Mô hình đánh giá hiệu quả kinh doanh trong các doanh nghiệp xây dựng

Chia sẻ: Tưởng Bách Xuyên | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:10

Thêm vào BST

Báo xấu

6
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết "Mô hình đánh giá hiệu quả kinh doanh trong các doanh nghiệp xây dựng" muốn đề xuất mô hình Bảng điểm cân bằng để phát triển hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh phù hợp cho các doanh nghiệp xây dựng trong bối cảnh Việt Nam. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Mô hình đánh giá hiệu quả kinh doanh trong các doanh nghiệp xây dựng

MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH TRONG CÁC DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG ThS.NCS. Lê Hồng Nhung Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Tóm tắt Trong quá trình hình thành và phát triển của hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh, các nhà nghiên cứu trong nước cũng như nước ngoài đã đưa ra khá nhiều quan điểm khác nhau dẫn đến sự ra đời của những mô hình đo lường khác nhau.Tuy nhiên, trên thế giới hiện nay, một trong những mô hình đo lường hiệu quả kinh doanh được giới chuyên môn quan tâm, cũng được các doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp xây dựng nói riêng, đưa vào sử dụng rộng rãi là mô hình “Bảng điểm cân bằng” của Kaplan và Norton (1992) với việc đo lường bao gồm cả mặt tài chính, phi tài chính và gắn với chiến lược của doanh nghiệp. Tại các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam, hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh cũng đang tồn tại những hạn chế nhất định. Về mặt thực tế: Hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp xây dựng hiện nay mới chủ yếu bao gồm các chỉ tiêu về mặt tài chính, trong khi có rất nhiều góc độ phi tài chính cần được quan tâm để lột tả rõ, để đánh giá chính xác hiệu quả. Về mặt lý luận: Các nghiên cứu về hiệu quả kinh doanh trong các doanh nghiệp xây dựng cũng thiên về mặt tài chính, còn nếu có đề cập tới mặt phi tài chính cũng chỉ ở mức đề xuất chủ quan cá nhân chứ chưa có nghiên cứu nào đi khảo sát và phân tích theo phương pháp nghiên cứu mới hiện nay để tìm được hệ thống đo lường phù hợp. Từ những hạn chế về đo lường trong thực tế và lý thuyết, bài báo muốn đề xuất mô hình Bảng điểm cân bằng để phát triển hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh phù hợp cho các doanh nghiệp xây dựng trong bối cảnh Việt Nam. Từ khóa: hiệu quả kinh doanh, mô hình, phương pháp nghiên cứu, xây dựng. Abstract In the process of formation and development of performance measurement system, researchers have launched many different perspectives led to the introduction of the different measurement models. One of the performance measurement model taken care of by professionals, be put into widespread use by businesses in general construction business in particular, is the model "balanced Scorecard " by Kaplan and Norton (1992) with financial and non-financial measures and tied to business strategies. In the construction business in Vietnam, performance measurement systems also exist certain restrictions. From practical perspectives, performance measurement systems of construction companies mainly include financial indicators, while there are many non- financial perspectives should be interested to portray clearly, to judge exactly performance measurement. Theoretically, studies of performance measurement in the construction business were mainly financial aspects, even if there are non-financial addressed only at individual proposals, no study has yet to survey and analyze new research methods to find a suitable measuring system. From the limitations of measurement in practice and theory, the article would suggest Balanced Scorecard model to develop performance measurement systems suitable for construction enterprises in the context of Vietnam. 617
