Marketing chiến lược part 3

Chia sẻ: Pham Duong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:27

Thêm vào BST

Báo xấu

146
lượt xem 41
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

NHẬN DIỆN VÀ PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Mục tiêu chủ yếu của phân tích cạnh tranh là dự đoán sự ganh đua hay hành vi thị trường tương tác lẫn nhau giữa các doanh nghiệp đang cạnh tranh trong cùng một thị trường. Có một nguy hiểm ít được chú ý đến mức cần thiết trong phân tích đó là phân tích cạnh tranh bởi trọng tâm chú ý vào khách hàng

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Marketing chiến lược part 3

-54- − Điều gì mà sản phẩm/dịch vụ có thể tạo ra mà ngành chưa bao giờ có? − Tính kinh tế về qui mô xuất hiện trong ngành là gì? − Các khuynh hướng tương lai trong lĩnh vực/ngành là gì? − Ngành hấp dẫn hay không? Các câu hỏ i quan trọng khác để có được cái nhìn tổng thể về ngành/thị trường liên quan đến nền tảng của hành động cạnh tranh trên thị trường và hiểu biết về khách hàng. NHẬN DIỆN VÀ PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Mục tiêu chủ yếu của phân tích cạnh tranh là dự đoán sự ganh đua hay hành vi thị trường tương tác lẫn nhau giữa các doanh nghiệp đang cạnh tranh trong cùng một thị trường. Có một nguy hiểm ít được chú ý đến mức cần thiết trong phân tích đó là phân tích cạnh tranh bởi trọng tâm chú ý vào khách hàng đang là điều dẫn dắt phân tích thị trường. Tất nhiên, khách hàng là rất quan trọng, song không nên bị chi phố i quá mức trong phân tích marketing để rồi loại trừ các nhóm ảnh hưởng khác, mà một trong số đó là đối thủ cạnh tranh. Việc nhận diện và phân tích các đe dọa từ đối thủ cạnh tranh đôi khi rất khó khăn đố i với nhiều công ty. Để đánh giá các sức mạnh và điểm yếu của đố i thủ hay theo dõi các chuyể n động của họ, doanh nghiệp cần phải có khả năng nhận diện ai là đối thủ cạnh tranh của họ và các đối thủ sẽ xuất hiện từ hướng nào trong tương lai. Nếu các nhà quản trị đơn giản chỉ tập trung phân tích cạnh tranh ở địa hạt sản phẩm/thị trường hiện tại, họ khó có thể nhận ra các đe dọa đang phát triển do các nguồn lực, hay khả năng tiềm ẩn của các đố i thủ cạnh tranh tiề m tàng và gián tiếp. Do đó, điều quyết định căn bản là cách thức xác định các ranh giới thị trường để sau đó nhận diện và phân tích đố i thủ cạnh tranh. Mục tiêu quan trọng trong việc nhận diện các đối thủ cạnh tranh là gia tăng nhận thức của công ty về các cơ hộ i và đe dọa. Để cực đại hóa nhận thức về các cơ hộ i và đe dọa, điều chủ yếu là phải xác định bố i cạnh cạnh tranh một cách rộng rãi và rà soát trên diện rộng ngay từ các giai đoạn phân tích ban đầu.٤ Điều này sẽ giảm đi các điểm mờ cạnh tranh. Trong giai đoạn đầu này, điều quan trọng là phải đồng thời xem xét các nhân tố cả về cung lẫn cầu có thể bị ảnh hưởng khi xuất hiện các đố i thủ cạnh tranh mới. Như vậy, phân tích phải bao gồm các ٤ Bergen, M. and P’eteraf, M.A. (2002) ‘Competitor identification and competitor analysis: a broad based managerial approach’, Managerial and Decision Economics, 23: 157–169.
-55- nhà cung cấp sản phẩm/dịch vụ tiềm tàng mà các khách hàng có thể xem như là sự thay thế, cũng như các nhà cung cấp các sản phẩm và dịch vụ liên quan trong đấu trường công ty đã xác định như là thị trường tiềm năng. Nhận diện và phân tích đố i thủ cạnh tranh nên chứa đựng các phân tích về mức độ đáp ứng của các sản phẩm và dịch vụ cho các chức năng tương tự và thỏa mãn các nhu cầu tương tự trong con mắt của khách hàng, cũng như phân tích mức độ tương tự về khả năng và lợi ích của các doanh nghiệp. Việc nhận diện đối thủ cạnh tranh tất nhiên là điều cần thiết để đánh giá các khả năng, sức mạnh và điểm yếu của họ. Để dự đoán đối thủ mạnh hơn trong tương lai cần phải đánh giá các khả năng khác biệt của họ như thế nào, và các khả năng nào phù hợp nhất với các nhu cầu họ đang phục vụ trên thị trường. Mô hình của Bergen và P’eteraf đã cung cấp một khuôn khổ cho những phân tích như vậy. Nên chia các đối thủ cạnh tranh theo hai tiêu chuẩn: − Tính tương đồng thị trường: là mức độ chung hay trùng hợp của các đố i thủ đang cạnh tranh trên thị trường, đó là, mức độ trùng khớp thị trường của các đối thủ cạnh tranh trên phương diện nhu cầu đang được phục vụ của khách hàng. Thước đo này xác định phạm vi xuất hiện các đố i thủ cạnh tranh trực tiếp hay gián tiếp. Nhờ việc định nghĩa thị trường trên phương diện nhu cầu khách hàng chứ không phải là theo định nghĩa sản phẩm/dịch vụ, doanh nghiệp có thể rà soát các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng một cách rộng rãi hơn. − Tương đồng nguồn lực: Đây là thước đo về t ính phổ biến của sức mạnh chiến lược của các đối thủ đang được đánh giá. Tương đồng nguồn lực là mức khả năng mà một đối thủ có thể phục vụ các nhu cầu trên thị trường xác định, cả hiện tại lẫn tiềm tàng trong tương lai. Như vậy, đánh giá về khả năng chiến lược của đối thủ sẽ liên quan đến thị trường nó đang phục vụ. Một doanh nghiệp đánh giá cao trên cả hai trục sẽ được xem là một đối thủ cạnh tranh trực tiếp, một doanh nghiệp có khả năng chiến lược tương tự nhưng hoạt động ở thị trường không tương đồng sẽ được xem là đố i thủ tiềm tàng. Các doanh nghiệp được đánh giá thấp cả trên hai trục dường như trở thành ngoại vi của không gian cạnh tranh ở hiện tại, nhưng các thay đổ i và phát triển của những doanh nghiệp ngày trong tương lai cần được theo dõi để đánh dấu bất kỳ các thay đổ i về nguồn khả năng và hành động thị trường. Công ty đáng quan tâm nhất là các đố i thủ có tính tương đồng thị trường cao mà có tính tương đồng nguồn lực thấp. Họ là các đố i thủ gián tiếp, nhưng với kiến thức về một lĩnh vực thị trường, một sự thay đổi môi trường chẳng hạn một tiến bộ kỹ thuật có thể khiến họ trở thành các đối thủ trực tiếp
