Phân tích chiến lược của doanh nghiệp

Chia sẻ: Nv_tien Nv_tien | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:3

Thêm vào BST

Báo xấu

359
lượt xem 141
download

Phân tích chiến lược của doanh nghiệp

Mô tả tài liệu

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Phân tích chiến lược của doanh nghiệp là việc nghiên cứu thuần tuý về doanh nghiệp. Ngoài bảng tổng kết tài sản và bảng cân đối tài khoản, nó còn dựa trên một số yếu tố khác. Việc phân tích chiến lược có thể bao gồm: Lịch sử của doanh nghiệp Đôi khi việc nghiên cứu quá khứ của một doanh nghiệp là điều rất có ích để có thể hiểu rõ được chiến lược phát triển của nó hiện nay và trong tương lai. Ngoài ngày thành lập, điều có thể tạo thuận lợi cho việc theo dõi khả năng......

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Phân tích chiến lược của doanh nghiệp

Phân tích chiến lược của doanh nghiệp Phân tích chiến lược của doanh nghiệp là việc nghiên cứu thuần tuý về doanh nghiệp. Ngoài bảng tổng kết tài sản và bảng cân đối tài khoản, nó còn dựa trên một số yếu tố khác. Việc phân tích chiến lược có thể bao gồm: Lịch sử của doanh nghiệp Đôi khi việc nghiên cứu quá khứ của một doanh nghiệp là điều rất có ích để có thể hiểu rõ được chiến lược phát triển của nó hiện nay và trong tương lai. Ngoài ngày thành lập, điều có thể tạo thuận lợi cho việc theo dõi khả năng thích ứng của doanh nghiệp, phương thức thành lập doanh nghiệp cũng là một lợi ích không nhỏ. Hãy lấy ví dụ một doanh nghiệp tư nhân được điều hành trong hàng thập kỷ bởi lần lượt các thế hệ ông, cha và con. Nó sẽ có xu hướng giảm tốc độ phát triển. Điều này cho phép chủ doanh nghiệp giữ vững quyền lực. Ngược lại, một doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ bằng việc thâu tóm một cách thù địch các doanh nghiệp khác sẽ hầu như không có sự thay đổi trong chiến lược của nó trong tương lai, trừ phi có biến động lớn về cơ cấu quyền lực. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực cũng quan trọng tương đương với khả năng tài chính của doanh nghiệp. Khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sẽ mất dần theo thời gian nhiều vụ đầu tư vào các hợp đồng tương lai đã làm biến mất hoàn toàn khả năng tài chính của nhiều công ty đa quốc gia, nhưng rất hiếm khi một doanh nghiệp bị mất hoàn toàn năng lực của nhân viên của nó. Mặt khác, tuy đào tạo được một nguồn nhân lực có khả năng vừa mất nhiều thời gian vừa tốn kém hơn là thay đổi kỹ thuật sản xuất nhưng không phải khi nào máy móc cũng có thể thay thế con người. Một doanh nghiệp có hai dạng nhân lực: Người lãnh đạo Một vài người lãnh đạo có thể có tiếng tăm nhiều hay ít. Người ta có thể kể đến những tên tuổi như Michel Bon, cựu Chủ tịch của Carrefour và nay là chủ tịch của France Télécom, hay như Christian Blanc, cựu chủ tịch của Air France. Trong cả hai trường hợp, khả năng của người lãnh đạo có thể là nguyên nhân của sự thành công của các doanh nghiệp mà họ điều hành. Người ta cũng có thể phân biệt giữa người lãnh đạo những công ty cổ phần và doanh nghiệp tư nhân. Người lãnh đạo công ty cổ phần thường có tầm nhìn xa hơn nhiều so với chủ các doanh nghiệp tư nhân. Các nhà lãnh đạo sắp đến tuổi nghỉ hưu cũng có xu hướng hạn chế việc theo đuổi những dự án cỡ lớn. Điều này có nguy cơ làm giảm khả năng tăng trưởng của doanh nghiệp trong nhiều năm sau. Chính vì thế, tuổi tác cũng có tầm quan trọng như là khả năng quản lý của người lãnh đạo. Người lao động: bao gồm cả cán bộ và công nhân viên. Đây chính là hạt nhân của năng lực phát triển của doanh nghiệp. Người lao động có năng lực cao có thể không ngừng cải thiện các điều kiện làm việc và qua đó, cải thiện cả những sản phẩm cuối cùng. Những chi phí đào tạo và quá trình tuyển dụng các nguồn nhân lực phải được nghiên cứu một cách tỷ mỷ. Trên thực tế, một vài doanh nghiệp như IBM đã theo đuổi một chính sách tuyển dụng có thể được gọi là “vô tính”. Tất cả những nhân viên mới của nó đều được