Keyword: performance measurement, model, research method, construction. 1. Tổng quan các mô hình đánh giá hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp Trên thế giới, trong một thời gian dài, các nhà quản lý đã dùng đánh giá tài chính để đánh giá hiệu quả kinh doanh của các tổ chức. Phần lớn các kỹ thuật và phương pháp đánh giá hiệu quả kinh doanh dựa trên khía cạnh về tài chính mà hiện nay sử dụng được phát triển vào đầu thế kỷ 20 (Kennerly & Neely, 2002). Nổi bật nhất là Mô hình DuPont còn được gọi là phương pháp Dupont hoặc Kim tự tháp chỉ tiêu phân tích tài chính, là mô hình được công ty Hóa chất DuPont xây dựng và sử dụng từ những năm 1903 của thế kỷ trước (Neely và cộng sự, 1999, tr 14). Trong mô hình này, công thức tính ROE được tách thành ba thành phần là tỷ suất lợi nhuận trên tài sản, hệ số quay vòng tài sản và hệ số đòn bẩy tài chính. Mô hình này cho phép đánh giá được ảnh hưởng của từng yếu tố đến ROE của doanh nghiệp. Đây là một hệ thống đo lường hoàn chỉnh về khía cạnh tài chính có cấu trúc phân cấp rõ ràng, trong đó thể hiện rõ về kết quả doanh nghiệp đạt được và yếu tố cho phép nhà quản lý tìm biện pháp để cải thiện hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu tài chính. Hiệu quả kinh doanh bị chi phối bởi cấu trúc tài chính, lợi nhuận, chi phí,… Rất nhiều nghiên cứu phát triển từ mô hình này, dẫn đến các chỉ tiêu đánh giá tài chính có khác đi tùy vào bối cảnh mới của nghiên cứu. Tuy nhiên, mô hình Dupont vẫn là nền tảng đánh giá hiệu quả về khía cạnh tài chính mà khó có mô hình nào có thể vượt qua được. Trên thực tế, khi môi trường kinh doanh ngày càng thay đổi, việc đánh giá hiệu quả kinh doanh chỉ dựa vào hiệu quả tài chính lại thu hút sự chỉ trích vì được coi là biện pháp chậm mô tả kết quả của các hành động quản lý, các quyết định. Việc sử dụng mô hình đo lường hiệu quả kinh doanh chỉ dựa trên các chỉ tiêu tài chính dẫn đến một số hạn chế sau: (1) Khuyến khích các nhà quản lý tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn, hy sinh tư duy dài hạn; (2) Không tập trung vào chiến lược và chất lượng, sự kịp thời và linh hoạt; (3) Khuyến khích nâng cao hiệu quả cục bộ, như sản xuất nhiều để có hiệu quả nhân lực và máy móc; (4) Khuyến khích các nhà quản lý tìm cách giảm bớt chênh lệch so với tiêu chuẩn thay vì tìm cách cải thiện liên tục; (5) Không cung cấp thông tin về nhu cầu của khách hàng và hiệu quả kinh doanh của đối thủ cạnh tranh. (6) Không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức. Ngày nay, các nhà quản lý đòi hỏi sự cập nhật thông tin, tầm nhìn chiến lược hướng tới tương lai và sử dụng chủ yếu các chỉ tiêu phi tài chính để đưa ra quyết định tốt hơn. Nhưng thay vì lựa chọn một trong hai, nhiều mô hình khác nhau đã phát triển gồm cả các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính bổ sung cho nhau. Keegan và cộng sự (1989) đề xuất một sự cân bằng giữa các biện pháp tài chính và phi tài chính. Theo mô hình này, các tác giả phân chia các chỉ tiêu thành các nhóm 618
