Những bài học lãnh đạo của Colin Powell - Cựu ngoại trưởng Colin

Chia sẻ: Huu Huu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

164
lượt xem 30
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Cựu ngoại trưởng Colin Powell Nhiều lãnh đạo rất cầu toàn. Họ không muốn làm mất lòng bất cứ ai. Khi khó khăn, họ cũng không muốn nhờ nhân viên giúp đỡ vì như thế có vẻ... hạ mình quá. Một số kinh nghiệm từ Cựu ngoại trưởng Mỹ Colin Powell có thể sẽ có ích. Bài học 1: Trách nhiệm nhiều khi khiến người khác bực mình. Là lãnh đạo, bạn phải chịu trách nhiệm về thành công của cả tổ chức. Không thể tránh khỏi việc có người cảm thấy bất đồng với hành động và quyết định...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Những bài học lãnh đạo của Colin Powell - Cựu ngoại trưởng Colin

Softsafe.org Những bài học lãnh đạo của Colin Powell Cựu ngoại trưởng Colin Powell Nhiều lãnh đạo rất cầu toàn. Họ không muốn làm mất lòng bất cứ ai. Khi khó khăn, họ cũng không muốn nhờ nhân viên giúp đỡ vì như thế có vẻ... hạ mình quá. Một số kinh nghiệm từ Cựu ngoại trưởng Mỹ Colin Powell có thể sẽ có ích. Bài học 1: Trách nhiệm nhiều khi khiến người khác bực mình. Là lãnh đạo, bạn phải chịu trách nhiệm về thành công của cả tổ chức. Không thể tránh khỏi việc có người cảm thấy bất đồng với hành động và quyết định của bạn. Những người bình thường thường cố làm cho mọi người phải thích mình. Họ luôn tránh những quyết định có vẻ “động chạm”, tránh đối đầu với những người lẽ ra cần phải đối đầu, tránh đưa ra mức thưởng chênh lệch kể cả với những thành tích khác nhau. Đơn giản, họ sợ sẽ làm mất lòng người khác. Nhưng thực ra, những người cảm thấy tức giận vì những lựa chọn không dứt khoát, về việc đối xử cào bằng như nhau mới là những người năng động và hiệu quả nhất trong tổ chức. Softsafe.org _ The best support for member 1 PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Bài học 2: Ngày mà “lính” của bạn không còn mang lại rắc rối là ngày bạn không còn lãnh đạo họ nữa. Bởi khi đó, "lính" của bạn không tin rằng bạn có thể giúp họ và họ sẽ kết luận là bạn không quan tâm đến họ. Đây cũng là trường hợp thất bại trong việc lãnh đạo. Nếu đây là một bài kiểm tra, chắc chắn đa số giám đốc điều hành sẽ trượt. Thứ nhất, họ thường xây dựng quá nhiều rào cản, họ cứ nghĩ rằng hỏi ý kiến nhân viên dưới quyền là việc làm ngớ ngẩn. Thứ hai, họ nuôi dưỡng quan niệm "đề nghị giúp đỡ" đồng nghĩa với việc hạ thấp mình, với sự yếu kém hoặc thất bại. Họ đưa ra nhiều lí do để che đậy khuyết điểm, và do đó tổ chức bị thiệt hại. Những nhà lãnh đạo thực sự luôn gần gũi với tất cả nhân viên. Họ quan tâm đến những nỗ lực và thách thức mà nhân viên phải đối mặt. Họ tạo ra thói quen phân tích vấn đề thay cho việc đổ lỗi lẫn nhau khi gặp sự cố. Bài học 3: Đừng quá tin vào các chuyên gia. Họ thiên về phân tích số liệu hơn là khả năng phán đoán. Các công ty nhỏ và mới thành lập thường không dành thời gian cho các chuyên gia. Họ cũng không có tiền trả cho các nhà phân tích. Chủ tịch có thể trả lời điện thoại và lái xe tải khi cần. Nhân viên hoặc phải làm việc và mang lại lợi nhuận cho công ty hoặc sẽ bị sa thải. Còn một số công ty khi đã lớn mạnh lại thường xuất hiện xu hướng chia chác, "rây máu ăn phần", chủ nghĩa bình quân. Người lãnh đạo thực thụ phải biết phát hiện và đấu tranh với những khuynh hướng tiêu cực này. Bài học 4: Không ngại thử thách các chuyên gia, kể cả họ có lợi thế đi nữa. Học từ những chuyên gia, quan sát và hợp tác với họ. Kể cả là chuyên gia thì cũng vẫn có giới hạn về