Marketing chiến lược part 1

Chia sẻ: Pham Duong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:27

Thêm vào BST

Báo xấu

139
lượt xem 33
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Các thách thức của một thị trường toàn cầu hóa Mỗi công ty, tổ chức cần phát triển các kỹ năng, khả năng và kiến thức để cạnh tranh trên thị trường toàn cầu. Sự xuất hiện của một nền kinh tế thế giới mở, quá trình toàn cầu hóa, sở thích của khách hàng, các xa lộ điện tử không ngừng phát triển đang làm tăng sự phụ thuộc và liên kết lẫn nhau giữa các nền kinh tế quốc gia trên phạm vi toàn cầu....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Marketing chiến lược part 1

-1- CHƯƠNG ١. THÁCH THỨC CỦA MARKETING CHIẾN LƯỢC ١٫١. CÁC THÁCH THỨC MARKETING ١٫١٫١. Các thách thức của một thị trường toàn cầu hóa Mỗ i công ty, tổ chức cần phát triể n các k ỹ nă ng, khả nă ng và kiến thức để cạnh tranh trên thị t rường toàn cầu. Sự xuất hiệ n của mộ t nền kinh t ế t hế g iớ i mở, quá trình toàn cầu hóa, sở t hích của khách hàng, các xa lộ đ iện t ử không ngừng phát triể n đang làm t ăng sự p hụ t huộ c và liên kết lẫn nhau giữa các nề n kinh t ế quố c gia trên phạ m vi toàn cầu. Thị trường ngày càng trở nên phức t ạp. Các nền kinh t ế phát triển đang trở nên bão hòa và phân hóa, sức ép cạnh tranh ngày càng t ăng, khiế n các tổ chức càng cả m nhận những thách thức đố i vớ i việc duy trì sự tồ n t ại và phát triển. Đ iều đó đòi hỏ i nhà quản trị p hả i phát triể n các k ỹ nă ng để đáp ứng với nhữ ng sức ép tác độ ng đến mọ i công ty qui mô khác nhau. Thị t rường toàn cầu ngày nay có qui mô 6 t ỷ dân, và theo ước tính của Liên hợp quố c đến nă m 2050 sẽ là10 t ỷ ngườ i. Giá trị t hương mạ i của thị t rường này đã vượt qua con số 7 ngàn t ỷ USD, và chỉ r iêng d ịch vụ ước tính là 1,5 ngàn t ỷ. Có thể hầu hết ngườ i dân trên thế giớ i không thể mườ ng t ượng ra con số khổ ng lồ này, như ng nó chính là mộ t dấu hiệu quan trọ ng để hiểu về qui mô chi tiêu trên thị trường toàn cầu ngày nay. Giá trị toàn cầu đang ngày mộ t t ăng nhanh chóng phả n ánh sự g ia t ăng nhu cầu trên khắp các thị t rường. Sự giàu có và nhu cầu t ăng lên, đ iều đó cũng có nghĩa là ngày nay khách hàng đang tích cực să n tìm sự lựa chọ n trên khắp quả đất. Hành độ ng đó đang thúc đẩ y cạnh tranh mạ nh mẽ g iữa các công ty nhằ m giành giật thu nhập. Đặc biệt, các công ty ở những nước đang có tố c độ phát triển cao như ở Châu Á, Nam M ỹ, Đông Âu, họ đang cố t ìm kiế m các thị t ruờng mớ i trên toàn cầu, như thế, chính họ đang là các đố i thủ cạnh tranh mạ nh mẽ t rong thị t r ường toàn cầu ngày nay Tăng dân số cùng vớ i sự g iàu có đã t ạo ra một " vă n hóa trẻ toàn cầu". Trong nhiều nước, hơ n mộ t nửa dân số là ngườ i trưởng thành t ạo nên những thị t rường độ c thân, thị t rường trẻ t uổ i rất lớ n. Khắp nơ i trên thế giớ i thanh niên hướ ng t ới các biểu t ượng vă n hóa toàn cầu, Nike, Coke, Benetton và Sony Walkman…Khi "hiệ n thực ảo" trở nên bình thường, thị trường trẻ t hế g iớ i đơ n cực sẽ vượt lên t ất cả, trở t hành mộ t thể lo ạ i chung cho các nhà marketing. Các sả n phẩ m càng có tính dân t ộ c, đ ịa phươ ng, thiể n cậ n có thể càng phả i đố i mặt vớ i thời k ỳ khó khăn. Cần phả i đặc biệt chú ý đế n thị t rường trẻ. Không chỉ có thị trường khách hàng trẻ, các khách hàng lớ n tuổ i hơn cũ ng ngày càng trở nên ít phân biệt theo quố c gia. Đ iều này không phả i bở i nhậ n thức cá nhân của họ mà t ừ quan niệ m về kết cấu tiêu dùng trong cuộ c số ng của họ . Họ lái những chiếc xe được sả n xuất trên khắp thế giớ i, xem các chươ ng trình ti vi t ừ nhiều quố c gia khác nhau, sử dụng các phần cứ ng và phầ n mề m không phả i chỉ c hủ yếu sả n xuất ở M ỹ mà nó được thiết kế và sản xuất t ừ Ấn độ , Trung quố c và châu Á. Trong cuố n "nhữ ng sự ngạc nhiên không thể tránh khỏ i", Schwartz nhận diệ n những đ iều mà theo ông đó là các thách thức môi trường đặt ra cho những ngườ i ra quyết đ ịnh marketing ngày nay. Mộ t trong số t hách thức đó, có thể kể đến việc tuổ i thọ con ngườ i đang được kéo dài ra – 60 tuổ i ngày nay chỉ t ương đương vớ i 40 trước kia thôi. Ngoài ra, các thách thức còn phả i kể đến nữa là việc thay đổ i
-2- các mô thức di trú; sự t hố ng trị của kinh t ế và quân sự của M ỹ; trong phần còn lạ i của thế g iớ i tồ n t ại "mộ t lo ạt các quố c gia hỗ n lo ạ n tiề m ẩ n nguy cơ k hủ ng bố , t ệ nạn và tranh giành quyề n lực" . Về phía cung, khuynh hướ ng tiến đến quố c gia hóa trên phạ m vi toàn cầu xuất hiệ n vớ i những cố gắng đưa ra các tiêu chuẩn thế giớ i về hiệu quả và nă ng suất. Thật vậ y, trong thị trường dược phẩ m Glaxo Wellcome đã thành lậ p một liên minh vớ i SmithKline Beecham t ạo ra một công ty dược phẩ m lớn nhất thế giớ i dựa trên ho ạt độ ng nghiên cứu và đang tìm cách bành trướng hơ n nữa các liên minh toàn cầu của họ. General Electric t ạo ra một liên minh chiế n lược vớ i công ty chế t ạo máy Snecma của Pháp. Trong thị trường phần mề m, Oracle đang sáp nhập với Peoplesoft. Trong ngành nhôm, Alcan đang liên doanh vớ i Pechiney, độ ng thái này có thể khở i độ ng mộ t quá trình củ ng cố t rong ngành. Các khuynh hướ ng như vậ y cũng có thể nhậ n thấ y trong lĩnh vực d ịch vụ. Ở Mỹ, Morgan Stanley và Dean Witter sáp nhập vớ i nhau để đầu t ư toàn cầu cũng như d ịch vụ t hẻ t ín dụng và d ịch vụ ngân hàng t ư nhân toàn cầu. Có mộ t sự hợ p lý hóa và củng cố của các đố i thủ cạnh tranh toàn cầu trong nhiều ngành. Các công ty toàn cầu và đa quố c gia đang ngày càng t ăng qui mô và nă ng lực bao quát toàn cầu. 500 công ty hàng đầu trên thế giớ i ngày nay đã chiế m 70% chi tiêu và 80% đầu t ư toàn cầu. Để đố i phó với qui mô và tính phụ t huộ c lẫn nhau của nề n kinh t ế toàn cầu, các công ty đang t ự củng cố t hông qua sáp nhập, mua lạ i, và liên minh để đạt đến quy mô được xem là cần thiết để cạnh tranh trên đấu trường toàn cầu. McKinsey xem xét mẫu 1000 công ty thuộ c 15 quố c gia khác nhau ở c hâu M ỹ t rong giai đo ạn t ừ 1969 đến 1999, giai đo ạn mà so vớ i thờ i k ỳ bình ổ n trước đó,các công ty trải qua các thay đổ i mạ nh mẽ t rong môi trường của họ . Các khảo sát t ập trung vào đo lường giá trị t hị t rường t ăng thêm của các công ty, sự t hay đ ổ i về nợ và đầu t ư t hị t rường cổ phiếu. Có thể nhậ n thấ y rằ ng, kho ảng hơ n 80% giá trị t hị trường t ăng thêm trong t ất cả các ngành ở g iai đo ạn này là do 20% các công ty đứng đầu tạo ra. Hơn nữa, t ỷ lệ 80/20 này duy trì ổ n đ ịnh trong suốt 30 năm. Hàm ý của nghiên cứu là trong bất kỳ t hị t rường nào các công ty có chiến lược thích ứ ng vớ i các thách thức môi tr ường sẽ liên t ục có hiệu suất tốt. Các công ty không thích ứ ng k ịp vớ i các thách thức, họ có thể tồ n t ại mộ t cách bấp bênh, hay tồ n t ại chỉ vớ i mức thu nhập cho cổ đông rất thấp. Như vậy tồn tại không đồng nghĩa với việc duy trì được thế đứng lâu dài, và đạt được giá trị thị trường cao nhất. Trong một môi trường thách thức, thật nguy hiể m nếu bạ n luôn nhìn về quá khứ, duy trì những đ iều mà trong quá khứ, cũng như hiệ n t ại đã giúp bạ n thành công. Thật ra lạ i có rất nhiều các nhà quả n trị cứ muố n thiết lập giả t hiế t về t ương lai giố ng như quá khứ, họ cứ h i vọ ng đ iều gì đã thực hiệ n trong quá khứ có thể sẽ lặp lạ i. Chính thái độ đó sẽ hủ y diệt hoàn toàn giá trị của công ty. ١Nhiều nhà quản trị đã sai lầ m khi t ập trung vào nhữ ng gì mà các đố i thủ đã làm trong quá khứ, hơ n là cố gắng hành độ ng sáng t ạo trong t ương lai. Tất nhiên, không thể phủ nhậ n hành vi trong tương lai vẫ n chịu ả nh hưở ng của nhữ ng gì đã diễn ra trước đó, song thực t ế cho thấy đôi khi chỉ cầ n các thay đổ i nhỏ từ mộ t đố i thủ cạnh tranh hay trong môi trường cũng có thể làm mất hiệu lực các giả t hiết đã đề ra. Foster, R. and Kaplan chứ ng minh bằng cách so sánh danh sách 100 công ty hàng đầu của M ỹ mà t ạp chí Forbes bình chọ n nă m 1917 và nă m 1987, có t ới 61 công ty trong danh sách ban đầu đã biến mất, số còn lạ i chỉ có 18 công ty đã cố gắng trụ được trong danh sách này. Trong số đó có Kodak, DuPont, General Electric, Ford, General Motors và Procter & Gamble. T ất cả các công ty này đã số ng sót qua suy thoái, chiến tranh thế g iới, khủ ng ho ảng dầu lửa và các thay đổ i công nghệ k hông dự k iế n trước được. Nhưng số ng sót không
