Một số giải pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội

Chia sẻ: Kim Kim | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:78

Thêm vào BST

Báo xấu

67
lượt xem 15
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Chất lợng vốn là điểm yếu kém kéo dài nhiều năm ở nớc ta trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung trớc đây vấn đề chất lợng đã từng đợc đề cao và đợc coi là một mục tiêu quan trọng để phát triển kinh tế, nhng kết quả lại cha đợc là bao do cơ chế tập trung quan liêu bao cấp đã phủ định nó trong các hoạt động cụ thể.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Một số giải pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội

Một số giải pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội LỜI MỞ ĐẦU Chất lợng vốn là điểm yếu kém kéo dài nhiều năm ở nớc ta trong nền kinh tế kế ho ạch hoá tập trung trớc đây vấn đề chất lợng đã từng đợc đề cao và đợc coi là một mục tiêu quan trọng để ph át triển kinh tế, nhng kết quả lại cha đợc là bao do cơ chế tập trung quan liêu bao cấp đã phủ định nó trong các hoạt độ ng cụ thể. Trong mời năm đổi mới kinh tế xã hội vấn đề chất lợng dần trở về đúng vị trí của nó. Nền kinh tế hàng hoá nhi ều thành phần cùng với quá trình mở cửa, sự cạnh tranh trên thị trờng ngày càng gay gắt, quy ết liệt. Do ép của hàng nhập khẩu, của ngời tiêu dùng trong và ngoài nớc buộc các doanh nghi ệp các nhà quản lý phải coi trọng vấn đề chất lợng. Chất lợng sản phẩm ngày nay đang trở thành một nhân tố cơ bản quy ết đị nh đến sự thành bại trong cạnh tranh, quy ết định sự tồn tại và phát triển của đất nớc nói chung và của doanh nghi ệp nói riêng. Các doanh nghi ệp công nghi ệp Việt Nam đã nhận thấy rằng: Nền kinh tế nớc ta đang trong quá trình cạnh tranh hội nhập với khu vực và thế giới (Việt Nam đã ra nhập AFTA và tiến tới sẽ ra nhập WTO). Từ khi chuy ển đổi cơ chế, các doanh nghi ệp đợc trao quy ền tự trị độc lập trong hoạt động kinh doanh, đợc hởng các th ành quả đạt đợc nhng đồng thời ph ải chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển của doanh nghi ệp. Do đó vấn đề nâng cao chất lợng sản phẩm của doanh nghi ệp là điều hết sức quan trọng. Một mặt để cạnh tranh với hàng ngo ại nhập ồ ạt tràn vào Việt Nam, mặt khác tạo điều ki ện để hàng Việt Nam vơn ra th ị trờng thế giới. Từ nhận thức trên các doanh nghi ệp Việt Nam trong mấy năm gần đây đã chú trọng vấn đề chất lợng sản phẩm và quản lý chất lợng. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để nâng cao hi ệu qu ả của công tác qu ản lý này. Quan điểm mới của chất lợng sản phẩm và quản lý chất lợng ng ày nay cho rằng để đảm bảo và nâng cao đợc chất lợng sản phẩm đòi hỏi các doanh nghi ệp, các nhà quản lý
phải có kiến thức kinh nghi ệm nh ất định trong việc quản lý các hoạt động kinh doanh, thực hiện tốt công tác quản lý đặc bi ệt là qu ản lý chất lợng. Ở Việt Nam hiện nay đã có nhi ều doanh nghi ệp áp dụng hệ thống quản lý chất lợng quốc tế. Một số ti êu chuẩn đợc áp dụng phổ biến nh ISO 9000, HACCP. . . đó là một dấu hiệu đáng mừng của chúng ta trong những bớc đi trên con đờng tiến tới kỷ nguy ên chất lợng. Ngo ài những hệ thống quản lý trên ngày nay chúng ta còn biết đến một một hình quản lý chất lợng toàn di ện (TQM) đã thành công rực rỡ ở Nhật. Để cải tiến không ngừng chất lợng sản phẩm, dịch vụ quản lý chất lợng to àn di ện (TQM) là một dụng ph áp hữu hiệu giúp các doanh nghi ệp thu hút sự tham gia của mội cấp mọi khâu, mọi ngời vào quá trình quản lý chất lợng nh ằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Thực chất quản lý chất lợng toàn diện (TQM) là một dụng pháp quản lý tập trung vào chất lợng dựa vào sự nỗ lực của tất cả các th ành viên trong tổ chức, doanh nghi ệp nhằm đạt đợc sự thành công lâu dài nhờ sự thoả mãn yêu cầu khách hàng. TQM có thể áp theo nhi ều cách khác nhau tuỳ vào từng điều kiện, đặc điểm của doanh nghi ệp của tổ chức doanh nghi ệp. Nó là một biện pháp qu ản lý linh hoạt không cứng nh ắc, nhng đòi hỏi sự nỗ lực của các th ành vi ên trong tổ chức, doanh nghi ệp. Hiện nay trên th ế giới đã có hàng ngh ìn tổ chức doanh nghi ệp thực hi ện th ành công (TQM). Nhng ở Việt Nam con số này còn quá ít do sự mới mẻ của phơng th ức quản lý này. Qua th ời gian thực tập ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội em đã tìm hiểu về công tác qu ản lý, cũng nh các điều ki ện cụ th ể của công ty, trong đó có công tác quản lý chất lợng. Đợc biết công ty đang có kế hoạch triển khai áp dụng (TQM), dới sự hớng dẫn chỉ bảo, tận tình của thầy giáo TS Trơng Đoàn Thể cộng với sự gi úp đỡ của các Cô, Chú cán bộ lãnh đạo công ty, em chọn đề tài “Một số giải ph áp cơ bản nhằm từng bớc triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội” để thực hi ện luận văn tốt nghi ệp. Đề tài đợc chia làm ba chơng: Chơng I: Một số vấn đề cơ bản về quản lý chất lợng toàn diện “TQM”. Chơng II: Th ực trạng về chất lợng sản phẩm và quản lý chất lợng ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội. Chơng III: Một số giải pháp cơ bản nhằm từng bớc triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội. Vì khả năng có hạn, hơn nữa đây là một ph ơng th ức quản lý mới mẻ đối với nớc ta, cha có nhiều tài liệu tham khảo cho nên đề tài của em không tránh khỏi những thi ếu sót, em mong sự góp ý, chỉ bảo của th ầy giáo. Em xin chân thành cảm ơn! CHƠNG I MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LỢNG TOÀN DIỆN (TQM)
