Nghệ thuật quản trị các chuỗi cung ứng (Phần 4)

Chia sẻ: Big Big | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

206
lượt xem 94
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

5. Quyền lực thông minh hay kết hợp quyền lực cứng và mềm Cuộc chiến của Microsoft với Intel cũng như những nỗ lực của IBM khi làm việc với Cộng đồng Linux đã chỉ ra rằng, cả “quyền lực cứng” và “quyền lực mềm” đều có thể trở thành công cụ hiệu quả trong việc quản trị các “công ty bổ sung”. Tuy nhiên, các công ty phải sử dụng “quyền lực cứng” và “quyền lực mềm” như thế nào cho hợp lý? Để trả lời câu hỏi này cũng tức là đề cập đến vị trí chiến lược...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Nghệ thuật quản trị các chuỗi cung ứng (Phần 4)

Nghệ thuật quản trị các chuỗi cung ứng (Phần 4) 5. Quyền lực thông minh hay kết hợp quyền lực cứng và mềm Cuộc chiến của Microsoft với Intel cũng như những nỗ lực của IBM khi làm việc với Cộng đồng Linux đã chỉ ra rằng, cả “quyền lực cứng” và “quyền lực mềm” đều có thể trở thành công cụ hiệu quả trong việc quản trị các “công ty bổ
sung”. Tuy nhiên, các công ty phải sử dụng “quyền lực cứng” và “quyền lực mềm” như thế nào cho hợp lý? Để trả lời câu hỏi này cũng tức là đề cập đến vị trí chiến lược mà doanh nghiệp đang phải đối mặt. Trước hết, ta thấy rằng có ba nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc xác định. Đó là: Tiềm lực sử dụng “quyền lực cứng” của công ty; sự đa dạng trong những sản phẩm bổ xung; lời đe dọa của công ty có tác dụng thế nào đối với những “công ty bổ sung”. Tuy nhiên, các công ty có thể dùng công thức “hai trong một”. Như Nye đã từng lưu ý “quyền lực thông minh (smart power) không nhất thiết là “quyền lực cứng” hay “quyền lực mềm”. Nó bao gồm cả hai thứ quyền lực này cộng lại”. Ví dụ, khi Apple mở “kho âm nhạc” iTunes vào năm 2003, đầu tiên hãng đã áp dụng quyền lực mềm nhằm thuyết phục các công ty âm nhạc đóng góp bài hát. Bằng cách này hãng vừa cung cấp được những biện pháp kỹ thuật chống tải nhạc bất hợp pháp, vừa đưa được âm nhạc vào thiết bị iPod và bán cho khách hàng.
Tuy nhiên, khi hợp đồng với các công ty âm nhạc kết thúc vào tháng 04/2006, hãng ngay lập tức sử dụng “quyền lực cứng”. Tận dụng lợi thế iTunes đang chiếm đến 80% thị trường tải nhạc hợp pháp, Jobs – người phụ trách chiến dịch iTunes của Apple – đã cư xử như một người ở thế thượng phong. Trước đó, các công ty âm nhạc nhận được 60-70 cent/bài hát được tải. Nhưng giờ hợp đồng sắp kết thúc và họ muốn nhiều hơn. Họ cho rằng: giờ đây iTunes Music Store đã lớn mạnh và họ phải nhận được ít nhất 1,5$- 2$/ bài hát được tải. Thế nhưng Jobs phản bác lại rằng công ty sẽ chỉ bán được các thiết bị iPod nếu chi phí dành cho các bài hát được tải xuống rẻ, vì vậy Jobs chỉ trả cho mỗi bài hát 99 cent. Không còn lựa chọn nào khác, các công ty âm nhạc buộc phải chấp nhận.
Để thay đoạn kết, bạn nên hiểu rằng việc xảy ra mâu thuẫn giữa những công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ bổ xung là không thể tránh khỏi. Có hai cách giải quyết mâu thuẫn này: hoặc bạn áp dụng chiến lược Cùng thắng; hoặc bạn tận dụng ưu thế công nghệ, mô hình kinh doanh và cố gắng “gặm” hết chiếc bánh thị phần. Nhưng hãy nhớ rằng, ngay cả những mối quan hệ hữu hảo nhất cũng không bao giờ là miễn phí. Vì vậy, hãy cố gắng áp dụng cả “quyền lực cứng” và “quyền lực mềm”.
Vận dụng tốt hai quyền lực này sẽ giúp bạn quản trị được mảng tối trong mối quan hệ với “công ty bổ sung” và tạo cơ hội cho quá trình hợp tác phát triển