-3- có nghĩa là có khả năng sinh lợ i cao hơ n nhữ ng ngườ i đồ ng lứa của họ . Trong số 18 công ty, chỉ có General Electric và Kodak là nổ i bật trên thị t rường chứ ng khoán. Về tổ ng thể nhóm có thu nhập thấp hơn 20% so vớ i t ỷ lệ t ăng trưởng hàng nă m của thị trường là 7.5%. Thị t r ường toàn cầu trở nên phụ t huộ c lẫn nhau về mặt kinh t ế. Nền kinh t ế mớ i đang được đ ịnh dạ ng không chỉ bở i sự phát triể n và phát tán phần cứ ng, phầ m mề m máy tính mà còn bở i sự p hát triể n và phát tán ngày càng nhiều các liên kết điệ n t ử nhanh hơ n, rẻ hơ n. Đặc biệt, Internet đang giúp san bằ ng vị t hế của công ty lớn và nhỏ t rong thương mạ i đ iệ n t ử và B2B. ٢ T hông tin d ịch chuyể n đến bất cứ đâu trên thế g iớ i vớ i t ố c độ ánh sáng và đ iều mà dần dần trở t hành hiể n nhiên là nề n vă n minh toàn cầu đang được thúc đẩ y bở i sự hộ i t ụ của viễ n thông, cắt giả m chi phí của các quá trình đ iệ n t ử và t ăng trưởng của kinh doanh Internet. ١٫١٫٢. Hàm ý với ngườ i ra quyết định marketing chiến lược Ngày nay, các thị t rường ngày càng phức t ạp và nă ng độ ng, sự t ăng trưởng nhu cầu khách hàng đã dẫ n đến nhữ ng thay đổ i về cân bằng của kênh cũ ng như năng lực của đố i thủ, khi mà các công ty đã tổ chức lạ i chiế n lượ c của họ để đáp ứng các thay đổ i nhu cầu của khách hàng. Toàn cầu hóa các thị t rường và cạ nh tranh sẽ dẫ n đế n sự hợp nhất cạ nh tranh bở i vì các ngành đã dầ n đ i đế n hợp lý hóa, các thị t rường bị c hi phố i bở i mộ t số ít đố i thủ cạ nh tranh mạ nh hơ n và lớn hơ n. Kết hợp của t ất cả các lực lượ ng này có nghĩa là các công ty cần phả i phát triể n marketing đ ịnh hướ ng toàn cầu và phả i có các nhà quản trị có khả nă ng phân tích, ho ạch đ ịnh và thực thi các chiế n lượ c trên khắp thị t rường toàn cầu năng độ ng đầ y thách thức và thay đổ i bất thường. Vấn đề là khi các công ty lớ n lên, chính việc ra các quyết đ ịnh có thể bị c hậ m chạp do bộ máy tổ chức quan liêu và các nhà quả n trị phả i tôn trọ ng các qui t ắc thể chế t ừ tổ ng hành dinh, các quá trình quản trị việc ra quyết định phả i đ i theo một trình t ự nhất định. Như vậ y, cả i tiế n, đổ i mớ i dễ bị t hủ t iêu, các nhà quản trị không đáp ứng kịp thờ i các dấu hiệu trên thị t rường, và tổ chức không còn có khả nă ng hay linh ho ạt để đáp ứng mộ t cách thích hợp vớ i các thách thức thị t rường. Peters cho rằng khi các công ty t ăng đế n qui mô "khổ ng lồ " trở t hành mộ t gánh nặ ng không thể kham nổ i, và các nhà quả n trị mất nhiều thời gian để lục tìm t ừ bên trong tổ chức và không đủ t hời gian để làm các quyết định mộ t cách cả i tiến. ٣ Trong trật t ự t hế giớ i mới, ngườ i ra quyết định marketing cầ n nhậ n diện các ưu tiên đố i vớ i chiến lược, bao gồ m: Nhịp độ thay đổi nhanh, điều này khiế n các nhà quản trị marketing phả i đáp ứng nhanh vớ i các giả i pháp cả i tiến về sản phẩ m, d ịch vụ và các quá trình marketing. Các thị trường bị phân đoạn, đặt ra yêu cầu phả i ngày càng sự cá biệt hóa theo khách hàng trên các khe hở t hị t rường mục tiêu nhỏ hơ n. Cung cấp các giá trị vượt trội cho khách hàng được xem như là mộ t công thức cơ bả n của tính cạ nh tranh Thông tin, kiến thức thị trường và khả năng học tập như là nguồ n lực số mộ t của lợi thế cạnh tranh.
-4- Tầm quan trọng chiến lược của các kiểu cộng tác mới và mạng quan hệ mới trong chuỗi cung cấp, sức ép về t ố c độ và hiệu quả đòi hỏ i những ngườ i làm thị t rường phả i có các cách thức cả i tiến hơ n, hữu hiệu hơ n nhằ m t ạo ra con đường đ i t ớ i các thị t rường của họ ; điều này nghĩa là ngườ i ta phả i đ i tìm các dạng cộ ng tác và quan hệ mớ i. ٤ Marketing phả i đả m nhiệ m vai trò chiế n lượ c rõ ràng hơ n và có ảnh hưởng nổ i trộ i hơ n trong định hướng chiế n lược mà công ty đang thực hiệ n.Và khi marketing thực hiệ n vai trò chiến lược này ranh giớ i giữa marketing và các lĩnh vực chức nă ng khác như sản xuất, tài chính, và nguồ n nhân lực ngày càng bị mờ nhạt. Từ nhận thức này, chúng ta có thể hình dung sự tồ n t ại trên thực t ế hai lo ạ i công ty: Các công ty vớ i bộ phận marketing và các công ty có linh hồ n marketing. Thực ra các công ty nên hướ ng đế n có linh hồ n marketing chứ không phả i bị t rói buộ c trong việc đ ịnh ranh giớ i truyề n thố ng cho marketing như mộ t chức năng chủ yếu chịu trách nhiệ m về lập các kế ho ạch và thủ t ục marketing vớ i mộ t ít dữ liệu ở cấp công ty. Đ iều này nghĩa là các công ty nên quan tâm hơ n đế n quá trình tiếp cận thị t rường chứ không phả i là t ập trung vào ho ạch đ ịnh marketing mix. ٥ Quá trình này cầ n phả i là của mọ i ngườ i trong công ty, chứ không chỉ là của bộ phận marketing, và nên chú ý đế n việc gắn bó t ất cả các quá trình kinh doanh lạ i vớ i nhau, bao gồ m: X ác định giá trị cho khách hàng: thể hiệ n bằ ng nghiên cứu marketing, hệ t hố ng thông tin marketing, và phân tích các năng lực cốt lõi của công ty. Phát triển các giá trị cho khách hàng: thông qua phát triển sả n phẩ m mớ i, đ ịnh giá và đ ịnh vị g iá trị, thiết kế các kênh phân phố i và lựa chọ n các liên minh, đố i tác. Cung cấp giá trị cho khách hàng: qua việc tổ chức hậu cần và các chức nă ng bán hàng, d ịch vụ hậu mãi, xử lý giao dịch/tín dụng và hỗ trợ đố i tác, khách hàng. Các quá trình này g ợ i ra cách thức quản trị t rong công ty ngày nay cầ n nhấ n mạ nh, đó là: Cách thức quản trị có tính công nghệ hay phân tích để đả m bảo rằng hệ t hố ng thông tin và các ho ạt độ ng đang đưa giá trị đến khách hàng. Cách thức động viên cán bộ và tạo dựng một văn hóa trong công ty để các nhân viên gắn bó vớ i việc phát triể n và đưa các giá tr ị đến khách hàng. Cách thức phát triển các khả năng học tập để xác định giá trị cho khách hàng, phát triể n khả nă ng đáp ứng vớ i bả n chất luôn thay đổ i của giá trị và tái sáng t ạo các chiế n lược nhằ m duy trì giá trị cho khách hàng theo thờ i gian. Các nhà quản trị cần phả i phát triể n khả năng hiểu biết khách hàng, phát triển và cung cấp những giá trị vượt trộ i cho khách hàng. Các quyết định marketing cầ n thúc đẩ y mộ t quá trình marketing chiế n lược t ập trung vào cách thức lựa chọ n thị t rường mục tiêu và cách thức t ạo dựng vị t hế cạnh tranh mạ nh mẽ t rên cơ sở mộ t sự xác nhận giá trị bền vữ ng, khác biệt so vớ i các đố i thủ cạ nh tranh. Họ cũng cần phả i biết cách đ iều khiể n nhữ ng đ iều có ý nghĩa khắp công ty và do đó bảo đảm thực thi hữu hiệu việc cung cấp giá trị c ho khách hàng trên thị t rường. Cạnh tranh giữa các t ổ chức có thể coi như rất giố ng vớ i mộ t trò chơ i, trong đó kết cục trên phươ ng diệ n hiệu suất của tổ chức được xác đ ịnh không chỉ bằng các hành độ ng của chính t ổ chức mà còn bở i các hành độ ng và phản ứng của những ngườ i chơ i khác, chẳ ng
