Phải làm gì khi nhân viên bàng quan với công việc

Chia sẻ: Ho Mina | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

73
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Một số nhân viên gắn bó với công việc thường có cảm giác mình là người “sở hữu” một số công việc. Nhưng có không ít nhân viên cảm thấy mình bị bỏ rơi vì các sếp đã “giành quyền” sở hữu những công việc quan trọng của tổ chức.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Phải làm gì khi nhân viên bàng quan với công việc

Làm gì khi nhân viên bàng quan với công việc Một số nhân viên gắn bó với công việc thường có cảm giác mình là người “sở hữu” một số công việc. Nhưng có không ít nhân viên cảm thấy mình bị bỏ rơi vì các sếp đã “giành quyền” sở hữu những công việc quan trọng của tổ chức.
Các sếp thường chỉ giao phó việc thực hiện các công việc và nhiệm vụ đơn điệu cho nhân viên cấp dưới, còn những công việc thú vị thì giữ lại cho riêng mình. Tình trạng này sẽ tạo nên sự bàng quan với công việc trong suy nghĩ của các nhân viên. Đâu là nguyên nhân? Các chuyên gia quản trị nhân sự cho rằng nguyên nhân sâu xa của tình trạng nhân viên cảm thấy lạc lõng trong tổ chức là nền văn hóa doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi quan niệm của phái mạnh. Trong những nền văn hóa này, các vị sếp nam thường cho rằng chỉ có họ mới là những người có khả năng phân tích, ra quyết định và đưa ra các giải pháp thông minh. Có một số lý do đằng sau những suy nghĩ này. Thứ nhất, trực tiếp thực hiện công việc thì thú vị hơn là quản trị nó (cũng như các bé trai thích khám phá các trò chơi). Thứ hai, tạo điều kiện,
nuôi dưỡng, hỗ trợ và phát triển nhân viên có vẻ không giống với một công việc thực thụ, mà giống như người đứng sau hậu trường (khó có cơ hội tỏa sáng). Mặt khác, tự thực hiện công việc là một cách để tự khẳng định mình và dễ được thăng tiến. Khi cho rằng vai trò của mình là người đưa ra giải pháp, trong cuộc họp, các sếp thường không đặt những câu hỏi kích thích mọi người suy nghĩ, mà chỉ đặt ra những câu hỏi với mục đích thu thập thông tin thực tế nhằm hỗ trợ cho việc suy nghĩ và ra quyết định của bản thân họ. Trong một tổ chức bị ảnh hưởng bởi bệnh đề cao thành tích, cạnh tranh thường xảy ra giữa các cá nhân. Ai cũng muốn được
phát biểu và tỏa sáng, nhưng các sếp thường dành nhiều thời gian để làm hơn là để quản. Họ tự đứng ra thương lượng các giao dịch, giải quyết các vấn đề lớn của khách hàng và phát triển các thị trường mới. Họ còn đồng thời thực hiện cả những công việc thuộc chức năng của một nhà quản trị cấp cao: suy nghĩ chiến lược, giải quyết vấn đề và ra quyết định. Khi đó, các nhân viên sẽ trở thành những người thụ động và bàng quan. Họ không có tiếng nói trọng lượng nào và không có cảm giác gắn kết với doanh nghiệp. Điều duy nhất mà họ có thể làm là đứng bên lề, quan sát sự cạnh tranh giữa các sếp và dự đoán xem ai là kẻ thắng, người thua. Quản trị để tạo ra sự gắn kết và văn hóa sở hữu công việc Quản lý có nghĩa là làm cho công việc được thực hiện thông qua sự giao phó các nhiệm vụ. Nhưng giao phó lại là một con dao hai
lưỡi. Việc giao phó công việc có thể giúp nhân viên phát triển, nhưng cũng có thể làm cho tất cả những công việc quan trọng như xây dựng các chiến lược mới bị tập trung vào trong tay các nhà quản trị cấp cao. Việc giao phó theo cách cũ đẩy nhân viên vào chỗ trở thành những công cụ của các nhà quản lý, tức là chỉ thực hiện những công việc đơn giản, lặp đi lặp lại. Họ sẽ có cảm giác mình chỉ là tay chân của sếp. Khi đó, sự bàng quan với công việc sẽ nảy sinh trong tổ chức. Giao phó công việc là nền tảng của quản trị thời cách mạng công nghiệp. Nhưng nay, theo các chuyên gia về quản trị nhân sự, trong thời đại kinh tế tri thức, các nhà quản trị cũng phải để cho những công việc “đầu óc” được thực hiện bởi người khác. Điều đó có nghĩa là nhân viên phải được tạo điều kiện để tham gia vào quá trình suy nghĩ sáng tạo, giải quyết các vấn đề phức tạp và ra các quyết định.
Cụ thể, các sếp nên đặt ra những câu hỏi như sau cho các nhân viên:  Anh đã thực hiện công việc rất tốt. Vậy thì theo anh, đâu là những bất lợi, rủi ro và chi phí liên quan đến công việc này?  Theo chị, có những giải pháp nào đáng để chúng ta xem xét nữa không? Ưu, khuyết điểm, rủi ro và chi phí của những giải pháp này là gì?  Chúng ta có những bằng chứng nào cho thấy đề xuất đó sẽ có tác dụng?  Nếu chúng ta thực hiện công việc X thì điều đó sẽ ảnh hưởng thế nào đến các phòng ban, các đối tác và khách hàng?  Anh dự đoán sẽ có những trở ngại gì và có đề xuất nào để vượt qua những trở ngại đó?
 Chị nào có ý kiến khác về vấn đề này không?  Làm thế nào để công ty có thể thử nghiệm ý tưởng của anh để chắc chắn rằng nó sẽ có tác dụng trong hoàn cảnh tương tự?  Chị sẽ biến kế hoạch của mình thành hành động như thế nào? Ai sẽ phải tham gia vào việc thực hiện kế hoạch này? Tóm lại, nếu nhân viên vẫn bị giới hạn ở việc thừa hành (như những tay chân) và các sếp vẫn làm tất cả những công việc liên quan đến tư duy (như những cái đầu) thì khi đó, sự bàng quan sẽ vẫn còn tồn tại trong các tổ chức. Lời khuyên của các chuyên gia quản trị nhân sự là để quản lý hiệu quả, các sếp phải giữ được cân bằng giữa “tạo điều kiện” và “tự làm”. Việc bỏ ra bao nhiêu thời gian để tạo điều kiện cho các nhân viên tham gia vào các quyết định quan trọng của tổ chức còn tùy thuộc vào từng hoàn cảnh. Các sếp phải đánh giá được những giá trị mà các nhân viên có thể đem lại khi họ được tham gia vào việc tạo ra các giải pháp cho doanh nghiệp.