chỉ tiêu “chi phí” (cost) hoặc “không phải chi phí” (noncost); và "nội bộ" (internal) hoặc "bên ngoài" (external). Theo nhiều tác giả, việc sử dụng các chỉ tiêu được chia ra các nhóm như vậy sẽ giúp cho hệ thống đánh giá hiệu quả kinh doanh cân bằng và linh hoạt hơn (Neely, Gregory và Platts, 1995). Maskell (1989) cũng ủng hộ việc sử dụng của phương pháp này dựa trên việc đo lường sản xuất cổ điển- World Class Manufacturing (WCM) như chất lượng, thời gian, quy trình và tính linh hoạt. McNair và cộng sự (1990) mô tả một kim tự tháp tích hợp hiệu quả kinh doanh thông qua hệ thống phân cấp của tổ chức Cross và Lynch (1988) đã phát triển mô hình SMART phân tích đo lường chiến lược. Hệ thống phân tích đo lường chiến lược cùng kỹ thuật báo cáo SMART được đưa ra do hệ quả của sự không hài lòng với các chỉ tiêu truyền thống như hiệu quả, năng suất và những chênh lệch tài chính (Cross và Lynch, 1988). Nguyên tắc cơ bản của mô hình là hướng tới khách hàng và kết nối với chiến lược tổng thể của doanh nghiệp, với các số liệu tài chính được bổ sung thêm một số chỉ tiêu phi tài chính (Olve và cộng sự, 1999). Theo mô hình này, ở tầm nhìn hoặc cấp chiến lược của doanh nghiệp, quản lý chỉ định một danh mục đầu tư của doanh nghiệp cho từng đơn vị kinh doanh và phân bổ nguồn lực để hỗ trợ họ. Ở cấp độ thứ hai, mục tiêu tài chính và mục tiêu thị trường cho từng đơn vị kinh doanh được xác định. Tại cấp độ thứ ba, mục tiêu hoạt động rõ ràng hơn và phân chia về ba khía cạnh là sự hài lòng của khách hàng, tính linh hoạt và năng suất. Ở cấp độ thứ tư, được các phòng ban, bộ phận thể hiện sự hài lòng của khách hàng, tính linh hoạt và năng suất theo các tiêu chí hoạt động cụ thể về chất lượng, giao hàng, thời gian xử lý và chi phí.Thế mạnh của mô hình này là các mục tiêu cũng như việc đo lường được phân cấp rõ ràng. Mỗi bộ phận, phòng ban, thậm chí đến từng cá nhân nhận thức được mục tiêu công việc của mình là gì và kết quả đạt được cũng được đo lường một cách chi tiết. Bảng điểm cân bằng (BSC) của Kaplan và Norton (1996) đưa ra là một cách tiếp cận mới để quản lý chiến lược và đo lường hiệu quả kinh doanh. Việc tìm kiếm các chiến lược và mô hình kinh doanh để đo lường và cải thiện hiệu quả là cần thiết trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh theo định hướng thị trường. Bảng điểm cân bằng là một hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh bao gồm khía cạnh tài chính và bổ sung thêm các khía cạnh phi tài chính như khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và khía cạnh đổi mới và đào tạo. Bảng điểm cân bằng như một sự công nhận những điểm yếu và hạn chế của phương pháp quản lý trước đây, mô tả rõ ràng những gì các công ty nên đo để cân bằng quan điểm tài chính. Bảng điểm cân bằng không chỉ là một hệ thống đo lường mà còn là một hệ thống quản lý cho phép các tổ chức làm rõ tầm nhìn và chiến lược của họ và biến chúng thành hành động. Nó cung cấp thông tin phản hồi xung quanh các quy trình kinh doanh nội bộ và kết quả để tiếp tục cải tiến. Neely 619
và cộng sự (2001) cho rằng nhiều người đã hiểu sai về mục đích của đo lường và vai trò của chiến lược. Các tác giả này cho rằng: “Các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh được thiết kế để giúp doanh nghiệp đánh giá xem liệu có đang đi theo đúng hướng mong muốn hay không. Các chỉ tiêu giúp các nhà quản lý xác định xem liệu họ có đạt đến đích đã đặt ra hay không. Chiến lược không phải là điểm đến mà là con đường đã chọn để đi đến đích mong muốn”. Theo mô hình này thì đích đến là sự đóng góp và sự hài lòng của các bên liên quan, còn chiến lược là con đường đi kết hợp với quy trình và năng lực để đi đến đích. Ngoài ra thì các mô hình về tiêu chí giải thưởng quốc tế cũng là những mô hình đang thu hút được sự quan tâm rất lớn của giới nghiên cứu cũng như trong thực tế ứng dụng, điển hình là hai mô hình giải thưởng quốc gia Malcolm Baldrige (MBNQA) được sử dụng trên 25 quốc gia bao gồm Mỹ và Newzeland; và mô hình