-5- hạ n như các đố i thủ cạnh tranh, khách hàng, chính phủ cũng như các bên hữu quan khác. Tuy nhiên, bở i vì nhịp độ t hay đổ i môi trường t ăng lên và bả n chất, các nguồ n lực, cũng như nề n t ảng của cạnh tranh thay đổ i, các thị trường trở nên ngày càng phức t ạp và trò chơ i cạnh tranh ngày càng khó chiế n thắng. Nhữ ng khó khăn để đạt được điều này đã được minh họ a trong nhiều thị t rường như dot.com, viễ n thông, mobile phones, hàng không, d ịch vụ t ài chính, ô tô và nhiều thị t rường khác nữa.٦ Nohria và Joyce đã nghiên cứu 160 công ty trong thờ i k ỳ 10 nă m để xác đ ịnh xem các khả nă ng cạ nh tranh then chốt vớ i các công ty đã thắng lợ i liên t ục trước các đố i thủ. Họ t hấ y rằng các công ty như vậ y có mộ t vă n hóa dựa trên đó xác định mục tiêu, xây dự ng mộ t cấu trúc linh ho ạt và dễ t hích ứ ng, mộ t chiế n lược rõ ràng và t ập trung, thực hiệ n một cách hoàn hảo các quyết định chiến lược đã xây dựng ١٫٢. Đánh giá maketing của các chủ doanh nghiệp Sáng t ạo giá trị cho chủ doanh nghiệp hay cổ đông là mục tiêu quan tâm của phầ n đông các giám đố c điều hành, trong khi đó rất ít các nhà marketing quan tâm thực sự t ới đ iều này, thậ m chí họ còn được xếp nó thấp hơn cả những quan tâm về doanh số ngắn hạn và việc phát triển chiế n lược, cả i tiế n. Song chính những công ty đem lạ i giá trị c ho cổ đông cao hơn mức trung bình lạ i là các công ty đặt ưu tiên cho chức nă ng marketing và các giám đố c điều hành lạ i là những ngườ i tinh thông về marketing, thành công của marketing khiế n các công ty có rất nhiều đ iể m đặc biệt. Điều đã trở nên rất phổ biế n là mong muố n sao cho marketing có ảnh hưở ng vượt trộ i hơ n trong bộ tư lệ nh của công ty. Marketing có thể liên kết như t hế nào vớ i việc sáng t ạo ra giá trị t ăng thêm cho công ty? Công ty của các cổ đông vì thế dù muố n hay không nó phả i liên t ục ưu tiên mục tiêu sáng t ạo giá trị của cổ đông. Thực t ế cho thấ y nhờ cung cấp giá trị cho chủ, marketing đã có khả nă ng ảnh hưởng mạ nh hơn t ớ i các quyết định chiến lược trong bộ tổ ng t ư lệnh của công ty. Marketing hướ ng đế n việc sáng t ạo giá trị c ho chủ đã t ạo ra cách thức để các nhà quả n tr ị sử dụng chiến lược marketing làm t ăng giá trị cho doanh nghiệp, cũng nhờ đó có mộ t khuôn khổ và ngôn ngữ để t ích hợp hữu hiệu hơn nữa chức năng marketing vớ i các chức nă ng khác của ho ạt độ ng kinh doanh. Bản thân các mục tiêu của marketing truyền thố ng như t hị phầ n, t ạo dựng lòng trung thành của khách hàng đều không đầ y đủ t rừ khi nó có thể liên kết vớ i sự g ia t ăng giá trị kinh t ế và hiệu suất tài chính cao hơn. ١٫٢٫١. Nguyên tắc giá trị c ho chủ Mục đích của các quyết định marketing chiến lược là giúp công ty tạo ra giá trị cho chủ doanh nghiệp. Về cơ bản, các công ty vậ n hành vì lợ i ích của chủ bằ ng cách cố gắng cực đạ i hóa lợ i nhuậ n dài hạ n. Trong thị t rường toàn cầu có tính cạ nh tranh cao, các doanh nghiệp phả i theo đuổ i các mục tiêu góp phầ n làm cực đạ i hóa lợ i nhuận cho doanh nghiệp. Nếu các nhà quản trị không phục vụ lợ i ích này của chủ, họ sẽ bị t hay thế bở i các nhà quản trị khác đang sẵn lòng và có khả năng làm đ iều đó. Các doanh nghiệp có nhiều bên hữu quan khác nhau, như nhân viên, nhà cung cấp, và cộ ng đồ ng mà nó đang ho ạt độ ng. Lợ i ích cơ bả n của các bên hữu quan nằ m trong sự tồ n t ại của doanh nghiệp.Các nhu cầu và k ỳ vọ ng của các bên hữu quan cầ n được thỏ a mãn, tuy nhiên, để đáp ứng k ỳ vọ ng của t ất cả các bên hữu quan có thể xung độ t vớ i yêu cầu của chủ
-6- doanh nghiệp. Như vậ y các công ty phả i t ạo giá trị c ho chủ trong khi vẫ n đồ ng thời thỏ a mãn k ỳ vọ ng của các bên hữu quan. Nguyên t ắc giá trị c ho chủ k hẳ ng đ ịnh các chiế n lược marketing nên xem xét thu nhập kinh t ế sẽ sinh ra cho công ty. Thu nhập được đo bằng cổ tức và sự g ia t ăng giá trị k inh t ế t ăng thêm. Đ iều này dựa trên hai nguyên t ắc: Nghĩa vụ c hủ yếu của các nhà quản trị nhằ m cực đại hóa thu nhập cho chủ. G iá trị của công ty dựa trên các kỳ vọ ng của nhà đầu t ư về khả nă ng sả n sinh ngân qu ĩ cho công ty. D ĩ nhiên, đ iều này có nghĩa là vai trò của các nhà quản trị marketing là ra các quyết đ ịnh chiến lược marketing nhằ m cực đạ i hóa dòng ngân qu ĩ của công ty theo thời gian và do đó t ạo giá tr ị. Cốt lõi của nguyên t ắc này là các nhà quản trị t ạo giá trị khi thu nhập sả n sinh ra lớ n hơ n chi phí vố n. Hiệ n nay, xuất hiệ n nhữ ng thay đổ i môi trường tạo cơ hộ i có thể làm t ăng giá trị t rên cơ sở marketing: Sự t ăng trưởng của thị t rường vố n trên khắp thế g iớ i và giả m dầ n sự t ham gia của chính phủ vào ho ạt độ ng kinh doanh Toàn cầu hóa về t hương mạ i và công nghiệp nghĩa là các công ty không chỉ cạ nh tranh toàn cầu vì khách hàng mà còn vì vố n-một nguồ n lực quan trọ ng cho sự tồ n t ại. Nếu các công ty muố n thu hút vố n nó cần có khả nă ng thuyết phục các nhà đầu t ư t iề m tàng rằng các chiế n lược của họ sẽ cung cấp thu nhập kinh t ế tương lai dươ ng. Phần mề m và các khả năng xử lý dữ liệu ngày càng mạ nh, ngườ i ta càng dễ dàng kiể m đ ịnh các đánh giá có hàm ý tài chính của các quyết định marketing. Có mộ t sự bùng nổ về số lượ ng và chất lượ ng của dữ liệu sẵn có cho các nhà đầu t ư Toàn cầu hóa về viễn thông có nghĩa là các thông tin có thể chuyể n d ịch dễ dàng trên khắp thế g iớ i, như vậ y các hành độ ng của các nhà quản trị marketing phả i minh bạch hơ n và phả i được xem xét kỹ lưỡng hơ n. Ngày nay, khi mà các công ty ngày càng dễ dàng bị đe dọ a và t ấn công bằng con đường mua lạ i, thôn tính hơn trước, đặc biệt trong trường hợp có một độ lệch về g iá trị, các nhà marketing cũng phả i sẵn sàng chịu trách nhiệ m về các quyết định của mình. Độ lệch giá trị c hính là chênh lệch giá trị g iữa giá trị đạt được nếu công ty vậ n hành theo tiêu chuẩ n cực đạ i hóa giá trị và giá trị hiệ n thời trên thị trường chứng khoán. ٧ ١٫٢٫٢. Marketing dựa trên giá trị Các quyết định marketing chiế n lược do các nhà quản trị marketing xây dự ng, vì thế, họ phả i có trách nhiệ m chỉ ra mộ t cách rõ ràng khả nă ng đóng góp của các quyết đ ịnh vào giá trị k inh t ế t ăng thêm. Nghĩa là các công ty phả i chú tâm đến việc phát triển các chiến lược t ập trung vào khách hàng, và dựa trên việc cung cấp giá trị cho khách hàng làm t ăng hiệu suất công ty và t ăng giá trị cho chủ công ty. Do đó, các quyết định marketing chiế n lược phả i quan tâm đến các yếu tố sau:
-7- Cách thức tạo giá trị: là vấ n đề t hen chốt để đạt được và duy trì thành công cạnh tranh. Đặc biệt trong quan hệ vớ i quả n trị t hương hiệu và quan hệ k hách hàng làm t ăng nhu cầu khách hàng. Cách thức khai thác sức m ạnh và tác động của Internet: nhấ n mạ nh yêu cầu phát triể n các tuyế n đa kênh tích hợp hướ ng t ới các thị t rường của công ty Cách thức thực hiện các nỗ lực marketing tích hợp: bảo đảm rằng các quyết định chiến lược khai thác toàn bộ các nguồ n lực và khả nă ng của công ty để cung cấp giá trị cho khách hàng. Cách thức đem lại sự sáng tạo trong chiến lược công ty: tiêu điể m của việc xây dựng các quyết định phả i đặt trên cơ sở t ính chiế n lượ c và sáng t ạo, không phả i là tính quan liêu và cấu trúc của quá trình ho ạch đ ịnh chính thức.