-56- mạnh mẽ. Đây chính là điều đã xảy ra khi các nhà sản xuất điện thoại di động di chuyển vào thị trường máy ảnh. Hình 3-2 Nhận diện các đối thủ cạnh tranh Tương đồng nguồn lực Cao Các đối thủ Các đối thủ Tương đồng thị trường tiềm tàng trực tiếp Thấp Cao Các đối thủ Các đối thủ gián tiếp phôi thai Thấp Nguồn: Bergen, M. and P’eteraf, M.A. (2002) ‘Competitor identification and competitor analysis: a broad based managerial approach’, Managerial and Decision Economics, 23 Việc nhận diện các đối thủ cạnh tranh về nguồn lực của nó có công dụng hạn chế, cần thiết phải đánh giá và sắp xếp các cơ hộ i và đe dọa. Hai đối thủ có tính tương đồng nguồn lực nghĩa là họ mức khả năng tương tự nhau để thỏa mãn với các nhu cầu khách hàng. Như vậy, nếu hai công ty được đánh giá có sự tương đương cao về nguồn lực thì họ có khả năng tương tự trong việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng tương tự. Nhờ phân tích này công ty có thể có một cái nhìn về mức độ mãnh liệt của cạnh tranh và các đặc tính then chốt là gì. Cần đặt ra các câu hỏ i sau đây để hướng đến phân tích các đối thủ cạnh tranh:٥ − Doanh nghiệp đang cạnh tranh như thế nào? − Các giả thiết mà đố i thủ cạnh tranh đang giữ là gì? ٥ Grant, R.M. (2002) Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques and Applications, Oxford: Blackwell Publishing
-57- − Các mục tiêu hiện tại của đối thủ là gì, và có thể thay đổ i thế nào? − Điều gì đang dẫn dắt sự cạnh tranh? − Các đặc điểm chính của cạnh tranh là gì? − Mức độ mãnh liệt của cạnh tranh như thế nào? − Các sức mạnh và điểm yếu then chốt của đối thủ là gì? − Làm cách nào chúng ta có thể có được vị thế cạnh tranh vượt trội? Một chức năng của việc phân tích đố i thủ cạnh tranh là cố gắng dự kiến quyết định marketing chiến lược mà đố i thủ cạnh tranh sẽ khởi sự cũng như phương thức họ đáp trả với các quyết định marketing chiến lược của công ty và các đố i thủ khác trên thị trường. Sau đó, công ty sẽ đánh giá các yếu tố then chốt cho sự thành công của mình và cách thức ra các quyết định marketing chiến lược tối ưu để giành vị thế cạnh tranh vượt trội. Tất nhiên, khi công ty phải ra các quyết định chiến lược hữu hiệu cũng cần phải hiểu sâu sắc về những gì họ muốn và họ là ai. PHÂN TÍCH KHÁCH HÀNG Để tồn tại và thịnh vượng doanh nghiệp phải chiến thắng trong cạnh tranh, khi đó điều chủ yếu là nó phải cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đem giá trị vượt trội tới khách hàng. Do đó, nó cần hiểu khách hàng của mình muốn gì và họ là ai. Điều cốt lõi để thành công cho bất kỳ các doanh nghiệp thương mại nào là mố i liên hệ với khách hàng toàn cầu của mình. Nếu một tổ chức thực sự định hướng vào khách hàng thì sự phân tích và hiểu khách hàng là điều tối quan trọng. Không có khách hàng, không thể có hoạt động kinh doanh. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng hữu hiệu hơn đố i thủ là trung tâm của kinh doanh khi nó đạt được bất kỳ lợi thế nào so với đối thủ nó sẽ tồn tại trên thị trường. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng công ty cần biết khách hàng hiện tại và tiềm năng của mình là ai và hiểu các nhu cầu hiện tại và phát sinh của họ. Về nguyên tắc, có hai loại khách hàng chính, các khách hàng cá nhân/gia đình và khách hàng kinh doanh hay khách hàng tổ chức. Tuy nhiên, có một số loại khách hàng tổ chức, chủ yếu gồ m khách hàng kỹ nghệ (B2B), khách hàng chính phủ (B2G), các tổ chức phi lợi nhuận và khách hàng nộ i bộ. Khách hàng nộ i bộ là những người mua sản phẩm và dịch vụ được cung cấp từ bộ phận khác trong tổ chức và hay có
-58- thể là từ các bộ phận phụ thuộc khác trong một công ty lớn. Một khách hàng hoạt động trong môi trường tổ chức có thể khác so với khách hàng cá nhân trên các khía cạnh sau: − Quá trình mua phức tạp hơn − Các hoạt động mua sắm có thể không thường xuyên hoặc chỉ xảy ra một lần − Quyết định mua có thể trì hoãn vô thời hạn − Nhu cầu các sản phẩm và dịch vụ phát sinh từ khách hàng hay người dùng cuố i cùng của họ. − Theo truyền thống họ tập trung cao về mặt địa lý hay theo lĩnh vực ngành − Thời gian đặt hàng và giao hàng là điều quan trọng cốt yếu đố i với họ. Khách hàng B2B thường quan tâm đến việc nhận các đầu vào để tạo ra giá trị tăng thêm trong hàng hóa hay dịch vụ t iếp theo của chuỗ i cung cấp. Trong mua sắm các sản phẩm điều này nghĩa là các khách hàng B2B thường là các nhà chế tạo hay các trung gian trong chuỗi cung cấp, những người sẽ gia tăng giá trị cho sản phẩm hay bán nó cho bước tiếp theo của chuỗ i. Do đó, trong khi mua sắm, giá trị tăng thêm với họ sẽ kết hợp trong các nhân tố như: thời hạn giao hàng, đặt hàng thuận tiện, cung cấp thường xuyên và đáng tin cậy, chất lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi, cũng như sự sâu sắc của mố i quan hệ với người cung cấp. Bất kể loại khách hàng B2B nào, chúng ta cũng có thể nhận thấy rằng các khách hàng B2B có một số đặc biệt. Trước hết, cả người mua và người bán B2B thường thường là những người tham gia tích cực vào quá trình mua. Đó là quá trình thương lượng tích cực từ cả hai phía. Điều này có thể khác so với các khách hàng cá nhân, khi phổ biến là việc mua sắm bị thúc đẩ y hay bởi sự đáp ứng việc quảng cáo tích cực. Thứ hai, trong nhiều trường hợp khách hàng B2B thích quan hệ này duy trì trong thời gian rất dài. Tuy nhiên, bản chất và sức mạnh của quan hệ này sẽ tùy thuộc nhiều vào các đặc tính của chính vấn đề mua. Nếu việc mua sắm được nhận thức có tầm quan trọng cao với người mua và họ tin cậy vào các khả năng của người bán sẽ giúp họ giải quyết vấn đề mua, mố i quan hệ sẽ mạnh mẽ hơn và chặt chẽ hơn các hoạt động mua sắm thông thường, mà họ thường coi là không có vấn đề và lúc mà người mua cảm thấy họ có khả năng ra các quyết định mua đúng đắn.