I. Bản chất của quản lý chất lợng toàn diện (TQM) 1. Khái niệm về chất lợng Hiện nay vấn đề chất lợng cũng không còn là điều mới mẻ đối với chúng ta nữa nhng đây là một phạm trù ph ức tạp và hiện nay vẫn còn đang tranh cãi rất nhi ều. Nh chúng ta đã biết hàng hoá đợc sản suất ra là để tiêu thụ trên thị trờng. Nh vậy để tiếp cận với vấn đề chất lợng phải xu ất phát từ khách hàng, đứng trên quan điểm của khách hàng vì kh ách hàng là ngời tiêu dùng trực tiếp sản phẩm mà chúng ta cung cấp. Nhi ều khi chữ “chất lợng” dùng để chỉ tính tuy ệt vời của sản phẩm hoặc dịch vụ. Nh vậy thì chất lợng chính là sự đáp ứng yêu cầu và tính tuy ệt vời ở đây chỉ sự cảm nh ận của khách hàng. + Juran quan niệm: Chất lợng là sự phù hợp với mục đích hoặc sự sử dụng. + Crosby quan niệm: Chất lợng là sự phù hợp với những yêu cầu hay đặc tính nhất đị nh. + Feigenbaum quan niệm: Chất lợng sản phẩm là tập hợp các đặc tính kỹ thu ật công ngh ệ và vận hành của sản phẩm nhờ chúng mà sản phẩm đáp ứng đợc các yêu cầu của ngời tiêu dùng. Cần nhận thấy rằng chất lợng là “đáp ứng các yêu cầu của khách hàng ” không chỉ hạn chế vào những tính năng của sản phẩm, dịch vụ, chúng ta đều biết rằng một số sản phẩm mà ng ời ta mua là nhằm tho ả mãn yêu cầu về quy ền sử dụng hơn là các tính chất về chức năng. Vậy yêu cầu là điều quan trọng nhất để đánh gía chất lợng sản ph ẩm hoặc dịch vụ. Chất lợng là “đáp ứng yêu cầu của kh ách hàng“ do vậy để sản suất sản phẩm ph ải trải qua một qu á trình, từ nghi ên cứu nhu cầu của khách hàng và từ các yêu cầu đó các nhà thi ết kế mới thi ết kế ra sản phẩm để đáp ứng các yêu. Nhng nhu cầu là một phạm trù trừu tợng và luôn thay đổi do vậy chất lợng cũng cần phải cải tiến để đáp ứng nhu cầu. Và chất lợng liên quan đến mọi công đoạn của quy trình sản suất và nó là trách nhi ệm của tất cả mọi ngời trong tổ chức doanh nghi ệp. Đứng trên quan điểm đó TQM quan niệm rằng “chất lợng là một trạng thái độ ng liên quan đến sản ph ẩm, dịch vụ, con ngời quá trình và môi trờng, đáp ứng ho ặc vợt quá kỳ vọng ”. 2. Khái niệm về quản lý chất lợng toàn diện TQM. a. Khái niệm: Chất lợng không tự nhiên sinh ra mà nó cần phải đợc quản lý. Hiệu quả hoạt động quản lý quyết định 80% chất lợng sản phẩm. Nh đã nói trên chất lợng liên quan đến sản phẩm dịch vụ con ngời quá trình và môi trờng, do vậy để có chất lợng sản phảm phải quản lý chặt chẽ mọi khâu, mọi công đoạn của quá trình sản xuất và phải dựa vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp. Cũng nh khái niệm về chất lợng, tồn tại rất nhiều khái niệm về quản lý chất lợng : Theo Armand V. Feigenbaum giáo s Mỹ rất nổi tiếng trong lĩnh vực chất lợng cho rằng :
“TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển duy trì và cải tiến chất lợng của các tổ, nhóm trong một doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản suất và cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất”. Theo giáo s Nhật Histoshi KUME thì: “TQM là một dụng pháp quản trị đa đến thành công tạo thuận lợi cho tăng trởng bền vững của một tổ chức (một doanh nghiệp) thông qua việc huy động hết tất cả tâm trí của tất cả thành viên nhằm tạo ra chất lợng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng” Theo ISO 8402: 1994 (TCVN 5814: 1994) : “TQM là cách quản lý một tổ chức (một doanh nghiệp) tập trung vào chất lợng dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó nhằm đạt đợc sự thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức và cho xã hội”. Các quan niệm tuy có cách diễn đạt khác nhau nhng chủ yếu tập chung vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp nhằm xây dựng một hệ thống quản lý chất lợng của tổ chức, đảm bảo duy trì cải tiến chất lợng, nâng cao hiệu quả quản lý chất lợng thoả mãn nhu cầu khách hàng góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ chức mình. b. Bản chất: Nh vậy chúng ta có thể hiểu TQM là một phơng cách quản lý chất lợng đòi hỏi tất cả các thành viên, mọi bộ phận trong tổ chức hay doanh nghi ệp cùng nỗ lực phấn đấu vì mục tiêu chung là tho ả mãn nhu cầu của khách hàng, đảm bảo cho tổ chức doanh nghi ệp đó phát triển một cách bền vững. Thật vậy trong một tổ chức mỗi hoạt động của các bộ phận đều có ảnh hởng đến các hoạt động của các khác và ngợc lại. Do đó mu ốn tổ chức hoạt động có hi ệu quả th ì mọi bộ phận của tổ ch ức ph ải hợp tác tốt với nhau. Với bất kỳ một sự yếu kém của bộ phận chức năng nào trong tổ chức đều dẫn đến sự yếu kém của cả tổ chức đó, hơn nữa sai lầm thờng hay nhân lên nếu có một bộ phận hoặc một lĩnh vực khác không đáp ứng đợc yêu cầu th ì sẽ gây khó khăn ở các nơi khác dẫn đến nhi ều khó kh ăn hơn. Nếu mọi ng ời đều tìm và sử lý ngay từ đầu nh ững sai phạm những yếu kém đó thì sẽ tạo thuận lợi cho cả tổ chức. Quản lý chất lợng to àn di ện đò i hỏi tất cả các thành viên các bộ phận thờng xuy ên trao đổi thông tin và tho ả mãn yêu cầu ngay trong một tổ chức, tạo ra một môi trờng làm việc mà trong đó mọi thành viên mọi phận am hiểu lẫn nhau tạo thuận lợi cho công tác quản lý chất lợng trong tổ chức từ đó sẽ nâng cao đợc hiệu quả của ho ạt động này. chất lợng trong TQM không chỉ còn là trách nhi ệm của một bộ phận quản lý nh trớc kia mà nó là trách nhi ệm của tất cả các thành viên các bộ phận trong tổ chức. 3. Đặc điểm và nguyên tắc cơ bản của TQM. a. Đặc điểm. Một đặc điểm quan trọng của TQM là tính cải ti ến liên tục trong tổ chức, doanh nghi ệp. Cụ thể có thể nói TQM là một hệ thống qu ản lý khoa học, hệ thống và có tổ chức cao. Tính khoa học đợc thể hiện ở một số các hoạt động sau:
- Mọi ngời làm việc một cách có khoa học cùng phấn đâú đạt một mục tiêu nhất định. - Hình thành các nhóm QC (Quality Circles) hoạt động trên cơ sở khuy ến kh ích mọi ngời tham gia vào cải tiến liên tục. - Sử dụng quy tắc 5W1H để hoạch định thi ết kế chất lợng theo phơng trâm “làm đúng ngay từ đầu” và giữ vệ sinh nơi làm việc sạch sẽ an to àn. - Sử dụng kỹ thu ật thông kê (SPC) để ki ểm soát và cải tiến chất lợng quy trình sản phẩm. - Qu ản lý khoa học trên cơ sở các dữ li ệu thực tế chính xác, logic, rõ ràng và đúng lúc đồng thời lu trữ hồ sơ để sử dụng. Tính khoa học làm cho TQM trở thành một hệ th ống quản lý tiên tiến, hiệu quả lâu dài và cải ti ến li ên tục. Tính hệ thống của TQM đợc thể hiện ở chỗ : Bất kỳ một hoạt động nào cũng nằm trong một hệ thống và đợc coi là một quy trình (do đó li ên quan đến nhiều yếu tố). Sự ph ối hợp nhịp nh àng của các yếu tố các ngu ồn lực làm cho các ho ạt động của quy trình đợc diễn ra một cách liên tục và ổn định. Đầu vào của quy trình là các ngu ồn lực (nguy ên vật liệu, tài chính, con ngời. . . ) sau sự bi ến đổ i bởi các hoạt động của quy trình sẽ cho ra kết quả đầu ra (sản phẩm). Do đó hệ thống sẽ trở nên hoàn thi ện và liên tục đợc cải tiến khi nó có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các yếu tố với mục ti êu là thoả mãn nhu cầu kh ách hàng một cách tối đa. Tính tổ chức của TQM thể hiện ở chỗ trong một hệ th ống quản lý của tổ chức kh ông thể thi ếu nhân tố con ngời, tính tổ chức ở đây là sự cam kết của tất cả các th ành viên dới sự lãnh đạo điều hành của cán bộ lãnh đạo các cấp, các phòng ban phân xởng. Khi đó con ngời trở thành yếu tố trung tâm, là yếu tố cơ bản nhất tạo ra chất lợng. Con ngời trong TQM đợc khuy ến kh ích để lu ôn cải tiến sao cho đáp ứng tối đa mong mu ốn của khách hàng với chi ph í phù hợp. b. Các nguyên tắc cơ bản của TQM: TQM là hệ thống quản lý mang tính toàn diện. Các nguy ên tắc mà TQM đa ra bao gồm: * Lãnh đạo cấp cao phải là ngời trực tiếp chịu trách nhi ệm về chất lợng trong tổ chức, doanh nghi ệp. Mặc dù chất lợng là do tất cả các yếu tố các khâu trong quy trình tạo nên, nhng tạo ra quy ết định cơ bản ban đầu về làm chất lợng hay không lại do lãnh đạo quy ết định. Theo Juran thì “ 80% nhữnh sai hỏng về chất lợng là do quản lý gây ra’’ Điều này chững tỏ nguy ên tắc này là nguy ên tắc cơ bản và quan trọng. * Nguy ên tắc coi trọng con ng ời. Con ngời luôn luôn là yếu tố trung tâm của mọi quá trình hoạt động. Con ngời là yếu tố để liên tục cải tiến chất lợng. do vạy mu ốn nâng cao chất lợng đáp ứng nhu cầu khách hàng th ì phải coi nhân tố con ngời là yếu tố cơ bản đảm bảo cho hoạt động này. Trong tổ chức phải tạo ra đợc một môi trờng mà ở đó con ngời hoạt động một cách tích cực có sự thông hiểu lẫn nhau tất cả vì mục tiêu của tổ chức. Mặt khác phải coi con ngời trong tổ
chức vừa là “khách hàng” vừa là “ngời cung ứng” cho các thành viên khác. Phát huy nhân tố con ngời chính là thoả mãn nhu cầu ngay trong một tổ chức. * Liên tục cải tiến bằng việc áp dụng vòng tròn Deming (PDCA). Để đạt đợc hiệu quả và liên tục đợc cải tiến thì tổ chức có thể thực hiện công việc của mình theo vòng tròn PDCA. - Lập kế hoạch (Plan): Xây dựng kế ho ạch là khâu quan trọng nh ất. Kế hoạch này phải đợc xây dựng dựa trên chính sách chất lợng, mục tiêu chất lợng. Nếu kế hoạch ban đầu đợc soạn thảo tốt thì việc thực hiện sẽ dễ dàng, và đạt hiệu quả cao. Kế hoạch ph ải dự báo đợc các rủi ro sảy ra để xây dựng các bi ện ph áp phòng ngừa. - Thực hiện (Do): Muốn kế hoạch đợc thực hiện tốt thì ngời thực hiện phải hiểu tờng tận yêu cầu của công việc do đó cần phải cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho họ. - Kiểm tra (Check): Trong qu á trình thực hiện phải có sự so sánh gi ữa kế ho ạch với thực hiện. Khi kiểm tra phải đánh gía cả hai vấn đề: + Kế hoạch có đợc thực hi ện nghi êm túc kh ông, độ lệch giữa kế hoạch và thực hiện. + Bản thân kế hoạch có chính xác không. TQM coi ph òng ngừa là ph ơng trâm ch ính trong qu ản trị do đó phải ki ểm tra cả khâu phòng ngừa. Việc kiểm tra trớc hết phải do ngời thực hiện tự kiểm tra, nếu th ấy sự không phù hợp thì họ sẽ tự đề nghị các bi ện pháp để khắc phục điều chỉnh. Sau một th ời gian dới sự chỉ đạo của gi ám đốc chất lợng các chuy ên gia đánh giá nội bộ (thờng đợc gọi là IQA) sẽ ti ến hành đánh giá các đơn vị trong doanh nghi ệp. - Hoạt động (Action) :
Thực chất đây là hành động khắc phục và phòng ngừa sau khi dã tìm ra những trục trặc sai lệch. Ở đây có thể sử dụng các công cụ thống kê để tìm ra các trục trặc sai lệch và đề ra các biện pháp giải quyết khắc phục và phòng ngừa sự tái diễn. Vòng tròn PDCA đợc thực hiện một cách liên tục và chất lợng liên tục đợc cải tiến. * Sử dụng các công cụ thống kê để cải tiến chất lợng. Trớc đây ng ời ta thờng dựa vào phòng KCS để kiểm tra các sản phẩm không phù hợp trong đó có phế phẩm để sửa chữa hoặc loại bỏ chúng. Chất lợng sản phẩm sản xuất ra không đợc đẩm bảo. Nhng ng ày nay quản trị chất lợng hiện đại đòi hỏi ngời sản suất phải tự kiểm soát công việc của mình. Để làm đợc điều này ngời ta sử dụng các công cụ th ống kê. Có bảy công cụ th ống kê cơ bản th ờng đợc sử dụng nh sau : tt Công cụ Đặc trng Ghi chú 1 Phiếu kiểm Các hạng mục cần kiểm tra - Các cột chỉ các hạng mục kiểm đợc đa lên bảng dữ liệu và tra và đánh giá để làm rõ thông tin tra các dữ liệu có thể cần thiết Đợc lấy một cách dễ dàng - Làm rõ các hạng mục và phơng mà không bị bỏ sót. pháp kiểm tra - Thực hiện phân tích xác - Các hạng mục kiểm tra và các nhận công việc kiểm tra sẽ tốt hơn 2 Biểu đồ Biểu đồ Pareto có thể thấy Biểu đồ Pareto là một đồ thị dạng đợc: cột kết hợp với đồ thị dờng thẳng. Pareto + vấn đề nào quan trọng Phân loại dữ liệu trong các hạng nhất. mục và sắp xếp lại theo độ lớn +Hạng mục nào quan trọng Vẽ đồ thị cột trớc sau đó vẽ đờng nhất cong tần suất tích luỹ +Biện pháp nào quan trọng nhất 3 Biểu đồ Là biểu đồ mô tả đặc tính đầu tiên là vẽ vẽ các xơng nhỏ cho chất lợng có mối quan hệ tớicác nhân tố sẽ trở thành các nguyên gia các đặc tính (kết quả) biện pháp nhân và kết quả với các nhân tố và có thể (biểu đồ chọn chọn đợc những nhân xơng cá, tố quan trọng biểu đồ Ishikawa) 4 Biểu đồ Biểu đồ này cho thấy các đây là một phần của đồ thị hình phân bố đặc tính và các nhân tố biến cột. động do sự biến động của Phân loại dữ liệu khoảng thành các dữ liệu. một khoảng và quan xát tần suất của dữ liệu Biểu đồ Biểu đồ này cho thấy những Biểu đồ kiểm soát là một phần của 5 kiểm soát thay đổi theo thời gián để đồ thị mô tả dữ liệu liên tục trong biết đợc xu hớng và tình một khoảng thời gian (Hàng ngày trạng của quá trình hàng giờ) Dữ liệu chính xác sẽ cho thấy toàn bộ quá trình một cách
