. Vận tải hành khách quốc tế

Vận tải hành khách quốc tế là dịch vụ vận chuyển hành khách từ quốc gia,

vùng lãnh thổ này sang quốc gia, vùng lãnh thổ khác. Theo xu hƣớng hội nhập toàn

cầu hóa, hoạt động vận tải hành khách quốc tế hiện nay đang có sự phát triển nhanh

tạo ra môi trƣờng kinh doanh cạnh tranh bình đẳng cho các doanh nghiệp.

Nhờ các chính sách tự do hóa vận chuyển hàng không theo cam kết của

Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế mà thị trƣờng vận tải hàng không, đặc

biệt là lĩnh vực vận tải hành khách quốc tế có nhiều bƣớc tiến vƣợt bậc. Nhiều hàng

hàng không lớn đã tổ chức khai thác các đƣờng bay đến Việt Nam nhƣ United

Airlines, Singapore Airlines, Air China, Qatar Airways, Jetstar Airways, Bangkok

Airways, Hongkong Airlines…

Trong thời điểm hiện tại, năng lực cạnh tranh của các hãng hàng không

Việt Nam tại thị trƣờng quốc tế còn khá thấp, chỉ có Vietnam Airlines với vai trò là

hãng hàng không quốc gia có khả năng cạnh tranh nhất định trong lĩnh vực này, các

hãng hàng không Jetstar Pacific Airlines, Mekong Aviation, Indochina Airlines với

tiềm lực hạn chế hiện đang chủ yếu tập trung vào khai thác thị trƣờng nội địa.

1.2.4.2. Vận tải hàng hóa, bƣu kiện

Vận tải hàng hóa, bƣu kiện là hoạt động kinh doanh đƣợc tổ chức thông

qua việc tận dụng tải trọng còn lại từ hoạt động vận tải hành khách (vận tải hành

khách kết hợp vận tải hàng hóa) hoặc thông qua các chuyến bay vận tải hàng hóa

chuyên dụng (chỉ vận tải hàng hóa). Vận tải hàng hóa cũng đƣợc thực hiện dƣới các

hình thức thƣờng lệ và thuê chuyến theo yêu cầu.

Lĩnh vực này đƣợc chia làm hai thị trƣờng nội địa và quốc tế, thị trƣờng

nội địa do các hãng hàng không Việt Nam khai thác theo hình thức lấy vận tải hành

khách là làm hoạt động chính và kết hợp vận tải hàng hóa dựa trên khả năng chuyên

chở còn lại. Đối với thị trƣờng quốc tế đi/đến Việt Nam, ngoài Vietnam Airlines là

doanh nghiệp trong nƣớc khai thác còn có các doanh nghiệp lớn của nƣớc ngoài nhƣ

Fedex, Shanghai Airlines Cargo, Transmile… hoạt động.

Hiện nay Việt Nam chƣa có doanh nghiệp chuyên chở hàng hóa chính

thức hoạt động. Một số đơn vị có khả năng tham gia vào lĩnh vực này trong thời

gian tới là Vietnam Airlines với kế hoạch thành lập đơn vị kinh doanh vận chuyển

hàng hóa và hãng hàng không Trãi Thiên.

1.2.4.3. Hàng không chung

Hàng không chung là ngành kinh doanh các hoạt động bay phục vụ nền

kinh tế quốc dân (gieo hạt trồng rừng, khảo sát địa chất, chụp ảnh địa hình, sửa chữa

đƣờng điện cao thế…); các hoạt động vận chuyển trang thiết bị, chuyên gia, phục

vụ dầu khí và các nhiệm vụ an ninh, chính trị, quốc phòng. Đây là lĩnh vực kinh

doanh có tiềm năng nhƣng còn khá mới mẻ tại Việt Nam. Hiện nay thị trƣờng này

chủ yếu do hai doanh nghiệp là VASCO và SFC khai thác bằng các loại máy bay

chuyên dụng.

1.2.5. Yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh vận tải hàng không

Đối với kinh doanh vận tải hàng không, Việt Nam hiện đang theo đuổi

chính sách bình đẳng giữa các doanh nghiệp, thành phần kinh tế trong và ngoài

nƣớc phù hợp với yêu cầu của Tổ chức thƣơng mại thế giới, các thỏa thuận đa biên,

song phƣơng khác mà Việt Nam là thành viên. Do đó, vận tải hàng không cũng nhƣ

các hoạt động kinh doanh khác đang đƣợc Nhà nƣớc đối xử công bằng, không thiên

lệch. Ở khía cạnh khác, kinh doanh hàng không theo chủ trƣơng tự do hóa mở ra

khả năng lựa chọn lớn hơn cho các doanh nghiệp về thị trƣờng, đối tƣợng khách và

đặc biệt là phát triển các loại hình hợp tác để tăng năng lực phục vụ, học hỏi kinh

nghiệm quản lý, kinh doanh, đồng thời tranh thủ vốn đầu tƣ và kỹ thuật bên ngoài,

tiêu biểu là mô hình kinh doanh của Jetstar Pacific Airlines.

Chính vì những lý do đó, các yếu tố môi trƣờng là tác nhân có tác động

trực tiếp đến ngành hàng không dân dụng nói chung và hoạt động kinh doanh dịch

vụ vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines nói riêng. Các yếu tố môi

trƣờng nhƣ điều kiện tự nhiên, chính trị pháp luật, văn hóa xã hội, kinh tế… tạo ra

nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp. Việc nắm bắt, khai thác có hiệu

quả các cơ hội và đối phó với những thách thức giúp cho các doanh nghiệp từng

bƣớc nâng cao năng lực của mình qua đó phục vụ tốt hơn cho quá trình công nghiệp

hóa, hiện đại hóa đất nƣớc. Các yếu tố cạnh tranh xuất hiện trong quá trình tự do

hóa vận tải hàng không cũng là động lực thúc đẩy các doanh nghiệp nỗ lực tăng

cƣờng hiệu quả quản lý, sản xuất kinh doanh, không ngừng hiện đại hóa phƣơng

tiện phục vụ kinh doanh, nâng cao chất lƣợng, giảm giá thành để tăng cƣờng hiệu quả trong kinh doanh, đảm bảo tồn tại và phát triển bền vững.20

1.3 Tổng quan chiến lƣợc của một số hãng hàng không

Trong quá trình hình thành và phát triển của mình, Jetstar Pacific Airlines

luôn xác định hoạt động kinh doanh cốt lõi là kinh doanh vận tải hàng không. Do

vậy, quá trình đánh giá tổng quan chiến lƣợc kinh doanh của các Hãng hàng không

trong nƣớc và trên thế giới sẽ tập trung vào các mô hình doanh nghiệp tƣơng đồng

hoặc chú trọng vào vào lĩnh vực kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách nội địa

nhằm phục vụ cho Đề tài nghiên cứu.

1.3.1 Chiến lƣợc kinh doanh của Vietnam Airlines

1.3.1.1 Mục tiêu

Mục tiêu chính của Vietnam Airlines là phát triển vị thế của hãng hàng

không quốc gia Việt Nam, trở thành hãng hàng không hàng đầu khu vực Châu Á có

đội máy bay hiện đại, sản phẩm chất lƣợng, đa dạng và phong phú. Đối với thị

trƣờng nội địa, Vietnam Airlines tập trung duy trì thị phần, phát triển thị trƣờng đến

hầu hết các Tỉnh, Thành phố trong cả nƣớc, chú trọng phát triển đội máy bay theo

hƣớng đa dạng hóa để có thể hoạt động tại hầu hết các cảng hàng không, sân bay.

1.3.1.2 Chiến lƣợc kinh doanh

Vietnam Airlines là hãng hàng không truyền thống (cung cấp dịch vụ đầy

20 Viện khoa học hàng không (2007), Các hãng hàng không nước ngoài khai thác tại thị trường Việt Nam, lƣu hành nội bộ, tr.1-2.

đủ). Trong lĩnh vực vận tải hành khách nội địa, tận dụng lợi thế có đội máy bay lớn

nhất trong các hãng hàng không Việt Nam đang hoạt động, Vietnam Airlines mở

thêm nhiều đƣờng bay mới và nâng tần suất mạng đƣờng bay nội địa hiện tại để

phục vụ đa dạng nhu cầu đi lại của khách hàng đồng thời phát triển các sản phẩm

mới nhƣ sản phẩm “free and easy”, sản phẩm “low budget”, thuê chuyến máy bay.

Chiến lƣợc cạnh tranh bằng chi phí thấp cũng đƣợc Vietnam Airlines áp dụng tùy

từng thời điểm trên một số đƣờng bay cạnh tranh cao hoặc các đƣờng bay du lịch

nhằm tăng sức cạnh tranh và tối đa hóa khả năng phục vụ hành khách.

Vietnam Airlines cũng đã từng bƣớc thực hiện chiến lƣợc hội nhập thông

qua việc phát triển các công ty thành viên, liên doanh hoạt động trong các lĩnh vực

nhiên liệu bay, sửa chữa máy bay, phục vụ mặt đất, suất ăn trên không, khai thác ga,

khai thác hàng hóa, cho thuê máy bay, bảo hiểm, tin học; tham gia góp vốn hoặc

thành lập các doanh nghiệp hoạt động trong và ngoài ngành nhƣ Hãng hàng không

Cambodia Angkor Airlines (Campuchia), Vietair (Việt Nam), góp vốn ngân hàng

Techcombank, Công ty TNHH khách sạn hàng không để phục vụ cho cho hoạt

động kinh doanh cốt lõi và phát triển các đơn vị hoạt động chuyên nghiệp trong lĩnh

vực tƣơng ứng.

Hệ thống chiến lƣợc kinh doanh của Vietnam Airlines phát huy hiệu quả rõ

rệt giúp cho Vietnam Airlines giữ vững thị phần vận tải hành khách nội địa (khoảng

75%) trong bối cảnh trên thị trƣờng đã xuất hiện thêm nhiều đối thủ mới. Vietnam

Airlines đã vƣợt qua thời kỳ khó khăn ở giai đoạn 2008 - 2009 trong khi nhiều

Hãng hàng không trên thế giới phá sản hoặc phải sáp nhập để tiếp tục hoạt động.

Vietnam Airlines là Hãng hàng không tận dụng tốt các thế mạnh của doanh nghiệp

và các yếu tố môi trƣờng thuận lợi để tổ chức hoạt động kinh doanh có hiệu quả.

1.3.2 Chiến lƣợc kinh doanh của Indochina Airlines

1.3.2.1 Mục tiêu

Indochina Airlines là hãng hàng không tƣ nhân thứ 2 đƣợc cấp phép tại

Việt Nam, Indochina Airlines đƣợc đổi tên từ Air Speed Up và bắt đầu thực hiện

chuyến bay thƣơng mại đầu tiên vào ngày 25/11/2008 với mạng bay nhỏ bao gồm

các đƣờng bay từ sân bay Tân Sơn Nhất đến sân bay Nội Bài và Đà Nẵng.

Indochina Airlines sử dụng B737-800. Indochina Airlines hoạt động theo mô hình

Hãng hàng không truyền thống nhƣng mang một số đặc điểm của mô hình giá rẻ,

hãng cũng chủ động triển khai thƣơng mại điện tử trong công tác bán.

Mục tiêu chính của Indochina Airlines trong quá trình hoạch định chiến

lƣợc kinh doanh là định hƣớng phát triển mạng bay với các chuyến bay thƣơng mại

đồng thời từ hai trung tâm lớn là TPHCM và Hà Nội đến các thành phố lớn hoặc

các thành phố có tiềm năng du lịch nhƣ Đà Nẵng, Huế, Nha Trang, Đà Lạt. Tƣơng

lai xa hơn Indochina Airlines sẽ phát triển ra các thị trƣờng quốc tế.

1.3.2.2 Chiến lƣợc kinh doanh

Chiến lƣợc kinh doanh của Indochina Airlines chủ trƣơng tập trung vào thị

trƣờng vận tải hành khách, khai thác hai hạng ghế thƣơng gia và phổ thông để phục

vụ đa dạng khách hàng đồng thời chú trọng vào dịch vụ cung cấp trên máy bay để

thâm nhập thị trƣờng và tạo ra sự khác biệt trong cung cấp dịch vụ.

Chiến lƣợc cạnh tranh của Indochina Airlines đƣợc thực hiện thông qua sự

khác biệt bằng chất lƣợng dịch vụ. Hãng chủ động xây dựng đội ngũ tiếp viên (bộ

phận tiếp xúc gần gũi nhất với khách hàng) chuyên nghiệp và bài bản. Mặc dù

Indochina Airlines là hãng hàng không kiểu truyền thống nhƣng nhờ vào một số

phƣơng pháp quản trị khác biệt nên hãng cũng có điều kiện thực hiện chiến lƣợc chi

phí thấp giống mô hình hành không giá rẻ. Vào thời điểm khai thác thƣơng mại, giá

vé trung bình của Indochina Airlines so với Vietnam Airlines bằng khoảng 80%.

Indochina Airlines đạt đƣợc một số thành công nhất định nhƣ có hệ số ghế

khai thác khá cao đối với một công ty mới gia nhập thị trƣờng (xấp xỉ 80%), đƣợc

khách hàng đánh giá cao về chất lƣợng dịch vụ (tƣơng đối đồng đều so với Vietnam

Airlines mặc dù giá thấp hơn, đặc biệt đội ngũ tiếp viên của Indochina Airlines

đƣợc khách hàng đánh giá cao về mặt hình ảnh và kỹ năng giao tiếp). Tuy nhiên,

tình hình kinh doanh của hãng xấu đi nhanh chóng vì các nguyên nhân nhƣ khủng

hoảng kinh tế làm cho nhu cầu sụt giảm, giá yếu tố đầu vào (tiền thuê máy bay, chi

phí hệ thống, nhiên liệu) tăng cao, nội tệ trƣợt giá. Trong khi đó, công tác dự báo thị

trƣờng không đƣợc thực hiện tốt nên Indochina Airlines đã phải dừng bay vào Tháng 9/2009 sau nhiều cố gắng cải thiện tình hình nhƣng không thành công.21

Bài học kinh nghiệm của Indochina Airlines là công tác dự báo và chuẩn bị

cho hoạt động kinh doanh không theo kịp diễn biến thị trƣờng, đồng thời công tác tổ

chức bộ máy hạn chế khiến cho Indochina Airlines không có khả năng khắc phục

tình hình khi gặp trở ngại trong kinh doanh. Yếu tố thời điểm trong kinh doanh

cũng có vai trò khá quan trọng đối với một hãng hàng không khi thực hiện khai thác

thị trƣờng.

1.3.3 Chiến lƣợc kinh doanh của Air Asia

1.3.3.1 Mục tiêu

Air Asia Là hãng hàng không của Malaysia, ra đời với mô hình giá rẻ năm

2001 (thực tế bắt đầu hoạt động từ năm 1996 nhƣng với mô hình khác). Đây là

Hãng hàng không giá rẻ đầu tiên của Châu Á, hiện nay đội máy bay của hãng có 71

chiếc hoạt động trên mạng bay gồm 57 điểm đến trong nội địa Malaysia và quốc tế.

Mục tiêu chính của Air Asia là mang đến cho khách hàng sản phẩm hàng không có

hiệu quả thông qua tiêu chí quan trọng nhất là giá sản phẩm.

1.3.3.2 Chiến lƣợc kinh doanh

Chiến lƣợc kinh doanh chính và xuyên suốt từ năm 2001 đến nay của Air

Asia là chiến lƣợc cạnh tranh bằng chi phí thấp, đây là hãng hàng không có giá vé

trung bình rẻ nhất so với các mô hình hàng không tƣơng tự. Air Asia thực hiện tối

đa khả năng tiết giảm chi phí để có đƣợc giá vé rẻ, từ đó tạo tiền đề để Hãng có lợi

thế cạnh tranh khi mở rộng thị trƣờng sang các khu vực khác. Nhờ vào tinh thần

hoạt động “tiết giảm tối đa khi có thể” mà Air Asia đạt hiệu quả khai thác rất tốt,

chi phí khai thác của Air Asia thấp hơn rất nhiều so với các hãng hàng không truyền

21 Viện khoa học hàng không (2008), Các hãng hàng không chi phí thấp khai thác tại Việt Nam và những tác động của nó đến thị trường vận tải hàng không Việt Nam, lƣu hàng nội bộ, tr.59-60.

thống và các hãng giá rẻ khác.

Sau một quãng thời gian khai thác ổn định, Air Asia bắt đầu thực hiện

chiến lƣợc mở rộng qui mô của Hãng thông qua việc thành lập các hãng hàng không

thành viên là Thai AirAsia, Indonesia AirAsia, AirAsia X để phát triển tầm ảnh

hƣởng đến nhiều khu vực trên thế giới và đáp ứng nhu cầu đi lại ngày càng cao của

khách hàng. Năm 2010, Air Asia đạt đƣợc thỏa thuận với hãng hàng không của Việt

Nam là Vietjet Air (mua 30% cổ phần) để thành lập một liên doanh tƣơng tự các

hãng hàng không thành viên khác mang tên Vietjet AirAsia nhằm kết nối các điểm

đến của các quốc gia và đa dạng hóa sản phẩm, dự kiến chuyến bay thƣơng mại đầu

tiên của Vietjet AirAsia sẽ đƣợc thực hiện vào cuối năm 2010.

Air Asia là hãng hàng không thành công với chiến lƣợc chi phí thấp thông

qua việc liên tục tìm cách hạ thấp chi phí khai thác xuống mức thấp với nhiều

phƣơng pháp đặc biệt nhƣ việc thực hiện chuyến bay không cần vé (thông qua

thƣơng mại điện tử), mua vé không ấn định chỗ trên máy bay, nhà ga hành khách

riêng với các thiết bị phục vụ tối thiểu… Cách làm của Air Asia có thể làm cơ sở

tham khảo cho các hãng hàng không áp dụng và cải tiến phù hợp nhằm tối ƣu hóa kế hoạch kinh doanh của mình.22

1.3.4 Chiến lƣợc kinh doanh của Jetstar Airways

1.3.4.1 Mục tiêu

Jetstar Airways là hãng hàng không chi nhánh (Công ty con) của Qantas

Airways - Úc hoạt động theo mô hình chi phí thấp bắt đầu hoạt động năm 2004.

Nhờ vào nhiều hỗ trợ của Công ty mẹ là Qantas Airways, Jetstar Airways chủ yếu

định hƣớng tăng trƣởng tập trung vào vận chuyển hành khách, hàng hóa. Hiện Hãng

đang sử dụng đội máy bay gồm A320, A321, A330. Mạng đƣờng bay của Hãng bao

gổm 22 điểm đến nội địa Úc và nhiều điểm đến quốc tế trên toàn thế giới (Nhật

22 Viện khoa học hàng không (2009), Các hãng hàng không chi phí thấp khai thác tại Việt Nam và những tác động của nó đến thị trường vận tải hàng không Việt Nam, lƣu hàng nội bộ, tr.46-49.

Bản, Việt Nam, Singapore, Thái Lan, Châu Âu, Châu Mỹ…)

Jetstar Airways xây dựng mục tiêu trở thành hãng hàng không giá rẻ có

phạm vi hoạt động trên toàn cầu, đồng thời xác định mục tiêu quan trọng là phát

triển đội máy bay thông qua việc đặt mua 54 chiếc A320/321 và 15 chiếc B787

nhằm mục đích mở rộng thị trƣờng và phục vụ cho các kế hoạch trong tƣơng lai.

1.3.4.2 Chiến lƣợc kinh doanh

Jetstar Airways cũng thực hiện chiến lƣợc cạnh tranh chính là chiến lƣợc

chi phí thấp nhƣ các hãng hàng không giá rẻ khác trên thế giới nhƣng đồng thời

Jetstar Airways thực hiện chiến lƣợc khác biệt hóa để đạt đƣợc mục tiêu để ra. Hãng

chủ động dựa vào tiềm lực tài chính của Công ty mẹ - đơn vị chủ quản để tạo ra

những sản phẩm mang đặc điểm riêng (xây sân bay riêng cho sản phẩm hàng không

giá rẻ, cung cấp sản phẩm giá rẻ vƣợt Châu lục), kế hoạch khác biệt hóa hỗ trợ cũng

đƣợc triển khai thông qua những đối tác có uy tín để nâng cao chất lƣợng dịch vụ

(Tập đoàn IBM Global Business, Chính phủ Úc, Tập đoàn kinh tế Japan Airlines -

Nhật Bản).

Ngoài ra, Jetstar Airways đồng thời phát triển thêm nhiều thị trƣờng có

tiềm năng thông qua các liên doanh hàng không tại nhiều quốc gia nhƣ Jetstar Asia

Airways (Liên doanh với Chính phủ Singapore và một số cá nhân), Jetstar Pacific

Airlines (Liên doanh tại Việt nam với SCIC, Saigon Tourist).

Với nhiều thành tựu đạt đƣợc trong quá trình hoạt động của mình, Jetstar

Airways hiện nay là một trong những hãng hàng không lớn nhất Châu Á với hơn

1.500 chuyến bay mỗi tuần, năng lực vận chuyển trên 10 triệu hành khách mỗi năm.

Jetstar Airways đƣợc biết đến nhƣ một Hãng hàng không biết tận dụng tối

đa thế mạnh là tiềm lực và khả năng hỗ trợ của công ty mẹ và của Quốc gia sở hữu

doanh nghiệp. Hãng cũng đƣợc đánh giá cao nhờ vào khả năng tận dụng cơ hội khi

thị trƣờng phát triển và tạo ra khác biệt hóa trong việc xây dựng sản phẩm đáp ứng

nhu cầu thay đổi của khách hàng nhƣng vẫn giữ đƣợc lợi thế cơ bản của sản phẩm cốt lõi (chuyến bay quốc tế giá rẻ trên những chặng bay có nhu cầu cao)23

1.3.5 Kinh nghiệm đối với Jetstar Pacific Airlines

Giai đoạn 2007 - 2010, Jetstar Pacific Airlines đã đạt đƣợc một số thành tựu

nhất định trong quá trình thực hiện chiến lƣợc kinh doanh. Tuy nhiên, Hãng cũng

gặp phải nhiều khó khăn, thử thách và đã có những thời điểm đối mặt sự sụp đổ của

cả hệ thống doanh nghiệp. Do đó, trong giai đoạn 2011 - 2020, để xây dựng đƣợc hệ

thống chiến lƣợc kinh doanh phù hợp, Jetstar Pacific Airlines cần có sự đánh giá,

tham khảo kinh nghiệm của các hãng hàng không khác.

1.3.5.1 Những kinh nghiệm có thể áp dụng

Một số kinh nghiệm có thể áp dụng cho Jetstar Pacific Airlines là chiến

lƣợc cạnh tranh linh hoạt (lựa chọn và điều chỉnh phạm vi áp dụng chiến lƣợc cạnh

tranh theo diễn biến thị trƣờng) và chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng thông qua các

sản phẩm mới (free and easy, low budget, thuê chuyến) của Vietnam Airlines.

Ngoài ra, chủ trƣơng nâng cao chất lƣợng sản phẩm thông qua các bộ phận tiếp xúc

gần gũi với khách hàng (tiếp viên, bộ phận bán hàng, dịch vụ khách hàng) nhƣ

Indochina Airlines áp dụng và các kinh nghiệm điều hành, phƣơng pháp quản lý,

biện pháp giảm chi phí của Air Asia hay các chính sách tạo sự khác biệt cho sản

phẩm, tận dụng sự hỗ trợ từ đơn vị chủ quản của Jetstar Airways cũng có thể đƣợc

nghiên cứu, cải tiến và áp dụng phù hợp với thực trạng của Jetstar Pacific Airlines.