xuất sắc của Châu Âu- EFQM được sử dụng rộng rãi ở Châu Âu. Hai mô hình này ngoài việc đánh giá về khía cạnh tài chính còn đánh giá cả các khía cạnh phi tài chính bao gồm việc tập trung vào khách hàng, trách nhiệm xã hội, lãnh đạo, hoạch định chiến lược, lực lượng lao động và quản lý quy trình... và cũng đưa ra các yếu tố quyết định đến hiệu quả kinh doanh. Dựa trên các yếu tố quyết định này, doanh nghiệp có thể cải thiện và đổi mới để có thể tăng cường hiệu quả cho doanh nghiệp. Tuy nhiên có thể thấy rằng đây là những mô hình thiên về góc độ quản lý. Nhiều cuộc điều tra và báo cáo về việc đánh giá đo đường hiệu quả kinh doanh ngành xây dựng cho thấy rằng cần phải có sự cải thiện. Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện và đã đưa ra được một số mô hình phù hợp với ngành xây dựng. Mô hình của Egan (1998) đưa ra “Suy nghĩ lại về xây dựng” và từ mô hình này, chương trình thực hành Xây dựng đã phát triển và đưa ra các chỉ số hoạt động quan trọng - Construction Best Practice Program - Key Performance Indicators (CBPP- KPIs), cho phép các doanh nghiệp xây dựng hoạt động theo điểm chuẩn để nâng cao năng suất của ngành xây dựng (Cox và cộng sự, 2003). Các chỉ số này bao gồm đo lường hiệu quả của cả dự án và doanh nghiệp. Kagioglu và cộng sự (2001) đề xuất một mô hình khái niệm về quy trình đo lường hiệu quả kinh doanhcho các doanh nghiệp xây dựng - Performance Measurement Process Conceptual Framework (PMPCF) bằng việc nghiên cứu sâu hai tình huống. Mô hình này phát triển dựa trên mô hình bảng điểm cân bằng nhưng thêm vào hai khía cạnh là dự án và khía cạnh nhà cung cấp để phù hợp với ngành xây dựng. Nghiên cứu của Arditi và Lee (2003) dựa trên mô hình MBNQA đã phát triển đo lường chất lượng dịch vụ xây dựng bằng cách gửi bảng câu hỏi điều tra. Beatham và cộng sự (2004) đã thiết kế một hệ thống đo lường hiệu suất cho doanh nghiệp xây dựng trên cơ sở EFQM và KPIs thông qua phương pháp nghiên cứu tình huống. 620
Trên các nguyên tắc của Bảng điểm cân bằng và EFQM, Bassioni và cộng sự (2005) đã thực hiện 11 cuộc phỏng vấn và nghiên cứu sâu năm tình huống để xây dựng một mô hình khái niệm để đo lường tính hiệu quả trong xây dựng. Đây là một mô hình toàn diện cho các doanh nghiệp xây dựng để đánh giá hiệu quả kinh doanh: đánh giá hiệu quả dựa trên hiệu quả bên trong, bên ngoài doanh nghiệp; hiệu quả cả về mặt dự án lẫn hiệu quả về mặt tổ chức của doanh nghiệp; bao gồm cả yếu tố tài chính và phi tài chính. Tuy là mô hình toàn diện nhưng có thể nhận thấy mô hình này rất khó để đưa vào sử dụng trên thực tế do tính chất phức tạp của mô hình. El - Mashaleh và cộng sự (2006) đã kiểm tra tác động của công nghệ thông tin đối với hiệu quả doanh nghiệp và tìm thấy một liên kết tích cực giữa chúng. Yu và cộng sự (2007) thông qua phỏng vấn và gửi câu hỏi khảo sát đến 34 doanh nghiệp đã phát triển một hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp xây dựng bằng cách sử dụng các khía cạnh trong Bảng điểm cân bằng. Luu và cộng sự (2008) cũng dựa trên bốn khía cạnh của mô hình Bảng điểm cân bằng để đưa ra các chỉ tiêu đo lường chiến lược thông qua phương pháp phỏng vấn và nghiên cứu một tình huống. Zeynepisik (2009) trong nghiên cứu của mình thông qua câu hỏi khảo sát đã đưa ra hệ thống đo lường bao gồm các yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp xây dựng các yếu tố bên ngoài, quan hệ đối tác, quản lý dự án, nguồn lực của doanh nghiệp, chiến lược cạnh tranh, hiệu quả dự án và hiệu quả tổ chức. Horta và cộng sự (2010) đã phát triển một phương pháp đánh giá hiệu quả tổng thể doanh nghiệp thông qua câu hỏi khảo sát tại 22 doanh