-59- Tuy nhiên, các tổ chức phi kinh doanh cũng là các khách hàng. Trong nhiều quốc gia ở EU, chính phủ là những người mua lớn nhất về các sản phẩm hay dịch vụ và quá lớn so với những người mua cá nhân hay kinh doanh. Người mua chính phủ thường mua nhiều loại hàng hóa dịch vụ như: đường xá, giáo dục, quân đội, sức khỏe, và phúc lợi. Nó thường chiếm đến 20% GDP của các nước EU. Ở Mỹ con số này đến 30%. Với một số công ty khách hàng chính thậ m chí chỉ một khách hàng của họ là người mua chính phủ địa phương hay trung ương. Các yêu cầu về giải trình, về t ính hợp lý và trung thực thường làm cho quá trình mua cồng kềnh và quan liêu. Do đó, đôi khi chỉ các công ty can đảm, kiên trì mới đủ dũng cảm trải qua quá trình cam go này. Vì thế, các quan hệ chặt chẽ là điều quan trọng đối với những người mua B2G tiềm tàng, bởi vì, nếu biết chắc khi nào các hợp đồng có thể thực hiện thì hoàn toàn có thể chuẩn bị trước. Việc đặt khách hàng vào trung tâm của các nỗ trong tổ chức, bất kể khách hàng là ai, đã hàm ý rằng phải có những kiến thức về khách hàng và môi trường hoạt động của họ. Vì vậy, với bất kỳ doanh nghiệp nào muốn định hướng khách hàng việc thu nhận các kiến thức về khách hàng và cách thức xử sự của họ là một điều kiện tiên quyết cho mọ i quyết định chiến lược hữu hiệu. Bộ phận kiến thức cần tạo dựng cho một công ty định hướng khách hàng là đánh giá của họ về cách thức phân đoạn thị trường và kết quả của nó là cách thức định vị trong các phân đoạn thị trường mục tiêu. PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG Muốn có một bức tranh về môi trường, thị trường và khách hàng, các nhà quản trị cần phải xem xét cách thức cấu trúc thị trường trên phương diện cơ hộ i thị trường tiềm tàng. Trong khi đánh giá cấu trúc thị trường như thế nào, công ty phải ra quyết định chiến lược về phân đoạn thị trường. Cách thức công ty tiếp cận nhiệm vụ này là điều quan trọng, bởi nó cho phép tìm ra các lựa chọn chiến lược về phương thức tốt nhất đến thị trường mục tiêu, cách thức định vị nhằm cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng và sử dụng tối đa các lợi thế cạnh tranh vượt trội mà họ có được. Phân đoạn thị trường là chiến lược nhằm phân chia một thị trường ra thành những thị trường bộ phận hay các phân đoạn dựa trên những tương tự trong dữ liệu marketing. Phân đoạn thị trường là khái niệm marketing được nhiều người biết đến. Tuy nhiên, khi được sử dụng đúng, chiến lược phân đoạn có thể là nguồn lợi thế cạnh tranh quan trọng và cung cấp
-60- nền tảng nhờ đó các hoạt động marketing thích ứng, tập trung và khác biệt đối với nhu cầu của từng phân đoạn đã xác định. Mục đích căn bản của phân đoạn là nhận diện các thị trường mà doanh nghiệp sẽ tập trung nguồn lực và các nỗ lực để có thể thâm nhập tối đa vào thị trường, chứ không phải là một chiến lược trải rộng để rồi chỉ có được sự hiện diện nhỏ bé trên nhiều thị trường nhất có thể được. Giai đoạn đầu của việc phân tích phân đoạn là ra quyết định về cơ sở của chiến lược phân đoạn thị trường. Có thể sử dụng các biến số khác nhau làm cơ sở cho việc phân tích phân đoạn, bao gồm: Các biến số địa lý Trong marketing toàn cầu, cách thực hành truyền thống là sử dụng hệ thông phân loại theo quốc gia như là một nền tảng để phân loại thị trường. Ma trận danh mục đơn vị kinh doanh được sử dụng trong nhiều công ty. Trong ma trận này, các thị trường được chia thành ba loại: hạng nhất, hạng nhì và hạng ba, theo mức hấp dẫn của các và sức mạnh các khả năng cạnh tranh của công ty. Các thị trường hạng nhất. Các thị trường này biểu lộ các cơ hộ i tốt nhất cho việc phát triển chiến lược dài hạn và đáp ứng cao với cả hai tiêu chuẩn. Công ty có thể cần phải có nhận thức thấu đáo về các thị trường này Các thị trường hạng nhì. Gồm các thị trường có các cơ hộ i được nhận diện nhưng các rủi ro quá cao trên phương diện kinh tế hay cạnh tranh để đặt các cam kết lâu dài. Các thị trường này sẽ được đố i xử theo cách thực dụng hơn do các rủi ro tiềm ẩn đã nhận diện được. Thị trường hạng ba. Đó là các thị trường mà bạn có thể lấy cái gì bạn có thể. Các thị trường này sẽ được nhận thức như là thị trường rủi ro cao, và vì thế, chỉ phân bổ nguồn lực tối thiểu. Các mục tiêu trong thị trường như vậy nên là ngắn hạn và có tính cơ hộ i, các công ty thường không có cam kết thực sự. Trên đây là nền tảng phân đoạn đặc biệt hữu ích cho các công ty hoạt động trong một danh mục các thị trường để giúp họ xác lập ưu tiên các cơ hộ i thị trường. Mức độ phát triển thị trường
-61- Mức độ phát triển thị trường cũng là một cơ sở phân đoạn thị trường khác có thể cho phép nhận diện và xác định ưu tiên các cơ hộ i marketing. Đó chính là mức độ tới hạn của chu k ỳ sống thị trường. Theo cơ sở này có thể chia thành ba loại cơ hộ i thị trường: − Các thị trường hiện tại: Ở đây, các nhu cầu đã hoàn toàn được phục vụ bởi các nhà cung cấp hiện hữu. Hành động cạnh tranh gay gắt nhưng lại có một cơ sở hạ tầng tốt hỗ trợ cho thị trường. Các đối thủ nhập cuộc sẽ khó khăn khi tác động vào thị trường trừ khi họ có khả năng rõ ràng để có thể cung cấp sự vượt trội về giá trị hoặc có các quan niệm hoàn toàn đổi mới để cung cấp cho thị trường. − Các thị trường tiềm tàng: Trong các thị trường tiềm tàng đã có sự nhận thức về các khách hàng tiềm tàng nhưng vẫn chưa có công ty nào cung cấp sản phẩm thỏa mãn nhu cầu tiềm tàng. Vì thế không có sự cạnh tranh trực tiếp, người mới thâm nhập thấy rằng họ sẽ dễ dàng hơn so với việc phải cố cạnh tranh trong các thị trường hiện tại miễn là công ty có thể chuyển tải các lợi ích trong sản phẩm hay dịch vụ của họ đến thị trường. − Các