nhanh chóng và chính xác Biểu đồ Mô tả mối liên quan giữa Cặp dữ liệu X, Y nhằm để nghiên 6 hai đặc tính hay hai nhân tố cứu mối liên hệ tơng quan phân tán Sự phân Phân dữ liệu thành thành Phân vùng hiệu quả để phân loại 7 các nhóm bằng cách nào đó nguyên nhân làm dữ liệu biến vùng để có thể tiến hành phân động Phân vùng có thể áp dụng cho 6 tích công cụ trên II. Các yêu cầu và lợi ích cơ bản của TQM. 1. Các yêu cầu. Nh đã nói ở trên TQM li ên tục đợc cải ti ến, cho đến nay cha có một văn bản cụ thể nào bắt bu ộc hay chu ẩn ho á TQM mà TQM đợc xây dựng và áp dụng hoàn to àn dựa trên sự sáng tạo, tinh thần tập thể và ý thức của mọi ng ời trong tổ chức. Các yêu cầu các nguy ên tắc của TQM không bắt buộc áp dụng đối với bất kỳ tổ chức, doanh nghi ệp nào áp dụng TQM. Nhng để thành công trong áp dụng TQM thì tổ chức doanh nghi ệp cần phải thực hiện một số yêu cầu cơ bản sau: * Chất lợng phải đợc coi là nh ận th ức của khách hàng Đây là yêu cầu cơ bản quan trọng nhất của TQM. yêu cầu này xu ất phát từ quan điểm chất lợng là “sự tho ả mãn của khách hàng”. để đạt đợc yêu cầu này tổ chức cần ph ải: + Thờng xuy ên nghi ên cứu nắm bắt nhu cầu của khách hàng cũng nh nghi ên cứu xu hớng vận động của nhu cầu trên th ị trờng lấy đó làm cơ sở để sản xuất ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trờng. + Tạo đợc mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng coi kh ách hàng là một bộ phận kéo dài không thể thi ếu. Do đó cần phải có chính sách khuy ến khích để khách hàng thờng xuy ên cung cấp th ông tin phản hồi về sản phẩm hàng ho á và dịch vụ. + Đánh giá đợc nhận thức của khách hàng về chất lợng sản phẩm của đối thủ canh tranh để thấy đợc sự thích thú của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. * Coi chất lợng là mục tiêu hàng đầu chứ không phải mục ti êu ngắn hạn nh giá cả lợi nhu ận. . . Khi coi chất lợng là sự nh ận thức của khách hàng thì TQM yêu cầu tổ chức doanh nghi ệp phải đặt chất lợng ở vị trí cao hơn và luôn coi trọng chính sách chất lợng. Đảm bảo sự nhất quán gi ữa chính sách chất lợng và ph ơng trâm hành động vì mục tiêu chất lợng. Điều quan trọng là ch ất lợng phải đợc tạo ra ở mọi khâu mọi công đoạn của quy trình sản xuất. * TQM coi con ngời là yếu tố trung tâm. Đây là một yêu cầu rất cao và là căn cứ cơ bản để phân bi ệt sự khách nhau gi ữa TQM và các hệ quản lý chất lợng khác. Yêu cầu này đòi hỏi mọi ngời phải luôn có ý th ức quản lý chất lợng, hành động vì mục tiêu chất lợng và vì lợi ích lâu dài của tổ chức. Yêu cầu này đặt ra cho tổ chức doanh nghi ệp là phải lu ôn coi trọng vấn đề giáo dục và đào tạo “qu ản
lý chất lợng bắt đầu bàng đào tạo và kết thúc bằng đào tạo, lấy đào tạo làm hạt nhân xoay quanh chất lợng” (Ishkawa). Ở đây kh ông đơn thu ần chỉ là đào tạo mà ph ải thờng xuyên tuy ên truy ền giáo dục, thuy ết phục để nâng cao tinh th ần trách nhi ệm ý thức tự giác và lòng nhi ệt thành vì mục tiêu của tổ chức. Đào tạo ở đây gồm hai vấn đề cơ bản là đào tạo kiến thức về chuy ên môn và đào tạo kỹ năng kiến thức về chất lợng và quản lý chất lợng. * Hoạt độ ng theo phơng trâm “phòng ngừa” là chính và “làm đúng ngay từ đầu”. Mọi sai phạm gây ra đều dẫn đến tổn thất, tốn chi phí cho khắc phục sửa chữa, huỷ bỏ sản phẩm hỏng. Nếu tập trung vào ph òng ngừa th ì sẽ giảm đợc những sai phạm và gi ảm đợc chi phí. Để đảm bảo yêu cầu này thì tổ chức càn phải xây dựng cho mình một chính sách chất lợng, chiến lợc chất lợng dài hạn và mục tiêu dài hạn kết hợp với sự kiểm soát hoạt động của quy trình bằng các công cụ thống kê và coi trọng giáo dục đào tạo. Sử dụng các công cụ thống kê vào quản lý chất lợng nhằm ngăn chặn kịp thời các sai hỏng có thể sảy ra thông qua đó cải tiến hoạt động của hệ thống. * Quản lý chéo theo chức năng. Với mục tiêu là xoá bỏ hàng rào ngăn cản trong quá trình quản lý của tổ chức, TQM yêu cầu xoá bỏ dần chức năng quản lý theo tuyến dọc hình thành một hệ thống quản lý theo tuyến ngang kết hợp với tuyến dọc (quản lý chéo) thông qua một ban quản lý đóng vai trò phối hợp tạo nên một hệ thống phối hợp thông tin thông suốt đầy đủ kịp thời và chính xác. Yêu cầu này liên quan đến sự hình thành các nhóm chất lợng (QC) đây là một yêu cầu mới mang tính đặc thù của TQM. * Xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài với ngời cung ứng nhằm đảm bảo chất lợng của ngu ồn đầu vào luôn đảm bảo kịp th ời và có chất lợng cao. 2. Những lợi ích cơ bản của TQM đối với doanh nghiệp. ASEAN đã khuy ến cáo với các tổ chức của các nớc thành viên nên áp dụng TQM để đẩy mạnh tiến trình tự do hoá thơng mại khu vực tự do thơng mại ASEAN (AFTA). Ngời nhật đã nh ờ TQM mà đạt đợc thành tựu nh ngày nay. TQM ng ày càng trở nên quan trọng đối với ho ạt độ ng kinh doanh. Một số lợi ích cơ bản của TQM nh: a. TQM là một dụng pháp quản trị nhằm đáp ứng tốt hơn mọi nhu cầu của khách hàng. TQM là một dụng pháp quản trị nh ằm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Do sản xu ất phân phối và truy ền th ông phát triển ngời mua dễ dàng có đợc cái mà họ mu ốn vào bất cứ lúc nào. Sự làm ăn quảng cáo bất chính của tổ chức, doanh nghi ệp khó mà lừa đợc ngời ti êu dùng đến lần th ứ hai. Chất lợng là vũ khí cạnh tranh lợi hại để thu hút và giữ khách hàng, biến họ trở thành khách hàng thờng xuy ên của doanh nghi ệp mình. Theo điều tra của hãng ô tô FORD, một điều tốt sẽ lan truyền cho tám ngời, còn một điều xấu sẽ lan truy ền cho ít nh ất hai mơi ngời. Do vậy doanh nghi ệp kh ông thể tung sản phẩm xấu vào th ị trờng nếu doanh nghi ệp mu ốn làm ăn lâu dài và phát triển bền vững. Doanh nghi ệp nào ít đầu t cho chất lợng sẽ trở nên bất lợi và không th ể đứng vững trên thơng trờng.