1.3.5.2 Những điểm cần tránh

Song song với quá trình áp dụng kinh nghiệm từ các hãng hàng không

khác, Jetstar Pacific Airlines cần nghiên cứu tìm cách tránh những yếu tố gây ra bất

lợi trong kinh doanh mà các doanh nghiệp khác nhƣ Indochina Airlines gặp phải về

công tác tổ chức bộ máy quản lý hạn chế, công tác nghiên cứu và dự báo thị trƣờng

23 Viện khoa học hàng không (2009), Các hãng hàng không chi phí thấp khai thác tại Việt Nam và những tác động của nó đến thị trường vận tải hàng không Việt Nam, lƣu hàng nội bộ, tr.53-56.

không tốt, phụ thuộc nhiều vào nguồn lực bên ngoài.

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƢƠNG 1

Chƣơng 1 trình bày một số khái niệm cơ bản, vai trò, phân loại và giới thiệu

sơ lƣợc các bƣớc thực hiện trong qui trình hoạch định một chiến lƣợc kinh doanh

cho doanh nghiệp. Ngoài ra, Chƣơng 1 trình bày phƣơng pháp thiết lập một số ma

trận có thể đƣợc sử dụng để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp,

giới thiệu một số đặc điểm cơ bản của ngành hàng không dân dụng Việt Nam, sơ

lƣợc chiến lƣợc kinh doanh của một số hãng hàng không trong nƣớc và trên thế giới

đồng thời nhận xét một số kinh nghiệm đối với Jetstar Pacific Airlines trong quá

trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh.

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ MÔI TRƢỜNG KINH DOANH DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNH KHÁCH NỘI ĐỊA CỦA JETSTAR PACIFIC AIRLINES 2.1

Giới thiệu về Jetstar Pacific Airlines

2.1.1 Tổng quan về Jetstar Pacific Airlines

Jetstar Pacific Airlines đƣợc thành lập năm 1991 với tên gọi Pacific

Airlines và bắt đầu hoạt động năm 1992. TCT HKVN từng nắm giữ 86,49% cổ

phần của Jetstar Pacific. Sau đó, theo quyết định của Thủ tƣớng Chính phủ Việt

Nam, tất cả số cổ phần của TCT HKVN trong công ty này đã đƣợc chuyển cho Bộ

Tài chính vào tháng 1/2005 và tiếp theo đƣợc chuyển giao cho Tổng công ty đầu tƣ

và kinh doanh vốn nhà nƣớc (SCIC) quản lý.

Jetstar Pacific Airlines là hãng hàng không cổ phần đầu tiên đƣợc thành lập

tại Việt Nam sau khi Luật sửa đổi cho phép đầu tƣ nƣớc ngoài vào lĩnh vực hàng

không. Tại thời điểm này, Jetstar Pacific Airlines là hãng hàng không lớn thứ hai

của Việt Nam.

Năm 2005, Jetstar Pacific Airlines đã tích cực tái cơ cấu, cắt bớt đƣờng bay

không hiệu quả (tuyến Đà Nẵng - Hồng Kông, TPHCM - Đài Bắc, TPHCM - Cao

Hùng), đàm phán lại để giảm chi phí thuê máy bay. Nhờ đó, hãng đã phần nào giảm

đƣợc các khoản lỗ.

Ngày 26/4/2007, tập đoàn Qantas - Úc đã ký Hợp đồng đầu tƣ với SCIC về

việc mua 30% cổ phần của Pacific Airlines để trở thành cổ đông chiến lƣợc.

Tính đến nay, Jetstar Pacific Airlines chiếm 40% thị phần vận chuyển hành

khách trên tuyến bay chính giữa TPHCM và Hà Nội và chiếm khoảng trên dƣới

20% thị trƣờng hàng không nội địa.

Jetstar Pacific Airlines sử dụng vé điện tử, có hình thức thanh toán phổ

biến bằng thẻ tín dụng trên mạng qua trang thông tin điện tử (website), Jetstar

Pacific Airlines cũng cung cấp dịch vụ giữ chỗ qua điện thoại 24/24 giờ trong 7

ngày/tuần cho khách hàng qua hai trung tâm tại TPHCM và Hà Nội. Khách hàng

không sở hữu thẻ tín dụng có thể đƣợc cung cấp các dịch vụ đặt chỗ và bán vé qua

hơn 500 đại lý trên toàn Việt Nam. Tính đến tháng 10/2010, đội máy bay của Jetstar

Pacific Airlines gồm 05 máy bay B737 và 02 máy bay A320.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Jetstar Pacific Airlines hoạt động theo mô hình công ty hàng không cổ

phần với lĩnh vực kinh doanh chính là vận tải hành khách, hàng hóa. Jetstar Pacific

Airlines đã đƣợc Cục hàng không Việt Nam cấp chứng chỉ khai thác tàu bay

Hội đồng quản trị

Tổng giám đốc

Phó tổng giám đốc kỹ thuật

Phó tổng giám đốc điều hành

Phó tổng giám đốc thƣơng mại

Phó tổng giám đốc tài chính

Kế toán trƣởng

Trƣởng các bộ phận Khai thác Bảo dƣởng

Trƣởng các bộ phận Marketing Phòng vé, Đại lý Dịch vụ hành khách ...

Điều hành bay ...

Trƣởng các bộ phận Nhân sự Đối ngoại Hành chính ...

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức thu gọn của Jetstar Pacific Airlines

(AOC). Về cơ bản, cơ cấu tổ chức thu gọn của hãng nhƣ sau:

2.1.3 Hoạt động vận tải hành khách nội địa giai đoạn 2001 – 2010

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines

Hành khách Thị phần Năm Doanh thu Tỷ đồng Tăng trƣởng

* Ƣớc tính theo kế hoạch năm 2010 của Jetstar Pacific Airlines

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010* Số lƣợng 328.473 375.503 329.397 358.846 424.301 633.513 890.178 1.414.828 1.877.800 2.153.837 Tăng trƣởng 14,32% -12,28% 8,94% 18,24% 49,31% 40,51% 58,94% 32,72% 14,70% 14,39% 14,16% 12,40% 11,02% 10,96% 13,92% 15,36% 20,14% 21,87% 22,21% 266,8 308,4 267,6 321,6 390,5 584,6 849,9 1.355,7 1.803,7 2.052,1 15,56% -13,22% 20,18% 21,44% 49,70% 45,38% 40,00% 33,05% 13,76% Nguồn: Cục HKVN

Số liệu thống kê chung đã tách phần doanh thu từ bay quốc tế (trƣớc giai

đoạn chuyển đổi), doanh thu vận chuyển hàng hóa, doanh thu đầu tƣ tài chính để

phù hợp với phạm vi của đề tài.

2.1.3.1 Giai đoạn trƣớc khi chuyển đổi mô hình (2001 – 2005)

Trong giai đoạn này TCT HKVN giữ gần 90% cổ phần của Jetstar Pacific

Airlines nên nhiệm vụ chính của Jetstar Pacific Airlines là thực hiện các kế hoạch

kinh doanh đƣợc hoạch định chung với TCT HKVN trong đó Vietnam Airlines là

hãng hàng không nòng cốt. Jetstar Pacific Airlines thời điểm đó chƣa có sự tự chủ

trong việc hoạch định chính sách riêng.

Thống kê số liệu vận chuyển của Cục HKVN cho thấy sản lƣợng hành

khách, doanh thu, thị phần vận chuyển hành khách nội địa của Jetstar Pacific

Airlines ổn định do Hãng đƣợc vận hành dƣới sự chỉ đạo chung của Công ty mẹ.

Jetstar Pacific Airlines hoạt động trên một số thị trƣờng nhất định, cơ cấu bộ máy

đƣợc duy trì ổn định qua thời gian dài (1991 - 2005), sự đầu tƣ phát triển hạn chế.

Trong khoảng thời gian này hoạt động vận tải hàng khách của Jetstar Pacific

Airlines không mang lại hiệu quả kinh tế nhƣng vẫn đƣợc duy trì để phục vụ chiến

lƣợc chung là đóng góp vào sự phát triển kinh tế xã hội.

2.1.3.2 Giai đoạn sau khi chuyển đổi mô hình (2005 – 2010)

Kể từ năm 2005 Jetstar Pacific Airrlines đã thực hiện tái cơ cấu toàn

diện, chuyển đổi mô hình hoạt động sang dạng hàng không giá rẻ. Bằng việc

chuyển đổi chủ sở hữu, hãng đã tách riêng hoạt động của mình ra khỏi sự quản lý

của TCT HKVN, trở thành công ty hàng không cổ phần hoạt động độc lập và tự

mình thực hiện các chiến lƣợc kinh doanh riêng. Kể từ khi tích cực tái cơ cấu, đặc

biệt là kể từ khi thực hiện kế hoạch “nhƣợng quyền thƣơng hiệu” (franchise) từ

Jetstar Airways, hoạt động của Hãng có nhiều chuyển biến tích cực, sản lƣợng hành

khách vận chuyển, doanh thu và thị phần tăng trƣởng mạnh và ổn định. Theo dự báo

tại thời điểm đó của Jetstar Pacific Airlines thì sau khoảng 2 - 3 năm kể từ khi tái cơ

cấu hãng sẽ bắt đầu kinh doanh có lãi, chấm dứt tình trạng thua lỗ kéo dài.

Tuy nhiên, trong giai đoạn 2008 - 2009, Jetstar Pacific Airrlines phải đối

mặt với việc giá nhiên liệu (chiếm khoảng 50% chi phí khai thác hoạt động bay)

tăng cao, khủng hoảng kinh tế toàn cầu làm cho nhu cầu sụt giảm, cơ cấu dòng tiền

bị thu hẹp, tỷ giá bất ổn… tình trạng này khiến cho nhiều hãng hàng không phải

ngừng bay, trong đó có Indochina Airlines của Việt Nam và một số hãng hàng

không khác trên thế giới. Những nguyên nhân khác bắt nguồn từ công tác dự báo

không hiệu quả gây thiệt hại lớn, trong đó phải kể đến khoản lỗ khoảng 30 triệu Đô

la Mỹ của hợp đồng mua nhiên liệu bay phòng ngừa rủi ro. Chi phí nhƣợng quyền

thƣơng hiệu, chi phí marketing chung của hệ thống Jetstar, chi phí nhân lực cấp

quản trị và chi phí khắc phục vƣớng mắc pháp lý (sơn máy bay, thiết kế lại hệ thống

hình ảnh, thay đổi biểu tƣợng chung…) trong xây dựng thƣơng hiệu hàng không

làm gia tăng khó khăn cho Jetstar Pacific Airlines. Năm 2008 là năm đỉnh điểm khó

khăn trong hoạt động của Jetstar Pacific Airlines với khoản lỗ trong hoạt động kinh

doanh lên đến 546 tỷ đồng, lỗ lũy kế 1.370 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu bị thâm hụt 121

tỷ đồng (Xem Phụ lục 4: Thông tin tài chính của Jetstar Pacific Airlines).

Đầu năm 2010, Jetstar Pacific Airlines đã có chủ trƣơng xây dựng lại hình

ảnh theo đúng qui định và xây dựng chiến lƣợc kinh doanh mới phù hợp với tình

hình hiện tại nhằm thực hiện định hƣớng dài hạn. Jetstar Pacific Airlines hiện đang

trong giai đoạn đầu tiên của nhiệm vụ trên.

2.2 Đánh giá chiến lƣợc kinh doanh vận tải hành khách nội địa hiện tại

2.2.1 Giới thiệu tóm tắt chiến lƣợc kinh doanh

Trong 2 năm đầu sau khi tái cơ cấu hãng chủ yếu tập trung vào việc bố trí

cơ cấu nhân sự, tái thiết các nguồn lực sẵn có, bƣớc đầu xây dựng mô hình mới và

tìm kiếm các nguồn lực hỗ trợ khác từ bên ngoài để phục vụ cho chiến lƣợc dài hạn.

Chiến lƣợc kinh doanh của Jetstar Pacific Airlines tạo ra hiệu quả hơn từ khi Hãng

đạt đƣợc thỏa thuận bán 30% cổ phần cho tập đoàn Qantas (2007). Đồng thời với

việc chuyển giao cổ phần là hàng loạt chiến lƣợc kinh doanh mới đƣợc áp dụng nhƣ

chiến lƣợc cạnh tranh chi phí thấp; khác biệt sản phẩm, hình ảnh, hỗ trợ… Những

chiến lƣợc này ít nhiều đã phát huy đƣợc hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của

Jestar Pacific Airlines.

2.2.2 Đánh giá quá trình thực hiện chiến lƣợc

Thực tế cho thấy Chiến lƣợc kinh doanh của Jetstar Pacific Airlines bắt

đầu phát huy hiệu quả rõ rệt trong giai đoạn từ năm 2007. Trong giai đoạn này, đối

với lĩnh vực kinh doanh chính là vận tải hành khách nội địa, Jetstar Pacific Airlines

chủ trƣơng tập trung nguồn lực vào mục tiêu tăng trƣởng, thâm nhập thị trƣờng và

cạnh tranh với các nhà cung cấp khác thông qua các chiến lƣợc chính là chiến lƣợc

cạnh tranh bằng chi phí thấp; khác biệt sản phẩm, hình ảnh, hỗ trợ kết hợp với hoạt

động marketing hiệu ứng mạnh.

Nhờ hệ thống chiến lƣợc tổng thể đƣợc thực hiện, Jetstar Pacific Airlines

đã mở rộng nhóm đối tƣợng khách hàng của mình; tạo ra sản phẩm mang nhiều đặc

điểm khác biệt nhƣ chi phí thấp, tiêu chuẩn riêng, thuận tiện trong tiếp cận, cung

cấp thông tin. Ngoài ra, qua quá trình thực hiện chiến lƣợc kinh doanh, Jetstar

Pacific Airlines cũng đã mở rộng thêm các kênh phân phối; xây dựng hình ảnh

doanh nghiệp đặc trƣng, phát triển thƣơng hiệu; chiếm lĩnh thị phần đáng kể.

Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2007

- 2010 của Jetstar Pacific Airlines cũng xuất hiện nhiều kết quả không mong đợi.

Do nhiều nguyên nhân nhƣ quản trị chi phí không tốt, năng lực tài chính và các

nguồn lực hạn chế, phụ thuộc nhiều vào nhà cung cấp, vƣớng mắc pháp lý trong xây

dựng thƣơng hiệu, khủng hoảng kinh tế, tỷ giá biến động bất lợi, chi phí nhiên liệu

tăng, lạm phát… làm cho Jetstar Pacific Airlines gặp nhiều khó khăn trong kinh

doanh. Tiêu biểu là năm 2008, Jetstar Pacific Airlines đạt doanh thu trong tất cả các

hoạt động kinh doanh khoảng 1.500 tỷ, lỗ 546 tỷ. (Xem Phụ lục 4: Thông tin tài

chính của Jetstar Pacific Airlines).

Giai đoạn vừa qua, Jetstar Pacific Airlines gặp những biến cố liên quan đến

công tác quản trị ở cấp cao và các vƣớng mắc pháp lý về hình thức kinh doanh cần

nhanh chóng khắc phục. Mặt khác, tại thời điểm này, nền kinh tế thế giới nói chung

và kinh tế Việt Nam nói riêng cũng đã bắt đầu bƣớc sang thời kỳ hậu khủng hoảng.

Do đó, Jetstar Pacific Airlines cần có những đánh giá lại môi trƣờng kinh doanh để

định ra chiến lƣợc phù hợp cho giai đoạn phát triển mới.

2.3 Phân tích các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh

dịch vụ vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines

2.3.1 Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài

2.3.1.1 Môi trƣờng vĩ mô

Quá trình phân tích môi trƣờng vĩ mô tập trung vào các yếu tố có liên hệ

mật thiết với lĩnh vực kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách nội địa của Jetstar

Pacific Airlines - đối tƣợng nghiên cứu của đề tài.

a. Kinh tế:

Trong giai đoạn 2001 - 2007, GDP của Việt Nam tăng trung bình khoảng

7,8%/năm, giai đoạn 2008 - 2010 có mức tăng trƣởng trung bình 6,1%/năm (giảm

do ảnh hƣởng của khủng hoảng kinh tế), tăng trƣởng GDP ƣớc tính của các năm

2010, 2011 lần lƣợt là 6,7% và 7,2% (theo Ngân hàng Standard Charter). Theo kế

hoạch khả thi của chính phủ, Việt Nam phấn đấu duy trì mức tăng trƣởng GDP

trung bình trong giai đoạn từ 2011 - 2020 khoảng 6-7%/năm. GDP Việt Nam có

mức tăng trƣởng dƣơng trong khoảng 2001 - 2010, giai đoạn sau khủng hoảng có

biểu hiệu phục hồi tốt và tăng trƣởng ổn định là dấu hiệu tích cực đối với kinh tế,

các hoạt động giao thƣơng, kinh doanh, qua đó thúc đẩy nhu cầu đi lại, vận tải. Hoạt

động hàng không do vậy sẽ có cơ hội tốt để phát triển. (chi tiết tăng trƣởng GDP

(*) Theo Ngân hàng Standard Charter

8,46

8,44

8,23

7,79

7,34

7,08

6,89

6,70

6,31

5,32

Tăng trưởng GDP (%)

0 2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010 (*)

Hĩnh 2.2: Biểu đồ tăng trƣởng GDP Việt Nam giai đoạn 2001-2010 Nguồn: Tổng cục thống kê

Việt Nam xem Phụ lục 1: Một số chỉ tiêu kinh tế Việt Nam giai đoạn 2001 - 2010)

Trong giai đoạn hậu khủng hoảng hiện nay, hầu hết các nƣớc trên thế giới

giữ mức lãi suất thấp để kích thích hoạt động kinh tế. Tại Việt Nam, mặc dù chính

phủ đã thực hiện nhiều biện pháp vĩ mô nhƣ hỗ trợ lãi suất, ổn định lãi suất cơ bản,

kêu gọi ngân hàng giảm lãi suất cho vay, nhƣng trên bình diện chung, lãi suất tại

Việt Nam đang ở mức cao so với tình hình chung của thế giới. Các doanh nghiệp

phải vay tín dụng với mức trung bình đối với tiền Việt là 13-14% (1,5 lần lãi suất cơ

bản theo qui định của Ngân hàng nhà nƣớc Việt Nam), với Đô la Mỹ trên dƣới 7%

trong khi lãi suất Đô la Mỹ tại Hoa Kỳ ở mức dƣới 1%. (theo Ngân hàng thƣơng

mại cổ phần ngoại thƣơng Việt Nam ngày 30/10/2010). Với tình hình lãi suất cao so

với mặt bằng chung và chƣa có dấu hiệu giảm trong thời gian tới, Jetstar Pacific

Airlines sẽ gặp nhiều bất lợi trong việc huy động vốn cho hoạt động kinh doanh.

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010(*)

8,0%

7,4%

7,5%

8,3%

11,1%

8,0%

(*) Tạm tính trung bình 6 tháng đầu năm 2010

7,8%

8,4%

7,2% Nguồn: Ngân hàng nhà nước Việt Nam

Bảng 2.2: Lãi suất cơ bản trung bình năm của Việt Nam giai đoạn 2001 - 2010

Cán cân thanh toán của Việt Nam hiện đang trong tình trạng bị thâm hụt.

Theo Bộ kế hoạch đầu tƣ, năm 2009 Việt Nam có mức thâm hụt tƣơng đƣơng 8,8 tỷ

Đô la Mỹ. Dự báo năm 2010 mức này khoảng 4 tỷ Đô la Mỹ.

Song song với đó, giai đoạn 2008 - 2010 là giai đoạn tỷ giá biến động

nhanh và bất ổn. Tỷ giá Đô la Mỹ so với Việt Nam Đồng có mức tăng nhẹ và ổn

định giai đoạn 2001-2007, năm 2008 qui đổi 1 Đô la Mỹ trung bình bằng gần

17.000 đồng, đến hiện nay (năm 2010), giá trị qui đổi này khoảng gần 19.000 đồng.

Tình trạng thâm hụt cán cân thanh toán và biến động tỷ giá nhanh những năm gần

đây là các nguyên nhân chính làm tăng khó khăn về ngoại tệ cho doanh nghiệp nhất

là khi nguồn thu chủ yếu hiện nay của Jetstar Pacific Airlines bằng nội tệ trong khi

các chi phí bằng ngoại tệ chiếm tỷ lệ lớn.

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010(*)

14.806 15.224 15.479 15.705 15.819 15.965 16.106 16.977 17.941 18.932 ĐVT: đồng/USD (*) Số liệu ngày 1/11/2010 của Ngân hàng nhà nƣớc Việt Nam

Nguồn: Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF) và Ngân hàng nhà nước Việt Nam.

Bảng 2.3: Tỷ giá trung bình VND so với USD giai đoạn 2001 - 2010

Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam năm 2010 ƣớc tính 8,6%, dự kiến năm 2011

là 9,5% (Theo Ngân hàng Standard Charter). Lạm phát cao và có xu hƣớng tăng gây

khó khăn cho Jetstar Pacific Airlines trong kinh doanh do tạo ra áp lực lên chi phí

đầu vào trong khi giá vé máy bay nội địa đang chịu sự quản lý của nhà nƣớc. (Xem

Lạm phát (%)

19,9

12,6

9,5

8,6

8,4

6,6

6,5

(*) Theo Ngân hàng Standard Charter

4,0

3,0

0,8

0 2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009 2010 (*)

Hình 2.3: Biểu đồ tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2001-2010

Nguồn: Tổng cục thống kê

Phụ lục 1: Một số chỉ tiêu kinh tế Việt Nam giai đoạn 2001 - 2010)

Theo Bộ kế hoạch đầu tƣ, GDP bình quân đầu ngƣời của Việt Nam năm

2010 ƣớc đạt gần 21 triệu đồng (1.100 Đô la Mỹ), năm 2011 ƣớc đạt 25 triệu đồng (1.300 Đô la Mỹ).24 Thu nhập bình quân đầu ngƣời mặc dù tăng trƣởng nhƣng chậm

và thấp so với thế giới (chỉ số này của Malaysia hiện gấp 10 lần, của Indonesia gấp

khoảng 2-3 lần Việt Nam). Thu nhập của ngƣời dân có ảnh hƣởng trực tiếp đến nhu

cầu sử dụng dịch vụ nhất là đối với dịch vụ có giá thành cao nhƣ vận tải hàng

20,8

Thu nhập bình quân (triệu đồng)

17,5

13,6

11,7

10,2

8,7

7,6

6,7

6,1

5,7

(*) Theo Bộ Kế hoạch đầu tƣ

0 2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009 2010 (*)

Hình 2.4: Biểu đồ thu nhập bình quân đầu ngƣời Việt Nam giai đoạn 2001-2010 Nguồn: Tổng cục thống kê

không. (Xem Phụ lục 1: Một số chỉ tiêu kinh tế Việt Nam giai đoạn 2001 - 2010)

b. Chính trị - Pháp luật:

Luật hàng không đƣợc sửa đổi năm 2006 cải thiện đáng kể môi trƣờng kinh

doanh, tạo ra hành lang thông thoáng, thuận lợi cho các doanh nghiệp hàng không

tổ chức hoạt động kinh doanh. Chủ trƣơng đổi mới toàn diện, phát huy nội lực của

nền kinh tế; cổ phần hóa; cải tổ hệ thống chính trị, tài chính, pháp luật; quy hoạch

và định hƣớng ngành hàng không dân dụng phát triển mở cửa hội nhập; xóa bỏ

kiểm soát giá vé hàng không nội địa… đã tạo điều kiện tốt để các doanh nghiệp

phát triển nhƣng cũng tiềm ẩn nguy cơ do làm giảm bớt rào cản ra nhập ngành.