thị trường phôi thai: hiện chưa tồn tại, nhưng các điều kiện và khuynh hướng có thể nhận thấy sự phát sinh các nhu cầu tương lai, mà trong hiện tại vẫn chưa thể đáp ứng. Tất nhiên, có thể là các công ty hiện tại trong thị trường đang định vị để giành lợi thế của thị trường phát sinh, nhưng hiện tại không có sự cạnh tranh trực tiếp. Các thị trường như vậy có thể còn lâu mới phát triển, thực vậy, để làm điều đó, có thể còn phải cần một sự đầu tư đáng kể tạo dựng nhận thức của khách hàng về sự hiện hữu của họ. Rõ ràng, với rủi ro lớn nhất và tiềm năng thu lợi nhuận lớn, các cơ hộ i lớn nhất gắn liền với việc nhận diện ra các thị trường phôi thai. Nhận thức thị trường phôi thai cho phép các công ty phát triển các chiến lược để trở thành người đầu tiên thâm nhập vào thị trường. Khó khăn chủ yếu trong việc sử dụng cả cách tiếp cận thị trường hay quốc gia là khó có thể áp dụng chiến lược phân đoạn một cách nhất quán. Tuy nhiên, có lẽ điều quan trọng hơn, đó là, không phải các quốc gia hay các thị trường mua sản phẩm. Do đó, có thể nói rằng phân đoạn thị trường nên dựa trên tiêu chuẩn khách hàng và cơ sở cho việc phân đoạn nên là khách hàng nên là. Các biến số dựa trên khách hàng
-62- Trong việc phân tích, các nền tảng cơ bản của phân đoạn thị trường nên bao gồm cả các biến số hành vi, nhân khẩu học và các phác đồ tâm lý. − Các biến số nhân khẩu học có tiêu chuẩn phân đoạn rõ ràng. Những nhà bán lẻ thường sử dụng tiêu chuẩn phân đoạn nhân khẩu học. Các biến số sử dụng chung nhất là: giới tính, độ tuổi, mức thu nhập , giai tầng xã hộ i, và nền tảng giáo dục. Thông thường, công dụng của các biến số nhân khẩu học nên sử dụng khi phải phác họa các phân đoạn thị trường để t iến đến phương pháp phân đoạn tinh vi hơn. − Phân đoạn theo phác đồ tâm lý là việc sử dụng các nhân tố “phong cách sống” trong việc phân đoạn. Tiêu chuẩn thích hợp thường là bản chất suy luận, các lợi ích khách hàng, và các quan niệm về “cách sống” liên quan đến thói quen làm việc và nghỉ ngơi. Tiêu chuẩ n khách quan thường là nhân khẩu học hay địa lý cũng có thể hữu ích trong khi xác định các phân đoạn cuộc sống. Khi nghiên cứu về những thanh niên trưởng thành toàn cầu, tổ chức nghiên cứu quốc tế đã chia họ thành bốn loại: “Những người hăng hái” là những người lạc quan, đầy tham vọng thường gặp ở các quốc gia đang phát triển và các thị trường phát sinh như Ấn độ, châu Mỹ La tinh. ‘Trầm lặng xu thời’ là một thái cực khác, thường ở vùng Nam Âu, về cơ bản thiên về bi quan yếm thế, với khuynh hướng sống trước mắt. “Đầu óc thực tế”, ở Bắc Âu, Hoa kỳ và Úc, họ là những người có vẻ như cân bằng vớ i đôi chút vẻ như thiên về bi quan. “Tự mãn”, lạc quan một cách bị động, thường ở Nhật bản. − Các biến số hành vi Thường được sử dụng như là cơ sở cho phân đoạn thị trường. Các nhân tố kết hợp như thái độ, kiến thức của khách hàng và lợi ích mà họ tìm kiếm. Tình trạng của khách hàng – chẳng hạn như họ có phải là người không sử dụng, người sử dụng lần đầu, người sử dụng thường xuyên hay không? Đặc biệt, quan tâm đến mô thức tiêu dùng và lòng trung thành với loại sản phẩm hay nhãn hiệu có thể sẽ rất hữu ích, cùng với sự tập trung vào bố i cảnh sử dụng. Có lẽ việc phân đoạn theo mức độ trung thành của khách hàng, sự trung thành nòng cốt, trung thành mờ nhạt, và chuyển hướng. − Các biến số địa lý- nhân khẩu học : một trong những khuynh hướng phân đoạn là việc sử dụng các đặc tính cá nhân như một chiến lược khả thi cho nhiều công ty, đó là phát triể n
-63- các dữ liệu địa lý- nhân khẩu học. Cụ thể như dữ liệu của CCN Euro-Mosaic. Hệ thống phân đoạn này cho phép xếp loại 380 triệu khách hàng của cộng đồng Châu Âu dựa trên các đặc tính gần gũi với cuộc sống của họ. Có thể xếp thành mười lo ại khách hàng. Với các địa chỉ khách hàng của công ty, hệ thống giúp cho các nhà quản trị khả năng nhận diện loại người đang sử dụng hàng hóa và dịch vụ và vị trí theo các dạng tương tự về địa lý nhân khẩu học, do đó có tác dụng như một sự trợ giúp cho phân đoạn thị trường và nhận diện các thị trường sơ cấp, thứ cấp. Sau khi lựa chọn các biến phân đoạn, bước tiếp theo là định vị các phân đoạn. Mỗi một phân đoạn trong tổng thể phân đoạn tiềm tàng sẽ được đánh giá trên phương diện: Sự dễ dàng tiếp cận, Mức sinh lợi tiềm năng, và Qui mô của phân đoạn. Khi quyết định phân đoạn mục tiêu, công ty nên đánh giá những khác biệt về cấu trúc cạnh tranh và các sở thích của khách hàng giữa các phân đoạn để xác định điều gì là có khả năng nhất tạo khả năng sinh lợi và lợi thế cạnh tranh bền vững, nhờ đó lập ra một cở sở cho việc phát triển chiến lược marketing. CÁC HOẠT ĐỘNG TẠO DỰNG KIẾN THỨC Muốn hiểu về các chu kỳ sống, nhận diện các lực lượng trong môi trường marketing biến đổ i, phân tích khách hàng và đố i thủ cạnh tranh, đánh giá thị trường, cũng như quyết định cách thức phân đoạn thị trường, công ty cần thực hiện các hành động tạo dựng kiến thức. Để tạo ra mức hiểu biết này, công ty phải quản lý một cách có hệ thống kiến thức nhận được từ tất cả các phân tích. Cách tiếp cận có kế hoạch và nghiêm khắc để thực hiện nghiên cứu là điều tối quan trọng để tạo dựng kiến thức đáng tin cậy, chắc chắn và có thể thẩm tra. Quá trình nghiên cứu gồm 6 giai đoạn chủ yếu. Các giai đoạn này là quá trình lo gic cho mọ i nghiên cứu.٦ − Xác định vấn đề. Điều quan trọng là quyết định thông tin gì cần thiết và đặt ra các mục tiêu nghiên cứu, bảo đảm rằng nó vừa có giá trị thương mại vừa khả thi. ٦ Malhotra, N.K., Agrawal, J. and Peterson, M. (1997) ‘Methodological issues in cross cultural marketing research’, International Marketing Review, 13(6): 7–43.