Trong tình hình hiện nay mu ốn phát triển các doanh nghi ệp phải có thái độ mới trong quản lý chất lợng. Doanh nghi ệp không chỉ đơn gi ản là tạo ra sản ph ẩm với ti êu chu ẩn quy cách, thông số kỹ thu ật mà doanh nghi ệp ph ải chủ động xác định nhu cầu kh ách hàng của mình để từ những thông tin thu đợc có thể thi ết kế và cung ứng sản phẩm đáp ứng nhu cầu kh ách hàng. b. TQM làm cho việc quản trị doanh nghiệp hiệu quả hơn. TQM làm cho việc quản trị doanh nghi ệp để một doanh nghi ệp có thể ph át triển đợc th ì điều ki ện quan trọng nhất là ph ải tho ả mãn mối thành viên ngay trong doanh nghi ệp mình. Tuy nhi ên chỉ dừng lại ở đó thì cha đủ, để doanh nghi ệp hoạt độ ng có hi ệu quả hơn trong khi giữ vững trạng thái cân bằng th ì bản thân mỗi thành viên trong doanh nghi ệp phải tự cảm thấy mình là ng ời tham gia làm tốt trong qu á trình đó. Họ hành động trên nguy ên tắc và mục đích chung của doanh nghi ệp và của xã hội. Ph ơng châm hành động của TQM nh sau: - Trớc hết là chất lợng. - Tiếp đến là khách hàng của chúng ta. - Thông tin bằng sự ki ện, dữ liệu. - Ngăn ngừa sai sót tái di ễn. - Kiểm soát ngay từ đầu ngu ồn, từ hoạch định thi ết kế. Nhờ vi ệc thực hiện một cách nghi êm túc nên đa đến những lợi ích khác cho doanh nghi ệp nh: - Hình ảnh doanh nghi ệp đẹp hơn. - Lực lợng lao động th ực hiện cam kết đúng chính sách chất lợng của doanh nghi ệp. - Giảm chi phí trong sản xuất và tiêu dùng. - Cải tiến dịch vụ trong phục vụ khách hàng. - Tăng th ị ph ần và lợi nhu ận cho doanh nghi ệp. TQM tạo ra một môi trờng làm việc mà trong đó mọi ngời có sự thông hiểu lẫn nhau, nhờ đó mà thông tin truyền đạt trong nội bộ đợc thu ận lợi và sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý, tạo ra một hệ th ống thông tin truy ền đạt nhanh có hiệu quả và tiết kiệm thời gian. III. Nội dung cơ bản của TQM: Các chuy ên gia TQM thu ộc Hiệp Hội Tiêu Chuẩn Nhật Bản (JSA), từ kinh nghi ệm làm công tác t vấn và triển khai TQM ở tại các công ty khu vực Châu Á đã tổng kết nội dung cơ bản của TQM bao hàm các chủ đề sau: 1. Cán bộ lãnh đạo; 2. Cán bộ quản lý; 3. Nhân viên;
4. Quản lý chính sách; 5. Tiêu chuẩn hoá; 6. Nhà thầu phụ, mua hàng; 7. Nhóm chất lợng QC; 8. Kiểm soát sản xuất; 9. Kiểm soát quá trình; 10. Giải quyết vấn đề; 11. Kiểm soát đo lờng; 12. Quản lý phơng tiện và thiết bị; 13. Giáo dục và đào tạo; 14. Vệ sinh môi trờng; 15. Quản lý hàng ngày; 16. Phơng pháp thống kê; 17. Kiểm soát an toàn; 18. Quản lý 5S; 19. Quản lý sức khoẻ; 20. Huy động nguồn nhân lực; Tất cả các chủ đề đó đều vô cùng quan trọng vì chúng có mối liên hệ mật thiết với nhau, tạo nên một dây truyền hiệu quả tổng hợp. Nếu thực hiện thiếu một trong những chủ đề đó thì tổ chức, doanh nghiệp cũng khó có thể đi đến thành công. Trong pham vi bài viết này em chỉ xin trình bày một số nội dung cơ bản: 1. Sử dụng vòng tròn Demming (PDCA) để xây dựng chơng trình quản lý chất lợng. Từ nguyên tắc áp dụng vòng tròn PDCA tổ chức phải xây dựng đợc chơng trình hành động cụ thể để quản lý chất lợng trong tổ chức. a. Kaizen với sự mô tả bằng hệ thống và bằng Genba. Kaizen theo tiếng Nhật là “cải tiến, cải thiện” đó là một sự cải tiến nhỏ về chất lợng. Thực chất nội dung của hoạt động Kaizen là một phơng thức quản lý chất lợng phát sinh từ TQM nhằm tiếp cận có hệ thống tạo cơ sở hiểu biết các yêu cầu của khách hàng, khả năng vận hành của quá trình và các nguyên nhân cản trở khi áp dụng TQM. Các tiêu chuẩn của hoạt động Kaizen không chỉ giới hạn trong khâu thiết kế, công nghệ và kiểm tra mà còn bao gồm cả thủ tục tác nghiệp, sổ tay hớng dẫn và các quy trình hoạt động trong tổ chức, doanh nghiệp. Giữ vững và cải tiến trên cơ sở lập và xét lại các tổ chức Cơ sở của TQM là quản lý ba chiều tạo ra sự phối hợp các yếu tố khác nhau trong một cơ cấu tạo ra Kaizen. + Các nguyên tắc cơ bản trong cấu tạo Kaizen. - Chu trình đi lên của TQM chu trình PDCA là nguyên tắc cơ bản. - Chức năng của TQM và “chức năng nghề nghiệp “ cần phải phối hợp chặt chẽ để tạo ra Kaizen.