kiến thức và kỹ năng. Thậm chí, chính họ sẽ có lúc trở nên tự mãn và lười biếng. Lãnh đạo không phải là bắt người khác phục tùng. Chủ tịch tập đoàn Avis, ông Xerox's Barry Rand cảnh báo nhân viên của mình rằng, ông sẽ sa thải người lúc nào cũng chỉ biết nghe lời. Những nhà lãnh đạo giỏi thường khuyến khich nhân viên phát triển. Softsafe.org _ The best support for member 2 PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Bài học 5: Đừng bao giờ coi thường tiểu tiết. Chiến thuật ngang bằng với việc thực thi nó. Tất cả những ý tưởng và tầm nhìn vĩ đại thế giới chẳng có giá trị gì nếu chúng không được thực hiện nhanh chóng và hiệu quả. Những nhà lãnh đạo giỏi biết cách uỷ thác và giao quyền cho nhân viên, nhưng hàng ngày họ vẫn để ý đến việc nhân viên làm. Trong khi đó, những nhà lãnh đạo tồi tự huyễn hoặc mình là người “nhìn xa trông rộng”, tự cho rằng mình không quan tâm đến chuyện vặt vãnh bình thường. Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo giỏi cũng biết rằng, nếu họ quá quan tâm đến những việc nhỏ, nhân viên sẽ chỉ tuân thủ một cách cứng nhắc, thiếu sáng tạo. Vì vậy, dù chú ý đến những chi tiết họ vẫn khuyến khích nhân viên chấp nhận thử thách. Bài học 6: Bạn chẳng bao giờ biết nếu bạn không thử. Chắc bạn biết câu: "Dễ nhận sự tha thứ hơn là sự cho phép". Nhà lãnh đạo giỏi không ngồi chờ may mắn. Họ thận trọng và không khinh suất. Họ nhận thức được một thực tế trong hầu hết các tổ chức là: nếu bạn cứ đi xin phép đầy đủ mọi người thì chắc chắn sẽ có người không đồng ý. Vì thế, tốt nhất là không nên hỏi tất cả. Những nhà quản lý “tầm tầm bậc trung” thường cho rằng: “Nếu không được cho phép hoàn toàn, tôi không thể làm việc đó", trong khi những nhà lãnh đạo giỏi tin rẳng “Nếu tôi không bị từ chối hoàn toàn, tôi có thể làm được”. Bài học 7: Đừng chỉ nhìn bề nổi. Thực tế có thể không hoàn toàn giống như những điều bạn trông thấy. “Nếu nó không bị hỏng thì đừng sửa làm gì ” là khẩu hiệu của những kẻ luôn bằng lòng và sợ hãi. Đó là lời bao biện cho những người không ưa động não. Người ta cứ nghĩ rằng, ngày mai rồi sẽ tiếp nối ngày hôm nay. Họ sẽ không năng động đón đầu những vấn đề họ có thể gặp phải. Tốt nhất là đừng đầu tư vào những công ty có những nhân viên kiểu này. Bài học 8: Thu hút nhân tài Tổ chức chẳng làm được điều gì ra hồn. Kế hoạch hay học thuyết quản lý cũng vậy. Thành công hay thất bại phụ thuộc vào những người tham gia làm việc. Chỉ bằng cách thu hút những nhân tài, bạn mới mong đạt được những thành tích lớn. Softsafe.org _ The best support for member 3 PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Trong nền kinh tế dựa trên chất xám, con người chính là tài sản quý giá nhất. Có người sẽ bảo “biết rồi, khổ lắm, nói mãi”. Nhưng thử nghĩ mà xem, bao nhiêu nhà lãnh đạo thực sự biết cách thu hút nhân tài? Khi chơi cờ, chúng ta thường ăn hết những quân xung quanh quân tướng. Điều đó có thể giải thích tại sao những nhà quản lý cứ mải mê tạo dựng và làm mới cung cách lãnh đạo. Bao nhiêu người chú tâm vào mục đích tạo ra một môi trường thu hút những người giỏi, thông minh, năng động, có lòng đam mê và nhất là họ không bị ràng buộc? Bài học 9. Không hô hào khẩu hiệu Những tấm biểu đồ của tổ chức đã phủ bụi, những bức ảnh lỗi thời ở nơi làm việc lẽ ra cũng phải năng động như môi trường xung quanh bạn. Nếu mọi người thực sự đi theo những tấm bảng biểu đóng băng này, tổ chức sẽ sụp đổ. Một tổ chức được điều hành tốt thì các khẩu hiệu hô hào trở nên vô nghĩa. Những khẩu hiệu này thường ít có quyền lực, ít có khả năng