Kể từ giai đoạn đổi mới cuối thập niên 80 đầu thập niên 90 đến nay, Việt

Nam ngày càng thực hiện nhiều chính sách mở cửa hội nhập với quốc tế. Đặc biệt

từ khi gia nhập Tổ chức thƣơng mại thế giới năm 2006, Việt Nam đã có nhiều cải

cách mới phù hợp nhằm thu hút, khuyến khích đầu tƣ. Cho đến nay, Việt Nam

24 Bộ kế hoạch đầu tƣ (2010), Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội năm 2010 và dự kiến kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội năm 2011.

không ngừng tăng cƣờng phát triển quan hệ, hội nhập với khu vực và thế giới. Đối

với ngành hàng không, Việt Nam đã ký hiệp định hàng không với hầu hết các hãng

hàng không của các nƣớc phát triển trên thế giới. Ngoài ra, Việt Nam đang tiếp tục

duy trì nền chính trị ổn định trong khu vực và đƣợc đánh giá là điểm đến an toàn

cho hoạt động đầu tƣ, kinh doanh.

c. Văn hóa xã hội:

Việt Nam có một nền văn hóa đa dạng, phong phú và giàu bản sắc bởi đó là

sự giao hòa văn hóa của 54 sắc tộc với nhiều tôn giáo khác nhau cùng tồn tại trên

lãnh thổ. Bên cạnh đó, văn hóa Việt Nam còn chịu nhiều ảnh hƣởng của nền văn

hóa Trung Hoa cùng với nền văn minh lúa nƣớc của ngƣời dân Đông Nam Á. Đặc

điểm văn hóa nêu trên kết hợp với lịch sử chống ngoại xâm hào hùng của dân tộc

tạo ra cho Việt Nam sức hút nhất định đối với du lịch, đầu tƣ. Tuy nhiên do qui

hoạch phát triển đồng bộ còn hạn chế nên hiệu quả khai thác chƣa cao.

d. Dân số

Dự báo theo số liệu của Tổng cục thống kê thu thập từ kết quả cuộc tổng

điều tra dân số và nhà ở công bố ngày 1/4/2009, dân số Việt Nam hiện nay khoảng

87 triệu, đến năm 2020 khoảng 100 triệu. Dân số Việt Nam có đặc điểm là dân số

trẻ (65% trong độ tuổi 15 – 65), tỷ lệ trong độ tuổi lao động cao (khoảng 51%).

Kết quả điều tra cũng cho thấy 8,6 triệu ngƣời đã đƣợc đào tạo, chiếm

13,4% dân số từ 15 tuổi trở lên. Trong đó 2,6% đã tốt nghiệp sơ cấp; 4,7% tốt

nghiệp trung cấp; 1,6% tốt nghiệp cao đẳng; 4,2% tốt nghiệp đại học và 0,2% trên

đại học. Số ngƣời 15 tuổi trở lên chƣa đƣợc đào tạo chuyên môn kỹ thuật của Việt

Nam vẫn chiếm tỷ lệ cao (86,6%). Nhƣ vậy, các doanh nghiệp có thể khai thác đặc

điểm nguồn nhân lực dồi dào nhƣng cần có biện pháp hạn chế vấn đề chất lƣợng

nhân lực. (Xem Phụ lục 2: Thống kê dân số Việt Nam năm 2009).

e. Điều kiện tự nhiên

Việt Nam nằm trong khu vực Châu Á – Thái Bình Dƣơng, thuộc khu vực

trục giao thông trung chuyển đông đúc của thế giới (trục Đông – Tây; Bắc – Nam)

tạo ra tiềm năng phát triển bền vững của giao thông vận tải nói chung và vận tải

hàng không nói riêng. Diện tích Việt Nam dài và hẹp với chiều dài hầu hết tiếp giáp

biển, Việt Nam có các thành phố lớn là trung tâm kinh tế tài chính phát triển nhất cả

nƣớc (Hà Nội – Đà Nẵng – TPHCM) đƣợc phân bổ đều ở ba khu vực Bắc – Trung –

Nam trên tổng chiều dài xấp xỉ 1.500 km. Với đặc điểm địa hình và khi hậu nhiệt

đới gió mùa ôn hòa, Việt Nam có cơ hội phát triển tiềm năng du lịch, giao thông

vận tải đặc biệt là giao thông hàng không. Tuy nhiên trong thời điểm hiện nay các

tiềm năng này mới chỉ đƣợc khai thác hạn chế.

Việt Nam là quốc gia có tài nguyên thiên nhiên phong phú và đa dạng,

trong đó có nhiều tài nguyên có trữ lƣợng và giá trị kinh tế lớn nhƣ dầu khí, kim

loại, tài nguyên rừng… Đặc điểm này giúp Việt Nam có tiềm năng thu hút các hoạt

động đầu tƣ trong và ngoài nƣớc, kích thích phát triển các ngành kinh doanh trong

đó có ngành giao thông vận tải. Trong bối cảnh hạ tầng giao thông đƣờng bộ, đƣờng

sắt và đƣờng thủy có mức phát triển chƣa cao nhƣ hiện nay thì vận tải hàng không

đang có lợi thế cạnh tranh ngành nhất định.

f. Công nghệ

Hệ thống cơ sở hạ tầng quan trọng và phục vụ trực tiếp hoạt động kinh

doanh hàng không là các Cảng hàng không sân bay. Theo định hƣớng dài hạn của

chính phủ mạng lƣới Cảng hàng không đã và đang tiếp tục đƣợc phát triển đồng đều

trên phạm vi quốc gia, đƣợc phân bổ dọc ba miền Bắc, Trung, Nam với 6 cảng hàng

không quốc tế là Nội Bài, Đà Nẵng, Chu Lai, Tân Sơn Nhất, Cần Thơ, Liên

Khƣơng và 16 cảng hàng không nội địa là Điện Biên, Nà Sản, Gia Lâm, Vinh, Đồng

Hới, Phú Bài, Phù Cát, Tuy Hòa, Cam Ranh, Pleiku, Buôn Ma Thuột, Rạch Giá, Cà

Mau, Côn Đảo, Phú Quốc, Vũng Tàu. Việc phân bổ cơ sở hạ tầng sân bay với các

trung tâm quản lý không lƣu và các hệ thống khai thác cảng hàng không sân bay

tiên tiến đƣợc phát triển song song với nhau giúp cho các doanh nghiệp vận tải hàng

không có thể phát triển các hoạt động kinh doanh theo hƣớng từ các địa phƣơng đến

các trung tâm lớn theo mô hình vận tải dạng trục – nan (hƣớng trục chính Bắc –

Nam) và nối từ các trung tâm này với nhau hoặc nối tiếp ra quốc tế.

Cùng với sự phát triển nhanh chóng của tiến bộ khoa học công nghệ thế

giới, công nghệ hàng không cũng có nhiều bƣớc tiến mạnh mẽ. Giai đoạn hiện nay,

hàng loạt các chủng loại máy bay hiện đại ra đời với nền tảng kỹ thuật tiên tiến,

giảm tiêu hao nhiên liệu, thân thiện với môi trƣờng, khả năng khai thác thƣơng mại

vƣợt trội… giúp cho ngành vận tải hàng không có khả năng nâng cao hiệu quả kinh

doanh. Các dòng máy bay hiện đại nhƣ B777, B747, B737, A330, A320, A321,

ATR72, Bombardier CRJ-900… hầu hết đã đƣợc đƣa vào khai thác trên thế giới và

tại Việt Nam. (Xem Phụ lục 3: Một số loại máy bay sử dụng tại Việt Nam).

Trong thời gian tới Việt Nam sẽ tiếp tục đƣa vào khai thác dòng máy bay

thế hệ mới hơn là B787 và A350, A380. Ngoài ra, các công nghệ hỗ trợ hoạt động

hàng không nhƣ Gabriel, Sabre, Navitare, Abacus, DCS, SITA… cũng đồng thời

đƣợc phát triển và ứng dụng rộng rãi với tiện ích ngày càng đƣợc mở rộng. Các hệ

thống này hầu hết đã đƣợc áp dụng phổ biến trên thế giới và các doanh nghiệp hàng

không có thể tiếp cận dễ dàng. Những công nghệ khác hỗ trợ công tác khai thác

cảng hàng không, quản lý không lƣu, sản xuất phụ tùng, thiết bị… cũng đƣợc chú

trọng phát triển và ứng dụng tạo cho hoạt động hàng không những điều kiện tốt để

xây dựng hoạt động kinh doanh dựa trên nền tảng công nghệ ổn định.

2.3.1.2 Môi trƣờng vi mô (môi trƣờng ngành)

a. Khách hàng:

Trong thời gian qua, với nhiều chính sách mở cửa hội nhập đƣợc Đảng và

Nhà nƣớc chủ trƣơng thực hiện nhằm phát triển kinh tế, yếu tố cạnh tranh dần hình

thành trong mọi ngành kinh doanh trong đó có ngành kinh doanh hàng không. Nhu

cầu về dịch vụ vận tải hành khách thị trƣờng nội địa dự báo sẽ tăng trƣởng ổn định

trong thời gian tới, lệ tăng trƣởng giai đoạn 2010 – 2020 khoảng 16%/năm (Theo

Cục HKVN, chi tiết tại Bảng 3.1). Tuy nhiên, cạnh tranh theo cơ chế thị trƣờng

khiến cho khách hàng ngày càng có nhiều sự lựa chọn, sự trung thành của họ với

một sản phẩm sẽ giảm đi, họ có thể dễ dàng tiếp cận và chuyển sang sử dụng dịch

vụ của nhà cung cấp khác. Trong thời gian tới, khi các hãng hàng không phát triển

qui mô, nâng cao năng lực cung ứng của mình đồng thời có thêm nhiều doanh

nghiệp tham gia chia sẻ thị phần thì áp lực này tiếp tục gây ảnh hƣởng mạnh hơn

nữa lên các doanh nghiệp.

Việc phân tích đặc điểm khách hàng của thị trƣờng này cũng có vai trò

quan trọng trong việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh do thỏa mãn khách hàng là

nhiệm vụ sống còn của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ hàng không. Đối tƣợng

khách hàng của thị trƣờng vận tải hành khách nội địa hiện nay nhƣ sau:

Phân chia theo đƣờng bay

Phân chia theo thành phần kinh tế

19,5%

35%

Nhà nước

Đƣờng bay trục

Ngoài nhà nước

Đƣờng bay nhánh

Khu vực FDI

79,5%

65%

Hình 2.5: Biểu đồ đối tƣợng khách trên thị trƣờng vận tải hàng không nội địa Nguồn: Cục HKVN

b. Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Thị trƣờng vận tải hành khách nội địa hiện có năm doanh nghiệp đang

hoạt động (Vietnam Airlines, Jetstar Pacific Airlines, Mekong Aviation, VASCO,

SFC) và hai doanh nghiệp dự kiến tham gia thị trƣờng (Vietjet Air Asia, Vietair).

Trong đó, SFC cung cấp dịch vụ bằng trực thăng, các doanh nghiệp còn lại cấp sản

phẩm theo lịch trình thƣờng lệ (thực hiện chuyến bay vào các giờ cố định trong

ngày) bằng loại máy bay thƣơng mại cánh bằng. Ngoại trừ SFC thì sản phẩm của

các doanh nghiệp khác có hình thức tƣơng đƣơng với nhau. Nhƣ vậy, có thể xem

nhƣ các doanh nghiệp cung ứng sản phẩm vận tải hành khách theo đƣờng hàng

không thƣờng lệ sẽ đồng thời là những đối thủ cạnh tranh của nhau (không tính

VASCO do có phân khúc thị trƣờng riêng).

- Vietnam Airlines: Đây là hãng hàng không có vai trò thống soái trong

thị trƣờng nội địa với nhiều thế mạnh nhƣ tiềm lực tài chính, cơ sở hạ tầng, phƣơng

tiện máy bay, nhân lực có trình độ, kinh nghiệm khai thác, ƣu đãi của chính phủ…

Mặc dù là hãng hàng không truyền thống, qui mô hoạt động lớn hơn các hãng hàng

không Việt Nam khác và có chiến lƣợc kinh doanh theo định hƣớng hội nhập với

quốc tế nhƣng trong phân khúc thị trƣờng nội địa, Vietnam Airlines là đối thủ cạnh

tranh trực tiếp với Jetstar Pacific Airlines thông qua sản phẩm hình thức giá rẻ trên

các đƣờng bay có cạnh tranh. Với tiềm lực tài chính mạnh, sản phẩm chất lƣợng tốt,

thƣơng hiệu lâu đời và có uy tín, nguồn nhân lực có năng lực và kinh nghiệm, công

nghệ áp dụng tiên tiến, mạng lƣới phân phối rộng lớn, Vietnam Airlines đƣợc xem

là đối thủ cạnh tranh mạnh của Jetstar Pacific Airlines trên thị trƣờng.

- Mekong Aviation: Tiền thân của Mekong Aviation là Phuquoc Airlines,

là hãng hàng không tƣ nhân thứ 3 đƣợc cấp phép năm 2008 trong định hƣớng phát

triển thị trƣờng hàng không dân dụng của chính phủ. Mekong Aviation chủ trƣơng

hoạt động theo mô hình truyền thống với dịch vụ đầy đủ. Hãng sử dụng loại máy

bay Bombardier CRJ-900 có tải trọng 90 ghế hành khách với hai hạng ghế khai thác

(thƣơng gia và phổ thông). Hãng bắt đầu hoạt động vào Tháng 10/2010, mạng

đƣờng bay chủ yếu tập trung vào những đƣờng bay nội địa nối các thành phố lớn

nhƣ Hà Nội, TP. HCM, Đà Nẵng với các địa điểm du lịch có tiềm năng nhƣ Phú

Quốc, Côn Đảo… Mặc dù là hãng hàng không có mô hình truyền thống nhƣng do

mới gia nhập thị trƣờng nên sản phẩm của Hãng đƣợc định hƣớng theo mục tiêu

chiếm lĩnh thị phần, cạnh tranh thông qua chiến lƣợc giá, sản phẩm.

- Indochina Airlines: Tiền thân của Indochina Airlines là Air Speed Up,

là hãng hàng không tƣ nhân thứ 2 đƣợc cấp phép và là doanh nghiệp hàng không

khai thác thƣơng mại sớm nhất. Hãng dừng bay vào năm 2009 do gặp nhiều bất lợi

đặc biệt là sự phụ thuộc vào đối tác nƣớc ngoài cung cấp đầu vào nhƣ máy bay, phi

công, tiếp viên, hệ thống với chi phí lớn. Mặc dù đã ngừng bay và bị Cục HKVN

khuyến cáo thu hồi thƣơng quyền nhƣng Indochina Airlies vẫn chƣa chính thức bị

rút giấy phép kinh doanh hàng không. Trong tƣơng lai có thể Hãng sẽ đƣợc tạo điều

kiện quay trở lại hoạt động hoặc gia nhập thị trƣờng thông qua hình thức khác nhƣ

liên doanh, đổi tên, bán cổ phần… Trong trƣờng hợp đó, với kinh nghiệm có đƣợc

từ quá trình hoạt động trong thời gian trƣớc, Indochina Airlines có thể sẽ có chiến

lƣợc cạnh tranh mới với các Hãng hàng không khác trên thị trƣờng.

Theo thống kê của Cục HKVN, thị phần nội địa của các hãng hàng không 6

tháng đầu năm 2010 nhƣ sau: Tổng hành khách vận chuyển khoảng 5 triệu lƣợt,

trong đó Vietnam Airlines chiếm 75,8%, Jetstar Pacific Airlines chiếm 22,1%,

VASCO chiếm 2,1%. (Indochina Airlines không khai thác trong năm 2010, Mekong

Aviation khai thác từ Tháng 10/2010). Các chỉ tiêu tổng quát về các hãng hàng

VASCO 2,1%

Jetstar Pacific Airlines 22,1%

Vietnam Airlines 75,8%

Hình 2.6: Biểu đồ thị phần hàng không nội địa

Nguồn: Cục HKVN

không Việt Nam nêu tại Bảng 2.4.

Bảng 2.4: Thông tin các hãng hàng không đang khai thác thị trƣờng nội địa

HÃNG HÀNG KHÔNG

MÁY BAY

ĐIỂM ĐẾN

NĂNG LỰC VẬN TẢI

LOẠI MÁY BAY

Vietnam Airlines

12 triệu khách/năm

Indochina Airlines

700 ngàn khách/năm

Jetstar Pacific Airlines

2,2 triệu khách/năm

Mekong Aviation

1 triệu khách/năm

VASCO

300 ngàn khách/năm

B777 A320/321/330 Fokker70 ATR72 B737 B737 A320 CRJ-900 ATR72 AN2 Kingair B200

Nguồn: Cục HKVN.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Đánh giá một cách tƣơng đối “hiện nay tất cả các hãng hàng không trên thế

giới đều là chi phí thấp, bởi có đáp ứng đƣợc điều kiện này thì mới mong có cơ hội

tồn tại“. Do đó, giá vé đƣợc xem là công cụ cạnh tranh chủ yếu để các hãng hàng

không tiếp cận với khách hàng tiềm năng. Trong cuộc khảo sát của Hiệp hội vận tải

hàng không quốc tế (IATA) năm 2003, có 41% hành khách trả lời là giá vé rẻ là lý

do để họ đi máy bay nhiều hơn. Trong một khảo sát khác của Connell và William

(2005) khi đƣợc hỏi về lý do chọn hãng hàng không, khoảng 80% câu trả lời là tƣơng tự.25

Viện khoa học hàng không (2005) nghiên cứu hoạt động kinh doanh của

TCT HKVN đã đánh giá một số yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của các

doanh nghiệp khai thác thị trƣờng vận tải hàng không tại Việt Nam bao gồm: năng

lực tài chính, thị phần, khả năng làm chủ công nghệ (máy bay, hệ thống hỗ trợ), chất lƣợng sản phẩm, trình độ nhân lực, hệ thống phân phối, thƣơng hiệu.26

Ma trận hình ảnh cạnh tranh đƣợc xây dựng bằng phƣơng pháp thu thập ý

kiến của 15 chuyên gia đang công tác trong ngành hàng không (2 chuyên gia đang

công tác tại Cục HKVN, 5 chuyên gia đang công tác tại TCT HKVN, 8 chuyên gia

đang công tác tại Jetstar Pacific Airlines). Các chuyên gia đƣợc phỏng vấn ý kiến

qua phiếu điều tra về mức độ quan trọng của các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh

cho doanh nghiệp và điểm phân hạng yếu tố (nội dung phiếu điều tra đƣợc nêu tại

Phụ lục 5: Kịch bản phỏng vấn chuyên gia). Mức độ quan trọng của các yếu tố đƣợc

xác định bằng cách lấy trung bình cộng nhận xét của các chuyên gia, điểm phân

hạng các yếu tố đƣợc xác định bằng cách sử dụng mức điểm phân hạng đƣợc nhiều

chuyên gia lựa chọn nhất khi đánh giá thực trạng từng doanh nghiệp (Chi tiết nêu tại

25 Viện khoa học hàng không (2009), Các hãng hàng không chi phí thấp khai thác tại Việt Nam và những tác động của nó đến thị trường vận tải hàng không Việt Nam, lƣu hàng nội bộ, tr.9. 26 Viện khoa học hàng không (2005), Các hãng hàng không khai thác tại Việt Nam, lƣu hành nội bộ, tr.14-19.

Phụ lục 6: Kết quả điều tra chuyên gia)

Jetstar Pacific Airlines

Vietnam Airlines

Indochina Airlines

Mekong Aviation

Yếu tố thành công

Hạng

Mức độ quan trọng

Điểm quan trọng

0,84 0,13 0,24 0,11 0,34 0,30 0,28 0,39

1. Giá sản phẩm cạnh tranh 2. Năng lực tài chính 3. Thị phần 4. Khả năng làm chủ công nghệ 5. Chất lƣợng sản phẩm 6. Trình độ nhân lực 7. Hệ thống phân phối 8. Thƣơng hiệu

0,21 0,13 0,08 0,11 0,17 0,10 0,07 0,13

4 1 3 1 2 3 4 3

0,63 0,52 0,32 0,33 0,68 0,30 0,28 0,52

0,63 0,13 0,08 0,11 0,51 0,20 0,14 0,13

3 1 1 1 3 2 2 1

4 2 2 1 3 3 2 2

0,84 0,26 0,16 0,11 0,51 0,30 0,14 0,26

3 4 4 3 4 3 4 4

2,63

Tổng cộng

1,00

3,58

1,93

2,58

Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Nhận xét: Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy năng lực cạnh tranh của

Jetstar Pacific Airlines ở mức trên trung bình (tổng điểm là 2,63). Vietnam Airlines

với vai trò là hãng hàng không quốc gia có qui mô lớn đóng vai trò thống lĩnh thị

trƣờng (tổng điểm là 3,58) là đối thủ cạnh tranh mạnh nhất, Mekong Aviation là đối

thủ cạnh tranh ngang bằng (tổng điểm là 2,58) còn Indochina Airlines có vị trí cạnh

tranh yếu nhất (tổng điểm là 1,93) và trên thực tế đã tạm dừng bay, chƣa có kế

hoạch quay trở lại khai thác thị trƣờng.

c. Đối thủ tiềm ẩn:

- Vietjet Air Asia: Đây là hãng hàng không tƣ nhân đầu tiên của Việt

Nam đƣợc cấp phép vào năm 2007. Kể từ sau khi đƣợc cấp phép Hãng đã nhiều lần

hoãn thời điểm hoạt động vì lý do chƣa hoàn thiện công tác tổ chức, giá nhiên liệu

tăng cao, khủng hoảng kinh tế… Năm 2010 Vietjet Air thỏa thuận bán 30% cổ phần

cho Hãng hàng không giá rẻ Air Asia của Malaysia thành lập liên doanh có tên là

Vietjet Air Asia. Trong kế hoạch kinh doanh của mình Vietjet Air Asia định hƣớng

hoạt động theo mô hình hàng không giá rẻ với đội máy bay thuộc dòng A320 hoặc

B737 và tập trung vào tiêu chí an toàn – chất lƣợng – thuận tiện. Trong kế hoạch

khai thác nội địa Hãng sẽ tập trung vào các đƣờng bay có nhu cầu cao trong hệ

thống mạng nội địa nhƣ các đƣờng bay trục nối TP. HCM – Đà nẵng – Hà Nội và

các đƣờng bay có nhu cầu cao từ các trung tâm 3 thành phố lớn kể trên đến các

thành phố du lịch Nha Trang, Huế, Phú Quốc… Vietjet Air Asia trong tƣơng lai gần

sẽ là đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Jetstar Pacific Airlines trong phân khúc thị

trƣờng hàng không giá rẻ.

- Vietair: Hãng hàng không đƣợc thành lập thông qua chủ trƣơng tổ chức

lại hoạt động của Công ty bay dịch vụ hàng không (VASCO) dƣới mô hình Hãng

hàng không cổ phần do Vietnam Airlines nắm giữ cổ phần chi phối. Theo kế hoạch,

sau khi thành lập Vietair sẽ trở thành hãng hàng không bay gom tụ cho Vietnam

Airlines trên các đƣờng bay nhánh với nhiệm vụ chủ yếu là gom khách từ sân bay

địa phƣơng về các sân bay lớn cho công ty mẹ (Vietnam Airlines). Dự kiến

Vietnam Airlines sẽ chuyển toàn bộ 12 máy bay ATR72 - 500 cho Vietair để khai

thác mạng bay nội địa và khu vực phù hợp với dòng máy bay này. Trong trƣờng

hợp Vietair ra đời và chính thức hoạt động, với sự hỗ trợ mạnh mẽ của Công ty mẹ

là Vietnam Airlines, Vietair sẽ trở thành đối thủ của các Hãng hàng không khác trên

thị trƣờng nội địa cũng nhƣ khu vực.