- Sự phối hợp quản lý tuyến ngang và tuyến dọc tạo ra quản lý chéo, cùng với nhóm QC để cải tiến liên tục. - Quản lý ba chiều: đây là một hệ thống cơ bản nhất để hợp nhất các vấn đề đã nêu trong cơ cấu Kaizen b. Cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Gienba. Cơ cấu Kaizen cung cấp phơng pháp luận dựa trên nguyên tắc 5W 1H nhằm sáng tạo không ngừng tạo ra Kaizen trong chu trình sản xuất kinh doanh dựa trên chu trình PDCA. Why: Tại sao ? What: Là cái gì ? Who :Ai làm ? 1. Tại sao làm việc đó 1. Ai làm việc đó 1. Là cái gì 2. Việc gì đang đợc 2. Tại sao anh ta làm 2. Ai đang làm việc đó việc đó 3. Ai nên làm việc đó làm 3. Nên làm việc gì 3. Tại sao không phải là 4. Ai khác có thể làm việc 4. Việc gì khác nữa có ngời khác đó thể làm 4. Tại sao làm việc đó ở 5. Còn ai khác nên làm 5. Còn việc gì khác đấy việc đó 5. Tại sao làm việc đó nên làm nh vậy Where: Ở đâu ? When: Khi nào? How: Ai làm ? 1. Làm việc đó ở đâu 1. Làm việc đó thế nào 1. Khi nào nên làm việc đó 2. Việc đó đợc làm ở 2. Việc đó đợc làm ra sao 2. Việc đợc làm nh thế đâu 3. Việc đó nên làm thế nào 3. Nên làm việc đó ở 4. Phơng pháp này có thể nà o 3. Việc đó nên làm khi đâu sử dụng ở các lĩnh vực 4. Còn nơi nào khác có nà o khác không 4. Còn lúc nào có thể thể làm việc đó 5. Còn cách nào để làm 5. Còn nơi nào khác nên việc đó không làm làm việc đó 5. Còn lúc nào nên làm việc đó Trong khi giải quyết các vấn đề phát sinh một mặt ta phân tích ban đầu (tiếp cận bằng hệ thống) dựa vào chiến lợc của doanh nghiệp, kiểm tra quy trình và hệ thống đào tạo và phát triển nhân viên. Mặt khác thúc đẩy việc nhận dạng nhanh 3 nguyên nhân (tiếp cận bằng Genba) để tìm biện pháp khắc phục. Ba Mu Muri: Vô lý; Mura: Không ổn định; Muda: Hoang phí; Cả 3 cách đều có thể áp dụng rộng rãi linh hoạt trong việc giải quyết vấn đề khi áp dụng TQM và tạo ra kết quả Kaizen một cách hữu hiệu. Kinh nghiệm của các tổ chức, doanh nghiệp Nhật Bản và Tây âu cho thấy cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Genba có thể áp dụng cho tất cả các ngành kinh doanh dịch vụ một cách dễ dàng. 2. Thực thi quy tắc 5S - sự khởi đầu của hệ thống.
Mô hình 5S là nền tảng cho qúa trình TQM và là sự khởi đầu của một hệ thống. 5S đợc coi nh điểm gốc của mọi vấn đề hay cái móng của ngôi nhà. Khi xảy ra vấn đề họ lấy 5S làm xuất phát điểm để phát hiện ra những nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và giải quyết tận gốc các nguyên nhân. Nội dung cơ bản của 5S: Seiri – Sàng lọc: Loại bỏ những thứ không cần thiết và phân loại. Seiton – Sắp xếp: Sắp xếp lại theo thứ tự dễ dàng sử dụng khi cần. Seso – Sạch sẽ: Giữ gìn, bảo dỡng nơi làm việc máy móc thiết bị. Seikatsu – Săn sóc: Thờng xuyên duy trì tiêu chuẩn cao về vệ sinh trật tự nơi làm việc. Shitsuke- Sẵn sàng: Giáo dục mọi ngời tự giác thực hiện giữ gìn vệ sinh duy trì thói quen tốt biến nó thành tác phong làm việc, văn hoá của tổ chức. 5S Liên quan đến các điểm kiểm soát trong toàn bộ hoạt động khi tri ển khai áp dụng TQM. 5S là một một mô hình đơn giản dễ áp dụng điều cần chú ý khi áp dụng 5S là ý thức tự giác của mọi ngời trong tổ chức, doanh nghiệp. Đó là kết quả của sự giáo dục đào tạo, môi trờng văn hoá trong tổ chức. 3. Nhóm quản lý chất lợng (QC) nền tảng của TQM. Nhóm QC (Quality Control) là một nhóm nhỏ khoảng 10 ngời, tham gia tự động vào các hoạt động cải tiến chất lợng. Đây là một nhóm làm việc có hiệu quả có khả năng khai thác tiềm năng của tất cả các thành viên với sự giúp đỡ lẫn nhau để cùng phát triển và đáp ứng các mục tiêu hoạt động của nhóm. Theo Okaland “Nếu QC làm việc có hiệu quả đúng hớng đúng mục tiêu thì sẽ rất hiệu quả và hiệu quả đó có thể còn hơn bất kì một phòng ban chức năng nào” Thông qua hoạt động của nhóm QC tất cả các thành viên cùng đóng góp ý kiến để cải tiến liên tục, nâng cao chất lợng. Mô hình này đã rất thành công ở Nhật và đa đất nớc Nhật tiến đến nh ngày nay. Để nhóm QC hoạt động có hiệu quả hơn thì định kỳ nhóm này nên tiếp xúc với các chuyên gia chất lợng để học hỏi kinh nghiệm phục vụ tốt hơn cho hoạt động của nhóm. Chính nhóm chất lợng tạo nên ý thức tự giác tinh thần học hỏi và phát huy đợc những sáng kiến mới. Nó tạo ra đợc môi trờng văn hoá trong công ty.