gây ảnh hưởng và truyền cảm hứng đến người khác. Bạn có bao giờ để ý rằng những người gắn kết một cách cá nhân với những cá nhân trên giấy tờ hoặc trên bảng biểu của tổ chức lại là người có ít thực quyền, thay vì đó, những người có trình độ chuyên môn, có định hướng và thực sự quan tâm đến các thành viên trong nhóm và quan tâm tới các sản phẩm mới là người thực sự có quyền lực? Bài học 10: Đừng bao giờ đặt cái tôi của bạn quá gần với vị trí của bạn đến nỗi, khi bạn mất vị trí đó thì mất luôn cả cái tôi của mình. Thường thì sự thay đổi làm những người vốn dĩ ngại thay đổi trở nên ngột ngạt. Một lý do khiến các tổ chức lớn cũng bị thất bại là những người quản lý luôn bằng lòng với những cách làm cũ. Nhưng những nhà lãnh đạo thực sự hiểu rằng, ngày nay, việc chúng ta làm hàng ngày đã trở nên lỗi thời. Tốt nhất là làm mới hoạt động của chúng ta trước khi người khác làm. Những nhà lãnh đạo hiệu quả tạo ra một môi trường đánh giá giá trị của nhân viên thông qua việc sẵn sàng học hỏi những kỹ năng mới và nắm bắt những trách nhiệm mới. Câu hỏi quan trọng nhất để đánh giá những biểu hiện đó không phải là hỏi: "Cậu đã làm việc tốt như thế nào sau lần gặp trước" mà phải hỏi: "Cậu đã thay đổi nó được bao nhiêu?". Softsafe.org _ The best support for member 4 PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Bài học 11: Đừng rập khuôn. Đừng theo đuổi những mẫu hình quản lý mới nhất. Các tình huống thực tế sẽ chỉ ra cách nào là phù hợp nhất với việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. Sự chuyển đổi từ mẫu này qua mẫu khác chỉ tạo ra sự hỗn loạn trong nhóm, làm giảm sự tín nhiệm của lãnh đạo và đưa tổ chức sa lầy. Mù quáng đi theo một mẫu hình nhất thời sẽ chỉ làm tăng sự cứng nhắc trong suy nghĩ và hành động. Đôi khi tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường quan trọng hơn chất lượng. Hay nhiều khi, một quyết định trực tiếp thì quan trọng hơn một buổi thảo luận dài dòng. Có một số tình huống đòi hỏi nhà lãnh đạo phải cân nhắc thận trọng, nhưng có một số tình huống lại đòi hỏi nhà lãnh đạo phải nới lỏng nút buộc quá chặt chẽ và cứng nhắc. Các nhà lãnh đạo giỏi tôn trọng các giá trị cốt lõi nhưng họ lại linh hoạt trong cách thực thi. Họ hiểu rằng kỹ thuật quản lý không phải là một điều gì đó bí ẩn, mà chỉ đơn giản là nắm được các công cụ vào đúng thời điểm. Bài học 12: Sự lạc quan liên tục sẽ nhân lên sức mạnh Hiệu quả của sự lạc quan và lòng nhiệt tình của lãnh đạo thật đáng kinh ngạc. Sự hoài nghi và bi quan cũng có tác động xấu. Những người lãnh đạo mà luôn rên rỉ và đổ lỗi thì cũng chỉ làm cho nhân viên của mình có những thái độ và hành vi tương tự. Điều đó không có nghĩa là việc chấp nhận không hề than vãn một lời nào một tổ chức kém cỏi. Đó là thái độ cho rằng "chúng ta có thể thay đổi nhiều thứ ở đây, chúng ta có thể giành được những mục tiêu đáng ngạc nhiên, chúng ta có thể làm tốt nhất". Bài học 13: Quy tắc chọn người của Powell Tìm kiếm người thông minh và có óc phán đoán, có khả năng hoà nhập, thấy được mọi mặt của vấn đề, đồng thời họ phải là những người trung thành, chính trực, cân bằng cái tôi và hướng tới việc hoàn thành công việc. Đã bao nhiêu lần mà quy trình tuyển dụng và thuê người của chúng ta chú ý đến các thuộc tính này? Chúng ta thường phớt lờ những điều này để chỉ chú ý đến độ dài của bản sơ yếu lí lịch, đến bằng cấp cũng như chức vụ trước đây. Nhưng bạn có thể đào tạo được một người chưa có kinh nghiệm nhưng bạn sẽ làm thế nào để đào tạo được một người có được sự chính trực, óc phán đoán, sự cân bằng