- SFC: SFC là hãng hàng không trực thuộc Bộ quốc phòng Việt Nam.

Mặc dù cũng đƣợc xem nhƣ một hãng hàng không đang khai thác thị trƣờng bay

dân dụng nhƣng do hoạt động với loại hình trực thăng nên SFC không đƣợc xem

nhƣ đối thủ cạnh tranh của Jetstar Pacific Airlines hiện tại. Trong tƣơng lai có thể

SFC sẽ đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh để tham gia vào thị trƣờng.

d. Áp lực từ sản phẩm thay thế:

Jetstar Pacific Airlines định hƣớng hoạt động vận tải hành khách nội địa

với các đƣờng bay tầm trung nối ba trung tâm TP. HCM, Hà Nội, Đà Nẵng và với

các địa phƣơng có nhu cầu cao. Do vậy, Jetstar Pacific Airlines sẽ chịu áp lực cạnh

tranh từ các sản phẩm đƣờng sắt, đƣờng bộ, đƣờng thủy. Vừa qua, mặc dù chƣa

đƣợc Quốc hội thông qua chủ trƣơng xây dựng đƣờng sắt cao tốc Bắc Nam, nhƣng

kế hoạch phát triển loại hình giao thông này có thể sẽ đƣợc xem xét trong thời gian

tới và trở thành sản phẩm thay thế khá tốt cho sản phẩm hàng không. Mặt khác, hệ

thống đƣờng sắt, đƣờng thủy và đƣờng bộ hiện tại liên tục đƣợc cải thiện thông qua

các kế hoạch xây dựng cơ sở hạ tầng bến cảng, cầu đƣờng, đầu tƣ phát triển công

nghệ mới… tuy hiện nay chƣa có lợi thế so với hoạt động hàng không nhƣng trong

dài hạn các loại hình vận tải kể trên có thể cung cấp các sản phẩm thay thế.

e. Áp lực từ nhà cung cấp:

Đối với ngành hàng không hiện nay, trình độ kỹ thuật, công nghệ đang

đƣợc áp dụng tiên tiến và hiện đại theo tiêu chuẩn của quốc tế. Nền tảng kỹ thuật

này đƣợc phát triển từ những công ty hàng đầu thế giới nhƣ Boeing, Airbus, ATR,

Bombardier, Roll Royce… Việt Nam hiện là một nƣớc đang phát triển, việc tự

nghiên cứu và ứng dụng công nghệ phù hợp với loại hình kinh doanh có tiêu chuẩn

quốc tế là không thể thực hiện đƣợc trong tƣơng lai gần. Do đó, ngành hàng không

dân dụng Việt Nam hiện nay đang sử dụng những thành tựu của đối tác trên thế

giới, khả năng làm chủ công nghệ còn hạn chế. Hầu hết những nguồn lực đầu vào

có vai trò quan trọng nhƣ thiết bị nhƣ máy bay, vật tƣ phụ tùng, thiết bị chuyên

dụng, hệ thống mạng bán, mạng quản lý, nhiên liệu bay… đều ít nhiều dựa vào số ít

đối tác cung cấp trong khi việc tìm kiếm sản phẩm thay thế rất khó khăn và tốn chi

phí. Trong bối cảnh thế giới ngày càng có nhiều biến động với chu kỳ diễn ra ngày

càng bị thu hẹp nhƣ hiện nay thì áp lực từ nhà cung cấp đầu vào luôn đòi hỏi doanh

nghiệp phải nỗ lực để giảm thiểu ảnh hƣởng bất lợi.

Từ các yếu tố đƣợc phân tích, ma trận các yếu tố bên ngoài đƣợc thiết lập

bằng cách kết hợp sự phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài Doanh

nghiệp với việc thu thập nhận định của 15 chuyên gia đang công tác trong ngành

hàng không (2 chuyên gia đang công tác tại Cục HKVN, 5 chuyên gia đang công

tác tại TCT HKVN, 8 chuyên gia đang công tác tại Jetstar Pacific Airlines). Các

chuyên gia đƣợc phỏng vấn ý kiến qua phiếu điều tra về mức độ quan trọng và điểm

phân loại các yếu tố (nội dung phiếu điều tra đƣợc nêu tại Phụ lục 5: Kịch bản

phỏng vấn chuyên gia). Mức độ quan trọng của các yếu tố đƣợc xác định bằng cách

lấy trung bình cộng đánh giá của các chuyên gia, điểm phân loại các yếu tố đƣợc

xác định bằng cách sử dụng mức điểm phân loại đƣợc nhiều chuyên gia lựa chọn

nhất (Chi tiết nêu tại Phụ lục 6: Kết quả điều tra chuyên gia)

Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài

1. GDP tăng trƣởng ổn định 2. Thu nhập bình quân đầu ngƣời còn thấp 3. Lãi suất cao 4. Khó khăn về ngoại tệ của nền kinh tế 5. Lạm phát cao 6. Môi trƣờng kinh doanh ngày càng thông thoáng 7. Chủ trƣơng xóa bỏ kiểm soát giá vé nội địa 8. Rào cản gia nhập ngành giảm dần 9. Sự hội nhập sâu rộng với quốc tế 10. Nền chính trị ổn định 11. Văn hóa Việt Nam độc đáo, thu hút 12. Tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao động cao 13. Trình độ chung của ngƣời dân thấp 14. Điều kiện tự nhiên thuận lợi 15. Có điều kiện tiếp cận công nghệ hiện đại 16. Nhu cầu thị trƣờng tăng 17. Sự trung thành của khách hàng giảm 18. Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh tăng 19. Áp lực từ sản phẩm thay thế 20. Áp lực từ các nhà cung cấp đầu vào

Mức dộ quan trọng 0,08 0,08 0,05 0,04 0,04 0,04 0,05 0,04 0,05 0,05 0,03 0,03 0,04 0,03 0,06 0,07 0,05 0,09 0,04 0,06 1,00

Điểm phân loại 4 2 2 2 2 3 3 2 2 3 3 2 2 3 3 4 2 3 1 1

Điểm quan trọng 0,32 0,16 0,10 0,08 0,08 0,12 0,15 0,08 0,10 0,15 0,09 0,06 0,08 0,09 0,18 0,28 0,10 0,27 0,04 0,06 2,59

Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên ngoài của Jetstar Pacific Airlines

Tổng cộng

Nhận xét: Tổng điểm là 2,59 cho thấy Jetstar Pacific Airlines có khả năng

nắm bắt cơ hội và hạn chế nguy cơ ở mức trên trung bình. Do đó, trong giai đoạn

2011 - 2020, Jetstar Pacific Airlines cần có chiến lƣợc kinh doanh phù hợp để nâng

cao khả năng phản ứng với các yếu tố quan trọng có ảnh hƣởng đến hiệu quả kinh

doanh của mình nhƣ các áp lực cạnh tranh, các nguy cơ đến từ yếu tố kinh tế.

2.3.2 Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong

2.3.2.1 Nhân lực

Hiện tại, ngoài số lƣợng chuyên gia làm việc theo dạng điều phái từ các cổ

đông là Qantas Airways và SCIC chủ yếu ở các bộ phận quan trọng nhƣ Tổng giám

đốc; vị trí phụ trách hoạt động khai thác, kỹ thuật, tài chính… thì biên chế chính

thức vào ngày 31/12/2009 của Jetstar Pacific Airlines gồm 971 ngƣời. Trong đó

nhân lực từ có trình độ đại học hoặc tƣơng đƣơng 233 ngƣời (chiếm 24%), trên đại

học hoặc tƣơng đƣơng có 18 ngƣời (chiếm 1,8%).

Nhân lực thuộc biên chế của Jetstar Pacific Airlines chủ yếu đƣợc phân

công đảm nhiệm các vị trí trong lực lƣợng tuyến trên (bán hàng, tiếp viên, dịch vụ

khách hàng) hoặc đảm nhiệm các vị trí chuyên môn tại các bộ phận kỹ thuật, hành

chính, thƣơng mại… Về mặt nhân sự hiện nay, Jetstar Pacific Airlines đã có thể

đảm bảo cơ cấu tổ chức theo qui định của Bộ giao thông vận tải. Hãng chủ trƣơng

xây dựng những cán bộ chủ chốt đảm nhiệm những vị trí quan trọng nhƣ; Giám

đốc điều hành; phụ trách khai thác, kỹ thuật, tài chính… các vị trí có vai trò thấp

hơn đƣợc tập trung phát triển theo hƣớng đa năng, kiêm nhiệm để có thể cùng lúc

đảm nhiệm nhiều công việc. Với định hƣớng nhƣ vậy, giai đoạn vừa qua, Jetstar

Pacific Airlines đã thiết lập đƣợc bộ máy nhân sự có cơ cấu gọn nhẹ, linh hoạt, có

khả năng luân chuyển cao. Tuy nhiên cơ cấu này gây ra sự mất cân bằng trong

chính sách lƣơng, đặc biệt giữa các chuyên gia nƣớc ngoài và nhân sự ngƣời Việt.

Nhằm mục đích tăng sự đoàn kết nội bộ và nâng cao tinh thần nỗ lực cống

hiến cho tổ chức, cơ chế đãi ngộ thông qua chính sách lƣơng, thƣởng của Jetstar

Pacific Airlines đang dần đƣợc cải thiện và cân đối. Hãng cũng có nhiều biện pháp

khuyến khích ngƣời lao động học tập nâng cao trình độ nhằm bồi dƣỡng và thu hút

nhân viên, thu hẹp khoảng cách giữa vị trí quản trị và vị trí chuyên môn. Mặc dù

vậy, kế hoạch này cần thêm thời gian để thực hiện.

Chính sách nhân lực nhƣ trên của Jetstar Pacific Airlines đảm bảo cho hãng

khả năng ổn định hoạt động kinh doanh trong ngắn hạn nhƣng mặt trái sẽ tạo sự phụ

thuộc vào nguồn lực bên ngoài trong vấn đề nhân lực.

2.3.2.2 Tài chính

Theo báo cáo tài chính năm 2009, Jetstar Pacific Airlines có tổng nguồn

vốn khoảng 800 tỷ đồng trong đó vốn chủ sở hữu gần 25 tỷ đồng. Phần vốn còn lại

chủ yếu là các khoản nợ ngắn và dài hạn. Do tình hình hoạt động sản xuất kinh

doanh không khả quan nên năm 2009 Jetstar Pacific Airlines lỗ khoảng 700 tỷ

đồng, lỗ lũy kế tính đến hết năm 2009 khoảng 1.800 tỷ, các hoạt động kinh doanh

khác mang lại lợi nhuận không đáng kể. Giai đoạn 2008 – 2009 cũng là giai đoạn

Jetstar Pacific Airlines gặp khó khăn lớn về dòng tiền, Hãng phải cần đến sự hỗ trợ

của Chính phủ để gia hạn các khoản nợ nhằm ổn định hoạt động kinh doanh. Do

tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh chƣa mang lại lợi nhuận và công tác quản

trị chi phí không tốt (trong quản lý rủi ro nhiên liệu và quản trị chi phí nhân lực, chi

phí theo hợp đồng nhƣợng quyền) nên Jetstar Pacific Airlines gặp nhiều khó khăn

trong việc hoạch định những kế hoạch tài chính phù hợp. (Xem Phụ lục 4: Thông

tin tài chính của Jetstar Pacific Airlines)

Tuy nhiên, nhờ vào quan hệ mật thiết với cổ đông chiến lƣợc là những đơn

vị có tiềm lực tài chính mạnh (Qantas và SCIC) nên trong trƣờng hợp Jetstar Pacific

Airlines hoạch định đƣợc chiến lƣợc kinh doanh có hiệu quả, hãng hoàn toàn có khả

năng huy động đƣợc nguồn lực tài chính để phục vụ hoạt động kinh doanh. Mặc dù

khả năng huy động tài chính là có thể nhƣng tỷ lệ khả thi thấp do hoạt động kinh

doanh hiện tại chƣa đủ hiệu quả và quá trình này cần có hành lang pháp lý thông

thoáng hơn cũng nhƣ lộ trình thực hiện lâu dài.

2.3.2.3 Cung ứng sản phẩm

Đối với Jetstar Pacific Airlines, thế mạnh của hãng là sản phẩm có sự khác

biệt và có giá thấp hơn so với đối thủ. Thực tế hiện nay, trên cùng một đƣờng bay,

do khác biệt giữa mô hình giá rẻ và truyền thống nên sản phẩm của Jetstar Pacific

Airlines có giá thấp hơn so với sản phẩm của Vietnam Airlines, Mekong Aviation

hoặc Indochina Airlines trƣớc đây trung bình khoảng 15-20%. Đặc điểm này tạo ra

lợi thế cạnh tranh nhất định cho Jetstar Pacific Airlines nhất là khi đối tƣợng khách

hàng của thị trƣờng nội địa có độ nhạy cảm về giá cao (mức này cao hơn mức trung

bình trong khu vực theo đánh giá của Vietjet Air trong đề án thành lập Công ty cổ phần hàng không Vietjet, trình Cục HKVN cấp phép tháng 9/2007)27.

Sản phẩm của Jetstar Pacific Airlines từ khi hãng tái cơ cấu đƣợc xây dựng

27 Công ty cổ phần hàng không Vietjet (2007), Đề án thành lập công ty cổ phần hàng không Vietjet, lƣu hành nội bộ, Hà Nội.

theo tiêu chí khác biệt so với sản phẩm của các Doanh nghiệp khác và so với chính

sản phẩm của Hãng trƣớc đây. Sản phẩm của Jetstar Pacific Airlines đƣợc tạo sự

khác biệt nhƣ hình ảnh mới (theo cấu trúc chung của hệ thống Jetstar toàn cầu); tiếp

thị chủ yếu qua công cụ trực tuyến, công tác truyền thông đi kèm những thông điệp

tạo ra hiệu ứng mạnh nhƣ “giá rẻ mỗi ngày, mọi ngƣời cùng bay”, “ai cũng có thể

bay”, “luôn cam kết giá rẻ nhất”…

Hình thức phân phối cũng đƣợc nâng cấp sang dạng vé điện tử chủ yếu

giao dịch qua công cụ trực tuyến có sự hỗ trợ của những phƣơng pháp thanh toán

thuận tiện, sản phẩm trên từng đƣờng bay đƣợc phân bổ đa dạng (nhiều hạng vé),

phù hợp với nhiều đối tƣợng khách hàng. Quá trình cung cấp dịch vụ cũng đƣợc

thống nhất thực hiện theo tiêu chuẩn của mô hình giá rẻ là tiết giảm tối đa dịch vụ

kèm theo. Ngoài ra, khách hàng sử dụng dịch vụ của Jetstar Pacific Airlines có thể

đƣợc kết nối với hệ thống Jetstar toàn cầu và đƣợc hỗ trợ cung cấp các dịch vụ bảo

hiểm, khách sạn, xe đƣa đón… Hiện Jetstar Pacific Airlines đã thiết lập đƣợc mạng

lƣới điểm bán gồm 520 đại lý phân bổ trên phạm vi toàn quốc. (Vietnam Airlines có

khoảng hơn 2000 điểm và Mekong Aviation khoảng 200 điểm bán).

2.3.2.4 Thƣơng hiệu

Song song với các chính sách khác, chủ trƣơng xây dựng thƣơng hiệu đã

đƣợc chú ý thực hiện. Thông qua nhiều giải pháp kết hợp, Jetstar Pacific Airlines đã

thực hiện chiến lƣợc xây dựng thƣơng hiệu tổng thể và phần nào đã tạo ra đƣợc

thƣơng hiệu hàng không phổ biến trên thị trƣờng, có bản sắc, định hƣớng đúng theo

những quan niệm kinh doanh của doanh nghiệp. Thƣơng hiệu chính là điểm mạnh

có thể khai thác của Jetstar Pacific Airlines.

2.3.2.5 Thị phần

Nhờ vào quá trình nỗ lực thay đổi toàn diện cộng thêm các kế hoạch kinh

doanh khá hiệu quả mà thị phần nội địa của Jetstar Pacific Airlines có sự tăng

trƣởng nhanh chóng và ổn định. Thị phần của Jetstar Pacific Airlines hiện nay đƣợc

duy trì khá ổn định ở mức xấp xỉ ¼ tổng dung lƣợng thị trƣờng. Thị phần lớn sẽ là

một ƣu thế cho hệ thống chiến lƣợc kinh doanh của Jetstar Pacific Airlines.

2.3.2.6 Nghiên cứu phát triển (R&D):

Hiện nay, công tác R&D của Jetstar Pacific Airlines đƣợc thực hiện khá

tốt, sản phẩm của hãng đang tiếp tục đƣợc nghiên cứu, cải tiến, tăng thêm tiện ích

(kết nối mạng bay của hệ thống Jetstar; tích hợp dịch vụ bảo hiểm, du lịch…).

Mạng bay cũng đƣợc linh hoạt điều chỉnh phù hợp với biến động của thị trƣờng.

Công tác nghiên cứu thị trƣờng, tiếp cận thông tin cập nhật trong ngành cũng đƣợc

thực hiện thƣờng xuyên để xây dựng kế hoạch kinh doanh theo từng thời điểm.

2.3.2.7 Cơ sở hạ tầng, phƣơng tiện kinh doanh:

Hiện nay, ngoài các phƣơng tiện cơ bản để phục vụ khai thác bay nhƣ xe

chuyên dụng, máy tính, phƣơng tiện liên lạc... thì phƣơng tiện có ảnh hƣởng quan

trọng nhất đến năng lực cung ứng sản phẩm của Jetstar Pacific Airlines là nguồn lực

máy bay. Đội máy bay hiện nay của Jetstar Pacific Airlines đƣợc thuê từ đối tác

cũng là cổ đông chiến lƣợc (tập đoàn Qantas). Công tác khai thác nguồn lực máy

bay đang đƣợc hãng thực hiện khá tốt với hệ số ghế khai thác đạt khoảng 80%. Hiện

nay mỗi ngày hãng đang thực hiện ổn định 25 chuyến bay khứ hồi trên mạng đƣờng

bay nối giữa các thành phố TPHCM, Hà Nội, Đà Nẵng, Nha Trang, Huế, Vinh, Hải

Phòng; cung ứng khoảng 8.000 ghế hành khách; vận chuyển khoảng 5.800 lƣợt

hành khách (Số liệu phát triển từ Kế hoạch lịch bay mùa Hè của Jetstar Pacific

Airlines).

Các trang thiết bị, phƣơng tiện phục vụ hoạt động kinh doanh khác nhƣ văn

phòng, nhà xƣởng, kho bãi, thiết bị, dụng cụ kỹ thuật, hệ thống bán, hệ thống phân

phối, hệ thống thanh toán, hệ thống khai thác, hệ thống kỹ thuật… đều đã đƣợc thiết

lập nhƣng vẫn chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu đặc biệt là hạ tầng liên quan đến công

tác kỹ thuật (cơ sở bảo dƣỡng, kho vật tƣ, điểm kiểm tra kỹ thuật tại các sân bay).

2.3.2.8 Marketing

Hoạt động kinh doanh chung mặc dù chƣa phát huy hiệu quả nhƣng hoạt

động marketing của Jetstar Pacific Airlines đƣợc thực hiện khá tốt. Công tác nghiên

cứu thị trƣờng, thiết lập, định giá sản phẩm; phân phối; dịch vụ khách hàng; quảng

bá; khuyến mãi… đều đƣợc Jetstar Pacific Airlines triển khai đồng bộ, hợp lý nhằm

xây dựng hình ảnh Hãng hàng không gần gũi, có khả năng đáp ứng hiệu quả nhu

cầu của khách hàng.

Mặc dù gặp phải một số rào cản về pháp lý trong quá trình xây dựng

thƣơng hiệu và cơ chế ràng buộc của hợp đồng nhƣợng quyền nhƣng về cơ bản hoạt

động marketing của Jetstar Pacific Airlines đã và đang đƣợc thực hiện theo lộ trình

phù hợp với định hƣớng hoạt động lâu dài của Hãng. Việc sở hữu lợi thế mang lại

từ hoạt động marketing hiệu quả có khả năng giúp Jetstar Pacific Airlines tạo ƣu thế

cạnh tranh nhất định. Tuy nhiên, để có phát huy hiệu quả cao hơn nữa đòi hỏi

Jetstar Pacific Airlines phải có kế hoạch khai thác tối đa đặc điểm này.

2.3.2.9 Văn hóa doanh nghiệp

Với triết lý kinh doanh theo mô hình mới, sản phẩm dựa trên các chuẩn

mực quốc tế nhƣng vẫn giữ đƣợc các giá trị của doanh nghiệp Việt Nam (thông qua

hình thức quảng bá gần gũi, thân thiện với khách hàng). Mặc dù còn gặp một số khó

khăn trong việc dung hòa các yếu tố văn hóa nội bộ doanh nghiệp và trong phƣơng

thức truyền bá thông tin đến công chúng, nhƣng Jetstar Pacific Airlines cũng tạo ra

đƣợc nét văn hóa doanh nghiệp riêng, độc đáo; góp phần nâng cao sự nhận biết của

khách hàng. Nhờ đặc điểm này hãng có thể tạo ra nhóm khách hàng riêng từ đó phát

triển hoạt động kinh doanh, duy trì thị phần, từng bƣớc xây dựng thƣơng hiệu.

Để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của Jetstar Pacific Airlines, ma trận các

yếu tố bên trong đƣợc thiết lập bằng cách kết hợp sự phân tích các yếu tố thuộc môi

trƣờng nội bộ Doanh nghiệp với việc thu thập nhận định của 8 chuyên gia đang

công tác tại Jetstar Pacific Airlines. Các chuyên gia đƣợc phỏng vấn ý kiến qua

phiếu điều tra về mức độ quan trọng và điểm phân loại các yếu tố (nội dung phiếu

điều tra đƣợc nêu tại Phụ lục 5: Kịch bản phỏng vấn chuyên gia). Mức độ quan

trọng của các yếu tố đƣợc xác định bằng cách lấy trung bình cộng đánh giá của các

chuyên gia, điểm phân loại các yếu tố đƣợc xác định bằng cách sử dụng mức điểm

phân loại đƣợc nhiều chuyên gia lựa chọn nhất (Chi tiết nêu tại Phụ lục 6: Kết quả

điều tra chuyên gia)

Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong

Mức dộ quan trọng

Điểm phân loại

Điểm quan trọng

1. Năng lực của nhân sự cấp quản trị 2. Cơ cấu bộ máy linh hoạt 3. Trình độ chung nguồn nhân lực không đồng đều 4. Giá sản phẩm cạnh tranh 5. Sản phẩm khác biệt 6. Hệ thống phân phối rộng, đa dạng 7. Thị phần lớn 8. Thƣơng hiệu phổ biến 9. Công tác nghiên cứu phát triển có hiệu quả 10. Hoạt động marketing hiệu quả 11. Văn hóa kinh doanh có bản sắc riêng 12. Đội máy bay nhỏ, chủ yếu đi thuê 13. Năng lực tài chính hạn chế 14. Quản lý chi phí tổng thể chƣa tốt 15. Thiếu cơ sở hạ tầng

0,07 0,05 0,04 0,16 0,07 0,07 0,05 0,08 0,06 0,08 0,03 0,07 0,07 0,07 0,06

3 3 2 4 4 3 3 3 3 3 3 1 1 1 2

0,21 0,15 0,08 0,64 0,28 0,21 0,15 0,24 0,18 0,24 0,09 0,07 0,07 0,07 0,12

1,00

2,80

Bảng 2.7: Ma trận các yếu tố bên trong của Jetstar Pacific Airlines

Tổng cộng

Nhận xét: Tổng số điểm 2,80 cho thấy Jetstar Pacific Airlines có khả năng

phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu ở mức trên trung bình. Ngoài điểm

mạnh lớn có thể khai thác là giá sản phẩm cạnh tranh thì bên cạnh công tác phát huy

các lợi thế sẵn có về thƣơng hiệu, thị phần, sản phẩm, hệ thống phân phối, Jetstar

Pacific Airlines cần có chiến lƣợc hạn chế các mặt yếu về quản trị chi phí, đội máy

bay và cơ sở hạ tầng.