4. xây dựng ngôi nhà chất lợng Mục đích của ngôi nhà chất lợng là chuyển ý tởng nhu cầu của khách hàng thành các đặc điểm đặc tính chất lợng của hàng hoá dịch vụ. Thực chất đây là quá trình thiết kế sản phẩm, dịch vụ. Sử dụng ngôi nhà chất lợng đảm bảo đợc sự phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn vị trong thiết kế, tạo một môi trờng làm việc theo tổ nhóm trong ngôi nhà chất lợng, đảm bảo cho những nhà thiết kế nắm bắt đợc các mục tiêu thiết kế, hiểu đợc mối quan hệ qua lại của các chi tiết đặc điểm trong quá trình thiết kế. Mô hình ngôi nhà chất lợng gồm 6 phòng: Phòng 1 - Ma trận bên: Là ma trận dùng để thể hiện yêu cầu của khách hàng, bên cạnh đó là ống dẫn thông số kỹ thuật. Phòng 2 - Ma trận cận nóc: Dùng để thể hiện các đặc tính chất lợng sản phẩm nó đợc chuyển hoá từ yêu cầu của khách hàng. Phòng 3 - Ma trận thân nhà: Nơi giao nhau của phòng 1 và phòng 2 thể hiện những điểm chung giữa yêu cầu của khách hàng và những đặc trng của sản phẩm. Phòng 4 - Ma trận cạnh tranh: Dùng để đánh giá về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Phòng 5 - Ma trận mái: Dùng để xem xét mối quan hệ chất lợng sản phẩm là mạnh yếu, thuận hay nghịch. Phòng 6 - Ma trận móng: Dùng để ghi giá trị mục tiêu chất lợng. Nhìn vào ngôi nhà chất lợng các nhà thiết kế sẽ nhận thấy, để tạo ra đợc sản phẩm có chất lợng đáp ứng đợc nhu cầu của khách hàng thì cần phải thiết kế sản phẩm đó nh thế nào? với những đặc tính cụ thể gì ? đây đợc coi là một phơng pháp toàn diện trong thiết kế sản phẩm.
Mô hình ngôi nhà chất lợng 5. Thực hiện nguyên tắc JIT- đúng khớp thời gian. JIT là chơng trình quan trọng trong TQM. Nhờ sự thực hiện JIT sẽ đảm bảo đợc thời gian giao nhận hàng với bên trong và bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp tạo sự sản xuất đúng khớp đồng bộ và thoả mãn đợc các yêu cầu quan trọng của TQM. Hệ thống sản xuất theo JIT các nhân tố cơ bản nh: Tài nguyên, lao động, mặt bằng phân từng ô, hệ thống sản xuất kéo và kiểm tra sản xuất theo Kanban. Tổ chức thực hiện JIT gồm 3 bộ phận: Ban lãnh đạo họp theo thờng kỳ để theo dõi đôn đốc. Giám đốc điều hành (đợc ban lãnh đạo đề cử) làm chủ toạ triển khai giải quyết các vấn đề xảy ra, tổ chức thực hiện và triển khai kế hoạch hoạt động. Các nhóm thực hiện đốc công, công nhân viên làm việc trực tiếp ở các quy trình sản xuất, theo dõi thông tin cần thiết, thảo luận về các vấn đề xảy ra. 6. Áp dụng kỹ thuật công nghệ và sản xuất đồng bộ. Việc áp dụng các ứng dụng của khoa học kỹ thuật vào quản lý, tổ chức sản xuất là rất cần thiết, thời gian sáng chế phất minh ra công nghệ mới bị rút ngắn làm cho khấu hao vô hình diễn ra với tốc độ ngày càng nhanh làm cho các tổ chức doanh nghi ệp thầnh lập sau có điều kiện áp dụng hơn. Việc áp dụng kỹ thuật công nghệ vào quản lý sản xuất ở đây còn phụ thuộc vào nguồn lực (đặc biệt là nguồn tài chính), công nghệ đang có của doanh nghiệp và nhu cầu thị trờng. Có ba hớng chiến lợc đối với việc áp dụng khoa học kỹ thuật cơ bản: - Thay thế hoàn toàn bằng công nghệ mới. - Giữ nguyên công nghệ cũ. - Kết hợp công nghệ hiện đại với công nghệ truyền thống.
Thờng thì hầu hết các tổ chức doanh nghiệp đi theo hớng thứ ba. Đó là sự sáng tạo và kết hợp đợc u điểm của công nghệ truyền thống vừa ứng cụng các thành tựu công nghệ mới. Làm tăng khả năng cạnh tranh thông qua việc sản xuất hàng loạt và chất lợng. JIT đã bố trí một hệ thống các dây chuyền công nghệ sao cho hiệu quả sản xuất của dây truyền công nghệ đó đạt đợc mức tối u. Sơ đồ bố trí các dây truyền công nghệ và con ngời nh sau: Hệ thống đợc bố trí một cách đồng bộ làm cho quá trình sản xuất diễn ra một cách liên tục giảm thiểu tối đa thời gian ngng nghỉ di chuyển giữa các máy các thợ và tiết kiệm đợc nhân công đứng máy. 7. Tính toán chi phí chất lợng. Chất lợng và chi phí có mối quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau trong một thời gian nào đó. Nếu vợt quá giới hạn đó thì chúng có quan hệ đồng biến nghĩa là chẳng những chất lợng không tăng mà chi phí còn tăng lên (xem hình vẽ).
Mô hình CFCL trong TQM Bất kỳ một hoạt động nào cũng liên quan đến chi phí mục tiêu của TQM là phải kết hợp giữa hai yếu tố đó sao cho chi phí với chất lợng phù hợp. Chi phí chất lợng (chi phí để làm ra chất lợng sản phẩm) không phải là yếu tố để làm ra sản phẩm hay dịch vụ nhng nó rất quan trọng và mang lại hiệu quả hoạt động cho tổ chức, doanh nghiệp. Về cơ bản ngời ta chia chi phí chất lợng thành 2 nhóm: Chi phí đầu t gồm có : + Chi phí phồng ngừa. + Chi phí thẩm định Chi phí sai hỏng gồm có: + Chi phí sai hỏng bên trong + Chi phí sai hỏng bên ngoài Mỗi nhóm chi phí trên lại gồm rất nhiều chi phí liên quan khác. Vì vậy khi làm chất lợng phải quan tâm đến chi phí và mối quan hệ giữa chi phí và chất lợng. Bởi vì theo thống kê chi phí sản xuất thờng chiếm 60%- 80% doanh thu của các doanh nghiệp. Quan tâm đến nó sẽ làm giảm và hạn chế tối đa chi phí sản xuất đặc biệt chi phí sai hỏng (chiếm khoảng 20% chi phí sản xuất) Nh vậy nội dung chính của TQM không ngoài mục đích là nâng cao phơng thức quả lý kinh doanh truyền thống. Chính sự thay đổi của phơng thức quản lý kinh doanh trong tổ chức doanh nghiệp đã bến TQM thành một đạo lý quản trị. II. Các bớc triển khai TQM trong doanh nghiệp. Chất lợng đợc tạo ra bởi tất cả các bộ phận công đoạn của quy trình do đó việc triển khai TQM trong doanh nghi ệp phải đợc bắt đầu từ nhận thức từ đó đi sâu vào tất cả các vấn đề khác nhau có liên quan, ảnh hởng trực tiếp hay gián tiếp đến chất lợng. Trong cuốn quản lý chất lợng đồng bộ của Okaland có trình bày khá đầy đủ 12 bớc triển khai TQM Thự Đào Hợ p Kiể Khả Hệ t Hoạ