nghiệp. Nhìn chung, các mô hình đo lường trong các nghiên cứu thời gian gần đây chủ yếu bắt nguồn từ mô hình Bảng điểm cân bằng, EFQM và BMNQA đồng nghĩa với việc các nghiên cứu đang chấp nhận việc đo lường cần dựa trên chiến lược và việc hệ thống đo lường cần bao gồm cả các tiêu chí tài chính và phi tài chính. Trên thực tế, cuộc khảo sát của Robinson và cộng sự (2005a) chỉ ra rằng việc đo lường bằng KPIs, Bảng điểm cân bằng và EFQM đang là xu hướng thịnh hành trong ngành xây dựng. Rõ ràng là mức độ phổ biến của những mô hình đo lường nói chung đã ảnh hưởng rất lớn đến các ứng dụng trong xây dựng, nhưng nó không có nghĩa là các mô hình khác phù hợp hơn với bối cảnh xây dựng không được áp dụng trong thực tế và nghiên cứu. 2. Thực trạng hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh trong ngành xây dựng ở Việt Nam hiện nay Các doanh nghiệp xây dựng có những đặc điểm kinh tế kỹ thuật đặc trưng với các sản phẩm xây lắp có quy mô lớn, kết cấu phức tạp, giá trị lớn, thời gian sử dụng lâu dài. Do chất lượng của các công trình xây dựng ảnh hưởng tới tuổi thọ của công 621
trình và sự an toàn cho người sử dụng nên việc tuân thủ chặt chẽ các quy trình xây dựng, đào tạo đội ngũ nhân viên lành nghề, trình độ cao, ý thức kỷ luật tốt là vô cùng quan trọng. Quá trình thi công các công trình xây dựng trải qua nhiều giai đoạn và được thực hiện chủ yếu ở ngoài trời nên đòi hỏi các quy trình quản lý và giám sát nghiêm ngặt. Những vấn đề này không chỉ ảnh hưởng tới kết quả hoạt động và uy tín của doanh nghiệp xây dựng trong ngắn hạn mà còn ảnh hưởng tới sự phát triển bền vững của doanh nghiệp xây dựng. Một đặc điểm khác cũng chi phối rất lớn tới hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp xây dựng đó là nhu cầu vốn rất lớn. Đặc biệt trong điều kiện nền kinh tế khó khăn, nguồn vồn đầu tư cho các công trình xây dựng bị ngừng trệ, ảnh hưởng lớn tới tiến độ thi công và chất lượng của các công trình. Điều này cũng ảnh hưởng tới cấu trúc vốn của các doanh nghiệp xây dựng: vốn chủ sở hữu thấp, vốn vay nợ cao, dẫn tới nguy cơ mất khả năng thanh toán và hiệu quả tài chính kém do phải gánh chịu chi phí lãi vay cao. Hàng tồn kho và nợ đọng cũng là một nguy cơ đối với các doanh nghiệp xây dựng. Nếu các dự án chậm nghiệm thu, giải ngân chậm sẽ xuất hiện nợ quá hạn. Thời gian thi công các công trình thường kéo dài có thể dẫn đến quyết toán không theo đúng kế hoạch, từ đó dư nợ phải trả, phải thu của các doanh nghiệp cao dẫn đến mất cân bằng thu - chi tài chính. Trên thực tế, thực hành đo lường hiệu quả kinh doanh tại các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam vẫn chủ yếu dựa trên khía cạnh về tài chính. Nguyễn Thị Thanh Hải (2013) đã có một khảo sát tại các doanh nghiệp xây dựng công trình giao thông về hệ thống chỉ tiêu đo lường hiệu quả kinh doanh, có thể suy rộng ra một cách tương đối cho các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam. Khảo sát này chỉ ra rằng các doanh nghiệp chủ yếu sử dụng các chỉ tiêu tài chính để đo lường hiệu quả kinh doanh, các chỉ tiêu phi tài chính sử dụng rất ít và chưa quan tâm đến khách hàng. Hơn 90% các doanh nghiệp được khảo sát đều cho rằng các nhà quản trị đã sử dụng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên để định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp hơn là sử dụng chúng để ra các quyết định cụ thể như lựa chọn phương án, lập kế hoạch, kiểm soát do các chỉ tiêu được sử dụng không có tính dự báo và hạn chế về tính kịp thời. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh hiện đang được các doanh nghiệp sử dụng phản ánh đúng đắn hiệu quả chỉ ở mức hơn 34,5%. Đặc biệt, 95,2% doanh nghiệp có nhu cầu xây dựng lại hệ thống chỉ tiêu đo lường hiệu quả kinh doanh để hoàn thiện hơn. Và cũng 95,2% doanh nghiệp cho rằng việc gắn kết hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh với chiến lược và những khía cạnh quan trọng có ảnh hưởng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp là cần thiết. Vậy thực tế cho thấy hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh chưa đáp ứng được nhu cầu của các doanh nghiệp, cần xây dựng hệ thống các 622