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƢƠNG 2

Chƣơng 2 giới thiệu sơ lƣợc về Công ty cổ phần hàng không Jetstar Pacific

Airlines, đánh giá quá trình thực hiện chiến lƣợc kinh doanh các giai đoạn trƣớc đây

đồng thời phân tích các yếu tố môi trƣờng tác động đến Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.

CHƢƠNG 3: CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNH KHÁCH NỘI ĐỊA CỦA JETSTAR PACIFIC AIRLINES GIAI ĐOẠN 2011 - 2020 3.1

Dự báo các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của Jetstar Pacific Airlines

3.1.1 Dự báo chung

Theo đánh giá mới nhất của Chính phủ, nền kinh tế Việt Nam có bƣớc

phục hồi tốt sau thời kỳ hậu khủng hoảng, các chỉ số quan trọng của nền kinh tế đều

ở mức khả quan. Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài (FDI) trong 2 năm trở lại đây tiếp tục

tăng, các nguồn vốn khác nhƣ nguồn vốn vay ƣu đãi, hỗ trợ phát triển chính thức

(ODA), vay thƣơng mại… đều đƣợc thực hiện theo đúng lộ trình và dự kiến sẽ tiếp

tục đƣợc duy trì sự ổn định trong thời gian tới.

Tăng trƣởng GDP năm 2010 ƣớc đạt 6,7%, tăng trƣởng GDP năm 2011 dự

kiến 7,2%, cả giai đoạn 2011 - 2010 chính phủ đã ra Nghị quyết sẽ phấn đấu đạt

GDP tăng trƣởng trung bình khoảng 6%/năm. Căn cứ vào tiến độ triển khai thực

hiện và tác động tích cực từ các chủ trƣơng, chính sách mà Đảng và Nhà nƣớc đang

nỗ lực thực hiện để cải tổ và phát triển kinh tế quốc gia thì chỉ tiêu tăng trƣởng GDP

này đối với Việt Nam là khả thi. Nhƣ vậy, dự báo sẽ có nhiều chuyển biến tốt đối

với các hoạt động kinh tế trong tƣơng lai.

3.1.2 Dự báo thị trƣờng vận tải hành khách nội địa

Đối với thị trƣờng vận tải hành khách nội địa Việt Nam, do có xuất phát

điểm khá thấp so với thế giới nên trong nhiều năm qua luôn đạt mức tăng trƣởng

khá cao kể cả trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế năm 2008 - 2009 (theo thống kê

của Cục HKVN, năm 2008 tăng trƣởng thị trƣờng này đạt 21%, hệ số ghế trung

bình toàn mạng 82%). Sản lƣợng vận tải hành khách nội địa của các hãng hàng

không luôn đi lên với tốc độ ổn định, giai đoạn 2005 - 2009 tăng trƣởng của thị

trƣờng nội địa đạt trung bình 21%/năm. Năm 2010 lƣợng hành khách nội địa ƣớc

đạt 9,7 triệu lƣợt. Theo dự báo của Cục HKVN, lƣợng hành khách nội địa vận

chuyển vào năm 2015 ƣớc đạt 20,5 triệu; giai đoạn 2011 - 2015 sẽ có tốc độ tăng

trƣởng trung bình của thị trƣờng nội địa là 16%/năm. Các chỉ tiêu này của năm

2020 và giai đoạn 2015 - 2020 lần lƣợt là 40,4 triệu và 12%/năm.

Bảng 3.1: Thống kê và dự báo thị trƣờng vận tải hành khách nội địa đến năm 2020

GIAI ĐOẠN

2001 – 2010 (thống kê)

2010 – 2020 (dự báo)

HÀNH KHÁCH (lƣợt) 2.283.212 2.651.304 2.655.996 3.256.590 3.872.812 4.550.126 5.793.885 7.024.524 8.585.548 9.735.190 11.292.430 13.098.768 15.194.046 17.624.486 20.443.699 22.896.943 25.644.576 28.721.925 32.168.556 36.028.783 40.352.237

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2020

TĂNG TRƢỞNG (%) 21,8 16,1 0,20 22,6 18,9 17,5 27,3 21,2 22,2 18,8 16 16 16 16 16 12 12 12 12 12 12

Nguồn: Qui hoạch phát triển giao thông vận tải hàng không Việt Nam đến 2020 Phòng vận tải - CụcHKVN

3.1.3 Dự báo chỉ tiêu vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines

Theo định hƣớng dài hạn, Jetstar Pacific Airlines có kế hoạch tổ chức hoạt

động kinh doanh tại thị trƣờng nội địa để tạo bƣớc đệm cho thị trƣờng khu vực và

các thị trƣờng quốc tế rộng hơn khi hội đủ điều kiện. Mặc dù thực tế hoạt động chƣa

đúng dự kiến, nhƣng trong phạm vi thị trƣờng nội địa, Jetstar Pacific Airlines có

khả năng tiếp tục duy trì và đảm bảo các chỉ tiêu kinh doanh hiệu quả. Dự kiến từ

nay đến năm 2020 Jetstar Pacific Airlines sẽ tiếp tục giữ đƣợc thị phần nội địa trong

khoảng 23% - 25% (vận chuyển hơn 8 triệu lƣợt hành khách vào năm 2020), tốc độ

tăng trƣởng trung bình hàng năm của Jetstar Pacific Airlines khoảng 16 - 18%/năm.

Bảng 3.2: Dự báo vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines đến 2020

GIAI ĐOẠN

HÀNH KHÁCH (lƣợt)

THỊ PHẦN (%)

DOANH THU (tỷ đồng)

LỢI NHUẬN (tỷ đồng)

2001 – 2010 (thống kê)

2011 – 2020 (dự báo)

14,4 14,2 12,4 11,0 11,0 13,9 15,4 20,1 21,9 22,1 22,1 22,1 22,1 22,1 22,1 22,3 22,3 22,3 22,3 22,3

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

328.473 375.503 329.397 358.846 424.301 633.513 890.178 1.414.828 1.877.800 2.153.837 2.498.450 2.898.203 3.361.915 3.899.821 4.523.793 5.111.886 5.725.312 6.412.350 7.181.831 8.043.651

267 308 268 322 389 547 928 1.299 1.623 2.052 2.380 2.761 3.203 3.715 4.310 4.870 5.455 6.109 6.842 7.663

- - - - - - - - - - 100 116 135 156 181 205 229 257 287 322

Nguồn: Phát triển từ thống kê và dự báo của Phòng vận tải - CụcHKVN

3.2 Sứ mạng và mục tiêu của Jetstar Pacific Airlines

3.2.1 Sứ mạng

Thời điểm trƣớc năm 2005, Jetstar Pacific Airlines chủ yếu hoạt động theo

những kế hoạch ngắn hạn do cơ quan chủ quản lúc đó là TCT HKVN đặt ra, Hãng

thực chất chƣa xác định đƣợc sứ mạng của doanh nghiệp do luôn hoạt động với chủ

trƣơng tập trung cho kế hoạch phát triển tổng thể của cả TCT HKVN. Sau thời gian

chuyển đổi Jetstar Pacific Airlines đã xác định rõ nhiệm vụ của mình là trở thành

hãng hàng không giá rẻ lớn nhất, hãng hàng không lớn thứ 2 của Việt Nam. Nhiệm

vụ chủ yếu và xuyên suốt quá trình hoạt động là tổ chức hoạt động kinh doanh cốt

lõi (vận tải hàng không) hiệu quả, mang lại dịch vụ đa dạng, hợp lý cho khách hàng.

Trong định hƣớng của mình, Jetstar Pacific Airlines sẽ trở thành hãng hàng không

Liên Á hoạt động theo mô hình giá rẻ có tốc độ phát triển nhanh và có dịch vụ tốt

nhất khu vực.

3.2.2 Mục tiêu

3.2.2.1 Mục tiêu tổng quát:

Mục tiêu tổng quát của Jetstar Pacific Airlines là nỗ lực khai thác hoạt

động kinh doanh vận tải hàng không hiệu quả dựa trên nền tảng là các tiêu chí

chung bao gồm: tiết kiệm chi phí, đội bay hiện đại, phong cách chuyên nghiệp, tiêu

chuẩn an toàn cao.

3.2.2.2 Mục tiêu cụ thể:

Xuất phát từ nguồn thông tin dự báo chung, thông tin dự báo thị trƣờng

vận tải hành khách nội địa và các thông tin dự báo về chỉ tiêu đối với hoạt động

kinh doanh vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines trong giai đoạn

2011 – 2020, Jetstar Pacific Airlines phấn đấu thực hiện các mục tiêu cụ thể đối với

thị trƣờng vận tải hành khách nội địa theo các giai đoạn theo Bảng 3.3 nhƣ sau:

Bảng 3.3 Mục tiêu cụ thể của Jetstar Pacific Airlines

GIAI ĐOẠN 2015 2020 CHỈ TIÊU

Hành khách vận chuyển/năm 5,0 triệu lƣợt 8,5 triệu lƣợt

Doanh thu/năm 4.300 tỷ đồng 7.700 tỷ đồng

Lợi nhuận/năm 200 tỷ đồng 350 tỷ đồng

23% 25%

Thị phần 3.3 Chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách nội địa của Jetstar

Pacific Airlines

3.3.1 Ma trận SWOT cho vận tải hành khách nội địa Jetstar Pacific Airlines

3.3.1.1 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT thể hiện sự kết hợp các yếu tố môi trƣờng để định hƣớng

chiến lƣợc cho Doanh nghiệp (nêu tại Bảng 2.8).

Bảng 2.8: Ma trận SWOT cho vận tải hành khách nội địa của Jetstar Paciffic Airlines

Nguy cơ (Threats) 1. Thu nhập bình quân đầu ngƣời

Môi trƣờng bên ngoài

Cơ hội (Opportunities) 1. GDP tăng trƣởng ổn định 2. Môi trƣờng pháp luật ngày càng

thông thoáng

3. Chủ trƣơng xóa bỏ kiểm soát

còn thấp 2. Lãi suất cao 3. Khó khăn về ngoại tệ của nền

giá vé nội địa

kinh tế

4. Sự hội nhập sâu rộng với quốc

tế

4. Lạm phát cao 5. Rào cản gia nhập ngành giảm 6. Trình độ chung của ngƣời dân

5. Nền chính trị ổn định 6. Văn hóa Việt Nam độc đáo, thu

thấp

hút

7. Sự trung thành của khách hàng

7. Tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao

giảm

động cao

8. Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh

tăng

8. Điều kiện tự nhiên thuận lợi 9. Có điều kiện tiếp cận công nghệ

hiện đại

9. Áp lực từ sản phẩm thay thế 10. Áp lực từ các nhà cung cấp đầu

Môi trƣờng bên trong

vào

Điểm mạnh (Strengths) 1. Năng lực của nhân sự cấp quản

trị

10. Nhu cầu sản phẩm tăng Chiến lƣợc S-O - S1, S2, S8, S9, S10 + O1, O4, O10: Nâng cao khả năng phục vụ khách hàng bằng việc tích hợp thêm tiện ích cho sản phẩm.

2. Cơ cấu bộ máy linh hoạt 3. Giá sản phẩm cạnh tranh 4. Sản phẩm khác biệt 5. Hệ thống phân phối rộng, đa

dạng

- S3, S4, S5, S6, S7 + O1, O4, O10: Nghiên cứu mở rộng mạng đƣờng bay nội địa hiện tại để phổ biến sản phẩm đến nhiều đối tƣợng khách hàng.

6. Thị phần lớn 7. Thƣơng hiệu phổ biến 8. Công tác nghiên cứu phát triển

hiệu quả

- S1, S2, S3, S8 + O1, O10: Cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng.

9. Hoạt động marketing hiệu quả 10. Văn hóa kinh doanh có bản

sắc riêng

Chiến lƣợc S-T - S3, S4, S5, S6, S7, S8, S9, S10 + T5, T7, T8, T9, T10: Tận dụng các thế mạnh để phát huy các đặc điểm nổi bật của sản phẩm nhằm làm tăng năng lực cạnh tranh. - S3, S4, S6, S7, S9 + T1, T4, T6: Duy trì thị phần thông qua đặc điểm cạnh tranh về giá của sản phẩm. - S3, S4, S5 ,S7, S8, S9, S10 + T1, T2, T3, T4, T10: Tận dụng các thế mạnh để tăng doanh thu và chủ động cắt giảm chi phí thông qua việc từng bƣớc tạo sự chủ động đối với các nguồn lực đầu vào.

- S1, S2, S5, S7, S8, S9 + O1, O10: Liên kết với các hãng hàng không khác phát triển hình thức nối chuyến để tạo ra thị trƣờng chuyển tiếp từ quốc tế.

Điểm yếu (Weaknesses) 1. Trình độ chung của nguồn

nhân lực không đồng đều

2. Đội máy bay nhỏ chủ yếu đi

thuê

3. Năng lực tài chính hạn chế 4. Quản lý chi phí tổng thể chƣa

tốt

5. Thiếu cơ sở hạ tầng phục vụ

kinh doanh

Chiến lƣợc W-O - W1, W3, W4 + O4, O5, O7, O9: Đẩy mạnh đào tạo nâng cao trình độ đội ngũ nhân lực hiện tại đồng thời có kế hoạch xây dựng đội ngũ kế cận để đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp. - W2, W3, W5 + O1, O2, O3, O6, O8, O10: Khai thác các nguồn lực hiện tại để mở rộng hoạt động kinh doanh mới nhằm tạo thêm nguồn thu cho doanh nghiệp.

Chiến lƣợc W-T - W2, W3, W5 + T7, T8, T9, T10: Đƣa vào thị trƣờng hiện tại các sản phẩm khác nhƣ cho thuê máy bay, chuyến bay theo yêu cầu khách hàng (thuê chuyến) - W1, W3, W4 + T2, T3, T4: Xây dựng kế hoạch chuyển giao công nghệ, trình độ chuyên môn để từng bƣớc chủ động trong điều hành sản suất kinh doanh. - W1, W4 + T10: Cơ cáu tổ chức theo hƣớng độc lập trong điều hành hoạt động kinh doanh.

3.3.1.2. Các nhóm chiến lƣợc chính rút ra từ ma trận SWOT

a. Nhóm chiến lƣợc SO:

- S1, S2, S8, S9, S10 + O1, O4, O10: Nâng cao khả năng phục vụ khách

hàng bằng việc tích hợp thêm tiện ích cho sản phẩm → Chiến lƣợc thâm nhập thị

trƣờng.

- S3, S4, S5, S6, S7 + O1, O4, O10: Nghiên cứu mở rộng mạng đƣờng bay

nội địa hiện tại để phổ biến sản phẩm đến nhiều đối tƣợng khách hàng → Chiến

lƣợc thâm nhập thị trƣờng.

- S1, S2, S3, S8 + O1, O10: Cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lƣợng

dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng → Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng.

- S1, S2, S5, S7, S8, S9 + O1, O10: Liên kết với các hãng hàng không khác

phát triển hình thức nối chuyến để tạo ra thị trƣờng chuyển tiếp từ quốc tế → Chiến

lƣợc phát triển thị trƣờng.

b. Nhóm chiến lƣợc ST:

- S3, S4, S6, S7, S8, S9, S10 + T5, T7, T8, T9, T10: Tận dụng các thế mạnh

để phát huy các đặc điểm nổi bật của sản phẩm nhằm làm tăng năng lực cạnh tranh

→ Chiến lƣợc cạnh tranh.

- S3, S4, S6, S7, S9 + T1, T4, T6: Duy trì thị phần thông qua đặc điểm cạnh

tranh về giá của sản phẩm → Chiến lƣợc cạnh tranh.

- S3, S4, S5 ,S7, S8, S9, S10 + T1, T2, T3, T4, T10: Tận dụng các thế mạnh

để tăng doanh thu và chủ động cắt giảm chi phí thông qua việc từng bƣớc tạo sự chủ

động đối với các nguồn lực đầu vào → Chiến lƣợc hội nhập về phía sau.

c. Nhóm chiến lƣợc WO:

- W1, W3, W4 + O4, O5, O7, O9: Đẩy mạnh đào tạo nâng cao trình độ đội

ngũ nhân lực hiện tại đồng thời có kế hoạch xây dựng đội ngũ kế cận để đáp ứng

yêu cầu phát triển của doanh nghiệp → Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực.

- W2, W3, W5 + O1, O2, O3, O6, O8, O10: Khai thác các nguồn lực hiện

tại để mở thêm các hình thức kinh doanh mới nhằm tạo thêm nguồn thu cho doanh

nghiệp. → Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng.

d. Nhóm chiến lƣợc WT:

- W2, W3, W5 + T7, T8, T9, T10: Đƣa vào thị trƣờng hiện tại các sản phẩm

khác nhƣ cho thuê máy bay, chuyến bay theo yêu cầu khách hàng (thuê chuyến) →

Chiến lƣợc phát triển sản phẩm.

- W1, W3, W4 + T2, T3, T4: Xây dựng kế hoạch đào tạo, chuyển giao công

nghệ, trình độ chuyên môn để từng bƣớc chủ động trong điều hành sản suất kinh

- W1, W4 + T10: Cơ cấu tổ chức theo hƣớng độc lập trong điều hành hoạt

doanh → Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực.

động kinh doanh → Chiến lƣợc tái cấu trúc.

3.3.2 Ma trận QSPM

Căn cứ vào định hƣớng các chiến lƣợc kinh doanh từ kết quả phân tích ma

trận SWOT, để tránh việc dàn trải các nguồn lực của doanh nghiệp, ma trận QSPM

đƣợc thiết lập bằng cách thu thập nhận định của 8 chuyên gia đang công tác tại

Jetstar Pacific Airlines. Các chuyên gia đƣợc phỏng vấn ý kiến qua phiếu điều tra về

điểm hấp dẫn của các yếu tố môi trƣờng đối với mỗi chiến lƣợc của Jetstar Pacific

Airlines (nội dung phiếu điều tra đƣợc nêu tại Phụ lục 5: Kịch bản phỏng vấn

chuyên gia). Điểm phân loại các yếu tố đƣợc xác định bằng cách sử dụng mức điểm

phân loại đƣợc nhiều chuyên gia lựa chọn nhất (Chi tiết nêu tại Phụ lục 6: Kết quả

điều tra chuyên gia). Kết quả đƣợc sử dụng để thiết lập ma trận QSPM cụ thể nhƣ

Chiến lƣợc có thể thay thế

Các yếu tố quan trọng

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Thâm nhập thị trƣờng

Phát triển thị trƣờng

Điểm Phân loại

AS TAS AS TAS

4 2 2 2 2 3 3 2 2 3 3 2 2 3 3 4 2 3 1 1

4 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 2 2 2 1

16 4 4 4 4 9 9 6 6 9 9 6 4 9 9 16 4 6 2 1

4 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 1 1 3 1

16 2 2 2 2 9 9 6 6 9 9 6 4 9 9 12 2 3 3 1

3 3 2 4 4 3 3 3 3 3 3 1 1 1 2

3 3 2 4 4 3 4 3 3 3 3 1 2 2 1

3.3.2.1 Ma trận QSPM nhóm SO

9 9 4 16 16 9 12 9 9 9 9 1 2 2 2 255

3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 1 1 1 1

9 9 4 12 12 9 9 12 9 9 9 1 1 1 2 229

Lợi thế cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL Lợi thế cho 2 CL Lợi thế cho 2 CL Lợi thế cho 2 CL Lợi thế cho 2 CL Lợi thế cho 2 CL Lợi thế cho 2 CL Lợi thế cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL Lợi thế cho 2 CL Lợi thế cho 2 CL Lợi thế cho thâm nhập TT Bất lợi cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL Lợi thế cho 2 CL Lợi thế cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL Lợi thế cho thâm nhập TT Lợi thế cho thâm nhập TT Lợi thế cho 2 CL Lợi thế cho thâm nhập TT Lợi thế cho phát triển TT Lợi thế cho 2 CL Lợi thế cho 2 CL Lợi thế cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL

Các yếu tố bên ngoài GDP tăng trƣởng ổn định Thu nhập bình quân đầu ngƣời còn thấp Lãi suất cao Khó khăn về ngoại tệ của nền kinh tế Lạm phát cao Môi trƣờng kinh doanh thông thoáng Chủ trƣơng xóa bỏ kiểm soát giá vé nội địa Rào cản gia nhập ngành giảm dần Sự hội nhập sâu rộng với quốc tế Nền chính trị ổn định Văn hóa Việt Nam độc đáo, thu hút Tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao động cao Trình độ chung của ngƣời dân thấp Điều kiện tự nhiên thuận lợi Có điều kiện tiếp cận công nghệ hiện đại Nhu cầu thị trƣờng tăng Sự trung thành của khách hàng giảm Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh tăng Áp lực từ sản phẩm thay thế Áp lực từ các nhà cung cấp đầu vào Các yếu tố bên trong Năng lực của nhân sự cấp quản trị Cơ cấu bộ máy linh hoạt Trình độ nguồn nhân lực không đồng đều Giá sản phẩm cạnh tranh Sản phẩm khác biệt Hệ thống phân phối rộng, đa dạng Thị phần lớn Thƣơng hiệu phổ biến Công tác nghiên cứu phát triển có hiệu quả Hoạt động marketing hiệu quả Văn hóa kinh doanh có bản sắc riêng Đội máy bay nhỏ, chủ yếu đi thuê Năng lực tài chính hạn chế Quản lý chi phí tổng thể chƣa tốt Thiếu cơ sở hạ tầng TỔNG SỐ ĐIỂM HẤP DẪN

Nhận xét: Đối với nhóm SO, Chiến lƣợc đƣợc lựa chọn là chiến lƣợc

thâm nhập thị trƣờng (tổng số điểm hấp dẫn 255), chiến lƣợc không ƣu tiên là chiến

lƣợc phát triển thị trƣờng (tổng số điểm hấp dẫn 229).

Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng đƣợc thực hiện bằng cách tạo thêm tiện

ích cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ thông qua việc nghiên cứu, phát triển và

tích hợp thêm các giá trị gia tăng vào sản phẩm nhằm tạo thêm sự thuận tiện cho

khách hàng. Ngoài ra, chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng đƣợc thực hiện bằng các

biện pháp nâng cao chất lƣợng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đồng

thời nghiên cứu và mở rộng mạng đƣờng bay nội địa hiện tại để tìm kiếm và phát

triển các nhóm khách hàng mới.

Chiến lƣợc có thể thay thế

Các yếu tố quan trọng

Cạnh tranh

Hội nhập phía sau

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Điểm Phân loại

TAS AS TAS

4 2 2 2 2 3 3 2 2 3 3 2 2 3 3 4 2 3 1 1

16 4 4 4 4 9 9 6 4 9 9 6 4 9 9 12 4 6 3 1

4 2 2 2 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 1

4 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 2 3 4 4 2 2 3 1

16 2 2 2 2 6 6 4 4 9 9 6 4 9 12 16 4 6 3 1

3 3 2 4 4 3 3 3 3 3 3 1 1 1 2

9 9 4 16 16 12 12 9 9 9 9 1 2 1 2

3 3 2 4 4 4 4 3 3 3 3 1 2 1 1

3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 1 1 1 2

9 9 4 12 12 9 9 9 9 9 6 1 1 1 4

Lợi thế cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL Lợi thế cho cạnh tranh Lợi thế cho cạnh tranh Lợi thế cho cạnh tranh Bất lợi cho 2 CL Lợi thế cho 2 CL Lợi thế cho 2 CL Lợi thế cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL Lợi thế cho 2 CL Lợi thế cho hội nhập Lợi thế cho hội nhập Bất lợi cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL Lợi thế cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL Lợi thế cho 2 CL Lợi thế cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL Lợi thế cho cạnh tranh Lợi thế cho cạnh tranh Lợi thế cho cạnh tranh Lợi thế cho cạnh tranh Lợi thế cho 2 CL Lợi thế cho 2 CL Lợi thế cho 2 CL Lợi thế cho cạnh tranh Bất lợi cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL

3.3.2.2 Ma trận QSPM nhóm ST

252

227 Các yếu tố bên ngoài GDP tăng trƣởng ổn định Thu nhập bình quân đầu ngƣời còn thấp Lãi suất cao Khó khăn về ngoại tệ của nền kinh tế Lạm phát cao Môi trƣờng kinh doanh thông thoáng Chủ trƣơng xóa bỏ kiểm soát giá vé nội địa Rào cản gia nhập ngành giảm dần Sự hội nhập sâu rộng với quốc tế Nền chính trị ổn định Văn hóa Việt Nam độc đáo, thu hút Tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao động cao Trình độ chung của ngƣời dân thấp Điều kiện tự nhiên thuận lợi Có điều kiện tiếp cận công nghệ hiện đại Nhu cầu thị trƣờng tăng Sự trung thành của khách hàng giảm Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh tăng Áp lực từ sản phẩm thay thế Áp lực từ các nhà cung cấp đầu vào Các yếu tố bên trong Năng lực của nhân sự cấp quản trị Cơ cấu bộ máy linh hoạt Trình độ nguồn nhân lực không đồng đều Giá sản phẩm cạnh tranh Sản phẩm khác biệt Hệ thống phân phối rộng, đa dạng Thị phần lớn Thƣơng hiệu phổ biến Công tác nghiên cứu phát triển có hiệu quả Hoạt động marketing hiệu quả Văn hóa kinh doanh có bản sắc riêng Đội máy bay nhỏ, chủ yếu đi thuê Năng lực tài chính hạn chế Quản lý chi phí tổng thể chƣa tốt Thiếu cơ sở hạ tầng TỔNG SỐ ĐIỂM HẤP DẪN

Nhận xét: Đối với nhóm ST, Chiến lƣợc đƣợc lựa chọn là chiến lƣợc cạnh

tranh (tổng số điểm hấp dẫn 252), chiến lƣợc không ƣu tiên thực hiện là chiến lƣợc

hội nhập về phía sau (tổng số điểm hấp dẫn 227).

Chiến lƣợc cạnh tranh đƣợc thực hiện bằng cách tập trung các nguồn lực

của doanh nghiệp vào việc phát triển các đặc điểm có thể tạo ra sức cạnh tranh của

sản phẩm so với đối thủ nhƣ: phát triển khác biệt hình ảnh thông qua chính sách xây

dựng thƣơng hiệu theo hƣớng kết hợp để tận dụng giá trị của thƣơng hiệu mạnh với

các đặc điểm của văn hóa Việt Nam, xây dựng văn hóa doanh nghiệp độc đáo và có

bản sắc; phát triển khác biệt sản phẩm theo hƣớng tạo ra sự phù hợp với từng đối

tƣợng khách hàng khác nhau và đáp ứng nhu cầu tại mọi thời điểm; nâng cao khả

năng cạnh tranh về giá của sản phẩm thông qua các biện pháp giảm chi phí đầu vào

và tối đa hóa doanh thu.

Chiến lƣợc có thể thay thế

Các yếu tố quan trọng

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Phát triển thị trƣờng

Phát triển nguồn nhân lực

Điểm Phân loại

TAS AS TAS

3 1 2 2 2 3 2 2 4 3 3 4 2 2 4 4 2 2 1 1

4 2 2 2 2 3 3 2 2 3 3 2 2 3 3 4 2 3 1 1

16 2 2 2 2 9 9 6 6 9 9 6 4 9 9 12 2 3 3 1

12 2 4 4 4 9 6 4 8 9 9 8 4 6 12 16 4 6 1 1

4 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 1 1 3 1

4 4 2 2 2 2 2 3 3 2 4 2 2 2 2

3 3 2 4 4 3 3 3 3 3 3 1 1 1 2

Lợi thế cho phát triển TT Bất lợi cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL Lợi thế cho 2 CL Lợi thế cho phát triển TT Lợi thế cho phát triển TT Lợi thế cho phát triển NNL Lợi thế cho 2 CL Lợi thế cho 2 CL Lợi thế cho phát triển NNL Bất lợi cho 2 CL Lợi thế cho phát triển TT Lợi thế cho phát triển NNL Lợi thế cho phát triển NNL Bất lợi cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL Lợi thế cho phát triển TT Bất lợi cho 2 CL Lợi thế cho phát triển NNL Lợi thế cho phát triển NNL Bất lợi cho 2 CL Lợi thế cho phát triển TT Lợi thế cho phát triển TT Lợi thế cho phát triển TT Lợi thế cho phát triển TT Lợi thế cho phát triển TT Lợi thế cho 2 CL Lợi thế cho phát triển TT Lợi thế cho phát triển NNL Bất lợi cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL Bất lợi cho 2 CL

9 9 4 12 12 9 9 12 9 9 9 1 1 1 2

12 12 4 8 8 6 6 9 9 6 12 2 2 2 4

3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 1 1 1 1

3.3.2.3 Ma trận QSPM nhóm WO

231

229 Các yếu tố bên ngoài GDP tăng trƣởng ổn định Thu nhập bình quân đầu ngƣời còn thấp Lãi suất cao Khó khăn về ngoại tệ của nền kinh tế Lạm phát cao Môi trƣờng kinh doanh thông thoáng Chủ trƣơng xóa bỏ kiểm soát giá vé nội địa Rào cản gia nhập ngành giảm dần Sự hội nhập sâu rộng với quốc tế Nền chính trị ổn định Văn hóa Việt Nam độc đáo, thu hút Tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao động cao Trình độ chung của ngƣời dân thấp Điều kiện tự nhiên thuận lợi Có điều kiện tiếp cận công nghệ hiện đại Nhu cầu thị trƣờng tăng Sự trung thành của khách hàng giảm Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh tăng Áp lực từ sản phẩm thay thế thấp Áp lực từ các nhà cung cấp đầu vào Các yếu tố bên trong Năng lực của nhân sự cấp quản trị Cơ cấu bộ máy linh hoạt Trình độ nguồn nhân lực không đồng đều Giá sản phẩm cạnh tranh Sản phẩm khác biệt Hệ thống phân phối rộng, đa dạng Thị phần lớn Thƣơng hiệu phổ biến Công tác nghiên cứu phát triển có hiệu quả Hoạt động marketing hiệu quả Văn hóa kinh doanh có bản sắc riêng Đội máy bay nhỏ, chủ yếu đi thuê Năng lực tài chính hạn chế Quản lý chi phí tổng thể chƣa tốt Thiếu cơ sở hạ tầng TỔNG SỐ ĐIỂM HẤP DẪN

Nhận xét: Đối với nhóm WO, Chiến lƣợc đƣợc lựa chọn là chiến lƣợc

phát triển nguồn nhân lực (tổng số điểm hấp dẫn 231), chiến lƣợc không ƣu tiên

thực hiện là chiến lƣợc phát triển thị trƣờng (tổng số điểm hấp dẫn 229).

Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực chú trọng công tác nâng cao trình

độ đội ngũ nhân lực hiện tại, đồng thời có kế hoạch xây dựng đội ngũ kế cận để đáp

ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp. Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực

đƣợc thực hiện thông qua việc thiết lập mục tiêu cụ thể đối với nguồn nhân lực của

doanh nghiệp đồng thời triển khai các công tác liên quan nhƣ tuyển dụng có định

hƣớng; kết hợp sử dụng nhiều phƣơng pháp đào tạo nhƣ tại chỗ, khuyến khích tự

nâng cao trình độ và tập trung hƣớng đào tạo vào đội ngũ nhân lực quan trọng, đội

ngũ kế cận; thực hiện đãi ngộ theo tiêu chí tiêu chuẩn hóa cơ chế và công bằng; cải

thiện toàn diện môi trƣờng làm việc nhắm đến mực tiêu cụ thể đã đƣợc xác định

Chiến lƣợc có thể thay thế

Tái cấu trúc

Các yếu tố quan trọng

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Phát triển sản phẩm

Phát triển nguồn nhân lực

Điểm Phân loại

AS TAS AS TAS AS

TAS

Lợi thế cho phát triển SP

3.3.2.4 Ma trận QSPM nhóm WT

Các yếu tố bên ngoài GDP tăng trƣởng ổn định

Bất lợi cho 3 CL

Thu nhập bình quân đầu ngƣời còn thấp

Bất lợi cho 3 CL

Lãi suất cao

Bất lợi cho 3 CL

Khó khăn về ngoại tệ của nền kinh tế

Bất lợi cho 3 CL

Lạm phát cao

Lợi thế cho 3 CL

Môi trƣờng kinh doanh thông thoáng

Lợi thế cho phát triển SP

Chủ trƣơng xóa bỏ kiểm soát giá vé nội địa

Bất lợi cho 3 CL

Rào cản gia nhập ngành giảm dần

Lợi thế cho phát triển NNL

Sự hội nhập sâu rộng với quốc tế

Lợi thế cho 3 CL

Nền chính trị ổn định

Lợi thế cho 3 CL

Văn hóa Việt Nam độc đáo, thu hút

Lợi thế cho phát triển NNL

Tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao động cao

Bất lợi cho 3 CL

Trình độ chung của ngƣời dân thấp

Lợi thế cho phát triển SP

Điều kiện tự nhiên thuận lợi

Lợi thế cho phát triển NNL

Có điều kiện tiếp cận công nghệ hiện đại

Lợi thế cho phát triển SP, NNL

Nhu cầu thị trƣờng tăng

Bất lợi cho 3 CL

Sự trung thành của khách hàng giảm

Bất lợi cho 3 CL

Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh tăng

Lợi thế cho phát triển SP

Áp lực từ sản phẩm thay thế

Bất lợi cho 3 CL

Lợi thế cho phát triển NNL

Áp lực từ các nhà cung cấp đầu vào Các yếu tố bên trong Năng lực của nhân sự cấp quản trị

Lợi thế cho phát triển NNL

Cơ cấu bộ máy linh hoạt

Bất lợi cho 3 CL

Trình độ nguồn nhân lực không đồng đều

Lợi thế cho phát triển SP

Giá sản phẩm cạnh tranh

Lợi thế cho phát triển SP

Sản phẩm khác biệt

Lợi thế cho phát triển SP

Hệ thống phân phối rộng, đa dạng

Lợi thế cho phát triển SP

Thị phần lớn

Lợi thế cho phát triển SP, NNL

Thƣơng hiệu phổ biến

Lợi thế cho 3 CL

Công tác nghiên cứu phát triển có hiệu quả

Lợi thế cho phát triển SP

Hoạt động marketing hiệu quả

Văn hóa kinh doanh có bản sắc riêng

Đội máy bay nhỏ, chủ yếu đi thuê

Năng lực tài chính hạn chế

Quản lý chi phí tổng thể chƣa tốt

2 Lợi thế cho phát triển NNL Bất lợi cho 3 CL Bất lợi cho 3 CL Bất lợi cho 3 CL Bất lợi cho 3 CL

238

231

207 Thiếu cơ sở hạ tầng TỔNG SỐ ĐIỂM HẤP DẪN

Nhận xét: Đối với nhóm WT, Chiến lƣợc đƣợc lựa chọn là chiến lƣợc

phát triển sản phẩm (tổng số điểm hấp dẫn 238), chiến lƣợc không ƣu tiên thực hiện

là chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực (tổng số điểm hấp dẫn 231) và chiến lƣợc

tái cấu trúc doanh nghiệp (tổng số điểm hấp dẫn 207).

Chiến lƣợc phát triển sản phẩm đƣợc thực hiện bằng cách một mặt thiết

lập mục tiêu cụ thể để phát triển đội máy bay theo định hƣớng sử dụng một loại

máy bay, tăng tỷ lệ sở hữu máy bay; một mặt nghiên cứu và đƣa vào thị trƣờng hiện

tại các dịch vụ mới khi có nhu cầu. Các dịch vụ có thể xem xét phát triển là hình

thức cho các doanh nghiệp khác thuê máy bay khai thác khi doanh nghiệp thừa

nguồn lực (Vietnam Airlines đang áp dụng hình thức này thông qua việc cho hãng

hàng không Cambodia Angkor Airlines thuê máy bay ATR72 và A320) hoặc hình

thức thuê chuyến máy bay theo yêu cầu của khách hàng.

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc

3.4.1 Giải pháp thực hiện chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng

3.4.1.1 Tích hợp thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm

- Tập trung nghiên cứu, phát triển thêm các tiện ích có thể tích hợp vào

sản phẩm nhƣ dịch vụ xe đƣa đón, sản phẩm du lịch, khách sạn, bảo hiểm, sản phẩm

kết nối các đƣờng bay.

- Tạo ra sự thuận tiện hơn khi giao dịch bằng các giải pháp giúp khách

hàng có thể tiếp cận dịch vụ nhanh chóng, đơn giản nhƣ mở rộng khả năng thanh

toán qua hệ thống ATM của ngân hàng; triển khai các giải pháp thanh toán qua

mạng viễn thông, ví điện tử; làm thủ tục trực tuyến (check-in online); xây dựng hệ

thống làm thủ tục tự động (máy check-in tự động tại sân bay).

- Khai thác thế mạnh của mạng internet, mạng viễn thông, phát thanh,

truyền hình để khuếch trƣơng mạnh về sản phẩm của doanh nghiệp đồng thời tăng

cƣờng quảng bá thông qua các đối tác nhƣ khách sạn, công ty du lịch, các doanh

nghiệp cung cấp dịch vụ hỗ trợ khác nhƣ công ty cung cấp dịch vụ vận chuyển, viễn

thông, bƣu điện, ngân hàng. Phát triển các hoạt động quảng bá bằng hình thức mới

nhƣ qua tin nhắn, mạng xã hội.

- Mở rộng hệ thống phân phối gián tiếp B2B (business to business) thông

qua hợp tác với các công ty du lịch, các hệ thống khách sạn, ngân hàng, bƣu điện,

các cửa hàng tiện dụng hoặc hộ kinh doanh và triển khai thêm phƣơng thức bán

hàng qua tin nhắn từ điện thoại di động.

3.4.1.2 Nâng cao chất lƣợng sản phẩm

- Lập kế hoạch lịch bay chi tiết đối với từng tuyến nhằm hạn chế tối đa

tình trạng chậm, hủy chuyến bay bằng giải pháp dàn trải đồng đều và hoạch định tần

suất, giờ khởi hành phù hợp với từng đƣờng bay.

- Xây dựng qui trình dịch vụ khách hàng chặt chẽ và chuyên nghiệp trong

tất cả các khâu nhƣ tiếp xúc, giao dịch, trao đổi thông tin, giải đáp thắc mắc, phúc

đáp kiến nghị của khách hàng theo định hƣớng thống nhất của doanh nghiệp.

- Nâng cấp đồng bộ các phƣơng tiện hữu hình phục vụ cho hoạt động sản

xuất kinh doanh nhƣ văn phòng, xe chuyên chở, phƣơng tiện phục vụ trên máy bay,

trang thiết bị, hạ tầng…

- Xây dựng hệ thống chăm sóc khách hàng để mang lại nhiều tiện nghi cho

khách hàng thƣờng xuyên (tƣơng tự chƣơng trình hội viên Bông sen vàng của

Vietnam Airlines) đồng thời qua đó chuyển thông điệp khẳng định địa vị của một

hãng hàng không chuyên nghiệp.

- Thực hiện các kế hoạch tiếp thị trên phạm vi rộng và hƣớng về cộng

đồng để tranh thủ yếu tố đoàn kết của dân tộc nhƣ kế hoạch quảng bá đồng hành

cùng ngƣời nghèo, ngƣời dân bị ảnh hƣởng của thiên tai và các hoạt động nhân đạo,

đền ơn đáp nghĩa… nhằm mang lại hình ảnh thân thiện và gần gũi của Jetstar

Pacific Airlines đến ngƣời dân Việt Nam. Ngoài ra, chủ trƣơng tiếp thị sản phẩm

theo xu hƣớng của thế giới là bảo vệ môi trƣờng cũng cần đƣợc xem xét triển khai.

- Nghiên cứu khách hàng hiện tại để có kế hoạch cải tiến sản phẩm phù

hợp, tìm kiếm các đối tƣợng khách hàng tiềm năng đồng thời xem xét nhu cầu,

khuynh hƣớng tiêu dùng trong tƣơng lai để có kế hoạch định hƣớng sản phẩm.

3.4.1.3 Mở rộng mạng đƣờng bay hiện tại

- Tùy theo yếu tố mùa vụ và cung cầu của từng khu vực để mở thêm các

đƣờng bay có nhu cầu. Ví dụ nhƣ vào mùa du lịch sẽ mở các đƣờng bay nối từ các

thành phố lớn đến các địa phƣơng có thế mạnh du lịch nhƣ Nha Trang, Đà Lạt; dịp

Tết mở các đƣờng bay hƣớng về các địa phƣơng hành khách có nhu cầu về quê cao

nhƣ Cần Thơ, Quy Nhơn.

- Nghiên cứu chính sách phát triển kinh tế địa phƣơng của Nhà nƣớc để

tìm kiếm các điểm đến có tiềm năng nhằm bổ sung vào mạng bay nội địa trong

tƣơng lai.

3.4.2 Giải pháp thực hiện chiến lƣợc cạnh tranh

3.4.2.1 Giải pháp cạnh tranh bằng chi phí

a. Giảm chi phí đầu vào:

- Giảm chi phí nhƣợng quyền thƣơng hiệu: Từ tháng 6/2010 Jetstar Pacific

Airlines đã bắt đầu cân bằng thu chi và kinh doanh có lãi, dự báo giai đoạn 2011 -

2020 tình hình kinh doanh khả quan nên Jetstar Pacific Airlines có thể xem xét đàm

phán chuyển đổi hình thức tính phí theo lợi nhuận, theo hình thức mức phí cố định

hoặc tính phí theo qui mô phát triển của hãng.

- Giảm chi phí marketing chung của hệ thống Jetstar toàn cầu dựa trên yếu

tố hai chiều của hoạt động marketing (doanh nghiệp quảng bá thông tin qua lại trên

các hệ thống của nhau). Jetstar Pacific Airlines có thể tăng các nguồn thu từ công

tác quảng bá các doanh nghiệp khác qua các kênh phân phối hoặc kênh thông tin

khác của hãng của để bù đắp hoặc giảm bớt chi phí cho hoạt động này.

- Giảm chi phí thuê và bảo dƣỡng máy bay, hệ thống hỗ trợ, phƣơng tiện kỹ

thuật thông qua các kế hoạch sử dụng trọn gói các hệ thống (thông qua hỗ trợ từ cổ

đông có tiềm lực là Qantas và SCIC thay vì trực tiếp đàm phán), đồng thời xem xét

thay thế dần việc thuê ngoài bằng các nguồn lực trong nƣớc có khả năng trong các

hạng mục nhƣ bảo dƣỡng nhẹ, sơn máy bay, cung cấp phƣơng tiện kỹ thuật… để cắt

giảm bớt chi phí.

- Giảm chi phí nhân lực qua việc cơ cấu bộ máy hợp lý, tăng khả năng đa

nhiệm của nguồn nhân lực, tinh giảm bộ máy thông qua các Hợp đồng ngắn hạn

hoặc thuê ngoài thời vụ tùy tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

- Giảm chi phí bán hàng bằng cách từng bƣớc chuẩn hóa các qui trình bán,

chuyển giao, hậu mãi sản phẩm theo các tiêu chuẩn của mô hình hàng không giá rẻ

đã đƣợc kiểm nghiệm có hiệu quả trên thế giới (tăng cƣờng giao dịch trực tuyến, đa

dạng hóa phƣơng tiện thanh toán gián tiếp…)

- Giảm tỷ trọng phân phối qua các kênh phân phối tốn chi phí và tăng tỷ

trọng phân phối qua các kênh chi phí thấp hơn. Hiện tại tỷ lệ phân phối sản phẩm

Jetstar Pacific Airlines bao gồm 40% qua internet, 40% qua các phòng vé và dại lý,

10% qua mạng viễn thông, 10% qua văn phòng tại sân bay. Mục tiêu khả thi của

doanh nghiệp đến năm 2015 là 60% qua internet, 25% qua các phòng vé và dại lý,

8% qua mạng viễn thông, 7% qua văn phòng tại sân bay; đến năm 2020 là 75% qua

internet, 15% qua các phòng vé và dại lý, 5% qua mạng viễn thông, 5% qua văn

phòng tại sân bay.

b. Tối đa hóa doanh thu:

- Đa dạng hóa dải giá cƣớc để tạo điều kiện thực hiện chiến lƣợc giá thông

qua quy trình liên kết giá bán với thời điểm đặt chỗ (đặt chỗ càng sớm giá vé càng

rẻ và duy trì thời điểm đặt chỗ đến sát giờ bay).

- Liên kết với các doanh nghiệp khác (du lịch, khách sạn, nhà hàng…) để

cung cấp số lƣợng lớn sản phẩm với giá thấp hơn nhằm mục tiêu mang lại hiệu quả

tài chính tốt hơn cho khách hàng, tập trung phát triển các nhóm đối tƣợng khách

hàng doanh nghiệp đồng thời đẩy mạnh tìm kiếm mở rộng nhóm khách hàng cá

nhân hiện tại.

- Triển khai công tác dự báo các kịch bản thị trƣờng có thể xảy ra từ đó thiết

lập các phƣơng án giá sản phẩm để linh hoạt điều chỉnh khi thị trƣờng đi vào mùa

thấp điểm, khi nhu cầu giảm bất thƣờng hoặc khi xuất hiện đối thủ cạnh tranh khác.

3.4.2.2 Giải pháp cạnh tranh bằng khác biệt

a. Khác biệt hình ảnh

- Phát triển thƣơng hiệu thông qua kế hoạch hoàn thiện biểu tƣợng sử dụng

mới theo hƣớng khai thác tối đa lợi thế của thƣơng hiệu Jetstar kết hợp các yếu tố

mang bản sắc Việt Nam để giải quyết vƣớng mắc pháp lý, tránh gây nhầm lẫn để

tranh thủ yếu tố đoàn kết cộng đồng của khách hàng.

- Đồng bộ hóa mọi hoạt động của doanh nghiệp, tạo ra hệ thống thống nhất

và riêng biệt về mặt hình ảnh của doanh nghiệp từ khâu bán vé, làm thủ tục, dịch vụ

trên máy bay, hậu mãi, tài liệu, máy bay, phƣơng tiện phục vụ, trang thông tin điện

tử… để tạo ra nét văn hóa doanh nghiệp với định hƣớng quan trọng là "chi phí" hợp

lý, không ngừng "tự hoàn thiện" và hƣớng đến "con ngƣời".

b. Khác biệt sản phẩm :

- Tùy thuộc vào yếu tố mùa vụ trong khai thác hàng không (mùa du lịch,

mùa nghỉ lễ Tết, ngày trọng đại của đất nƣớc…), Jetstar Pacific Airlines có thể linh

hoạt điều chuyển giữa các phân khúc thị trƣờng để sản phẩm của hãng luôn đáp ứng

nhu cầu của khách hàng tại mọi thời điểm.

- Phát triển sản phẩm hƣớng đến nhiều đối tƣợng khách hàng khác nhau

nhƣ sinh viên, học sinh trong mùa thi, cựu chiến binh trong thời gian kỷ niệm các

ngày trọng đại của đất nƣớc.

3.4.3 Giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo hoạt động

kinh doanh hiệu quả và duy trì khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp hàng

không. Ngoài lực lƣợng lao động làm công tác chuyên môn thì đội ngũ phi công và

thợ kỹ thuật luôn là lực lƣợng có nhu cầu thiết yếu nhất. Theo lộ trình phát triển giai

đoạn 2011 - 2020, Jetstar Pacific Airlines cần thêm mỗi năm khoảng 20 - 25 phi

công và 40 - 50 nhân viên kỹ thuật. Do đó, Jetstar Pacific Airlines cần có kế hoạch

phát triển nguồn nhân lực hợp lý. Để đạt đƣợc những mục tiêu nêu trên, Jetstar

Pacific Airlines cần tập trung vào các công tác sau:

3.4.3.1 Tuyển dụng:

- Tuyển dụng tập trung vào tiêu chí trình độ chuyên môn và kinh nghiệm

trong các mảng hoạt động quan trọng nhƣ vị trí ngƣời lái máy bay, thợ kỹ thuật,

khai thác bay, kỹ thuật, tài chính, thƣơng mại. Đặt ƣu tiên tuyển dụng vào vị trí đội

ngũ nhân lực có khả năng đảm nhiệm đồng thời nhiều công việc.

- Công việc giản đơn hoặc công việc có vai trò ít quan trọng có thể sử dụng

nguồn nhân lực thuê ngoài, hợp đồng thời vụ.

3.4.3.2 Đào tạo:

- Tổ chức tốt việc đào tạo tại chỗ và thực hiện đào tạo nhân lực theo tiêu

chuẩn qui định thông qua hỗ trợ của cổ đông chiến lƣợc (Qantas và SCIC) nhất là

trong bối cảnh nhân lực hàng không thực sự có trình độ chuyên môn thiếu hụt và

ngày càng có nhiều đơn vị gia nhập ngành.

- Đào tạo tăng cƣờng chuyên môn, nghiệp vụ thông qua các khóa đào tạo

bài bản từ Qantas, SCIC đồng thời khuyến khích cán bộ công nhân viên nỗ lực tự

đào tạo để nâng cao trình độ đảm bảo cho việc phát triển trong tƣơng lai.

- Nghiên cứu khả năng hợp tác đào tạo với các đơn vị có năng lực nhƣ

Công ty cổ phần Bay Việt, Học viện hàng không Việt Nam, hoặc tranh thủ sự hỗ trợ

của cơ quan quản lý nhà nƣớc nhằm liên kết với các đơn vị thuộc ngành khàng

không nhƣ nhƣ Trung tâm huấn luyện bay, Đoàn bay, Đoàn tiếp viên.

- Đặt mục tiêu cụ thể để từng bƣớc xây dựng đội ngũ phi công, thợ kỹ thuật

nhằm giảm dần sự phụ thuộc vào nguồn lực thuê ngoài. Theo các tiêu chuẩn huấn

luyện đƣợc qui định hiện nay (4 năm để hoàn thành khóa đào tạo phi công, 2 năm

đào tạo và 1 năm kinh nghiệm thực tế để hoàn thành khóa đào tạo thợ kỹ thuật), đến

năm 2015, đội ngũ phi công thuộc biên chế của Jetstar Pacific Airlines cần đảm bảo

tối thiểu 15% - 20% (hiện tại gần 100% thuê phi công nƣớc ngoài), thợ kỹ thuật

40%. Các chỉ tiêu này của năm 2020 cần đạt đƣợc lần lƣợt là 25% - 30% và 60%.

- Xây dựng kế hoạch đào tạo dựa trên các mối quan hệ với đối tác (tại cơ sở

của đối tác Qantas, SCIC) hoặc theo hình thức khuyến khích nhân lực tự học, doanh

nghiệp cam kết ký hợp đồng dài hạn và trả lƣơng tƣơng xứng sau khi hoàn thành

(phƣơng pháp này sẽ giảm bớt áp lực tài chính cho doanh nghiệp đồng thời tránh

đƣợc rủi ro về yếu tố con ngƣời và các tiêu cực có thể phát sinh gây ảnh hƣởng đến

doanh nghiệp).

- Tập trung đào tạo nhân lực vận hành hệ thống, phi công, thợ kỹ thuật nhƣ

nêu trên và triển khai đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận thay thế dần kế hoạch bổ

nhiệm mang tính ngắn hạn nhƣ hiện nay.

3.4.3.3 Đãi ngộ:

- Xây dựng chế độ khen thƣởng công bằng không phân biệt yếu tố trong

nƣớc hay quốc tế, vị trí cao hay vị trí thấp để nhắm đến những sáng kiến nâng cao

hiệu quả kinh doanh mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, từng bƣớc cân bằng để đảm

bảo tính đoàn kết, hợp tác trong nội bộ, thúc đẩy sự gắn bó của lực lƣợng lao động

đối với doanh nghiệp.

- Xây dựng song song các hình thức kỷ luật, chế tài để đảm bảo lợi ích tổng

thể của doanh nghiệp không bị ảnh hƣởng bởi nhân lực.

3.4.3.4 Cải thiện môi trƣờng làm việc:

- Cải thiện mối quan hệ trong công việc bằng việc xây dựng định hƣớng

chung cho các mối quan hệ giữa quản lý với quản lý, quản lý với nhân viên, nhân

viên với nhân viên và các mối quan hệ giữa các phòng ban chuyên môn là tinh thần

hợp tác, tôn trọng lẫn nhau, tạo điều kiện làm việc để phát huy năng lực và vì lợi ích

chung của doanh nghiệp.

- Hoạch định chính sách khoa học trong công tác phân phối công cụ, dụng

cụ lao động để một mặt đảm bảo chức năng phục vụ công việc một mặt đạt mục

đích trang bị đúng đối tƣợng tạo ra nền tảng cho hoạt động của doanh nghiệp. Đối

với doanh nghiệp hàng không có nhiều trang thiết bị hiện đại và phức tạp, công tác

cung ứng và phân bổ cần đƣợc thực hiện với quy trình chặt chẽ hơn các doanh

nghiệp khác.

- Xây dựng lộ trình cụ thể nhắm đến mục tiêu vào năm 2015 hoàn thành 3

hăng-ga đảm bảo kỹ thuật tại 3 thành phố lớn là Hà Nội, Đà Nẵng, TP. HCM; đến

năm 2020 có cơ sở đảm bảo kỹ thuật (hăng-ga hoặc điểm sửa chữa kỹ thuật) tại tất

cả các đầu sân bay trong mạng bay chính của Jetstar Pacific Airlines. Phát triển

đồng bộ về số lƣợng và chất lƣợng của các văn phòng làm việc; xây dựng nhà

xƣởng, kho bãi để đáp ứng yêu cầu công việc; tạo không gian làm việc thông

thoáng, tiện nghi, thuận tiện trong di chuyển nhằm nâng cao năng suất lao động.

3.4.4 Giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển sản phẩm

- Xây dựng phƣơng án cụ thể nhằm phát triển đội máy bay tạo điều kiện cần

cho hoạt động bay thƣờng lệ hiện tại và công tác phát triển các sản phẩm mới cho

thuê máy bay, cung cấp chuyến bay theo yêu cầu của khách hàng. Mục tiêu cụ thể

đến năm 2015 có 15 máy bay, tỷ lệ sở hữu là 20%; đến năm 2020 có 25 máy bay, tỷ

lệ sở hữu là 40%.

- Xây dựng lộ trình phát triển đội máy bay dựa trên dòng máy bay phổ biến,

mang lại hiệu quả kinh tế cao dành cho mô hình của hãng là B737 và A320 nhƣng

chỉ tập trung vào một loại hoặc B737 hoặc A320 để giảm chi phí khai thác.

- Tăng tỉ lệ sở hữu máy bay để chủ động hơn trong khai thác kinh doanh

hàng không và làm chủ công nghệ. Máy bay sở hữu có thể phát triển thông qua các

hình thức nhƣ: thuê mua (thuê trong thời gian đầu khi chƣa có đủ khả năng tài

chính, kỹ thuật sau đó mua chính máy bay đó theo các hình thức trả chậm hoặc hình

thức tín dụng khác), mua lại của đối tác chiến lƣợc, sở hữu thông qua hình thức góp

vốn vào doanh nghiệp tùy theo vào tình hình các nguồn lực của Jetstar Pacific

Airlines tại từng thời điểm.

- Nghiên cứu khả năng hợp tác với các doanh nghiệp có năng lực (các công

ty du lịch trong và ngoài nƣớc, các khách sạn, khu du lịch, sân golf…) để hợp tác

phát triển dịch vụ thuê chuyến máy bay.

- Tìm phƣơng án hợp tác với các công ty cho thuê máy bay, hãng hàng

không khác để cho thuê lại máy bay khi có nguồn lực thừa và đối tác có nhu cầu.

3.5. Kiến nghị

3.5.1. Kiến nghị với Bộ giao thông vận tải

Nghiên cứu và sớm đề xuất với Chính phủ rút ngắn lộ trình, nhanh chóng

tiến tới việc xóa bỏ quản lý giá vé nội địa để các doanh nghiệp có điều kiện xây

dựng chính sánh kinh doanh theo qui luật cung cầu phù hợp cơ chế thị trƣờng để

đảm bảo hiệu quả trong kinh doanh.

Đẩy mạnh nâng cấp, cải thiện đồng bộ hệ thống cảng hàng không sân bay

nhất là các cảng hàng không địa phƣơng để nâng cao năng phục vụ đối với các loại

máy bay phổ biến của các hãng hàng không.

Xem xét quy định quản lý cấp phép cung ứng các dịch vụ phục vụ hoạt

động khai thác hàng không tại cảng hàng không, sân bay tạo điều kiện cho doanh

nghiệp tự xây dựng, cung cấp nhằm tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động.

Quản lý chặt chẽ đồng thời đẩy mạnh việc xóa bỏ độc quyền trong cung

cấp dịch vụ đầu vào thông qua việc cho phép các thêm các doanh nghiệp đầu tƣ vào

lĩnh vực nhiên liệu bay, phục vụ mặt đất…

Nghiên cứu và trình Chính phủ phê duyệt về việc cải tổ qui chế trong hoạt

động kinh doanh hàng không theo hƣớng thông thoáng hơn để hấp dẫn vốn đầu tƣ.

3.5.2. Kiến nghị với Chính phủ

Tiếp tục phát triển thêm các giải pháp đồng bộ để nâng cao chất lƣợng

nguồn nhân lực Việt Nam đặc biệt là nguồn nhân lực hàng không thông qua các hợp

tác cấp chính phủ về đào tạo nhân lực, chuyển giao công nghệ…

Khuyến khích đầu tƣ từ nƣớc ngoài vào các lĩnh vực nhƣ đào tạo phi công,

thợ kỹ thuật, đầu tƣ thành lập trung tâm bảo dƣỡng, ngành công nghiệp phụ trợ.

Tiếp tục thực hiện chủ trƣơng cổ phần hóa, mở cửa bầu trời, tự do hóa hoạt

động hàng không theo lộ trình hợp lý và xây dựng qui chế bảo hộ phù hợp nhằm

giảm thiểu nguy cơ bất lợi của các hãng hàng không Việt Nam trong quá trình hội

nhập với quốc tế.

Có biện pháp hỗ trợ doanh nghiệp hàng không Việt Nam nhƣ thực hiện

chính sách miễn, giảm thuế cho doanh nghiệp; bảo lãnh hoặc chỉ định bảo lãnh

trong trƣờng hợp các doanh nghiệp thực hiện kế hoạch mua máy bay, trang thiết bị

phục vụ hoạt động kinh doanh hàng không.

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƢƠNG 3

Chƣơng 3 phân tích một số chỉ tiêu dự báo về thị trƣờng hàng không nội địa,

các chỉ tiêu dự báo hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần hàng không Jetstar

Pacific Airlines giai đoạn 2011 - 2020. Chƣơng 3 đồng thời thiết lập ma trận SWOT

để xác định các khả năng chiến lƣợc và sử dụng kỹ thuật ma trận hoạch định chiến

lƣợc có thể định lƣợng (QSPM) để lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho Jetstar

Pacific Airlines. Ngoài ra, Chƣơng 3 đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lƣợc và

nêu ra một số kiến nghị đến các cấp quản lý.

KẾT LUẬN

Hàng không dân dụng nói chung và lĩnh vực kinh doanh vận tải hành khách

tại thị trƣờng nội địa nói riêng là hoạt động kinh doanh có tiềm năng phát triển lâu

dài. Mặc dù kinh doanh hàng không tại Việt Nam hiện nay mang lại tỉ suất lợi

nhuận thấp hơn so với một số ngành kinh doanh khác nhƣ kinh doanh địa ốc, dầu

khí, kim loại quí, khoáng sản. Tuy nhiên, với nhiều tiềm năng chƣa đƣợc khai thác

hết nhƣ hiện nay có thể nhận thấy đây vẫn là ngành kinh doanh mang lại hiệu quả

kinh tế lâu dài cho các doanh nghiệp. Chính vì vậy, không chỉ Jetstar Pacific

Airlines mà cả các doanh nghiệp hàng không khác luôn cần có chiến lƣợc kinh

doanh phù hợp và linh hoạt trong các giai đoạn phát triển.

Đề tài nghiên cứu Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ vận tải hành

khách nội địa của Công ty cổ phần hàng không Jetstar Pacific Airlines giai đoạn

2011 - 2020 đã nêu ra qui trình thực hiện, đề xuất chiến lƣợc kinh doanh và giải

pháp thực hiện các chiến lƣợc kinh doanh đó đối với lĩnh vực vận tải hành khách

nội địa của Jetstar Pacific Airlines. Kết quả nghiên cứu có thể đƣợc dùng làm tài

liệu tham khảo cho công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của một trong các

lĩnh vực kinh doanh chính của Jetstar Pacific Airlines. Kết quả nghiên cứu cũng có

thể dùng để kết hợp với những hƣớng nghiên cứu mở rộng tại những lĩnh vực kinh

doanh khác có mối quan hệ tƣơng hỗ với lĩnh vực này nhƣ vận tải hành khách quốc

tế, vận tải hàng hóa, hàng không chung nhằm thiết lập chiến lƣợc kinh doanh tổng

thể của doanh nghiệp./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Bộ kế hoạch đầu tƣ (2010), Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch phát triển

kinh tế - xã hội năm 2010 và dự kiến kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội năm 2011,

Hà Nội.

2. Công ty cổ phần hàng không Jetstar Pacific Airlines (1/2009), Báo cáo tài

chính năm 2008, lƣu hành nội bộ, Hà Nội.

3. Công ty cổ phần hàng không Jetstar Pacific Airlines (1/2010), Báo cáo tài

chính năm 2009, lƣu hành nội bộ, Hà Nội.

4. Công ty cổ phần hàng không Vietjet (2007), Đề án thành lập công ty cổ phần

hàng không Vietjet, lƣu hành nội bộ, Hà Nội.

5. Cục hàng không Việt Nam (2009), Qui hoạch “Lộ trình cấp Giấy phép kinh

doanh vận chuyển hàng không và kinh doanh hàng không chung”, lƣu hành nội bộ,

Hà Nội.

6. PGS – TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và

chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản lao động – xã hội, TPHCM.

7. Nghị định 76/2007/NĐ-CP ngày 09/05/2007 của Chính phủ về kinh doanh

vận chuyển hàng không và hàng không chung.

8. Quốc hội số 66/2006/QH11, Ngày 29/06/2006, Luật hàng không dân dụng

Việt Nam.

9. Viện khoa học hàng không (2008), Các hãng hàng không chi phí thấp khai

thác tại Việt Nam và những tác động đến thị trường vận tải hàng không Việt Nam,

lƣu hành nội bộ, Hà Nội.

10. Viện khoa học hàng không (2009), Các hãng hàng không chi phí thấp khai

thác tại Việt Nam và những tác động đến thị trường vận tải hàng không Việt Nam,

lƣu hành nội bộ, Hà Nội.

11. Viện khoa học hàng không (2005), Các hãng hàng không khai thác tại Việt

Nam, lƣu hành nội bộ, Hà Nội.

12. Viện khoa học hàng không (2007), Các hãng hàng không nước ngoài khai

thác tại thị trường Việt Nam, Lƣu hành nội bộ, Hà Nội.

Tiếng Anh

13. Alfred Chandler (1992), Strategy and Structure, Massachusett of technology.

14. Fred R. David (1997), Concepts of Strategic Management, Prentice Hall.

15. Havard Business School (2006), Havard Business Essentials, Havard Business

School Publishing Corporation.

16. Bruce Henderson (1984), The logic business strategy, Ballinger Pub Co.

17. IMF (2003), IMF country report No 03/382 December 2003.

18. IMF (2007), IMF country report No 03/386 December 2007.

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: MỘT SỐ CHỈ TIÊU KINH TẾ VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2001-2010

1. TỔNG SẢN PHẨM QUỐC NỘI (GDP)

Năm

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010(*)

481

563

613

715

839

974 1.144 1.485 1.658

1.769

6,89

7,08

7,34

7,79

8,44

8,23

8,46

6,31

5,32

6,70

Giá trị (nghìn tỷ) Tăng trƣởng (%)

(*): Theo Dự báo của Ngân hàng Standard Charter

Nguồn: Tổng cục thống kê

2. LẠM PHÁT

Năm

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

2010(*)

0,8

4,0

3,0

9,5

8,4

6,6

12,6 19,9

6,5

8,6

Lạm phát (%)

(*): Theo Dự báo của Ngân hàng Standard Charter

Nguồn: Tổng cục thống kê

Năm

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

2009 2010(*)

8,7

10,2 11,7

13,6

17,5

20,8

7,6

6,7

6,1

5,7

Nguồn: Tổng cục thống kê

3. THU NHẬP BÌNH QUÂN ĐẦU NGƢỜI

Thu nhập bình quân (triệu đồng) (*): Theo Dự báo của Bộ kế hoạch đầu tƣ

PHỤ LỤC 2: THỐNG KÊ DÂN SỐ VIỆT NAM NĂM 2009

1. THỐNG KÊ DÂN SỐ NĂM 2009

TT

Chỉ tiêu

Số lƣợng

Tỷ lệ

Tổng dân số

86 triệu

Tuổi từ 15 – 65

56 triệu

65%

Tỷ lệ tuổi lao động

44 triệu

51%

Nguồn: Tổng cục thống kê

2. TRÌNH ĐỘ DÂN SỐ

TT

Chỉ tiêu

Số lƣợng

Tỷ lệ

Tổng dân số trên 15 tuổi

64,2 triệu

Tuổi từ 15 chƣa đƣợc đào tạo

55,5 triệu

86,7%

Tuổi từ 15 đƣợc đào tạo

8,60 triệu

13,3%

3.1

Sơ cấp

1,67 triệu

2,6%

3.2 Trung cấp

3,02 triệu

4,7%

3.3 Cao đẳng

1,02 triệu

1,6%

3.4 Đại học

2,70 triệu

4,2%

3.5 Trên đại học

0,13 triệu

0,2%

Nguồn: Tổng cục thống kê

PHỤ LỤC 3: MỘT SỐ LOẠI MÁY BAY SỬ DỤNG TẠI VIỆT NAM

TT

Tên

Chủng loại

Số chỗ

Sản xuất

Sử dụng

A Máy bay thƣơng mại

B737

Phản lực

120 - 215

Boeing

Vietnam Airlines

B747

Phản lực

360 - 520

Boeing

United Airlines

B777

Phản lực

305 - 365

Boeing

Vietnam Airlines

45 B787 (*)

Phản lực

210 - 330

Boeing

6 A320/321

Phản lực

180 - 220

Airbus

7 A330

Phản lực

250 - 335

Airbus

Vietnam Airlines Vietnam Airlines

8 A350 (*)

Phản lực

250 - 300

Airbus

9 A380 (*)

Phản lực

555 - 850

Airbus

Fokker70

Phản lực

Fokker

11 CRJ900

Phản lực

ATR

Vietnam Airlines Mekong Aviation

12 ATR 72

Cánh quạt

Bombardier

VASCO

B Máy bay chuyên dụng

1 Kinh air B200

Cánh quạt

Raytheon

VASCO

2 King air 350

Cánh quạt

Raytheon

VASCO

3 AN2

Cánh quạt

Antonov

VASCO

P750 XSTOL (*)

Cánh quạt

PA Ltd.

SAMCOM

C Trực thăng

1 MI Serie

Mil Moscow

SFC

EC Serie

10 – 12

Eurocopter

SFC

Super Puma AS Serie

Eurocopter

Nguồn:Cục HKVN

(*) Dự kiến đƣa về Việt Nam trong thời gian tới

PHỤ LỤC 4: THÔNG TIN TÀI CHÍNH CỦA JETSTAR PACIFIC AIRLINES

TT Chỉ tiêu 2009

Đơn vị: ngàn đồng 2008

A Tài sản 802.341.609 648.225.522

1 Tài sản ngắn hạn 513.455.783 318.188.540

2 Tài sản dài hạn 288.885.826 330.036.971

B Nguồn vốn 802.341.609 648.225.522

1 Nợ phải trả 777.832.183 702.576.393

1.1 Nợ ngắn hạn 707.211.349 702.576.393

1.2 Vay và nợ dài hạn 70.620.834 67.269.558

2 Vốn chủ sở hữu 24.509.426 (121.620.440)

2.1 Vốn cổ phần 1.317.488.430 647.820221

2.2 Thặng dư vốn cổ phần 2.3 Chênh lệch tỷ giá 550.029.241 (6.664.639) 367.742.410 -

2.4 Lỗ lũy kế (1.836.293.606) (1.137.183.071)

C Hoạt động kinh doanh

1 Tổng doanh thu 1.781.649.615 1.508.300.686

1.1 Doanh thu vận tải hành khách 1.2 Doanh thu vận tải hàng hóa 1.3 Doanh thu khác 1.622.604.103 78.068.044 80.977.468 1.298.599.223 61.489.551 148.211.912

2 Giá vốn bán hàng 2.081.185.254 1.801.572.922

3 Lợi nhuận gộp (299.535.639) (293.272.236)

4 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh (559.699.108) (571.776.133)

5 Lợi nhuận trƣớc thuế (699.110.535) (546.724.193)

D Thông tin khác

1 Lỗ từ hoạt động phòng ngừa rủi ro 391.607.078 151.494.272

2 Phí dịch vụ kinh doanh (franchise) 35.849194 16.627.644

3 Lƣơng Ban giám đốc 12.803.913

9.096.642 Nguồn: Trích từ Báo cáo tài chính của Jetstar Pacific Airlines năm 2008, 2009

PHỤ LỤC 5: KỊCH BẢN PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA

I. NỘI DUNG PHỎNG VẤN

Các chuyên gia đƣợc điều tra về các nội dung sau đây

1. Điều tra về mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực

cạnh tranh của các doanh nghiệp

a. Đối tƣợng: Tất cả các chuyên gia (15 chuyên gia)

b. Nội dung phiếu điều tra:

- Câu hỏi: Ông/bà vui lòng cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hƣởng

đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp hàng không Việt Nam trong hoạt

động kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách tại thị trƣờng nội địa. Theo ông/bà

phân loại cho các yếu tố này đối với các hãng hàng không Việt Nam hiện nay

(Vietnam Airlines, Jetstar Pacific Airlines, Mekong Aviation, Indochina Airlines)

nhƣ thế nào?