-64- − Phát triển cách tiếp cận để thực hiện. Giai đoạn hoạch định tự nó đã bao gồm việc xác định phạm vi thời gian, nguồn lực để thực hiện công việc, kinh nghiệm cần thiết để đáp ứng mục tiêu. Ngoài ra còn phải quyết định cách tiếp cận định tính và định lượng cần tiến hành. − Thiết kế nghiên cứu. Trong khi thiết kết chiến lược nghiên cứu cần xem xét các bước hành động khác nhau phải tiến hành. Việc đảm bảo sử dụng đầy đủ các dữ liệu thứ cấp sẽ là điều quan trọng khi sử dụng nghiên cứu thí điểm, nhờ đó, có thể phát triển một bảng câu hỏ i có đầy đủ ý nghĩa. − Thực hiện điều tra. Cần phải làm các quyết định như gởi bảng câu hỏ i bằng cách nào (điện thoại, mail, tiếp xúc cá nhân hay nhóm tiêu biểu), cũng như ai phải nghiên cứu, nguồn lực cần thiết để nghiên cứu. − Phân tích dữ liệu. Giai đoạn phân tích dữ liệu cần tính đến các mục tiêu nghiên cứu và nhu cầu khách hàng. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng phương pháp luận sử dụng nên được quyết định trong các giai đoạn đầu tiên của việc hoạch định nghiên cứu, bởi nó sẽ ảnh hưởng đến bảng câu hỏ i và cách thức phỏng vấn. − Chuẩn bị báo cáo và trình bày. Báo cáo và trình bày là kết quả của người nghiên cứu và điều quan trọng trong việc tạo ra sự tin cậy trong các phương pháp nghiên cứu được sử dụng, tính vững chắc của những gì tìm ra trong nghiên cứu. Các hành động dẫn tới nhận thức tín hiệu Các hoạt động thu nhận kiến thức tín hiệu giúp công ty tạo dựng khả năng đáp ứng các thay đổi của môi trường bên ngoài. Các thay đổ i và tiến triển như vậy có thể cần một sự đáp ứng có tính chiến lược. Các đáp ứng có lẽ là một quyết định để bổ sung hay làm thích ứng một bộ phận trong đáp ứng marketing hoặc tạo ra những thay đổ i nhỏ đối với các dịch vụ cung cấp. Ford Motors sử dụng nghiên cứu quan điểm khách hàng của họ để nhận ra các thay đổ i trên thị trường. Các loại công cụ thu thập thông tin có thể giúp phát triển khả năng nhận thức các tín hiệu về những vấn đề tiềm tàng, các cơ hội, bao gồm: − Sử dụng nhóm tiêu biểu, và điều tra khách hàng để hiểu các mong muốn khách hàng và quan niệm về sản phẩm hay dịch vụ hiện tại
-65- − Kiểm định quan niệm, phân tích liên kết để phát triển các sản phẩm mớ i − Các mố i liên hệ với khách hàng để hiểu được các mong muốn bên trong của khách hàng. − Các file thông tin khách hàng để cải thiện các nỗ lực phân đoạn và lựa chọn mục tiêu. − Các điều tra sự thỏa mãn của khách hàng để cải thiện cách thức giữ gìn và duy trì khách hàng.٧ Tuy nhiên, cách tạo dựng kiến thức này tập trung vào các khách hàng hiện tại, các nhu cầu hiện hữu của họ và nó bị hạn chế trong những điều mà không giúp doanh nghiệp nhận ra các nhu cầu mới không rõ ràng, hay các thị trường tiềm tàng và phôi thai như ở trên. Để phát triển khả năng nhận thức có thể dẫn đến việc phát triển các sản phẩm hay dịch vụ hướng đến các nhu cầu không rõ ràng hay các cải tiến đột phá, cần tạo dựng khả năng nhận thức 3R Các hành động dẫn tới nhận thức 3R Để thực sự trở thành các công ty định hướng marketing cần phải thu thập và đánh giá các thông tin thị trường theo các thức chủ động và có hệ thống. Do đó, họ có khả năng hiểu các nhu cầu không nói ra, các khả năng và kế hoạch của khách hàng. Để làm điều này công ty cần: − Rà soát thị trường một cách rộng rãi − Tập trung vào việc thu thập thông tin một cách dài hạn − Chia sẻ kiến thức trong tổ chức bằng cách phố i hợp lievà tập trung − Kết hợp các kỹ thuật nghiên cứu marketing truyền thống với các kỹ thuật khác để khám phá các nhu cầu không rõ ràng của khách hàng. Các hành động thu thập thông tin dẫn đến nhận thức 3R, bao gồm: − Quan sát khách hàng sử dụng và tiêu dùng các sản phẩm trong thói quen hàng ngày của họ. Procter & Gamble thực hiện một nghiên cứu toàn cầu quay video những người tham gia khảo sát ở nhà của họ về các hoạt động hàng ngày giúp công ty hiểu người tiêu dùng sử ٧ Slater, S. F. (1997) ‘Developing a customer value based theory of the firm’, Journal of the Academy of Marketing Science, 25(2): 162–67.
-66- dụng sản phẩm của mình như thế nào và nảy ra ý tưởng về sản phẩm mớ i, cải tiến các sả n phẩm hiện tại phù hợp hơn với mô thức tiêu dùng. − Làm việc một cách gần gũi với những người sử dụng dẫn đầu. Những người sử dụng dẫn đầu là những khách hàng có nhu cầu được ưu tiên so với các thành viên thị trường khác và họ kỳ vọng được hưởng lợi ích đáng kể từ sự thỏa mãn về các nhu cầu này. Điều này liên quan đặc biệt đến marketing B2B và trong các thị trường ở gia đoạn đầu phát triển. − Thực hiện các thử nghiệm và tìm kiếm để biết các cải thiện các sản phẩm và dịch vụ hay thay đổ i để phục vụ các nhu cầu phát sinh. Motorola và General Electric thực hiện các thử nghiệm thị trường như là một cách để t ìm kiếm và học cách điều chỉnh các sản phẩm và dịch vụ, cố gắng dự đoán nhu cầu để thỏa mãn trong các thế hệ sản phẩm sau. − Tìm các các thị trường chưa được phục vụ có thể là nhu cầu tiềm tàng hay phôi thai Tạo hiểu biết qua các quan hệ Các đối tác là một nguồn quan trọng của kiến thức. Mỗi công ty thường thiết lập quan hệ đối tác với khách hàng, các thành viên của chuỗ i cung cấp, cũng như hàng loạt các đố i tác khác chẳng hạn các nhà tư vấn, các trường đại học, các cơ quan chính phủ, các tổ chức tài chính và các tổ chức khác để có thể lĩnh hộ i kiến thức đáng giá cho kinh doanh. Các quan hệ khách hàng là một phương tiện quan trọng cho việc thu nhận rất nhiều - kiến thức. Trong kỷ nguyên kinh