Lưu ý khi đánh giá nhân viên bằng phương pháp 360 độ

Chia sẻ: Ho Mina | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

156
lượt xem 33
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Theo Rim Yurkus và Diane Irvin- các giám đốc của Listen (một công ty chuyên giúp các doanh nghiệp phát triển nhân sự và xây dựng các giải pháp đánh giá đa phương có trụ sở ở Denver, Mỹ), khi phát triển một chương trình đánh giá 360 độ, doanh nghiệp cần phải lưu ý những điều sau đây.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Lưu ý khi đánh giá nhân viên bằng phương pháp 360 độ

Lưu ý khi đánh giá nhân viên bằng phương pháp 360 độ Theo Rim Yurkus và Diane Irvin- các giám đốc của Listen (một công ty chuyên giúp các doanh nghiệp phát triển nhân sự và xây dựng các giải pháp đánh giá đa phương có trụ sở ở Denver, Mỹ), khi phát triển một chương trình đánh giá 360 độ, doanh nghiệp cần phải lưu ý những điều sau đây.
Thỏa thuận với nhân viên. Nên triệu tập một cuộc họp để giải thích mục đích, cách thức tiến hành việc đánh giá dựa trên phản hồi 360 độ và ai sẽ là người sử dụng các kết quả thu được. Nếu mục đích là để phát triển chuyên môn thì chỉ nên chia sẻ kết quả với đối tượng được đánh giá và một người phụ trách kèm cặp, hướng dẫn nhân viên đó. Nếu kết quả được sử dụng để đánh giá thành tích và khen thưởng thì nên giải thích rõ tầm quan trọng (theo tỉ lệ) của việc đánh giá 360 độ. Chẳng hạn việc khen thưởng cho cá nhân sẽ được dựa trên kết quả làm việc chung của cá nhân (50%), mức độ hoàn thành các mục tiêu của nhóm (25%), và kết quả đánh giá 360 độ (25%). Việc đánh giá sẽ được giám sát ra sao? Kết qủa được thu thập như thế nào. Kế hoạch tiếp theo là gì? Lần đánh giá tiếp theo sẽ diễn ra khi nào. Những chương trình đào tạo và kèm cặp nào sẽ
được thực hiện sau đó? Doanh nghiệp cần phải giải thích rõ cho nhân viên tất cả những điều này trước khi thực hiện một cuộc đánh giá 360 độ. Xây dựng bản mô tả công việc công bằng. Hãy bắt đầu bằng việc thành lập một ban chuyên môn, bao gồm đại diện các phòng ban khác nhau để thảo ra bản mô tả các kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm cần biết để đạt được thành công đòi với các công việc khác nhau. Nên dựa vào các giá trị cốt lõi và chiến lược của doanh nghiệp như một “kim chỉ nam” và những nhân viên có thành tích cao như những điển hình khi xây dựng bản mô tả công việc. Sau khi đã thống nhất về các kỹ năng, năng lực cần thiết cho các công việc khác nhau thì phân những kỹ năng này thành những hành vi nhỏ, cụ thể, có thể quan sát được và đánh giá được.
Chuyển những hành vi trên thành những câu đánh giá. Để có kết quả chính xác cần phải tiếp tục phân tích những hành vi nói trên thành những câu nói mà những người đánh giá đã biết đối tượng được đánh giá trong sáu tuần, sáu tháng hay sáu năm đều có thể hiểu như nhau và đưa ra những phản hồi tương tự. Điều quan trọng là những câu đánh giá này phải thể hiện tính nhất quán và phù hợp với hoàn cảnh của công ty. Cuối cùng, chỉnh sửa lại danh sách các câu đánh giá hành vi trong công việc bằng cách tổng hợp, thêm vào hay bớt đi (nếu cần thích và đưa lên cấp lãnh đạo để phê duyệt). Tổ chức tập huấn cho những người có trách nhiệm đánh giá. Những người đánh giá cần được hướng dẫn cách làm thế nào để đưa ra những phản hồi có giá trị và khách quan. Cũng nên nhắc nhở họ về tầm quan trọng của tính chính xác và việc tuân thủ các nguyên tắc bảo mật thông tin. Thông báo cho họ biết trước về đối
tượng sẽ đưa đánh giá, những hành vi được đánh giá và thang điểm đánh giá. Nên áp dụng thang điểm từ 1 đến 7, mà 1 tương đương “không chấp nhận được” và 7 là “xuất sắc” và đưa vào mục lựa chọn “Không áp dụng” để loại trừ những câu đánh giá không liên quan đến một công việc hay đối tượng được đánh giá. Ngoài ra, nên có phần đánh giá viết bằng một số câu hỏi cụ thể về đối tượng được đánh giá, ví dụ “Những điểm mạnh cụ thể nào mà anh A đã đem đến công ty chúng ta?”, “Để cải thiện thành tích làm việc trong thời gian sắp tới, anh B nên ưu tiên làm điều gì?”. Tính điểm và thông báo kết quả. Nên tổng hợp điểm cho các công việc, các phòng ban và giám đốc khác nhau. Các kết quả này có thể được sử dụng cho các cuộc phỏng vấn tuyển dụng hay phỏng vấn nghỉ việc. Phân loại các kết quả đánh giá từ từng cá nhân theo quan hệ của đối tượng được đánh giá với người đánh giá (đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng…).
Hành động sau đánh giá. Đối tượng được đánh giá có thể triệu tập một cuộc họp để cảm ơn những người đánh giá đã đưa ra những ý kiến, hứa hẹn cái thiện những điểm cần làm tốt hơn với sự giúp đỡ hay nhắc nhở kịp thời của những người đánh giá. Dựa trên kết quả đánh giá, doanh nghiệp cũng có thể xác định những nhân viên có thành tích nổi trội trong từng lĩnh vực hay nhóm kỹ năng và ngược lại, để xây dựng các chương trình đào tạo, kèm cặp cần thiết.