- Cách đánh giá: Mức độ quan trọng thấp nhất là 0,0; cao nhất là 1,0; tổng mức

độ quan trọng bằng 1,0. Phân loại 1 cho điểm yếu lớn nhất, 2 cho điểm yếu nhỏ

- Tổng hợp trung bình mức độ quan trọng và phân loại các yếu tố theo đa số:

Phân loại

Yếu tố thành công

Mức độ quan trọng

Vietnam Airlines

Indochina Airlines

Mekong Aviation

0,21 0,13 0,08 0,11 0,17 0,10 0,07 0,13

Jetstar Pacific Airllines 4 1 3 1 2 3 4 3

3 4 4 3 4 3 4 4

3 1 1 1 3 2 2 1

4 2 2 1 3 3 2 2

nhất, 3 cho điểm mạnh nhỏ nhất, 4 cho điểm mạnh lớn nhất của doanh nghiệp.

2. Điều tra về mức độ quan trọng của các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài

a. Đối tƣợng: Tất cả các chuyên gia (15 chuyên gia)

b. Nội dung phiếu điều tra:

- Câu hỏi: Ông/bà vui lòng cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hƣởng

đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ vận tải

hành khách tại thị trƣờng nội địa. Theo ông/bà mức phân loại của các yếu tố này đối

với Jetstar Pacific Airlines hiện nay nhƣ thế nào?

- Cách đánh giá: Mức độ quan trọng thấp nhất là 0,0; cao nhất là 1,0; tổng mức độ

quan trọng bằng 1,0. Mức phân loại 1 cho phản ứng thấp, 2 cho phản ứng trung

bình, 3 cho phản ứng trên trung bình, 4 cho phản ứng tốt đối với các yếu tố của

- Tổng hợp trung bình mức độ quan trọng và phân loại các yếu tố theo đa số:

Yếu tố thành công

Phân loại

Mức độ quan trọng

0,08 0,08 0,05 0,04 0,04 0,04 0,05 0,04 0,05 0,05 0,03 0,03 0,04 0,03 0,06 0,07 0,05 0,09 0,04 0,06

4 2 2 2 2 3 3 2 2 3 3 2 2 3 3 4 2 3 1 1

doanh nghiệp.

3. Điều tra về mức độ quan trọng của các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong

a. Đối tƣợng: Chuyên gia đang công tác tại Jetstar Pacific Airlines (8 chuyên gia)

b. Nội dung phiếu điều tra:

- Câu hỏi: Ông/bà vui lòng cho biết mức độ quan trọng của các đặc điểm sau đối

với hoạt động kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách tại thị trƣờng nội địa của

Jetstar Pacific Airlines. Theo ông/bà mức phân loại các đặc điểm này đối với Jetstar

Pacific Airlines nhƣ thế nào?

- Cách đánh giá: Mức độ quan trọng thấp nhất là 0,0; cao nhất là 1,0; tổng mức độ

quan trọng bằng 1,0. Phân loại 1 cho điểm yếu lớn nhất, 2 cho điểm yếu nhỏ nhất, 3

cho điểm mạnh nhỏ nhất, 4 cho điểm mạnh lớn nhất của doanh nghiệp.

Yếu tố thành công

Phân loại

Mức độ quan trọng

0,07 0,05 0,04 0,16 0,07 0,07 0,05 0,08 0,06 0,08 0,03 0,07 0,07 0,07 0,06

3 3 2 4 4 3 3 3 3 3 3 1 1 1 2

- Tổng hợp trung bình mức độ quan trọng và phân loại các yếu tố theo đa số:

4. Điều tra về điểm hấp dẫn của mỗi chiến lƣợc so với chiến lƣợc khác trong

cùng một nhóm các chiến lƣợc có thể thay thế (xây dựng ma trận QSPM)

a. Đối tƣợng: Chuyên gia đang công tác tại Jetstar Pacific Airlines (8 chuyên gia)

b. Nội dung phiếu điều tra:

- Câu hỏi: Ông/bà vui lòng cho biết mức độ hấp dẫn của các yếu tố đƣợc liệt kê

đối với mỗi chiến lƣợc của Jetstar Pacific Airlines.

- Cách đánh giá: Phân loại 1 cho mức không hấp dẫn, 2 cho mức ít hấp dẫn, 3 cho

mức khá hấp dẫn, 4 cho mức rất hấp dẫn của chiến lƣợc đối với các yếu tố.

Điểm hấp dẫn của các chiến lƣợc

Các yếu tố

Cạnh tranh

Tái cấu trúc

Thâm nhập thị trƣờng

Phát triển thị trƣờng

Hội nhập phía sau

Phát triển sản phẩm

- Tổng hợp mức điểm hấp dẫn của chiến lƣợc đối với các yếu tố theo đa số:

Các yếu tố bên ngoài GDP tăng trƣởng ổn định

Thu nhập bình quân đầu ngƣời còn thấp

Lãi suất cao

Khó khăn về ngoại tệ của nền kinh tế

Lạm phát cao

Môi trƣờng kinh doanh thông thoáng

Chủ trƣơng xóa bỏ kiểm soát giá vé nội địa

Rào cản gia nhập ngành giảm dần

Sự hội nhập sâu rộng với quốc tế

Nền chính trị ổn định

Văn hóa Việt Nam độc đáo, thu hút

Tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao động cao

Trình độ chung của ngƣời dân thấp

Điều kiện tự nhiên thuận lợi

Có điều kiện tiếp cận công nghệ hiện đại

Nhu cầu thị trƣờng tăng

Sự trung thành của khách hàng giảm

Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh tăng

Áp lực từ sản phẩm thay thế

Áp lực từ các nhà cung cấp đầu vào

4 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 1 1 3 1

4 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 2 2 2 1

4 2 2 2 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 1

Các yếu tố bên trong Năng lực của nhân sự cấp quản trị

Cơ cấu bộ máy linh hoạt

Trình độ nguồn nhân lực không đồng đều

Giá sản phẩm cạnh tranh

Sản phẩm khác biệt

Hệ thống phân phối rộng, đa dạng

Thị phần lớn

Thƣơng hiệu phổ biến

Công tác nghiên cứu phát triển có hiệu quả

Hoạt động marketing hiệu quả

Văn hóa kinh doanh có bản sắc riêng

Đội máy bay nhỏ, chủ yếu đi thuê

Năng lực tài chính hạn chế

Quản lý chi phí tổng thể chƣa tốt

Thiếu cơ sở hạ tầng

3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 1 1 1 1

3 3 2 4 4 3 4 3 3 3 3 2 1 2 2

Phát triển nguồn nhân lực 3 1 2 2 2 3 2 2 4 3 3 4 2 2 4 4 2 2 1 1 4 4 2 2 2 2 2 3 3 2 4 2 2 2 2

4 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 2 3 4 4 2 2 3 1 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 1 1 1 2

3 3 2 4 4 4 4 3 3 3 3 1 2 1 1

II. CHUYÊN GIA THAM GIA PHỎNG VẤN

1. Phó trƣởng ban quản lý CHK sân bay - Cục HKVN.

2. Phó trƣởng ban vận tải - Cục HKVN.

3. Giám đốc thƣơng mại - VASCO/TCT HKVN.

4. Phó giám đốc thƣơng mại - VASCO/TCT HKVN.

5. Trƣởng phòng hàng hóa - VASCO/TCT HKVN.

6. Trƣởng phòng marketing - VASCO/TCT HKVN.

7. Cán bộ Phòng dịch vụ khách hàng - TOC/TCT HKVN.

8. Phụ trách phòng tài chính kế toán - Jetstar Pacific Airlines.

9. Phó trƣởng phòng marketing - Jetstar Pacific Airlines.

10. Trƣởng nhóm điều tra thị trƣờng - Jetstar Pacific Airlines.

11. Cán bộ thƣơng mại - Jetstar Pacific Airlines.

12. Tổ trƣởng tổ dịch vụ hành khách - Jetstar Pacific Airlines.

13. Tổ trƣởng tổ khai thác bay - Jetstar Pacific Airlines.

14. Cán bộ nhân sự - Jetstar Pacific Airlines.

15. Phó trƣởng phòng quản lý đại lý - Jetstar Pacific Airlines.

PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ ĐIỀU TRA CHUYÊN GIA

I. KẾT QUẢ ĐIỀU TRA MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG

HÌNH ẢNH CẠNH TRANH

TB

9

6

5

4

3

2

1

12

11

10

13

14

1. Giá sản phẩm cạnh tranh 2. Năng lực tài chính 3. Thị phần 4. Khả năng làm chủ công nghệ 5. Chất lượng sản phẩm 6. Trình độ nhân lực 7. Hệ thống phân phối 8. Thương hiệu

0.21 0.13 0.08 0.11 0.17 0.10 0.07 0.13

CHUYÊN GIA 7 15 8 0.25 0.10 0.34 0.15 0.20 0.18 0.20 0.15 0.25 0.30 0.35 0.18 0.16 0.15 0.14 0.15 0.15 0.10 0.13 0.12 0.12 0.20 0.12 0.15 0.10 0.12 0.12 0.15 0.15 0.13 0.10 0.05 0.10 0.08 0.10 0.12 0.10 0.07 0.08 0.07 0.10 0.10 0.08 0.07 0.05 0.10 0.15 0.05 0.12 0.07 0.08 0.07 0.18 0.06 0.08 0.10 0.15 0.12 0.13 0.16 0.15 0.15 0.20 0.18 0.15 0.25 0.15 0.25 0.22 0.15 0.15 0.13 0.15 0.12 0.10 0.07 0.20 0.03 0.10 0.12 0.05 0.06 0.03 0.05 0.12 0.03 0.10 0.12 0.18 0.18 0.10 0.05 0.03 0.09 0.10 0.05 0.08 0.03 0.05 0.08 0.05 0.10 0.12 0.08 0.10 0.08 0.15 0.15 0.15 0.14 0.15 0.14 0.17 0.14 0.10 0.10 0.12 0.10 0.12 0.14 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

TB

9

6

5

4

3

2

1

14

13

12

11

10

1. GDP tăng trưởng ổn định 2. Thu nhập bình quân đầu người còn thấp 3. Lãi suất cao 4. Khó khăn về ngoại tệ của nền kinh tế 5. Lạm phát cao 6. Môi trường pháp luật ngày càng thông thoáng 7. Chủ trương xóa bỏ kiểm soát giá vé nội địa 8. Rào cản gia nhập ngành giảm dần 9. Sự hội nhập sâu rộng với quốc tế 10. Nền chính trị ổn định 11. Văn hóa Việt Nam độc đáo, thu hút 12. Tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao động cao 13. Trình độ chung của người dân thấp 14. Điều kiện tự nhiên thuận lợi 15. Có điều kiện tiếp cận công nghệ hiện đại 16. Nhu cầu thị trường tăng 17. Sự trung thành của khách hàng giảm 18. Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh tăng 19. Áp lực từ sản phẩm thay thế 20. Áp lực từ các nhà cung cấp đầu vào

0.08 0.08 0.05 0.04 0.04 0.04 0.05 0.04 0.05 0.05 0.03 0.03 0.04 0.03 0.06 0.07 0.05 0.09 0.04 0.06

CHUYÊN GIA 7 15 8 0.07 0.05 0.10 0.08 0.10 0.08 0.10 0.07 0.08 0.06 0.08 0.08 0.10 0.08 0.08 0.04 0.10 0.06 0.12 0.06 0.05 0.05 0.10 0.05 0.08 0.05 0.10 0.05 0.08 0.14 0.04 0.07 0.03 0.04 0.03 0.10 0.08 0.05 0.05 0.05 0.05 0.04 0.03 0.07 0.05 0.05 0.02 0.04 0.04 0.03 0.02 0.04 0.02 0.05 0.06 0.05 0.04 0.03 0.05 0.04 0.03 0.03 0.04 0.04 0.05 0.03 0.03 0.02 0.05 0.05 0.05 0.05 0.06 0.04 0.04 0.03 0.02 0.04 0.08 0.05 0.04 0.04 0.06 0.06 0.04 0.03 0.04 0.05 0.05 0.04 0.03 0.10 0.02 0.06 0.05 0.07 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.04 0.04 0.04 0.03 0.03 0.03 0.04 0.07 0.05 0.05 0.04 0.05 0.05 0.05 0.05 0.03 0.03 0.04 0.03 0.05 0.04 0.06 0.05 0.05 0.03 0.05 0.05 0.06 0.06 0.05 0.05 0.05 0.04 0.04 0.04 0.07 0.05 0.03 0.05 0.06 0.05 0.05 0.04 0.03 0.04 0.05 0.05 0.04 0.04 0.03 0.06 0.01 0.02 0.01 0.02 0.04 0.05 0.04 0.03 0.03 0.03 0.03 0.04 0.03 0.05 0.01 0.01 0.05 0.02 0.02 0.02 0.05 0.05 0.05 0.05 0.03 0.03 0.03 0.03 0.04 0.02 0.05 0.03 0.05 0.04 0.05 0.04 0.03 0.02 0.02 0.02 0.02 0.05 0.05 0.06 0.02 0.02 0.03 0.03 0.05 0.04 0.03 0.05 0.03 0.04 0.03 0.03 0.03 0.02 0.05 0.04 0.10 0.05 0.06 0.06 0.06 0.05 0.05 0.05 0.05 0.08 0.05 0.05 0.04 0.10 0.04 0.10 0.04 0.08 0.06 0.05 0.05 0.05 0.06 0.07 0.05 0.10 0.05 0.08 0.08 0.05 0.05 0.03 0.05 0.04 0.05 0.05 0.05 0.05 0.06 0.06 0.04 0.05 0.04 0.08 0.15 0.09 0.05 0.08 0.08 0.08 0.07 0.07 0.10 0.10 0.08 0.10 0.08 0.08 0.02 0.05 0.02 0.05 0.02 0.02 0.02 0.05 0.02 0.03 0.04 0.05 0.05 0.04 0.05 0.08 0.03 0.07 0.04 0.08 0.08 0.06 0.04 0.05 0.05 0.04 0.05 0.06 0.05 0.05 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

CHUYÊN GIA

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

TB

8

7

4

3

1

2

6

1. Năng lực của nhân sự cấp quản trị 2. Cơ cấu bộ máy linh hoạt 3. Trình độ chung nguồn nhân lực không đồng đều 4. Giá sản phẩm cạnh tranh 5. Sản phẩm khác biệt 6. Hệ thống phân phối rộng, đa dạng 7. Thị phần lớn 8. Thương hiệu phổ biến 9. Công tác nghiên cứu phát triển có hiệu quả 10. Hoạt động marketing hiệu quả 11. Văn hóa kinh doanh có bản sắc riêng 12. Đội máy bay nhỏ, chủ yếu đi thuê 13. Năng lực tài chính hạn chế 14. Quản lý chi phí tổng thể chưa tốt 15. Thiếu cơ sở hạ tầng

5 0.05 0.08 0.05 0.08 0.08 0.08 0.08 0.05 0.07 0.08 0.06 0.03 0.04 0.05 0.05 0.07 0.05 0.05 0.04 0.03 0.02 0.05 0.04 0.05 0.04 0.04 0.04 0.13 0.15 0.25 0.12 0.15 0.15 0.14 0.15 0.16 0.11 0.05 0.06 0.05 0.08 0.08 0.05 0.08 0.07 0.08 0.10 0.04 0.05 0.05 0.07 0.07 0.06 0.07 0.08 0.05 0.04 0.04 0.05 0.06 0.05 0.05 0.05 0.07 0.06 0.10 0.08 0.07 0.10 0.06 0.08 0.08 0.04 0.07 0.06 0.06 0.06 0.05 0.06 0.06 0.06 0.07 0.09 0.08 0.07 0.07 0.06 0.08 0.08 0.08 0.03 0.01 0.03 0.04 0.04 0.01 0.04 0.03 0.03 0.06 0.05 0.07 0.08 0.08 0.05 0.08 0.07 0.07 0.05 0.06 0.06 0.10 0.05 0.05 0.05 0.10 0.07 0.06 0.08 0.05 0.08 0.05 0.08 0.08 0.06 0.07 0.05 0.06 0.06 0.06 0.08 0.06 0.05 0.04 0.06 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

II. KẾT QUẢ ĐIỀU TRA ĐIỂM PHÂN LOẠI

1. ĐIỀU TRA ĐIỂM PHÂN LOẠI CỦA CÁC YẾU TỐ ĐỂ XÂY DỰNG MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH

YẾU TỐ

Giá

Tài chính

Thị phần

Công nghệ

Chất lượng

Nhân lực

Phân phối

Thương hiệu

CHUYÊN GIA

JPA VN ICA MA JPA VN ICA MA JPA VN ICA MA JPA VN ICA MA JPA VN ICA MA JPA VN ICA MA JPA VN ICA MA JPA VN ICA MA

2

4

3

2

3

4

2

3

4

1

2

4

1

2

1

3

1 ĐA SỐ

4

3

4

1

4

1

2

3 2. ĐIỀU TRA ĐIỂM PHÂN LOẠI CỦA CÁC YẾU TỐ THUỘC MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

YẾU TỐ

3. ĐIỀU TRA ĐIỂM PHÂN LOẠI CỦA CÁC YẾU TỐ THUỘC MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

YẾU TỐ

ĐA SỐ

Phát triển thị trường

Cạnh tranh

Hội nhập phía sau

Phát triển nhân lực

Phát triển sản phẩm

tái cấu trúc

TT

CHUYÊN GIA

1 2 3 4 5 6 7 8 ĐS 1 2 3 4 5 6 7 8 ĐS 1 2 3 4 5 6 7 8 ĐS 1 2 3 4 5 6 7 8 ĐS 1 2 3 4 5 6 7 8 ĐS 1 2 3 4 5 6 7 8 ĐS 1 2 3 4 5 6 7 8 ĐS

4 3 4 4 3 4 4 4

4 4 4 4 4 3 3 4

4 4 4 4 4 4 3 4

4 4 4 4 4 3 3 4

3 3 3 3 4 3 3 4

4 4 4 4 4 4 3 3

3 3 2 2 2 3 3 3

4

3

4

3

2 2 1 2 2 2 1 2

1 2 1 1 2 1 1 1

2 2 2 1 1 3 2 2

1 1 2 2 1 1 1 1

1 2 2 1 1 1 1 2

2 2 2 2 2 3 3 3

2 2 2 2 3 1 1 1

3

2

1

2

3 3 2 2 4 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3

2 2 2 2 1 2 2 2

2 2 2 2 2 2 3 1

3 4 4 4 3 4 4 4

2 2 2 1 1 1 2 2

2 3 3 3 2 2 2 2

3

2

4

2

4 4 3 2 3 3 3 3

3 3 3 2 3 4 3 3

3 1 3 3 2 3 3 3

3 2 4 4 4 3 3 3

3 3 4 3 3 3 3 3

3 3 3 2 3 4 3 3

3

3 3 2 3 3 2 2 3

3 3 3 3 2 3 3 3

2 2 2 3 3 3 3 3

3 3 2 3 3 2 2 3

2 3 3 3 2 3 2 3

3 3 3 3 2 3 3 3

3

2

3 3 3 2 3 3 3 3

3 3 3 3 2 2 2 3

3 3 4 3 3 3 1 3

4 4 4 4 2 2 3 3

4 3 4 4 3 4 4 4

3 3 2 2 3 3 3 3

3 3 3 1 3 3 3 2

3

4

3

4 4 4 4 4 4 3 4

4

3

2 1 1 1 1 1 1 2

1 2 2 1 1 1 1 1

2 1 1 1 1 1 1 2

1 2 1 1 1 1 1 1

1 2 2 3 1 4 2 1

2 3 2 1 3 1 1 1

1 1 1 1 2 1 1 1

1

3 4 2 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3

1 2 3 3 3 3 3 3

3 4 2 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 3 3 4

3 3 2 3 3 2 2 3

3 4 2 3 3 3 3 3

3

4

3

4

3

2

4

2

3 3 3 4 4 4 4 4

2

3 3 4 3 3 3 3 3

4 3 4 4 3 4 4 4

3 3 3 3 3 2 3 3

3 3 3 3 2 2 3 3

3 4 2 3 3 3 3 3

1 3 3 3 3 3 3 3

2 2 2 2 2 2 3 1

3

4

3

2

2 2 3 3 3 3 3 3

2 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 2 3 4 3 3

3 3 3 4 3 3 3 3

2 3 4 3 3 3 3 3

3 3 3 2 3 4 3 3

3 2 4 4 4 3 3 3

3

1 1 1 1 1 1 1 1

2 1 2 2 2 2 2 2

2 1 1 1 1 1 1 2

2 1 2 2 2 2 2 2

2 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 1 1 2 2 1

1

2

1

2

1

2

1 1 2 2 2 2 1 1

1 2 1 1 1 1 1 1

2 1 1 1 1 1 1 2

2 1 1 1 1 1 1 1

3 2 2 2 2 2 2 2

2 1 1 1 1 1 1 2

2 2 2 2 1 2 2 1

2

1

2

1

2

2 2 2 2 2 2 1 2

2 1 1 1 1 1 1 2

2 3 1 1 1 1 1 1

1 1 2 2 2 2 1 1

3 2 2 2 2 2 2 2

2 2 2 2 2 1 3 1

2 2 2 1 1 2 2 2

2

1

2

1 GDP tăng trưởng ổn định 2 Thu nhập bình quân đầu người còn thấp 3 Lãi suất cao 4 Khó khăn về ngoại tệ của nền kinh tế 5 Lạm phát cao 6 Môi trường kinh doanh thông thoáng 7 Chủ trương xóa bỏ kiểm soát giá vé nội địa 8 Rào cản gia nhập ngành giảm dần 9 Sự hội nhập sâu rộng với quốc tế 10 Nền chính trị ổn định 11 Văn hóa Việt Nam độc đáo, thu hút 12 Tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao động cao 13 Trình độ chung của người dân thấp 14 Điều kiện tự nhiên thuận lợi 15 Có điều kiện tiếp cận công nghệ hiện đại 16 Nhu cầu thị trường tăng 17 Sự trung thành của khách hàng giảm 18 Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh tăng 19 Áp lực từ sản phẩm thay thế 20 Áp lực từ các nhà cung cấp đầu vào 21 Năng lực của nhân sự cấp quản trị 22 Cơ cấu bộ máy linh hoạt 23 Trình độ nguồn nhân lực không đồng đều 24 Giá sản phẩm cạnh tranh 25 Sản phẩm khác biệt 26 Hệ thống phân phối rộng, đa dạng 27 Thị phần lớn 28 Thương hiệu phổ biến 29 Công tác nghiên cứu phát triển có hiệu quả 30 Hoạt động marketing hiệu quả 31 Văn hóa kinh doanh có bản sắc riêng 32 Đội máy bay nhỏ, chủ yếu đi thuê 33 Năng lực tài chính hạn chế 34 Quản lý chi phí tổng thể chưa tốt 35 Thiếu cơ sở hạ tầng