doanh điện tử, để định hướng hệ thống thông tin của mình các công ty nghiên cứu không chỉ hướng tới việc cung cấp dịch vụ khách hàng mà còn hướng tới việc nắm bắt nhiều nhất các thông tin về khách hàng và trao đổi của họ với công ty. Tuy nhiên, việc thay thế các đại diện bán hàng bằng hệ thống mua sắm trực tuyến cũng có nghĩa là một số công ty đã mất đi liên kết hàng ngày với thị trường. Với các công ty như vậy thách thức đặt ra là phải cố gắng để tạo dựng các liên kết thực sự trong những thứ mà hiện chỉ là thị trường ảo. Các đối tác trong chuỗi cung cấp là một nguồn quan trọng về kiến thức thị trường - được công ty sử dụng để thu thập thông tin về các thị trường mới và như là phương tiện qua đó các công ty có thể nhận diện và phân tích các cơ hộ i tiềm tàng. Trong các doanh nghiệp nhỏ hơn, một phần lớn các thông tin có thể phát sinh từ các tiếp xúc như vậy. Trong các công ty này, việc ra quyết định thường thực hiện trong tình huống khó
-67- hiểu và bị giới hạn chặt chẽ. Do đó, các nhà quản trị cần phải rút ngắn quá trình phân tích vì họ không có đủ thời gian hay các nguồn lực cho các phân tích chính thức. Trong các tình huống như vậy, các mố i liên hệ với chuỗ i cung cấp rất quan trọng không chỉ vì nó cho công ty tiếp cận thông tin mà còn bởi vì các thông tin đó thường là hợp lý, thích đáng, cập nhật và tin cậy đố i với doanh nghiệp. Các đối tác bên lề được sử dụng như những cách thức khác nhau trong quá trình nhận - thức của doanh nghiệp. Trong việc phát triển nhận thức các doanh nghiệp phát triển một mạng lưới rộng rãi các đố i tác bên lề từ các tiếp xúc với chính phủ trên các thị trường quốc tế khác nhau mà họ hoạt động, đến các nhóm tài chính, những nhà sản xuất các sản phẩm bổ sung và các hiệp hộ i thương mại.٨ Mục tiêu của quan hệ là tiếp cận với các kiến thức chuyên gia hay hiểu biết rõ hơn về cách thức tốt nhất thâm nhập thị trường hay nhận được các tín hiệu sớm về các sự kiện sắp xảy ra trên thị trường. Các quan hệ này thường được sử dụng hoặc là để nâng cao chất lượng của việc ra quyết định, hoặc có lẽ là tìm ra những sự bảo đảm cho việc ra quyết định hợp lý và chính xác. Chúng cho phép doanh nghiệp vẽ nên một bức tranh về những gì đang thực sự diễn ra trên thị trường, mà đôi khi không dễ t ìm hiểu từ các nguồn chính thức, do vậy các kiến thức nhận được từ các quan hệ bên lề có thể là quan trọng làm giảm nỗ i lo âu và tạo sự tin cậy về t ình thế ra quyết định thích hợp. Điều này đặc biệt đúng trong thị trường toàn cầu khi mà các thông tin đáng tin cậy từ các nguồn chính thức của dữ liệu nghiên cứu thị trường rất khó có được. Đây là lý do tại sao kiến thức thu nhận qua các quan hệ như vậy có thể tin cậy, và do đó, đôi khi có giá trị nhất giúp các doanh nghiệp ra quyết định thích hợp. Như một giám đốc marketing về sản phẩm thép tuyên bố: Thị trường đang nói cho chúng tôi một điều, các số liệu hiện tại lại nói với chúng tôi điều khác. Các tiếp xúc của chúng tôi nói với chúng tôi những gì đang hướng đến sau đó nhưng doanh số của chúng tôi trong các thị trường này không bị tác động một cách hoàn toàn. Vấn đề là thời gian sẽ chứng minh, điều gì là cơ bản và đáng giá. Vì thế, với nhiều công ty kiến thức được tạo dựng thông qua các mố i quan hệ này giúp họ bảo đảm tính hiệu lực và có lẽ quan trọng hơn, tính hợp lý của các quyết định marketing chiến lược. ٨ Hunt, S.D. and Morgan, R.M. (1995) ‘The comparative advantage theory of competition’, Journal of Marketing, 59(April–June): 1–23.
-1 CHƯƠNG 5 XÁC ĐỊNH LẠI ĐỊNH HƯỚNG MARKETING HÌNH DUNG VỊ TRÍ CỦA TỔ CHỨC TRONG TƯƠNG LAI Điểm xuất phát của định hướnglại chiến lược marketing là hình dung tương lai xem doanh nghiệp có còn vị trí vững vàng trong tương lai hay không. Điều này có thể là khó khăn, và vớ i nhiều nhà quản trị còn rất mơ hồ khi trả lời câu hỏi này. Tuy nhiên, gần như chắc chắn, phần lớn câu trả lời là “không phải như hiện tại.” Các giai đoạn và tầm quan trọng của những thay đổi có thể xảy ra sẽ tác động rất khác nhau đến mỗ i tổ chức. Chúng ta biết rằng quan niệm dài hạn sẽ khác nhau giữa các lĩnh vực kinh doanh tùy thuộc vào độ dài của chu kỳ thị trường trong mỗ i ngành. Trong một số lĩnh vực, một tổ chức có thể chấp nhận phạm vi hoạch định 3 năm, trong khi ở lĩnh vực khác có thể là 5 năm có khi đến 10, 15 năm. Ở đây, chúng ta nên thêm vào những từ như cảnh báo, hay có lẽ, lạc quan. Các thay đổi phát sinh liên tục trong các môi trường thị trường và trong một số tình huống những thay đổ i diễn ra nhanh hơn những gì mà các nhà quản trị có thể đố i phó, có lẽ bởi vì các sự kiện cơ bản không dự kiến trước hay các nhân tố không thể dự kiến tác động lên các quyết định của họ. Trong các lĩnh vực kinh doanh, các thay đổ i về cấu trúc thị trường và các động lực có thể lâu xuất hiện hơn. Tuy nhiên, thường có các tín hiệu có thể thấy được cho phép các tổ chức dự kiến rõ ràng về những gì xảy ra trong tương lai. Đây là lý do tại sao Drucker nói về tương lai như đã xảy ra. Các tổ chức và các nhà quản trị với sự hiểu biết sâu sắc sẽ phản ánh và đánh giá lại liên tục chiến lược marketing của họ và quyết định các hành động cần thiết để bằng cách này hay cách khác đảm bảo có một tương lai mạnh mẽ. Dựa vào bối cảnh của những thay đổ i dự kiến trong các thị trường của mình, các tổ chức sẽ phải quyết định hành động nào sau đây là cần thiết: − Duy trì về cơ bản vai trò hiện tại và đóng góp vào chuỗ i giá trị trong lĩnh vực mà nó hoạt động.