Đol Tổ c Cam Am 1. Am hiểu và cam kết chất lợng. Bớc này có ý nghĩa rất quan trọng quyết định đến các bớc còn lại khi triển khai TQM. "Chất lợng phải bắt đầu từ nhận thức", do đó muốn triển khai TQM trong doanh nhiệp thì mọi ngời trong doanh nghiệp phải am hiểu về vấn đề chất lợng. Khi đã am hiểu thì họ mới thực sự nhiệt tình tham gia vào hoạt động chất lợng. Nhng nếu chỉ am hiểu mà không có sự cam kết thì mọi thứ sẽ trở nên lộn xộn bởi không có mục tiêu rõ ràng làm cũng đợc không làm cũng đợc. Nh vậy cần phải có cam kết chất lợng. Cam kết ở đây thể hiện sự nhất trí của mọi ngời vì cùng một mục tiêu chung của tổ chức. Bởi vậy để đi tới thành công khi áp dụng TQM thì tất cả các thành viên phải hiểu vấn đề mình cần phải làm dứa sự cam kết bằng văn bản của toàn thể lãnh đạo và mội ngời trong tổ chức. Trong bớc này cán bộ lãnh đạo có vai trò rất quan trọng. Họ phải tuyên truyền làm cho tát cả mội ngời trong tổ chức hiểu đợc tại sao họ phải làm chất lợng, và tạo đợc sự đồng tình nhất trí của mọi ngời. 2. Chính sách chất lợng. Chính sách chất lợng là ý đồ định hớng chung của tổ chức về chất lợng. Đó là những quan điểm đinh hớng cho phơng trâm hành động để thực hiện các mục tiêu chiến lợc. Chính sách chất lợng đợc xây dựng từ cấp cao nhất nhng ở mỗi cấp phải có chính sách riêng. Ở đây chính sách chất lợng chính là thể hiện sự cam kết của mọi ngời và nó phải đợc ghi thành văn bản và phổ biến cho tất cả mọi thành viên nắm đợc để cùng thực hiện. Ở bớc này cán bộ lãnh đạo có vai trò quyết định đa ra các chính sách để mọi ngời cùng tham khảo, thảo luận và cán bộ lãnh đạo ra quyết định cuối cùng. Khi đã cam kết chính sách thì cán bộ lãnh đạo phải: + Tuyên truyền sâu rộng tới tất cả mọi ngời. + Hoạch định ra các chơng trình chất lợng, mục tiêu chất lợng phù hợp với chính sách đó. + Phải dự trù các nguồn lực cần thết và tổ chức thực hiện các mục tiêu, chính sách, chiến lợc chất lợng đã đề ra. + Phải cam kết thực hiên bằng văn bản kiểm soát và đôn đốc thực hiện trong toàn doanh nghiệp. 3. Công tác tổ chức vì chất lợng và sự phân công trách nhiệm. Về mặt tổ chức TQM yêu cầu cần phải tổ chức quản lý chức năng chéo kết hợp giữa tuyến dọc với tuyến ngang. Sự hoạt động của các phòng ban không phải chỉ là các hoạt động riêng lẻ, mà phải vơn tới toàn bộ quá trình và tạo ra sức mạnh tổng hợp. Nhờ đó việc kế
hoạch hóa đợc phối hợp đồng bộ, thông tin thông suốt. đây là một yêu cầu quan trọng khi triển khai TQM. Chính vì vậy khi hoạch định mục tiêu chất lợng và phân công trách nhiệm cần phải chuẩn hoá công việc và nêu rõ trách nhiệm liên đới giữa các công việc. Chất lợng đợc cụ thể hoá qua các công việc qua các công việc sau: - Theo dõi các thủ tục đã thoả thuận và viết thành văn bản. - Sử dụng vật t thiết bị một cách đúng đắn nh chỉ dẫn. - Lãnh đạo thờng xuyên kiểm soát sự vì chất lợng của tổ chức thông qua báo cáo của lãnh đạo cấp dới. - Giáo dục và đào tạo thờng xuyên các thành viên trong tổ chức về trách nhiệm, tinh thần hợp tác nhóm chủ động góp ý kiến cải tiến chất lợng. 4. Đo lờng chất lợng và chi phí. Việc đo lờng chi phí là sự đánh giá về chất lợng qua những cố gắng cải tiến, hoàn thiện chất lợng. Một số sản phẩm có sức cạnh tranh phải dựa trên sự cân bằng giữa hai yếu tố chất lợng và chi phí
Cán cân thanh toán chi phí và chất lợng Phân tích chi phí là công cụ quan trọng cung cấp cho ta một phơng pháp đánh giá hiệu suất tổng hợp của quản lý chất lợng và là biện pháp để xác định các trục trặc và các chỉ tiêu hành động. Khi áp dụng TQM theo mục tiêu "chi phí và hiệu quả" thì lợi ích đầu tiên có thể thu đợc là sự giảm chi phí. Việc giảm chi phí chất lợng không thể do lãnh đạo quyết định mà có phải đợc tiến hành qua các hoạt động quản lý toàn diện, cụ thể là: - Ban quản trị lãnh đạo phải quyết tâm thực hiện cam kết tìm cho ra cái đúng cái sai khi làm chất lợng xuyên suốt tổ chức. - Mở lớp giáo dục và thờng xuyên tuyên truyền để tất cả các thành viên nhận thức đợc từng loại chi phí, tổ chức các phong trào thi đua nhằm nâng cao chất lợng và giảm thiểu cái loại chi phí sai hỏng. - Phòng quản lý phải phối hợp trực tiếp với công nhân sản xuất tìm ra các nguyên nhân gây ra sai hỏng làm tăng chi phí để đề ra các biện pháp kịp thời để giảm chi phí không chất lợng. Để đảm bảo thực hiện tốt các yêu cầu đó doanh nghi ệp cần xây dựng một hệ thống kế toán giá thành nhằm theo dõi nhận dạng và phân tích những chi phí liên quan đến chất lợng trong doanh nghiệp bao gồm cả chi phí sản xuất và dịch vụ. Chi phí chất lợng cũng giống nh các loại chi phí khác nó cần phải đợc kiểm soát chặt chẽ, theo dõi và điều chỉnh khi đó mới có thể đánh giá đợc hiệu quả kinh tế của việc cải tiến chất lợng khi áp dụng TQM. 5. Hoạch định chất lợng. Đây là một chức năng quan trọng nhằm thực hiện các chính sách chất lợng đã đợc vạch ra. Bao gồm các hoạt động thiết lập mục tiêu và các yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ chất lợng. Hoạch định một cách có hệ thống là đòi hỏi cơ bản để quản lý chất lợng một cách hiệu quả trong tổ chức doanh nghiệp. Song trớc hết để quản lý chất lợng có hiệu quả thì nó phải đợc xem là một bộ phận của quá trình xem xét, đánh giá lại một cách thờng xuyên liên tục với mục tiêu là thoả mãn yêu cầu khác hàng thông qua các chiến lợc cải tiến không ngừng. Một sự phân tích đánh giá sơ bộ về cơ cấu tổ chức chất lợng, các nguồn lực cần thiết sẽ đợc cung cấp, các nhiệm vụ thi hành sẽ là tiền đề cần thiết, quan trọng để xây dựng các kế hoạch và tổ chức thực hiện có hiệu quả. Công tác hoạch định chất lợng trong doanh nghiệp cần phải đề cập đến các lĩnh vực sau: