Phân đoạn công việc của người lãnh đạo cao nhất trong công ty & Phân đoạn bên ngoài việc kinh doanh

Chia sẻ: Bánh Bèo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

46
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tôi phân đoạn công việc của riêng tôi ra làm hai phần. Trong những năm 1993 - 1994, điều trở nên rất rõ ràng đối với tôi là có quá nhiều công việc cần làm và quá nhiều cơ hội mà tôi có thể theo đuổi. Hãy không nói đến những ưu thế của các cơ hội này vì ý kiến chủ quan có hạn là điều rất đáng xấu hổ. Đó là một trong những lý do tôi đã đề nghị Mort Topfer tham gia công ty. Sự hợp tác của chúng tôi là một ví dụ kinh...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Phân đoạn công việc của người lãnh đạo cao nhất trong công ty & Phân đoạn bên ngoài việc kinh doanh

Phân đoạn công việc của người lãnh đạo cao nhất trong công ty & Phân đoạn bên ngoài việc kinh doanh
Tôi phân đoạn công việc của riêng tôi ra làm hai phần. Trong những năm 1993 - 1994, điều trở nên rất rõ ràng đối với tôi là có quá nhiều công việc cần làm và quá nhiều cơ hội mà tôi có thể theo đuổi. Hãy không nói đến những ưu thế của các cơ hội này vì ý kiến chủ quan có hạn là điều rất đáng xấu hổ. Đó là một trong những lý do tôi đã đề nghị Mort Topfer tham gia công ty. Sự hợp tác của chúng tôi là một ví dụ kinh điển của việc phân đoạn công việc. Chúng tôi đều nhận thức được rằng hai cái đầu tốt hơn một. Mort và tôi có sức mạnh bổ sung được cho nhau, vì vậy mỗi chúng tôi đều tập trung vào các khu vực mà chúng tôi cảm thấy có thể mang lại thành công lớn nhất. Đó là cách phân chia và cách tiếp cận thuyết phục được thực hiện bằng phương pháp thông tin liên tục và chia sẻ việc thực hiện các quyết định làm tăng gấp nhiều lần khả năng của từng cá nhân chúng tôi giành thắng lợi. Do công ty tiếp tục phát triển, chúng tôi lại phân đoạn công việc. Năm 1997, chúng tôi tiến cử Kevin Rollins, nhân vật chính trong đội quản trị của chúng tôi từ năm 1996 mà hiện nay chúng tôi gọi là văn phòng chủ tịch. Cả ba chúng tôi cùng nhau vận hành công ty. Chúng tôi vẫn tự tìm nhiều cơ hội hơn là chúng tôi biết phải làm gì với chúng, nhưng trách nhiệm được chia sẻ thực sự cho phép chúng tôi theo đuổi được những cơ hội ở những nơi mà chúng tôi cảm thấy có thể bổ sung nhiều cống hiến cho thành công nhất. Không phải lúc nào tất cả chúng tôi cũng đều đồng ý với nhau. Tuy nhiên, chúng tôi chia sẻ với nhau ý thức trách nhiệm và ý thức trách nhiệm giải trình và hướng các mục tiêu chung. Đây không phải là trường hợp "Việc tôi, tôi làm, còn việc anh, anh làm". Chúng tôi cùng nhau làm việc, theo cùng khung
công việc của một chiến lược nhất quán, các mục tiêu thống nhất, thông tin liên tục và các khu vực tập trung rõ ràng.
Phân đoạn bên ngoài việc kinh doanh Những gì như là sự bắt đầu của khái niệm kinh doanh để đạt tới tối đa các cơ hội thị trường đã nhanh chóng mở ra một loạt các đơn vị kinh doanh trọn vẹn, mỗi đơn vị có riêng bộ phận kinh doanh, dịch vụ, tài chính, công nghệ, hỗ trợ kỹ thuật và sản xuất của mình. Điều này thực sự có ý nghĩa đối với công việc kinh doanh của chúng tôi. Mối liên hệ trực tiếp của chúng tôi với khách hàng cho phép chúng tôi hiểu được các nhu cầu khác nhau của các khách hàng khác nhau. Sự phân đoạn có được vòng lặp phản hồi kín và làm cho nó thậm chí còn hẹp hơn và thân mật hơn. Nó làm cho mối quan hệ của chúng tôi với khách hàng trở nên tinh tế hơn. Vì chúng tôi đào sâu hiểu biết về mỗi phân đoạn khách hàng nên chúng tôi cũng có được sự hiểu biết tốt hơn về việc đo lường như thế nào các cơ hội tài chính của nó. Một trong những điều tốt nhất về sự phân đoạn này là nó cho phép chúng tôi nhìn thấy tỷ lệ tăng trưởng, lợi nhuận và hiệu quả dịch vụ, cũng như thị phần trong từng phân đoạn, và theo đó điều chỉnh hoạt động của công ty. Chúng tôi nhận thấy rằng chúng tôi có những mảng kinh doanh đang tạo ra rất nhiều lợi nhuận nhưng lại không tăng trưởng nhanh. Chúng tôi còn thấy những mảng kinh doanh khác tăng trưởng rất nhanh nhưng lại có lợi nhuận chẳng bao nhiêu. Chúng tôi không muốn cả hai. Chúng tôi muốn có những mảng kinh doanh tăng trưởng nhanh và kiếm được lợi nhuận hợp lý. Sự phân đoạn cũng cho phép chúng tôi đo lường được tính hiệu quả của các mảng kinh doanh này trên phương diện sử dụng tài sản của chúng. Có nghĩa là chúng tôi có thể đánh giá được tiền lời thu về từ vốn đầu tư cho mỗi phân
đoạn, so sánh nó với các phân đoạn khác, và đề ra mục tiêu mỗi phân đoạn phải đạt được hiệu quả là bao nhiêu. Việc xác định cái gì cần để chúng tôi đạt được tiềm năng tối đa trong mỗi mảng kinh doanh trở thành cách thức rất tuyệt vời. Chúng tôi đưa các khái niệm mà chúng tôi đã bắt đầu thăm dò với chương trìnhvề máy tính cá nhân cho mọi người lên một mức độ phức tạp hơn, phân đoạn các dòng sản phẩm để hướng tới phục vụ các nhóm khách hàng khác nhau. Chúng tôi bắt đầu với dòng sản phẩm cơ bản – màn hình máy tính cá nhân. Năm 1994, chúng tôi dành tặng dòng sản phẩm OptiPlex cho các môi trường đoàn thể, nơi đánh giá cao mạng và tính kiên định nhất quán của nền, và tạo ra dòng sản phẩm Dimension cho những cá nhân và các doanh nghiệp nhỏ là chuyên gia về công nghệ. Chúng tôi tái thâm nhập thị trường máy tính xách tay vào tháng Hai năm 1994, với gia đình sản phẩm Latitude với bộ vi xử lý 486. Họ sản phẩm này đã được phân đoạn trong dòng Latitude cho những người sử dụng trong đoàn thể và dòng inspiron cho người dùng trong các doanh nghiệp nhỏ và trong gia đình. Vì tiếp tục tăng trưởng, chúng tôi không ngừng xem xét và phân đoạn kinh doanh để hiểu rõ hơn tất cả các cơ hội hiện có. Ví dụ, nếu chúng tôi không bao giờ phát triển thị trường cho nhóm khách hàng trung bình thì chúng tôi đã có thể bị sa lầy trong chính phân đoạn ban đầu về các nhóm khách hàng lớn và nhỏ của mình. Nhưng chúng tôi nhận thấy rằng có thị trường đâu đó ở giữa cũng có những nhu cầu đặc biệt riêng của họ. Hiện nay, chúng tôi chia phân đoạn giáo dục ở Mỹ thành nhóm thị trường K12 và nhóm thị trường
giáo dục cao, vì mỗi phân đoạn có các yêu cầu dịch vụ và sản phẩm khác nhau của riêng mình. Năm 1994, Dell là một công ty có doanh thu 3.5 tỷ USD Năm 1996, 7.8 tỷ USD Năm 1997, 12 tỷ USD Một nhân tố quan trọng của sự hoà nhập thực sự với khách hàng là phân đoạn. Phân đoạn càng tinh tế, Dell càng có thể dự đoán tốt hơn khách hàng sẽ cần gì và khi nào. Sau đó chúng tôi phối hợp nguồn thông tin chiến lược đó tất cả hậu thuẫn cho các nhà cung cấp của công ty, thay thế hiệu quả thông tin cho bản kiểm kê. Khách hàng không thể không nhận thấy sự khác biệt giữa những gì tổ chức tập trung vào sản phẩm như truyền thống đem lại và những gì mà chúng tôi có thể cung cấp cho họ. Nói ngắn gọn đó chính là dịch vụ. Dù nó đoán trước được các nhu cầu về công nghệ của khách hàng hay hỗ trợ họ chuyển hàng nhanh và đáng tin cậy cũng như dịch vụ tại chỗ thì chúng tôi đã luôn tạo ra cảm giác cá nhân hoá - mối quan hệ – khi mua máy tính cá nhân của Dell. Và trong khi có vài người bày tỏ sự lo lắng là vì chúng tôi đang tăng trưởng, chúng tôi sẽ quên mối quan hệ với họ, chúng tôi thấy điều ngược lại đã diễn ra. Mỗi lần chúng tôi phân đoạn thì chúng tôi lại học được thêm về một bộ các nhu cầu độc nhất của mỗi một khách hàng. Mục tiêu của chúng tôi là hiểu các nhu cầu của khách hàng tốt hơn cả chính bản thân họ.
Phân đoạn đưa ra giải pháp cho vấn đề cơ bản mà Dell đã phải đương đầu ngay từ những ngày đầu là làm thế nào để duy trì tăng trưởng khi chúng tôi ngày càng phát triển lớn hơn. Bạn có thể điều hành cho công ty nhỏ phát triển rất nhanh, nhưng ngày càng trở nên khó hơn để duy trì tỷ lệ tăng trưởng cao trong một tập đoàn lớn. Phân đoạn cho phép chúng tôi cân được kinh doanh của mình một cách nhanh chóng, vì mỗi lần quyết định có động lực đủ để phân đoạn một nhóm khách hàng duy nhất, chúng tôi sẽ tách nó riêng ra, cho nó một nhóm tổ chức riêng và để cho nó hoạt động như một công ty nhỏ. Ăn khớp với nhau, các phân đoạn của chúng tôi cho phép chúng tôi công bố các tỷ lệ tăng trưởng của công ty nhỏ mặc dù chúng tôi là một công ty lớn.