chỉ tiêu đo lường hiệu quả kinh doanh phản ánh một cách đúng đắn hiệu quả của doanh nghiệp. 3. Đề xuất mô hình đánh giá hiệu quả kinh doanh cho các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam Các nghiên cứu về hiệu quả kinh doanh trong ngành xây dựng tại Việt Nam cũng không nằm ngoài xu hướng nghiên cứu của thế giới nhưng vẫn còn rất nhiều hạn chế. Các nghiên cứu về lĩnh vực xây dựng đã hoàn thiện được những chỉ tiêu về mặt tài chính, điển hình là trong nghiên cứu của PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quang (2002). Bên cạnh đó thông qua câu hỏi khảo sát Nguyễn Thị Thanh Hải (2013) trong nghiên cứu của mình đã đánh giá thực trạng đo lường hiệu quảcủa các doanh nghiệp xây dựng giao thông đường bộ, từ đó đã đề xuất mô hình đo lường hiệu quả kinh doanh dựa trên Bảng điểm cân bằng. Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thanh Hải đã đề cập đến việc đo lường hiệu quả kinh doanh bằng Bảng điểm cân bằng nhưng chưa thực chứng được sự phù hợp của các chỉ tiêu đo lường trong bối cảnh xây dựng Việt Nam. Trong hướng nghiên cứu đánh giá dự án xây dựng, các nghiên cứu cũng đã đánh giá hiệu quả của dự án công, dự án lớn, dự án nói chung, dự án theo phương thức thiết kế thi công (Lưu Tường Văn, Nguyễn Chánh Tài, 2012; Nguyễn Duy Long và cộng sự, 2004; Hoàng Thái Sơn, 2008; Đặng Ngọc Châu, 2011). Nguyễn Duy Long và cộng sự (2004) đã xác định được 05 nhân tố ảnh hưởng nhất đến sự thành công của những dự án lớn (có giá trị trên 01 triệu USD) tại Việt Nam là: Cam kết cho dự án; Kinh phí đầy đủ suốt dự án; Đầy đủ nguồn lực; Trình độ của người quản lý dự án; Đa dạng/trình độ của ban quản lý dự án. Sau khi phân tích nhân tố, tác giả đã nhận dạng 15 nhân tố ảnh hưởng đến sự thành công và nhóm thành 4 nhóm gọi là 4 COMs, bao gồm: thuận lợi (comfort); năng lực (competence); cam kết (commitment); thông tin (communication). Mối liên hệ giữa nhân tố thành công (success factor) và chỉ số PSI (Project Success Index) cũng đã được Hoàng Thái Sơn (2008) xác định. Chỉ số PSI theo nghiên cứu này được hiểu gồm 4 yếu tố: Thời gian hoàn thành dự án; Chi phí thực hiện dự án; Chất lượng dự án; Các vấn đề an toàn trong quá trình thực hiện. Đối với dự án thực hiện theo phương thức thiết kế - thi công cũng được Đặng Ngọc Châu (2011) nghiên cứu và rút ra nhân tố thành công quan trọng nhất đối với dự án loại này là: Đầy đủ tài chính để hoàn thành dự án; Chỉ huy trưởng đủ năng lực, kinh nghiệm và quyền lực; Nhà thầu có kinh nghiệm và có uy tín cao; Nhà thầu kết hợp tốt giữa phương án thiết kế và các biện pháp thi công thích hợp; Nhà thầu có năng lực mạnh về quản lý thiết kế và thi công. Trong nghiên cứu “Các nhân tố thành công của các dự án xây dựng vốn ngân sách”, tác giả Lưu Tường Văn và Nguyễn Chánh Tài (2012) đã dùng phương pháp thống kê 623
định lượng để xếp hạng được 10 nhân tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự thành công của một dự án công. Đồng thời cũng có sự so sánh tổng quát đối với các loại dự án khác. Bốn nghiên cứu này lại quá thiên về đo lường ở hiệu quả dự án mà chưa chú trọng tới đo lường hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp cũng như hướng nhiều hơn tới các yếu tố dẫn đến sự thành công. Thực tế trên cho thấy ngành xây dựng ở Việt Nam cần có hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh về cả mặt tài chính và phi tài chính, đặc biệt là ở cấp độ doanh nghiệp. Việc xây dựng và hoàntài chínhhệ thống chỉ tiêu đo lường hiệu quả kinh doanh cho các Khía cạnh thiện doanh nghiệp Mục tiêu rõThước đo là các chỉ tiêu đo lường hiệu quả kinh doanh mới chỉ là chưa ràng, đó mang tính chất đề xuất dựa trên quan điểm cá nhân chứ chưa chứng minh được các chỉ tiêu đo lường đưa ra có thực sự phù hợp với bối cảnh ngành xây dựng Việt Nam. Khía cạnh khách hàng Nghiên cứu các mô hình hiệu quả kinh doanhKhía cạnh nội bộ và kinh nghiệm nghiên cứu trên thế giới Tầm nhìn và chiến lược Mục tiêu Thước đo quả kinh doanh của thế giới trong lĩnh vực xâyThước đo thể nhận thấy mô hình hiệu Mục tiêu dựng có Bảng điểm cân bằng có nhiều ưu điểm và phù hợp với nhu cầu của các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam. Theo mô hình này, khi nghiên cứu các chỉ tiêu trong hệ thống đo lường cần xem xét cạnh học tập vàkhía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh Khía đầy đủ bốn tăng trưởng nội bộ và khía cạnh học tập và tăng trưởng. Mục tiêu Thước đo thiện Khía cạnh tài chính: Các chỉ tiêu tài chính là thành phần rất quan trọng, phản ánh kết quả của cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được, nó thể hiện việc thực thi chiến lược có cải thiện được kết quả hay không. Sự thành công về tài chính của doanh nghiệp xây dựng có thể được đo lường bằng các chỉ số tài chính như: khả năng thanh toán nhanh, khả năng thanh toán ngắn hạn, khả năng thanh toán tức thời, vòng quay hàng tồn kho, kỳ thu tiền bình quân, tỷ suất lợi nhuận thuần, tỷ suất sinh lời của tài sản, tỷ suất sinh lời của vốn chủ sổ hữu. 624
Khía cạnh khách hàng: Khách hàng là người đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp xây dựng vì vậy để giữ được khách hàng và mở rộng thị trường, doanh nghiệp phải thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng. Các chỉ tiêu trong khía cạnh này có thể là: tỷ lệ khách hàng hài lòng về chất lượng công trình, tỷ lệ khách hàng hài lòng về giá cả công trình, tỷ lệ khách hàng hài lòng về thời gian bàn giao công trình, tỷ lệ khách hàng hài lòng về thái độ phục vụ, số lượng hợp đồng ký được với khách hàng. Khía cạnh nội bộ: quy trình nội bộ đem lại giá trị cho khách hàng vì vậy doanh nghiệp phải xác định được những quy trình nào ảnh hưởng trực tiếp đến những giá trị đó. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp xây dựng phải cung cấp thông tin doanh nghiệp đã thực hiện tốt quy trình kinh doanh nội bộ để đem lại giá trị cho khách hàng như thế nào, làm thế nào để giữ được khách hàng cũ và thu hút thêm được khách hàng mới. Một số chỉ tiêu được đề xuất như: số lượng sáng kiến được áp dụng trong thi công, tỷ lệ công trình bàn giao sớm, tỷ lệ công trình bàn giao đúng thời hạn, tỷ lệ công trình bàn giao chậm tiến độ, thời gian khắc phục sự cố, tỷ lệ giảm giá thành công trình so với kỳ trước, tỷ lệ công trình phải làm lại, tỷ lệ chi phí sửa chữa công trình so với chi phí thi công, số lượng các khiếu nại của khách hàng về thái độ phục vụ. Khía cạnh học tập và tăng trưởng: là cơ sở để tạo ra sự phát triển và cải thiện trong dài hạn. Các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ chỉ rõ khoảng cách lớn giữa khả năng hiện tại của con người, hệ thống, tổ chức và các yêu cầu trong tương lai cần phải đạt được để tạo ra bước đột phá cho doanh nghiệp. Để có thể xóa bỏ khoảng cách này, các doanh nghiệp cần