-2 − Thực hiện một vài sửa đổ i cơ bản về vai trò của nó và đóng góp vào chuỗi giá trị trong lĩnh vực hiện tại ví dụ hộ i nhập dọc − Thực hiện một vai trò chuỗi cung cấp tương tự trong một lĩnh vực mới có lẽ là hộ i nhập theo chiều ngang. − Sáng tạo lại hoàn toàn vai trò của họ và đóng góp vào một lĩnh vực mới bằng đa dạng hóa. Hình 5-1 Mức độ thay đổ i của thị trường và sự t iên phong của tổ chức Mức độ thay đổi của thị trường Thấp Cao Thực hiện vai trò Sự sẵn Thấp tương tự trong Duy trì lòng và lĩnh vực mới vai trò hiện tại khả năng đi tiên Sáng tạo lại vai phong của Đánh giá lại vai trò và đóng góp tổ chức trò và đóng góp Cao trong lĩnh vực trong lĩnh vực mới hiện tại Để làm điều này, các nhà quản trị cần chấp nhận bối cảnh tương lai hợp lý nhất về những gì sẽ xảy ra trong thị trường xem xét chiến lược hiện tại có thể cho các kết quả thỏa mãn hay không nếu không sẽ phải soát xét lại một cách cơ bản. Các thay đổ i trong điều kiện thị trường sẽ tác động đến vai trò tương lai của tổ chức và quyết định cách thức thay đổi tổ chức phải về cơ bản để đáp ứng với nó. Những tổ chức tiên phong nhất về cải tiến sẽ tự dẫn dắt sự thay đổi của lĩnh vực. Họ hình dung lại tương lai của mình và tạo ra các thay đổ i chiến lược quyết định để tự định vị giành lợi thế với các cơ hộ i tăng trưởng tương lai. Trong khi làm điều này, họ thúc ép các đối tác trong lĩnh vực cũng phải sáng tạo như vậy. Bằng chứng là những người tiên phong như Southwestern Airlines, Dell Computers. Các doanh nghiệp như vậy, thường là các doanh nhân và nhỏ, không bị kìm tỏa bởi cách ra quyết định cẩn trọng, các đánh giá chủ quan, truyền thống về lĩnh vực, trọng tâm có tính hướng nộ i, và các quyết định cơ bản về tích lũy tài sản quá khứ. Họ tạo dựng lợi thế cạnh
-3 tranh của mình với trọng tâm hướng ngoại về các hành động tương lai mà sẽ tăng giá trị cho khách hàng và các phân tích khách quan về các sức mạnh, điểm yếu và khả năng. Chúng ta đang ở trong lĩnh vực kinh doanh nào? Giả sử rằng, tổ chức đã nhận thấy một vị trí cho mình trong tương lai, tiếp theo đó, họ cần phải được trả lời câu hỏ i bản chất của phần giá trị tăng thêm mà tổ chức đem lại cho các lĩnh vực kinh doanh nó đang theo đuổi hiện nay và trong tương lai là gì? Nói các khác, chúng ta đang ở trong lĩnh vực kinh doanh nào? Để đáp ứng các thay đổ i thị trường, quan điểm của tổ chức về các khả năng kinh nghiệm và tham vọng của nó sẽ là yếu tố quyết định mạnh mẽ cho việc định nghĩa vai trò của nó trong tương lai. Thường thường, thách thức lớn nhất với các nhà quản trị là tìm ra một cách chính xác đâu là nguồn lợi thế cạnh tranh của họ biểu lộ dưới dạng các sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng sẵn sàng chấp nhận. Cùng với việc hỏ i chúng ta kinh doanh trong lĩnh vực nào còn một số câu hỏi tiếp theo. Chuỗi giá trị mà chúng ta tham gia là gì? Hiện nay chúng ta đóng góp gì vào chuỗi giá trị? Bản chất của chuỗi giá trị có thay đổi hay không và các vai trò mới là gì? Và do đó, chúng ta có thể đóng góp gì trong tương lai. Ví dụ, sự bãi bỏ miễn thuế hạn chế cho chế tạo xe hơi của EU năm 2003 dẫn đến các thay đổi về vai trò của việc buôn bán xe hơi. Miễn thuế hạn chế nghĩa là những người buôn bán xe hơi bị gắn với các nhãn hiệu xe cụ thể, điều này đã từng kiểm soát hữu hiệu việc buôn bán xe hơi. Trong tương lai, những người buôn bán xe hơi có khả năng dự trữ bất kỳ nhãn hiệu xe nào họ muốn. Do vậy sẽ dẫn đến các siêu thị xe hơi và quyền lực cho người bán buôn tăng lên đáng kể, nhưng có lẽ vai trò lại hạn chế hơn. Thực vậy, Mercedes ở Anh đã đáp ứng với điều này bằng cách mua lại những người buôn bán chính của nó. Có nhiều ví dụ về các tổ chức đã tự sáng tạo lại. Nokia thấy các cơ hộ i trong công nghệ mới để sáng tạo lại từ một nhà chế tạo địa phương nhỏ thành nhà cung cấp điện thoại di động toàn cầu Dễ dàng thấy rằng, bất cứ khi nào xuất hiện thay đổi trong điều kiện thị trường, tất cả các tổ chức trong thị trường phải đáp ứng bằng thay đổ i tương ứng, nhưng cần phải cẩn trọng. Việc thuyết phục các tổ chức rằng thay đổi luôn cần thiết làm nhiều cuốn sách kinh doanh nổ i tiếng, và đem lại thu nhập đáng kể cho tư vấn. Hơn nữa, các nhà quản trị mới đang cảm thấy rằng họ phải chứng tỏ giá trị của họ với tổ chức bằng cách tìm kiếm các thay đổ i. Đôi khi không cần phải có sự thay đổ i các chiến lược mà chỉ cần các thay đổ i nhỏ cũng có thể lại là một đáp ứng chiến lược thích hợp cho những người điền khuyết và đã chứng tỏ là thành công với nhiều tổ chức. Một vài tổ chức thành công nhất thực chất là đã theo dõi chứ không thay đổ i căn bản
-4 chiến lược của họ trong thời gian dài. Như thế nghĩa là họ ra quyết định marketing chiến lược tương tự để kiên trì với một công thức đang giành thắng lợi và duy trì một vị trí ngách ở đâu đó của sự biến động thị trường. Tuy nhiên, quyết định duy trì chiến lược hiện tại phải là kết quả của những phân tích và ra quyết định có chất lượng. Trên thực tế có rất nhiều tổ chức không thể có những thay đổ i để giữ cho họ hòa hợp với thị trường và kết quả là khi họ cần phải thay đổ i thì lúc đó phải là một sự sáng tạo hoàn toàn mới có thể sống sót. Các thay đổi ranh giới của lĩnh vực Chúng ta đang chứng kiến những bước khởi sự của quá trình tư nhân hóa, cùng với các sức ép dỡ bỏ hàng loạt các rào cản do yêu cầu của việc gia nhập các khố i thương mại. Có lẽ, gần đây chúng ta mới chứng kiến sự vân hành của các chuỗi siêu thị- như một hình thức kinh doanh mới mẻ. Ở nhiều nước, chỉ một vài năm trước đây, những người bán lẻ dầu lửa cảm thấy vững chắc và chưa bao giờ nghĩ rằng chính họ phải đố i mặt với các siêu thị như là các đố i thủ cạnh tranh chủ yếu. Còn các ngân hàng vốn chưa cảm thấy hết những mố i liên hệ với siêu thị. Thì nay, chính các ngân hàng cũng đố i mặt với các đố i thủ cạnh tranh trong các siêu thị, bởi chẳng có lỹ do nào ngăn cản các siêu thị không thể cung cấp dịch vụ tài chính cho khách hàng của họ. Các