٨ Khái niệ m marketing dựa trên giá trị đòi hỏ i ng ườ i ra quyết định là phả i t ập trung vào các quá trình marketing có thể cung cấp giá trị c hứ k hông phả i là bả n thân các giao dịch marketing hay đơn thuầ n là đưa sả n phẩ m t ới thị t rường. Đây là bước tiế n triể n mớ i của Marketing. Trong nhữ ng thập kỷ qua, marketing đã tiế n triể n qua nhiều giai đo ạn t ừ nhữ ng ngày đầu của marketing giao d ịch cho đến marketing dựa trên giá trị. Có thể khái quát 4 giai đo ạn tiế n triể n của t ư duy marketing như sau: Marketing giao dịch: có tiêu điể m là trao đổ i thực sự, và t ạo ra lợ i nhuận ngắn hạ n cho công ty. Chỉ t iêu hiệu suất chủ yếu được quan tâm là doanh số và vì thế các quyết định marketing t ập trung vào việc t ăng cường hiệu quả và sự hữu hiệu của bán hàng. Marketing thương hiệu: tiêu đ iể m trong giai đo ạn này là t ạo dựng sản phẩ m t ăng thêm lúc đó giá trị được t ạo ra thông qua hình ả nh thương hiệu và các lợ i ích sả n phẩ m có liên quan. Trong marketing thương hiệu, lòng trung thành của khách hàng được t ạo dựng bở i việc t ạo mố i liên hệ xúc cả m giữa phong cách số ng của khách hàng và phong cách số ng mà thươ ng hiệu đã t ạo dựng. Trong vài nă m qua chúng ta đã chứ ng kiế n các khách hàng yêu cầu về g iá khác biệt theo các thương hiệu chính, đặc biệt là khi khách hàng có thể t hấy rõ ràng những khác biệt giá theo thương hiệu trên các thị t rường quố c t ế, nhờ sự minh bạch về g iá thông qua internet. Nhưng chính sự minh bạch về g iá trên Internet này cũ ng lạ i dẫ n đế n sự phát triể n của marketing “mờ”. Đó là hiệ n t ượng khi mà các nhãn hiệu bán trong mộ t thị trường bán trực tiếp vớ i giá thấp hơ n so vớ i các khu vực thị t rường theo địa lý khác. Gầ n đây, hãng jean Levi’s đã kiệ n cửa hàng Tesco, vì Tesco khai thác nguồ n đồ jean Levi’s giá rẻ bên ngoài châu Âu bán vào thị t rường Anh vớ i giá thấp hơ n các nhà phân phố i do Levi’s kiể m soát. Trong khi lãnh đạo về t hươ ng hiệu vẫ n là nề n t ảng cho các công ty t ạo dựng sức mạ nh cạ nh tranh, ngườ i ta vẫn ngày càng nhậ n ra rằng khác biệt then chốt trên thị t rường là cách thức và phạ m vi mà mộ t tổ chức có khả nă ng làm t ăng giá trị và cung cấp giá trị cao hơn cho thương hiệu. Marketing quan hệ: trong marketing quan hệ, giữ khách hàng là mục tiêu chiế n lược then chốt. Dựa trên quan niệ m cho rằng khả nă ng sinh lợ i duy trì bở i việc t ạo dựng lòng trung thành của khách hàng, vì thế p hả i gìn giữ k hách hàng. Tiêu đ iể m của marketing quan hệ là làm cho khách hàng hiệ n t ại mua nhiều hơ n các sản phẩ m của công ty nhờ lòng trung thành chẳ ng hạ n giữ card hay thưởng cho các khách hàng trung thành. Quản trị quan hệ khách hàng có thể vẫn bị mộ t số ý k iế n cho rằng đây là việc tố n kém và ít đem lạ i thu nhập trên vố n đầu t ư. Thực t ế, cũng có rất nhiều các công ty đã t ạo dựng sức mạ nh cạ nh tranh thành công nhờ t ạo dựng quan hệ t hân quen vớ i các khách hàng của mình. Đ iều này giố ng
-8- như rào cản đố i vớ i các đố i thủ cạnh tranh khác. Quan hệ khách hàng, t ạo sự t hân thuộ c về bả n chất không phả i là đ iể m kết thúc, quan trọng là quả n trị của các quan hệ nhằ m cung cấp giá trị c ho khách hàng vớ i mức chi phí sao cho có thể đem lạ i giá trị c ho công ty và đó là mục tiêu chiế n lược quan trọ ng. Marketing định hướng giá trị hay marketing dựa trên giá trị: (Điều này thừa nhậ n đòi hỏ i nỗ lực marketing tích hợp hoàn toàn để quản trị t ổ ng thể các quá trình marketing nhằ m cung cấp giá trị c ho khách hàng và nhờ đó t ạo dựng giá trị c ho chủ. Quan niệ m marketing dựa trên giá trị c ho rằng muố n cạ nh tranh hữu hiệu, công ty cầ n làm gì đó hơ n cả t ạo dựng thương hiệu hay t ạo dựng quan hệ, nó phả i t ạo dựng giá trị. Như vậ y, trong khi thươ ng hiệu và quan hệ là quan trọ ng, các thị t rường đang thay đổ i nề n t ảng cạ nh tranh và các kiểu cạnh tranh mớ i phát sinh. Nghĩa là, để đạt được lợ i thế cạnh tranh bền vữ ng, các công ty cần phả i cung cấp một giá trị tổ ng thể cần thiết tớ i khách hàng của họ Như t hế, quan hệ g iữa t ạo giá trị cho khách hàng và cung cấp giá trị cho chủ sẽ được giả i quyết như t hế nào? Các nhà quản trị cầ n thông qua việc cung cấp giá trị vượt trộ i cho các khách hàng mà có thể cung cấp giá trị vượt trộ i cho các cổ đông. Do vậy, marketing đ ịnh hướ ng giá trị đòi hỏ i bố n bước chủ yếu: Phát triể n hiểu biết sâu sắc về nhu cầu khách hàng, các thủ t ục vận hành, các quá trình và cả các quá trình ra quyết định. T hiết lập các đ ịnh đề g iá trị đáp ứ ng nhu cầu củ a khách hàng và t ạo ra một lợ i thế gây khác biệt. T ạo dựng các quan hệ dài hạn vớ i khách hàng đến mức trung thành và tin t ưởng dựa trên sự t hỏ a mãn và tin cậ y vào ngườ i cung cấp. H iểu biết về việc cung cấp giá trị vượt trộ i cho khách hàng yêu cầu kiế n thức, kỹ nă ng, hệ t hố ng, và các tài sản marketing vượt trộ i.٩ Kết hợp các ý niệ m này có thể định nghĩa lạ i marketing như là "quá trình quản trị nhằ m cực đạ i hóa thu nhập cho cổ đông nhờ việc phát triể n và thực hiệ n các chiế n lược t ạo dựng các quan hệ t in t ưởng với khách hàng giá trị c ao và t ạo ra lợ i thế k hác biệt bền vữ ng" ١٠ Marketing dựa trên giá trị yêu cầu: Có sự định hướng thị trường rõ ràng, đặt ưu tiên cao nhất về t ạo ra khả nă ng sinh lợi và duy trì giá trị khách hàng vượt trộ i, sử dụng thông tin marketing để t hực hiện việc họ c t ập liên t ục trong tổ chức cho phép công ty đáp ứ ng sự t hay đổ i nhu cầu khách hàng. Có cam kết về cải tiến, tập trung vào giá trị khách hàng để duy trì lợ i thế cạnh tranh. Cả i tiế n có thể bao gồ m việc sáng t ạo các ho ạt độ ng kinh doanh mớ i trong khuôn khổ hiện t ạ i hay làm trẻ hóa các ho ạt độ ng kinh doanh hiệ n t ại đang bị đ ình trệ. Nó có thể bao gồ m các sản phẩ m mớ i hay thiết kế lạ i các sản phẩ m hiệ n t ại, phát triể n các cách tiếp cận mớ i cho chế t ạo, phân phố i, khám phá các cách tiếp cận quản trị mớ i hay chiế n lược cạnh tranh mớ i. Tất cả các bước, các yêu cầu đều phả i thực hiệ n, và đ iều chủ yếu là t ổ chức phả i t ạo dựng, phát triể n, phản ánh mộ t nền vă n hóa định hướ ng thị t rường và củng cố điều đó với t ất cả các giá trị doanh nhân. Do vậ y, có một yêu cầu về t ư duy và hành độ ng là phả i chấp nhậ n rủi ro và họ c t ập t ừ sai lầ m. Nhu cầu sáng t ạo và cả i tiế n là chủ đề t rung tâm của marketing
-9- chiến lược. Bở i vai trò trung tâm của việc xây dựng quyết định marketing chiến lược sẽ tập trung vào cách thức tạo ra một văn hóa làm quyết định cải tiến. Hội tụ vào tổ chức quá trình sáng tạo giá trị cho khách hàng. Thách thức về mặt tổ chức chủ yếu trong quan niệ m marketing dựa trên giá trị là việc cực đạ i hóa tính hữu hiệu của các ho ạt độ ng sáng t ạo giá trị cho khách hàng của doanh nghiệp. Các ho ạt độ ng này tốt nhất nên được xem như các quá trình không chỉ giớ i hạ n ở marketing mà xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Do đó, quan điể m chủ đạo là mọ i việc phả i bắt đầu từ khách hàng và những gì họ mong muố n. ١١ Đáng lưu ý là nếu mộ t công ty đáp ứ ng nhữ ng đ òi hỏ i của marketing dựa trên giá trị cũ ng phả i nhậ n thức rằng nó sẽ không thể t hành công khi cố gắng làm mọ i thứ. Thực vậ y, mỗi công ty phải nhận ra giá trị độc đáo mà chỉ một mình nó có thể cung cấp cho các thị trường nó đã chọn. Như t hế các nhà quản trị c ần ra ba quyết định marketing chiế n lược then chốt: Đ ịnh đề g iá trị của nó là gì? Đó là lờ i hứa hẹ n mà công ty ngầ m dành cho khách hàng rằng sẽ cung cấp cho họ sự kết hợp giá trị đặc biệt. Mô hình vậ n hành đ ịnh hướ ng giá trị là gì? Đó là cách thức kết hợp quá trình vậ n hành, hệ t hố ng quản trị, cấu trúc và văn hóa mà công ty cho rằng cần thiết để có thể cung cấp đ ịnh đề giá trị của mình. Nguyên t ắc giá trị của nó là gì? Nói cách khác, đó là là cách thức mà công ty sẽ kết hợp các mô hình vận hành và đ ịnh đề g iá trị đ ể đạt được lợ i thế cạ nh tranh trên thị trường. Có bố n nguyên t ắc giá trị quan trọ ng, đó là: ưu tú về vậ n hành, dẫn đạo về sản phẩ m, thân thiết khách hàng và dẫn đạo về t hương hiệu. Ưu tú về vận hành: các công ty theo đuổ i nguyên t ắc giá trị này không nhất thiết phả i là ngườ i cả i tiế n sả n phẩ m hay d ịch vụ, cũng không nhất thiết là ngườ i quan tâm đế n phát triể n các quan hệ bề n vững và sâu sắc vớ i khách hàng. Đúng hơn, họ có thể cung cấp các sản phẩ m thị t rường trung gian vớ i mức giá t ốt nhất và thuận tiệ n nhất. Bởi vì, ở vị t hế này họ được khách hàng của mình sẵ n lòng trả mộ t kho ản t ăng thêm để nhậ n được mức phục vụ cao và họ phát triể n đ ịnh đề g iá trị dựa trên các d ịch vụ mà họ cung cấp. Ví dụ, trong các thị t rường bão hòa ở mứ c độ lớ n và cạ nh tranh cao, ngày càng nhiều các t ổ chức đang phả i cạ nh tranh trực tiếp vớ i các đố i thủ cung cấp các sản phẩ m hầu như t ương t ự nhau đế n 70-80% phổ sản phẩ m. Vì thế, tiêu đ iể m của lợ i thế cạnh tranh đang ngày d ịch chuyể n ra khỏ i sả n phẩ m chủ yếu và các đột phá kỹ t huật mà hướng t ới nhấ n mạnh vào một chuỗ i các cải thiệ n về quá trình và đạt được sự ưu tú trong vận hành. Tiêu đ iể m thực sự mà các công ty trong bố i cảnh đó hướng vào là t ố c độ và tính tin cậ y để cung cấp d ịch vụ nhanh chóng và đúng lúc vớ i mức chi phí có thể đủ cho việc thực hiệ n mục tiêu cung cấp giá trị c ho chủ doanh nghiệp cũng như c ho khách hàng. Bạn sẽ cả m nhậ n đ iều này qua những gì mà Oracle đã và đang cố gắng đạt được bằng việc d ịch chuyể n t ất cả các quá trình kinh doanh của nó sang web. Dẫn đạo về sản phẩm: t ập trung vào phát triển và cung cấp các sản phẩ m liên t ục mở rộ ng các ranh giớ i của cả i tiế n; cả Intel và Nike là nhữ ng ví dụ về đ iều này. Việc cung cấp các giả i pháp cả i tiến vớ i nhữ ng phát triể n s ản phẩ m gầ n đây nhất đòi hỏ i mức đầu
-10- t ư cao vào nghiên cứu, phát triể n và khả nă ng cả i tiế n. Đ iều này không chỉ t hức đẩ y các công ty sử dụ ng các nhà nhiên cứu hàng đầu trong lĩnh vực đang quan tâm mà còn phả i t ạo dựng mộ t văn hóa tổ chức luôn đượ c nuôi dưỡ ng sự sáng t ạo. Microsoft, GlaxoSmithKline, Procter & Gamble và 3M là những ví dụ đ iể n hình về các công ty như vậ y. T hân thiết với khách hàng dựa trên ý t ưởng t ập trung vào việc t ạo dựng các mố i quan hệ và trong nhiều trường hợp các quan hệ này d ẫn đến nhữ ng nỗ lực thỏ a mãn các nhu cầu độ c đáo và chuyên biệt cho từng khách hàng. Ngày nay, khi mà công nghệ đã cho phép các nhà marketing d ịch chuyể n t ừ marketing khố i lượ ng lớ n sang marketing theo khách hàng, nhiều công ty đã có khả năng về k ỹ t huật để hướng t ới mộ t nền t ảng riêng biệt, do đó giá trị cho khách hàng t ạo ra bở i cả m giác về mố i quan hệ r iêng, cá nhân vớ i t ừng khách hàng. Lastminute.com, Amazon.com và nhiều nhà cung cấp internet khác có khả năng cung cấp các giả i pháp mua hàng cá nhân nhờ t ạo dựng thông tin t ừ các tiểu sử mua sắ m. Tuy nhiên, thân thiết vớ i khách hàng ngày càng phổ biế n trong marketing B2B khi các khách hàng thường xuyên yêu cầu giá trị cao được đáp ứng bằ ng các giả i pháp k ỹ t huật. Trong trường hợp này, mố i liên hệ dựa trên cam kết dài hạ n, kiến thức, và sự a m hiểu của công ty về ho ạt độ ng kinh doanh của khách hàng là đ iều kiệ n tiên quyết để t ạo dựng giá trị lớn hơn so vớ i đố i thủ cạnh tranh. Dẫn đạo về thương hiệu: là t ạo lập mộ t liên kết có tính xúc cả m giữa khách hàng và sản phẩ m nhờ t hương hiệu mạ nh, do đó có thể là mộ t công cụ làm t ăng lòng trung thành của khách hàng và khả nă ng thực hiệ n khác biệt giá để rồ i nhậ n được thu nhập cao hơn. Các thương hiệu toàn cầu như N ike, Sony và McDonald’s đã trở nên phi thường nhờ t heo đuổ i chính sách như vậ y. Do đó, khách hàng hă ng hái tìm kiế m mộ t thương hiệu quần áo, đồ ng hồ , máy tính hay ô tô nào đó không nhất thiết bở i nó tốt hơn mộ t cách tuyệt đố i so vớ i sản phẩ m cạ nh tranh mà đôi khi chỉ bở i vì hình ả nh và quan niệ m cá nhân về t hươ ng hiệu này. Tuy nhiên, dẫn đạo về t hương hiệu chỉ bề n vững nếu nó cung cấp giá trị vượt trộ i cho khách hàng. Các công ty đặt đ ịnh vị chiế n lược vào dẫn đạo thương hiệu cầ n ho ạt độ ng một cách tích cực để cung cấp đ ịnh đề g iá trị vượt trộ i được khách hàng thừa nhậ n, qua đó duy trì sự dẫn đạo thương hiệu theo thờ i gian. Có lẽ, Nokia đã đạt được điều này nhờ các nỗ lự c của họ trong việc thiết kế và chế t ạo mộ t giao diệ n người dùng thân thiện vớ i khách hàng hơ n các đố i thủ. Đ ịnh đề mà công ty này cam kết có thể cung cấp lợ i thế khác biệt và t ạo giá trị phả i được khách hàng thừa nhận bở i các lợ i ích thực sự mà họ nhậ n được. Sự khác biệt cần phả i rõ ràng trên các đặc tính mà khác hàng có thể cả m nhậ n. Nó cũng phải là mộ t định đề độ c đáo và khác biệt so vớ i đố i thủ cạ nh tranh. Không thể t ránh khỏ i những nỗ lực để công ty có thể sản xuất và cung cấp đ ịnh đề đó với mộ t cấu trúc giá cả/chi phí/ khố i lượng trên cơ sở t ạo ra khả nă ng sinh lợ i và bề n vữ ng theo thời gian. Đ iều này sẽ làm cho đố i thủ gặp khó khăn khi bắt chước và lập ra các rào cản để t ránh cho các đố i thủ cạnh tranh làm sói mòn sự khác biệt mang tính cạnh tranh này. Lựa chọ n theo đuổ i nguyên t ắc giá trị nào không thể quyết định mộ t cách tùy tiệ n, mà phả i dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về cả công ty lẫn thị t rường. Hơn nữa, vớ i nguyên t ắc giá trị đã lựa chọ n, công ty phả i làm chúng trở t hành giá trị cốt lõi trong t ư duy chiế n lược của mình, và vì thế c húng sẽ đ ịnh dạng các quyết định marketing. Do đó, trong thực t ế, sự lựa chọ n về nguyên t ắc giá trị sẽ định dạng mục đích cốt lõi của công ty. Tuy nhiên, vẫ n phả i nhắc lạ i r ằ ng nếu các công ty t ạo dựng lợ i thế cạ nh tranh bền vững để cung cấp giá trị cho khách hàng và công ty, họ cần có t ư duy cả i tiế n và sáng t ạo. Các công
-11- t y cần làm nhiều hơ n cùng mộ t thứ nhưng tốt hơn, đôi khi phả i sẵ n sàng phá bỏ khuôn mẫu và khám phá ra nề n t ảng mớ i của sự cạ nh tranh trên thị t rường. Phá bỏ các hạn chế của ngành và biết rời bỏ các qui tắc mà trước kia nhờ nó công ty đã cạnh tranh thành công có thể là chìa khóa để giải phóng giá trị cho khách hàng trong dài hạn. ١٫٣. PHÁ VỠ CÁC KHUÔN MẪU Các tổ chức cải tiến không nhất thiết t ập trung nỗ lực của họ vào việc đố i chọ i hay đánh bạ i đố i thủ cạnh tranh. Thay vì phả i làm đ iều đó, họ có thể t ập trung t ạo ra một cuộ c cạnh tranh không liên quan bằ ng cách cung cấp cho ngườ i mua những cả i tiế n đột phá về giá trị. Đ iều này có thể làm được nhờ t ư duy lạ i các ranh giớ i thị t rường và đ ịnh nghĩa lạ i thị trường của họ trên phươ ng diệ n khách hàng mà họ phục vụ hơ n là thị t rường sản phẩ m mà họ đang tham gia. Đôi khi đ iều này, trên phươ ng diện toàn cầu, cũng có nghĩa là phá vỡ quan niệ m rằ ng họ đang có mộ t nền t ảng khách hàng đ ịa phươ ng hóa và phả i tìm kiế m khách hàng mớ i toàn cầu. Trên phươ ng diệ n các ranh giớ i sả n phẩ m/d ịch vụ họ có thể phá vỡ t hị t rường vố n đang thịnh hành và t ạo dựng các chiế n lược cả i tiế n làm thay đổ i cả nề n t ảng cạnh tranh. Theo Hamel và Prahalad các chiế n lược cả i tiế n và sáng t ạo là sự phá vỡ: ١٢ Phá vỡ từ các công cụ quản trị hiện đại nhất. CRM, TQM, quản trị c huỗ i cung cấp…Đây là đ iều quan trọ ng giúp đạt được tính hữu hiệu về vậ n hành và cung cấp giá trị c ho khách hàng như ng chúng không phả i là chiến lược và không phả i là đ iều mà marketing chiế n lược nên ưu tiên quan tâm. Phá vỡ những tín điều trong ngành. Các siêu thị hữu hiệu bở i bả n thân nó xác đ ịnh trên phươ ng diệ n khách hàng chứ k hông phả i dựa trên ngành của nó, và vì vậ y, hoàn toàn có khả năng d ịch chuyể n đế n các lĩnh vực sả n phẩ m mớ i chẳ ng hạ n như d ịch vụ t ài chính và ngân hàng. Như t hế t ất cả những gì là nhu cầu quan trọ ng của khách hàng có thể là siêu thị chứ t uyệt nhiên không liên quan đến ngành thực phẩ m, hay ngành nào đó. Phá vỡ các qui tắc của ngành. Có ba lo ạ i công ty, đó là: các công ty làm ra qui t ắc nghĩa là họ là ngườ i sáng t ạo ra một thị t rường, các công ty thực hiện qui t ắc là nhữ ng ngườ i theo sau và bắt chước, các công ty phá bỏ qui t ắc là kẻ t hực hiệ n mộ t cuộ c cách mạ ng trong ngành bằ ng cách phá bỏ các qui t ắc. Vì thế, chúng ta có thể Virgin, Dell Computers và easyJet là nhữ ng công ty phá bỏ các qui t ắc chuẩ n mực trong ngành của họ . Phá vỡ các đ ịnh kiế n hạ n chế. Các công ty cần đặt câu hỏ i t ại sao chúng ta cứ phải theo đuổ i cùng một chiến lược và chiế n thuật hết năm này sang nă m khác để rồ i phá vỡ vă n hóa chố ng lạ i sự t hay đổ i. Toyota là một ví dụ tốt về công ty đã đạt được điều này. Yêu cầu phá vỡ các mô thức hành xử hiệ n t ạ i c ủa công ty đôi khi bị k ích thích bở i hành độ ng đề phòng, hay sự lo lắ ng về mộ t sự t hay đổi lớn trong môi trường. Sự phá vỡ, đôi khi được xem như là nhữ ng đ iể m ngắt trong ngành, khi đó các kết cục của sự t hay đổ i lớn thể hiện theo hàng lo ạt cách thức khác nhau, như ng rõ ràng nhất là cách thức làm cho chiế n lược thành công trước đây đã bị làm lạc hậu. Do đó, hiểu về các thức ho ạt độ ng của các đ iể m ngắt và cách thức mà chúng có thể được quản trị tốt nhất là một phần chủ yếu của việc làm quyết định marketing chiế n lược.١٣
-12- Nói về các đ iể m ngắt của ngành, Strebel xác đ ịnh chúng như: mộ t t ặng vật mớ i cho thị trường, trên phươ ng diệ n giá trị c ho khách hàng, đó là sự vượt trộ i và được cung cấp vớ i chi phí có thể đạp đổ các qui t ắc của trò chơi cạ nh tranh. Đồ ng thờ i, ngay t ạ i đ iể m ngắt đòi hỏ i mộ t hệ t hố ng kinh doanh mớ i để t hực hiệ n. Tặng vật mớ i này, nói chung, sẽ gây ra mộ t sự d ịch chuyể n rõ nét về mức t ăng trưởng của ngành, trong khi đó, các qui t ắc cạnh tranh trong hệ t hố ng mớ i sẽ dẫn đến mộ t sự tổ chức lạ i sâu sắc về t hị phầ n. ١٤ Chúng ta biết rằng các thay đổ i trong môi trường marketing cùng vớ i các thay đổ i do sự phát triển của kinh doanh đ iệ n t ử (E-business) khiế n cho nhịp độ cạnh tranh càng nhanh, chu k ỳ số ng của nhãn hiệu, thị t rường và sả n phẩ m càng bị rút ngắn. Kết quả t ất yếu là các công ty ngày càng ráo riết tìm kiế m lợ i thế cạ nh tranh, do đó, hầu như k hông thể tránh khỏ i mộ t điều là ở mộ t số giai đo ạn phầ n đông các nhà quản trị marketing sẽ p hả i đố i mặt vớ i các vấ n đề của điể m ngắt. Các điể m ngắt được t ạo ra bở i nhiều các yếu tố: Các đột phá kỹ thuật: cung cấp cho tổ chức cả i tiế n lợ i thế cạ nh tranh rất lớ n những nó cũng đặt các đố i thủ ở vào tình thế bất lợ i. Chu kỳ kinh tế - trong giai đo ạn suy giả m- đ iể m ngắt xuất hiệ n bở i thúc ép phả i t ư duy lạ i mộ t cách căn bả n về sản phẩ m và cách thức thươ ng mạ i hóa của nó. M ột nguồn cung mới xuất hiệ n có thể mở ra mộ t phạ m vi rộ ng lớ n hơ n để g iả m về că n bả n chi phí. Thay đổi các chính sách chính phủ Sự thay đổi các giá trị hay kỳ vọng của khách hàng Sự nhận diện của một công ty về các cơ hộ i kinh doanh mớ i, vớ i kết quả là có mộ t sự phân k ỳ về cách thức đáp ứ ng và hành vi của các đố i thủ cạ nh tranh khi họ cố gắng thực hiệ n cách tốt nhất để khai thác các cơ hộ i này. Những người nhập cuộc mới vào thị trường, họ đem theo hàng lo ạt các kỹ năng và k ỳ vọ ng, cũng như các quan niệ m khác nhau. Sự suy giảm thu nhập t húc ép các phả i t ư duy lạ i mộ t cách că n bả n cách thức công ty đang vậ n hành và cách thức nó sẽ phát triể n trong t ương lai, Tất cả các nhân tố trên có thể dẫn đến các điể m ngắt, và các điể m ngắt có thể chia thành hai lo ạ i: Các điểm ngắt phân kỳ, liên quan đến sự t ăng lên mộ t cách rõ nét hàng lo ạt các chiêu thức cạnh tranh và kết quả là nâng cao giá trị cho khách hàng. Các điểm ngắt hội tụ, là kết quả của sự cải thiệ n trong các hệ t hố ng và quá trình được sử dụng để cung cấp các sản phẩ m d ịch vụ, nhờ đó chi phí cung cấp sẽ giả m xuố ng. Khả nă ng nhậ n diệ n các đ iể m ngắt là mộ t trong là điều quan trọ ng để công ty duy trì giá trị t heo thờ i gian. Nhậ n thức về đ iể m ngắt tùy thuộc vào khả nă ng họ c t ập của công ty. Dó đó có thể giả i thích vì sao khả năng họ c t ập có tổ chức của mộ t công ty lạ i có ý nghĩa quyết đ ịnh nếu nó muố n duy trì giá trị công ty theo thờ i gian. Các công ty thành công nhậ n thấ y t ầm quan trọ ng chiế n lược của các điể m ngắt thị t rường, nơ i chúng có thể xảy ra, và đôi khi còn cố chủ độ ng t ạo ra chúng để g iành lợi thế cạ nh tranh. Dell Computers đã sáng t ạo ra mộ t điể m ngắt trong ngành máy tính bằ ng việc cách mạ ng hóa các quá trình thiết kế k iểu dáng, cũng như Southwestern Airlines đã làm ở M ỹ, easyJet và Ryanair t ạo ra điể m
-13- ngắt ở châu Âu bằ ng việc đưa ra một mô hình vận t ải hàng không đơn giả n. Khả nă ng họ c t ập của công ty, chính là cái giúp nó có thể nhận diệ n, đánh giá các dấu hiệu của nhữ ng đ iể m ngắt, và đ i theo nó là mộ t văn hóa công ty cở i mở vớ i các thay đổ i mang tính chiế n lược có thể xả y ra. Trong các tổ chức có nề n vă n hóa đóng không đ ịnh hướ ng ra thị trường, các dấu hiệu đ iể m ngắt có thể bị bỏ qua vì nó được xem như k hông hề liên quan vớ i lĩnh vực thị t rường của họ. ١٫٤. GÍA TRỊ CỐT LÕI VÀ MỤC ĐÍCH CỐT LÕI Collins và Porras١٥ khám phá ra rằng vớ i các công ty t ồ n t ại lâu dài có danh tiế ng vì kinh doanh tuyệt hảo luôn có mộ t t ư t ưởng cốt lõi mạnh mẽ. T ư t ưởng cốt lõi theo họ bao gồ m các giá trị cốt lõi và mục đ ích cốt lõi. Chúng sẽ t iếp t ục phát triển thành sự hình dung t ương lai. Các giá trị cốt lõi là "mộ t t ập hợp nhỏ các nguyên t ắc hướng dẫn mà không cần bất kỳ sự lý giả i nào t ừ bên ngoài, nó có giá trị nộ i t ại và quan trọ ng vớ i bên trong của tổ chức". Các giá trị này có thể liên quan đến nhữ ng gì công ty đã tr ải nghiệ m, có thể là cam kết của nó vớ i cả i tiế n, sự t in cậ y, hướ ng đến khách hàng, hay có lẽ là dẫn đạo sản phẩ m. Các giá trị và nguyên t ắc mà công ty gìn giữ có ý nghĩa quan trọ ng trong việc t ạo ra một bầu không khí có thể phát triển các chiế n lược kinh doanh, và sẽ củ ng cố cho việc phát triển mục đ ích cốt lõi của công ty. Mục đ ích cố t lõi là lý do cơ bả n cho sự số ng còn của công ty, đó chính là lý do tồ n t ại củacông ty. Một mục đ ích hữu hiệu phả n ánh đ ược t ầm quan trọ ng mà con ngườ i gán cho ho ạt độ ng của công ty, "mục đ ích nói đến nhữ ng lý do sâu sắc hơ n cho sự t ồ n t ại tổ chức, vượt qua việc chỉ là để k iế m tiền… nó giố ng như một ngôi sao chỉ phươ ng, mãi mãi theo đuổ i như ng không bao giờ vớ i t ớ i". Mục đ ích cốt lõi đóng vai trò quan trọ ng trong việc xác đ ịnh phương hướ ng của chiến lược công ty và do đó nó hướng dẫn việc xây dựng các quyết định chiế n lược. Hình dung về t ương lai được xem như là đ ịnh hướ ng cho chiế n lược của doanh nghiệp, mộ t quang cảnh của t ương lai bao hàm trong các mục tiêu lớ n, thách thức và táo bạo (Big, Hairy, Audacious Goals – BHAG). Những đ iều này không thể đo lườ ng hay thậ m chí cả các mục tiêu marketing có thể đạt được như ng chúng quan trọ ng trong việc t ạo nên các tham vọ ng của công ty và viễ n cả nh của nó về tương lai. Tất nhiên, đ iều có ý nghĩa là các BHAG như vậ y cầ n được chia sẻ bở i t ất cả các nhân viên trong tổ chức. Vai trò của t ư t ưởng cốt lõi của mộ t tổ chức không chỉ t hiết nền t ảng chiế n lược cho mọ i quyết định marketing t ương lai mà còn hành độ ng để t hố ng nhất và độ ng viên các thành viên của t ổ chức. Do đó, t ư t ưởng cốt lõi có nhữ ng ngụ ý về cách thức các nhà quản trị xây dự ng các quyết định marketing chiến lược, và nó cũng sẽ xác đ ịnh phươ ng hướ ng của công ty đố i vớ i các quá trình làm quyết chiế n lược của nó. ١٫٤٫١. Lãnh đạo V iệc khám phá t ư t ưởng cốt lõi cho công ty có các hàm ý về vai trò của nhà quản trị đ iều hành chịu trách nhiệ m về việc ra các quyết định có tính chiến lược. Nếu mộ t t ư tưởng cốt
-14- lõi mạ nh nó phả i phát triể n nhữ ng gì thố ng nhất và độ ng viên các thành viên t ổ chức. Trách nhiệ m then chố t của các quản trị điều hành là: ١٦ Làm sáng tỏ viễn cảnh và các giá trị được chia sẻ của tổ chức Nuôi dưỡng văn hóa tổ chức Phát triển sự liên kết giữa các chức năng kinh doanh khác nhau T húc đẩ y việc nhận thức và giả i thích thông tin trong bố i cả nh của viễ n cả nh đã được chia sẻ. Các nhà quản trị của tổ chức ngày nay cầ n mộ t khả năng hiểu biết đầy xúc cả m nếu họ muố n có các kỹ nă ng như vai trò của họ yêu cầu. Các kỹ nă ng này bao gồ m: Tự nhận thức: một giá trị t ự t hân tích cực và một khả nă ng tiếp cậ n các sức mạ nh và đ iể m yếu của ngườ i nào đó Tự quản: bao gồ m tính chính trực, sự t ận tâm, óc sáng kiế n và đạt được định hướ ng. Nhận thức xã hội: mộ t khả năng thấu hiểu, đọ c được tổ chức và nhậ n thức các nhu cầu khách hàng. Các kỹ năng xã hội: Liên quan đế n việc truyề n c ả m hứ ng và gây ả nh hưở ng đến nhữ ng ngườ i khác. Khả năng t ạo dựng các mố i liên hệ , quản trị sự t hay đổ i và quản trị xung đột. . ١٫٤٫٢. Định hướ ng chủ động/ phả n ứng trong việ c ra quyết định Đ ịnh hướ ng chiế n lược của mộ t doanh nghiệp biểu thị cách thức mà tổ chức thích ứ ng vớ i chiến lược marketing của nó để t ạo ra kết nố i tốt vọ ng hơn vớ i các khuynh hướ ng và các thay đổ i trong môi trường. Với các thay đổ i mỗ i doanh nghiệp có các phản ứng khác nhau. Có thể chia các doanh nghiệp theo mộ t dải liên t ục t ừ t ính phả n ứng đ ến chủ độ ng quyết đoán. Định hướ ng chủ độ ng phản ánh mộ t doanh nghiệp có tính quyết đoán cao, còn định hướ ng phả n ứ ng ch ỉ doanh nghiệp nhậ n thức ngắn hạ n và t ương đ ố i ít đặt giá trị vào chiế n lược dài hạ n. ١٧ Wood và Robertson đặt giả t hiết rằng một công ty chủ độ ng cao có khả nă ng cạnh tranh tốt hơ n trong dài hạ n và mộ t doanh nghiệp vừa chủ độ ng và phả n ứ ng không biểu thị các đặc tính của cả hai. Để đáp ứng vớ i các thách thức trên thị t rường ngày nay, các doanh nghiệp cần làm các quyết định chiế n lược theo cách thức sao cho họ có thể chủ độ ng phát triể n các thị t rường mớ i, các chiến lược mớ i đồ ng thờ i rất mạ nh mẽ t rong việc ra các quyết đ ịnh phả n ứng lạ i vớ i các thay đổ i và tiế n triể n trên thị t rường. Điều này có phần hơ i giố ng vớ i quá trình phát triể n chiế n lược mà Mintzberg đề nghị phân biệt giữa chiế n lược dự đ ịnh và chiến lược phát sinh. Mintzberg xem phát triể n chiến lược như đ iều gì đó phát sinh thông qua quá trình xây dự ng chiế n lược có tính t ương tác và sáng t ạo để chủ độ ng tìm kiế m các cơ hộ i mớ i trong khi việc phản ứng với các thách thức trên thị t rường, thừa nhậ n rằ ng chiến lược "được phát triể n thông qua các cam kết và trải nghiệ m lâu dài. Việc xây dự ng và thực hiệ n làm nả y sinh vào mộ t quá trình học t ập liên t ục nhờ đó các chiế n lược sáng t ạo phát sinh". Do đó, việc làm các quyết đ ịnh theo quan đ iể m này là mộ t quá trình đa chiều. Lúc đó phả i phân tích hệ t hố ng một cách k ỹ lưỡng, nhưng nó cũng cần đến trực giác, kinh nghiệ m, cả i tiế n và sáng t ạo.
-15- Trong các quyết định cầ n thiết đố i vớ i giá trị dựa trên marketing, các nhà quả n trị có thể không nhất thiết phả i đ ịnh hướ ng chủ độ ng hay phả n ứ ng, trên thực t ế, vào các thờ i đ iể m khác nhau, tùy theo các quyết định mà họ đặt ưu tiên. Như vậ y, các nhà quả n trị marketing cần hành độ ng theo hướng chủ độ ng lẫ n phả n ứ ng. Nhờ có định hướ ng quyết định này, các nhà quản trị marketing có thể đảm bảo rằng họ có khả nă ng đánh giá và đánh giá lạ i các c ơ hộ i và linh ho ạt để phản ứng vớ i các thách thức chiến lược, để duy trì các vị t hế cạnh tranh của họ t rên các thị t rường toàn cầu. Nhân t ố cơ bả n trong khi phát triển khả năng này là nề n t ảng kiế n thức mà doanh nghiệp t ạo dựng theo thờ i gian. Trước hết, trên phương diệ n k iể m soát môi tr ường bên ngoài, và thứ hai, trên phươ ng diệ n các ho ạt độ ng kiể m soát tài chính và quản trị chặt chẽ mà doanh nghiệp cần sử dụng. ١٫٤٫٣. Hàm ý phát triể n chiế n lược Trong môi tr ường phức t ạp và thay đổ i thất thường, các công ty có thể ra các quyết định chiến lược đả m bảo hiệu suất trên trung bình có thể có các đặc tính như: ١٨ Thiên hướng hành động: các tổ chức thành công tỏ ra có khả nă ng và mong muố n thử mọ i việc – để đáp ứng vớ i tình thế chứ k hông ng ồ i mộ t chỗ và hi vọ ng môi trường thay đổ i có lợ i cho tổ chức. Trong cuố n "hình dung lạ i" Peters xem sự t hiếu thiên hướ ng hành độ ng như là vấn đề lớ n nhất đặt ra vớ i các công ty lớ n khi họ làm quyết đ ịnh. Ông cho rằng trong thế giớ i internet, tố c độ là đ iều chủ yếu bở i vì sự lỗ i thờ i chỉ quanh quẩn đâu đó. Các công ty lập kế ho ạch càng hoàn hảo càng ít điều chỉnh và đ iều chỉnh quá chậ m chạp. ١٩ Gắn chặt với khách hàng. Thành công vớ i các công ty này dựa trên sự hiểu biết về khách hàng và phục vụ tốt cho họ. Tự chủ và có tinh thần doanh nhân. Nhiều công ty thành công đẩ y trách nhiệ m và quyền hành ra quyết đ ịnh xuố ng tuyế n dướ i cho các nhà quản trị sả n phẩ m và các nhóm kinh doanh. Hơ n nữa, họ khuyế n khích cán bộ của mình trở t hành doanh nhân. Peters đề nghị các công ty cầ n nhanh nhẹ n, táo bạo thậ m chí mộ t chút huyền bí và liều lĩnh trong t ư duy cả i tiế n. Hiệu quả thông qua con người. Các công ty trên trung bình đố i xử vớ i công nhân của họ như ngườ i trưởng thành, họ đáp ứng tốt hơn cho các cao vọ ng và đánh giá theo nhóm tuổ i chứ không kiể m soát theo chủ t ớ nặng nề. Thực hành định hướng giá trị. Các đặc tính này chỉ cách thức mà nhữ ng ngườ i lãnh đạo thông qua làm gương và hàm ý cá nhân mà truyề n bá cho tổ chức chấp nhậ n và tôn trọ ng các giá trị cố t lõi. Các đặc tính này trở t hành đ iều chủ yếu để nhậ n diệ n tổ chức và thành công. Họ t in rằ ng trách nhiệ m của ngườ i lãnh đạo là giữ t inh thần doanh nhân trong toàn bộ tổ chức. T ập trung vào hơn nữa vào các giá trị k inh t ế t ăng thêm và gây sức ép vớ i doanh nghiệp để đạt được khả năng sinh lợ i dài hạ n có thể tóm t ắt thành nă m nguyên t ắc٢٠: Thứ nhất, chiế n lượ c phả i phù hợp với môi trường. Nếu các công ty cung cấp sản phẩ m và d ịch vụ nhằ m cung cấp giá trị vượt trộ i cho khách hàng, họ phả i tuân theo các thay đổ i trong môi trường marketing mà công ty và các khách hàng ho ạt độ ng. Thứ hai, các chiế n lược thành công sẽ bị sói mòn. Các thay đổ i môi trường làm cho các yêu cầu khách hàng, các sản phẩ m và d ịch vụ lỗ i thờ i
-16- Thứ ba, hiệu lực hơ n là hiệu quả. Thành công là dự định đổ i mớ i chiế n lược công ty, chứ không nhất thiết là yêu cầu không ngừng cắt giả m chi phí, đ iều chủ yếu là việc cung cấp của công ty có còn cho giá trị vượt trộ i trên thị t rường nữa hay không. Thứ t ư, nhanh chóng và dứt khoát. Linh ho ạt trong khi làm các quyết định marketing chiế n lược cho phép công ty d ịch chuyể n các nguồ n lực để khai thác các cơ hộ i mớ i và duy trì lợ i thế cạnh tranh Thứ nă m, thích nghi mộ t cách có tổ chức. Sáng t ạo ho ạt độ ng kinh doanh đ ịnh hướng khách hàng vớ i sự lãnh đạo thích hợp là khả nă ng làm marketing có tính biến hóa. Như vậ y, việc ra quyết định chiế n lược cầ n nuôi dưỡng mộ t môi trường trong đó xây dựng chiến lược là mộ t sự phát triển có tính tiến hóa nhằ m đáp ứ ng các thách thức thị t rường, thông qua định hướ ng chiế n lược chủ độ ng/phản ứng và mục đ ích cố t lõi được cân bằ ng ở mức cao vớ i đ ịnh hướ ng thị t rường. Chiế n lược được vậ n hành thông qua đánh giá và đánh giá lạ i liên t ục, các chiế n lược t ập trung vào khách hàng được phát triể n trên cơ sở gây khác biệt lớn so vớ i đố i thủ nhờ cả i tiến và giá trị t ăng thêm. TÓM TẮT Môi trường toàn cầu thường nă ng độ ng, không ổ n định, có tính cạ nh tranh và có nhiều sự mơ hồ . Đây là lý do t ại sao nhấ n mạ nh yếu cầu vào lợ i thế cạnh tranh, đạt được mục tiêu và t ập trung chiế n lược, trong các quyết định marketing chiế n lược trong các thời đ iể m quyết định. Nếu các doanh nghiệp cạnh tranh mộ t cách hiệ u quả trong môi trường toàn cầu ngày nay họ cần biểu thị mộ t định hướ ng marketing tích c ực và có mục đ ích cốt lõi mạ nh mẽ nhờ đó sản sinh ra các định hướ ng chiế n lược rõ ràng Theo thời gian, thông qua một quá trình phát triển chiế n lược mộ t cách t ương tác, các công ty t ạo dựng lợ i thế cạnh tranh bề n vữ ng trên các thị t rường của họ bằng việc thiết kế và cung cấp cho khách hàng các giá trị vượt trộ i vớ i các nỗ lực marketing tổ ng thể mà có thể cung cấp giá trị cho công ty. Nhờ quá trình nă ng độ ng của họ c t ập một cách có tổ chức mà các doanh nghiệp phát triển các khả nă ng sáng t ạo và cả i tiế n đả m bảo cho công ty duy trì lợ i thế cạ nh tranh theo thời gian. CÂU HỎI
-17- ١ Foster, R. and Kaplan, S. (2002) Creative Destruction: W hy Companies That Are Built to Last underperform the Market – and How to Successfully Transform Them, New York: Doubleday ٢ N ewbold, C., Boyd-Barrett, O. and Van der Bulck, H. (2002) The Media Book , London:Arnold. ٣ P eters, T. (2003) R e-imagine, London: Dorling Kindersley. ٤ G illigan, C.T. and W ilson, R.M.S (2003) Strategic Marketing Planning, Oxford: Butterworth-Heinemann. ٥ P iercy, N.F. (2002) M arket Led Strategic Change, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann. ٦ G illigan, C.T. and W ilson, R.M.S (2003) Strategic Marketing Planning, Oxford: Butterworth-Heinemann ٧ D oyle, P. (2000) Value Based Marketing: Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value, Chicester: Wiley. ٨ P iercy, N.F. (2002) Market Led Strategic Change, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann ٩ D oyle, P. (2000) Value Based Marketing: Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value, Chicester: Wiley ١٠ s ách đ ã d ẫn trang p10 ١١ W ilson, R.M.S and Gilligan, C.T. (2004), Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and Control, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann
-18- ١٢ H amel, G. and Prahalad, C.K. (1994) C ompeting For The Future, Boston: Harvard Business School Press. ١٣ W ilson, R.M.S and Gilligan, C.T. (2004), Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and Control, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann. ١٤ S trebel, P. (1996) ‘Breakpoint, how to stay in the game’, F inancial Times , Mastering Management Part 17, p.13. ١٥ C ollins, J.C. & Porras, J.I. (1998) Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, New York: Century. ١٦ G rant, R.M. (2002) Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications 4th edn, Oxford: Blackwell. ١٧ W ood, V. R. and Robertson, K.R. (1997) ‘Strategic orientation and export success – an empirical study’, International Marketing Review, 14(6): 424–444. ١٨ Peters. T, and Waterman, R.H. (1995) In Search of Excellence: Lessons from America’s Best run Companies, Profile Business. ١٩ Peters, T. (2003) Re-imagine, London: Dorling Kindersley. ٢٠ Doyle, P. (2000) Value Based Marketing: Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value, Chicester: Wiley.
Chương 2 TẠO DỰNG KHẢ NĂNG HỌC TẬP CHO VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH MARKETING CHIẾN LƯỢC I- ĐỊNH HƯỚNG MAFKETING Trong môi trường marketing toàn cầu thường xuyên thay đổi và phát triển, các công ty thành công, bảo vệ được vị thế cạnh tranh của họ chính là nhờ duy trì một quan niệm định hướng marketing mạnh mẽ vào những thị trường nó đang hoạt động. Định hướng marketing tích cực này có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh hữu hiệu của các công ty trên thị trường toàn cầu. Chính từ định hướng này các công ty phát triển chiến lược tập trung vào khách hàng và tạo dựng các lợi thế khác biệt cho sản phẩm của họ thông qua quá trình làm tăng giá trị, hoặc bằng cải tiến sản phẩm hoặc bằng vào sự tích hợp các dịch vụ then chốt vào việc cung cấp của họ. Điều đó cho phép họ tiếp cận các khách hàng mục tiêu cụ thể và gây khác biệt với các đối thủ cạnh tranh trên các thị trường toàn cầu. Chúng ta đã biết, giá trị dựa trên marketing chỉ ra rằng hiệu suất vượt trội là kết quả của giá trị khách hàng đặt nền tảng trên văn hóa tổ chức trong đó các nhà quản trị có kỹ năng học tập hay nhận thức về khách hàng và các nhu cầu thay đổi của họ, cũng như kỹ năng quản trị quá trình cải tiến. Như vậy, thái độ và tư tưởng là những điểm khởi đầu quan trọng của quá trình quyết định marketing chiến lược. Chính thái độ và tư tưởng này hình thành nên định hướng marketing của một công ty. Theo Gilligan và Wilson1 ba yếu tố then chốt của một triết lý dựa trên giá trị khách hàng là: − Định hướng thị trường, trong đó đặt ưu tiên cao nhất cho sự sáng tạo có lợi, duy trì giá trị khách hàng vượt trội và sử dụng thông tin thị trường − Học tập (nhận thức) liên tục về khách hàng thông qua việc phát triển một sự đối thoại chính thức và không chính thức Gilligan, C.T., and Wilson, R.M.S. (2003) Strategic Marketing Planning, Oxford: Butterworth-Heinemann. 1
− Cam kết với cải tiến, trong đó giá trị khách hàng được tập trung để duy trì lợi thế cạnh tranh. Cải tiến này có thể bao gồm sự sáng tạo ra hoạt động kinh doanh mới trong khuôn khổ hiện có hay làm trẻ hóa các hoạt động kinh doanh hiện có đang bị đình trệ. Dù cho những điều này có được theo đuổi hay không, điều chủ yếu là tổ chức phát triển và làm rõ một nền văn hóa định hướng thị trường và củng cố điều này bằng một cam kết với học tập. Quan niệm về định hướng marketing có thể được xem xét từ hai quan điểm khác nhau, quan niệm xử lý thông tin hay văn hóa Quan niệm văn hóa ưu tiên nhấn mạnh vào các cấu thành hành vi trong một công ty và xem định hướng marketing, bao gồm: − Một định hướng khách mạng mạnh mẽ − Một định hướng vào đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ − Một sự hợp tác giữa các chức năng trong tổ chức cao độ. Giữ quan niệm văn hóa trong việc định nghĩa marketing định hướng thị trường, Slater và Narver nêu rõ định hướng thị trường như là: "văn hóa tổ chức mà có thể tạo ra một cách hữu hiệu và hiệu quả nhất các hành vi cần thiết để sáng tạo giá trị vượt trội cho người mua và do đó tạo ra hiệu suất vượt trội cho doanh nghiệp".2 Các doanh nghiệp như vậy tập trung vào khách hàng và đối thủ cạnh tranh dựa trên các hành động và nhấn mạnh vào việc thu nhận, chia sẻ và tác động đến thông tin marketing thu được. Bản thân doanh nghiệp định hướng thị trường đã hướng công việc quản trị vào các công việc thu thập thông tin. Các doanh nghiệp như vậy cố gắng có được khả năng cảm nhận thị trường tinh tế, nhờ đó dự đoán tốt các thay đổi và khuynh hướng trong thị trường và đáp ứng chúng bằng việc phát triển các khả năng mới tạo giá trị cho khách hàng, cải tiến sản phẩm và dịch vụ.3 Slater, S.F. and Narver, J.C. (1996) ‘Competitive strategy in the market focused business’, Journal of Market Focused 2 Management, 1(2): 159–174. Hult, G.T.M., Ketchen, D.J. and Slater, S.F. (2002) ‘A longitudinal study of the learning climate and cycle time in supply 3 chains’, Journal of Business and Industrial Marketing, 17(4).