đào tạo, nâng cao kỹ năng, tay nghề và thái độ phục vụ của nhân viên, cải thiện cơ sở hạ tầng, tổ chức bộ máy, hệ thống thông tin, thói quen và các quy trình kinh doanh, v.v... Các chỉ tiêu đo lường khía cạnh này có thể là: tỷ lệ nhân viên được đào tạo hàng năm, tỷ lệ nhân viên tham gia các khóa huấn luyện về kỹ thuật thi công mới, tỷ lệ nhân viên tham gia các khóa đào tạo về trách nhiệm với doanh nghiệp và xã hội, tỷ lệ nhân viên tham gia các khóa huấn luyện về văn hóa kinh doanh, tỷ lệ nhân viên được tham gia các khóa huấn luyện về an toàn lao động, tỷ lệ nhân viên được nâng bậc, nâng lương. Để nâng cao tính phù hợp và hữu ích của hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh cho các doanh nghiệp xây dựng cần thực hiện các cuộc phỏng vấn sâu đối với các đối tượng sử dụng thông tin bên ngoài cũng như các nhà quản lý trong nội bộ để phát hiện thêm các chỉ tiêu cần thiết cho các doanh nghiệp xây dựng nói chung, không chỉ là các dự án hoặc các doanh nghiệp xây dựng công trình giao thông đường bộ. Căn cứ từ kết quả phỏng vấn sâu và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả 625
hoạt động được đề xuất trong nghiên cứu của Nguyễn Thị Thanh Hải (2013), cần thực hiện các cuộc khảo sát trên diện rộng để kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố khám phá nhằm xác định các chỉ tiêu hợp lý cũng như các khía cạnh cần đánh giá trong Bảng điểm cân bằng cho các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam. Đó sẽ là cơ sở để đánh giá và nâng cao hiệu quả hoạt động cho các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam. Tóm lại Nghiên cứu hệ thống hiệu quả kinh doanh là chủ đề nghiên cứu phổ biến trong những thập kỷ qua, tuy nhiên trong bối cảnh ngành xây dựng Việt Nam, các nghiên cứu vẫn tồn tại những hạn chế và cần phải tiếp tục được khai thác tiến hành nghiên cứu để làm sáng tỏ vấn đề. Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam có được cái nhìn rõ nét hơn về một hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh chung cần thiết cho đặc thù ngành xây dựng với sự cân bằng được yếu tố ngắn hạn và dài hạn. Từ đó có thể vận dụng vào doanh nghiệp để cải thiện việc đánh giá hiệu quả cho doanh nghiệp của mình tiến đến sự phát triển bền vững. Tài liệu tham khảo 1. Bassioni, H. A., Price, A. D. F. and Hassan, T. M. (2005), “Building a conceptual framework for measuring business performance in construction: an empirical evaluation”, Construction Management and Economics, 23(5), 495-507. 2. Đặng Ngọc Châu (2011), “Các yếu tố thành công của dự án được thực hiện theo phương thức thiết kế - thi công ở khu vực phía Nam”, Luận văn thạc sĩ ngành Công nghệ và Quản lý xây dựng trường Đại học Bách Khoa Tp. HCM 3. Nguyễn Thị Thanh Hải (2013), “Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh trong các doanh nghiệp xây dựng công trình giao thông thuộc Bộ giao thông vận tải”, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. 4. Kaplan, R. and D. Norton (1992) “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, January–February, pp. 71– 79. 5. Keegan, D. P., Eiler, R. G. and Jones, C. R. (1989), “Are your performance measure obsolete?”, Management Accounting, 70(2), 45–50. 6. Lynch, R.L. and Cross, K.F. (1991), Measure Up ± the Essential Guide to Measuring Business Performance, Mandarin, London. 7. Neely, A. and Adams, C. (2001), “The performance prism perspective”, Journal of Cost Management, 15(1), 7–15. 8. Zairi, M (1996), "Measuring for Today and Tomorrow: The role of non- financial performance assessment", Management Accounting Handbook, 2nd Edition, Butterworth - Heinemann, London, UK. 626