siêu thị không còn xác định các thị trường của họ theo sản phẩm mà họ cung cấp mà trên phương diện khách hàng và các dịch vụ, sản phẩm mà họ có thể muốn. Cuộc cạnh tranh mới Trong khi xác định vai trò mới trong chuỗ i cung cấp, điều chủ yếu là tổ chức phải tính đến các chiến lược tương lai của những đối thủ. Chúng ta biết rằng cách thức để các công ty xác định ranh giới thị trường của nó cũng chỉ rõ nó đang xác định các đố i thủ cạnh tranh của nó như thế nào. Nếu tổ chức có một khả năng quản trị nhận thức, nó sẽ nhận ra ai là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp cũng như ai là đố i thủ gián tiếp. Nếu một công ty có khả năng ra các quyết định marketing chiến lược hữu hiệu nó cần hiểu biết rõ rằng ai là các đố i thủ cạnh tranh hiện tại, ai là đố i thủ cạnh tranh tiềm tàng, và có khả năng dự kiến các chiến lược hiện tại, chiến lược tương lai có thể có, các khả năng và sự đáp ứng thích hợp. Tổ chức nên biết các đối thủ có thể đáp trả với các nước đi marketing chủ yếu của họ như thế nào. Tuy nhiên, người ta cho rằng với một tổ chức điều quan trọng hơn so với khả năng dự kiến các hành động tương lai của cuộc cạnh tranh hiện tại là khả năng đương đầu với các đối
-5 thủ cạnh tranh mới từ các nguồn hầu như là không chắc chắn nhất. Các tổ chức có thể dịch chuyển một cách hoàn toàn bất ngờ vào các lĩnh vực không liên quan truyền thống hay vào các thị trường quốc gia rất xa với nước sở tại. Chuỗi giá trị Trong khi trả lời câu hỏ i “Chúng ta hoạt động trong lĩnh vực nào” điều quan trọng là cần phả i nhận thức rằng cạnh tranh không còn đơn giản là giữa các doanh nghiệp cá biệt. Mà như chúng ta đã biết, các tổ chức phải xác định vai trò và đóng góp của họ trong chuỗ i giá trị. Tổ chức cũng cần tưởng tượng điều gì sẽ xảy ra trong chuỗ i giá trị nếu nó bất ngờ biến mất sau một đêm. Cách thức đóng góp của tổ chức ấy có thể sẽ bị thay thế như thế nào bởi các đối thủ khác trong chuỗ i cung cấp? Có thể có một sự chuyển giao nào đó không được báo trước hoặc giả chỉ đơn giản như là sự thúc bách tính hiệu quả của các chuỗ i cung cấp khác hay không? Thậm chí khi đóng góp của tổ chức trong chuỗi cung cấp được khẳng định, trên thực tế nó chỉ có thể có một tương lai an toàn nếu chuỗi cung cấp vốn đang hữu hiệu và thực hiện tốt, bởi vì cạnh tranh ngày bộc lộ ra không phải là giữa các tổ chức cá biệt mà giữa các chuỗ i cung cấp. Do sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các hoạt động của chuỗ i cung cấp, cũng như việc xác định “lĩnh vực kinh doanh của chúng ta là gì”, các tổ chức cũng phải khẳng định lại các quan hệ cộng tác và phụ thuộc. Ví dụ các quan hệ với các nhà cung cấp, các nhà cung cấp dịch vụ, các trung gian và khách hàng có thể là an toàn hoặc mà cũng có thể là hủy diệt tương lai của họ. Họ phải quyết định sức mạnh tham gia này như thế nào và người dẫn đạo chuỗ i cung cấp có khả năng thành công như thế nào trong tương lai. Nếu tổ chức phụ thuộc nhiều vào chuỗ i cung cấp nó phải tin cậy hoàn toàn vào sự cạnh tranh tương lai trong chuỗ i cung cấp như là một tổng thể, những hiểu biết về người dẫn đầu, cũng như những gì nó sở hữu và có khả năng. Điều này nhắc nhở một khía cạnh nữa cho việc trả lờ i câu hỏ i “ Kinh doanh của chúng ta là gì?” Như là kết quả của sự hình dung tương lai, tổ chức sẽ rút ra các kết luận về vai trò và đóng góp của nó trong môi trường cạnh tranh tương lai, xác định lại kinh doanh của nó là gì, nếu nó phụ thuộc một cách căn bản vào chuỗ i giá trị, nó phải quyết định xem có đáng tin cậy hay không. THẤT BẠI CHIẾN LƯỢC, SỰ SÓI MÒN VÀ YÊU CẦU VỀ MỘT QUYẾT ĐỊNH TÁO BẠO
-6 Sau khi hình dung tương lai, bước tiếp theo là quyết định xem chiến lược marketing hiện tại có bảo đảm cho vị trí của tổ chức trong tương lai hay không, có cần phải sửa đổ i, hay sáng tạo lại chiến lược hay không? Tuy nhiên, để có một chiến lược marketing hợp lý có khả năng thành công, điều quan trọng là đánh giá sự sói mòn chiến lược có thể xuất hiện từ đâu, tại sao xuất hiện trước khi suy xét cần phải có các quyết định gì. Trên thực tế tất cả các chiến lược marketing đều có chu kỳ sống. Vấn đề là, theo thời gian một chiến lược nào đó nó không còn hữu ích nữa, và nhiều khách hàng đã tìm đến nhà cung cấp khác. Chiến lược thất bại Có một số lý do để chiến lược thất bại và chúng ta sẽ xem xét các lý do này Hiệu suất kém Bằng chứng rõ ràng nhất về thất bại hay sói mòn chiến lược là khi hiệu suất tài chính của tổ chức không thể chấp nhận được. Tất nhiên, các nguyên nhân về hiệu suất kém có thể rất nhiều. Hơn nữa, thường rất khó để xác định các mố i quan hệ nhân quả giữa nhiều biến số. Mỗi biến số cũng có thể là chủ đề gây tranh cãi xem đó có phải là thay đổ i chính trong chiến lược hay đơn giản chỉ là một vài điều chỉnh nhỏ. Đây là lý do tại sao nhận thức tín hiệu lại là khả năng quan trọng trong các tổ chức và lý do tại sao việc ứng dụng các kỹ thuật phân tích tài chính để theo dõi và kiểm soát hiệu suất là cơ bản khi công ty cố gắng duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững của. Nếu tổ chức hoạt động với hiệu suất tài chính kém cần phải đặt một số câu hỏi xem sự yếu kém đó có phải là do: − Thực thi yếu kém trong khi một chiến lược hợp lý − Chiến lược hợp lý đang được thực thi một cách phù hợp nhưng không còn đạt được so vớ i kỳ vọng thành công − Chiến lược không hoặc không còn thích hợp với thị trường Nếu các nhà quản trị marketing bảo đảm rằng các quyết định marketing chiến lược đóng góp vào giá trị tăng thêm cho công ty, họ cần hiểu các lý do ẩn chứa đằng sau hiệu suất tài chính yếu kém của công ty. Tuy nhiên, điều quan trọng là phải chú ý đến các giả thiết đơn giản hóa thái quá về các lý do thất bại. Ví dụ, thị phần cao chưa hẳn đã bảo đảm khả năng sinh lợ i. Bạn biết rõ rằng điều đó đôi khi chỉ đơn giản là tổ chức đã đưa ra mức giá không thực tế để mua thị thị phần. Như vậy, trên phương diện làm tăng giá trị cho tổ chức nó đã không thực hiện được