và xu hướng làm việc? Softsafe.org _ The best support for member 5 PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Bài học 14: Những nhà lãnh đạo vĩ đại lại thường là những người đơn giản, họ có thể dẹp bỏ tranh cãi, nghi ngờ, có thể đề ra một giải pháp để tất cả mọi người cùng hiểu. Họ truyền đạt các mục tiêu và giá trị - những điều mà họ sử dụng để hướng tới các hành vi và lựa chọn hàng ngày giữa những thay đổi đầy tính cạnh tranh - một cách rõ ràng, không vòng vo. Tầm nhìn và ưu tiên của họ có sức thuyết phục, không lộn xộn. Các quyết định của họ quả quyết và rõ ràng, không nhập nhằng, khó hiểu. Họ truyền sự cương quyết và bền bỉ vào hành động cùng với bức tranh về tương lai mà họ vẽ ra. Kết quả là họ có được sự rõ ràng về mục đích, sự tín nhiệm của việc lãnh đạo và sự chính trực trong tổ chức. Bài học 15: Sử dụng công thức P = 40 đến 70, trong đó P là khả năng thành công và các con số chỉ ra phần trăm thông tin cần có. Khi thông tin trong khoảng 40-70, hãy ra quyết định. Đừng tiến hành hành động nếu bạn chỉ có ít hơn 40% cơ hội đúng, nhưng đừng đợi cho đến khi bạn có đủ sự chắc chắn 100%, bởi vì khi đó có thể đã quá muộn rồi. Ngày này, việc chậm trễ quá mức - được che đậy bằng danh nghĩa của việc thu thập thông tin làm phát sinh ra chứng tê liệt. Sự trì hoãn có vẻ như để giảm sự rủi ro thì thực tế lại làm tăng rủi ro. Bài học 16: Người chỉ huy trong chiến trận luôn đúng và hậu phương là sai, trừ khi nó được chứng minh ngược lại. Thường thì, sự đảo ngược sẽ xác định văn hoá tổ chức. Đây là một trong những lí do chính tại sao các nhà lãnh đạo như Ken Iverson (1925-2002) - [vị Giám đốc điều hành đã biến một công ty gần phá sản vào những năm 60 của thế kỷ trước thành công ty sản xuất thép lớn nhất và thành công nhất ở Mỹ]; Percy Barnevik - vị Tổng giám đốc của công ty đa quốc gia chuyên về lĩnh vực tự động hoá Asea Brown Boveri, và tỷ phú Richard Branson - ông chủ của tập đoàn nổi tiếng Virgin luôn giữ nhân viên của họ ở mức tối thiểu. Hơn 100 nhân viên của Asea Brown Boveri tạo ra hơn 30 tỉ đô la, và lần lượt 25 tỉ và 3 tỉ đô la cho Nucor và Virgin. Softsafe.org _ The best support for member 6 PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Bài học 17: Hãy vui vẻ trong mệnh lệnh của bạn. Đừng lúc nào cũng chạy trong cuộc đua với tốc độ quá nhanh. Hãy rời đi khi bạn đã giành được nó. Dành thời gian với gia đình. Kết quả là xung quanh bạn sẽ là những người làm việc nghiêm túc, không chỉ vậy, họ là những người biết làm việc chăm chỉ và biết "chơi" hết mình. Hãy tìm kiếm những người có được sự cân bằng trong cuộc sống của họ, những người có niềm vui, những người thích cười, và những người có một số ưu tiên ngoài công việc cùng với niềm đam mê mà họ dành cho công việc. Đừng là kẻ tham công tiếc việc tàn nhẫn hoặc vênh vang về nghề nghiệp. Bài học 18: Mệnh lệnh là đơn độc Harry Truman đã đúng. Cho dù bạn là giám đốc điều hành hoặc là người đứng đầu một dự án nhóm, việc ba hoa cũng dừng lại ở đó. Bạn có thể khuyến khích việc quản lý và tham gia của nhân viên, nhưng rốt cuộc, đòi hỏi của việc lãnh đạo là sẵn sàng đưa ra những lựa chọn kiên quyết và rõ ràng mà có thể ảnh hưởng đến số phận của tổ chức. Có quá nhiều những người không phải là lãnh đạo chùn bước trước trách nhiệm này. Thậm chí khi bạn tạo ra một văn hoá tổ chức cởi mở, không lễ nghi và có tính hợp tác, bạn vẫn phải chuẩn bị để đơn thân độc mã. Nguyệt Ánh Theo leadership coach Softsafe.org _ The best support for member 7 PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com