đào tạo và hướng nghiệp giống hệt những người cũ. Chính sách tuyển dụng này đã giải thích một phần sự chậm trễ của IBM trong công nghệ viễn thông vào đầu những năm 90. Nguồn lực tài chính. Chiến lược của một doanh nghiệp DN phải được đặt trong mối quan hệ với khả năng tài chính của nó. Người ta sẽ suy nghĩ như thế nào về một DN khẳng định mong muốn phát triển nhờ vào những nguồn lực bên ngoài, vay nợ nhiều nhưng lại không có tài sản gì đáng kể? Một DN phải có đủ phương tiện để thực hiện tham vọng của nó, nhưng không cần dư. Thực tế, thật vô ích nếu DN có lượng tiền mặt rất dồi dào nhưng lại không được đem ra đầu tư mà chỉ đem gửi vào các tài khoản vãng lai tại ngân hàng. Một DN có tiền rảnh rỗi đem đầu tư vào những dự án ngắn hạn còn lãng phí hơn nhiều so với việc vay tiền để đầu tư. Công cụ sản xuất. Nhằm mục đích nghiên cứu và phát triển, những chi phí cho việc đầu tư vào các tài sản hữu hình là hoàn toàn cần thiết. Ví dụ như khi bạn đầu tư vào máy móc thiết bị, nguyên tắc đánh thuế không cho phép bạn khấu trừ toàn bộ chi phí đầu tư ngay trong năm đầu. Nó phải được khấu hao từng phần trong nhiều năm. Vậy, khi bạn nhận thấy có sự giảm sút về các khoản khấu hao, cũng có nghĩa là tăng về kết quả kinh doanh, cần phải đặt ra một vài câu hỏi. Tại sao khấu hao giảm sút? Có phải nó xuất phát từ việc máy móc thiết bị đã lỗi thời? Hoặc DN không có dự án đầu tư khả thi? Trong những trường hợp này, DN có nguy cơ thụt lùi về sản xuất trong những năm tới, hoặc sẽ suy giảm khả năng cạnh tranh. Việc nghiên cứu chính sách đầu tư của DN vào công cụ sản xuất cũng là điều rất cần thiết trong việc phân tích chiến lược. Sản phẩm. Để giảm bớt những rủi ro gắn liền với hoạt động sản xuất của nó, DN cần phải đa dạng hóa sản phẩm. Trong quá khứ đã có nhiều DN cố bám vào việc sản xuất sợi amian để rồi khi thức dậy vào một buổi sáng nào đó, đã thấy hoạt động của mình bị cấm. Một số DN khác chuyên sản xuất bàn tính cũng sẽ lâm vào tình trạng thê thảm khi không nhận thấy được sự phát triển mạnh mẽ của thời đại vi tính. Tất cả những ví dụ này chỉ ra rằng một DN chuyên doanh có thể sẽ không tồn tại nếu sản phẩm duy nhất của nó rơi vào khủng hoảng. Ngược lại, một DN biết cách đa dạng hóa sản phẩm sẽ không đến nỗi phải hy sinh quá nhiều khi có những quy định mới của luật pháp có thể sẽ hạn chế một trong những hoạt động của nó. Nhưng số lượng không phải là tất cả. Thực tế, một sản phẩm có thể được sinh ra, lớn lên và chết đi. Nó có cuộc sống của chính nó. Như vậy, danh mục sản phẩm của một DN cần phải được sắp đặt một cách cân đối giữa những sản phẩm có chu kỳ phát triển khác nhau. Chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh cần nghiên cứu không phải là phương thức phân phối sản phẩm của doanh nghiệp mà là cách phân chia những giới khách hàng khác nhau trong tổng doanh thu của nó. Trên thực tế, một doanh nghiệp luôn phải phụ thuộc vào khách hàng và nhà cung cấp. Hãy thử tưởng tượng rằng một khách hàng chiếm tới hơn 50% doanh số của bạn. Điều gì sẽ xảy ra cho sự ổn định của bạn nếu khách hàng đó chuyển sang mua hàng của một nhà cung cấp khác? Tình trạng tương đối đơn giản, DN có tới 95% khả năng phải tuyên bố ngừng thanh toán các khoản nợ ít nhất trong vài tháng. Như vậy, DN phải chịu dưới cơ khách hàng này và sẽ phải chấp nhận những điều kiện ưu đãi hơn. Điều này về lâu dài sẽ đưa DN tới những khó khăn về tài chính. Vì lý do đó, điều quan trọng đối với một doanh nghiệp là không nên quá tập trung vào một nhóm khách hàng. Có nhiều khách hàng nhỏ còn hơn là có một số khách hàng lớn.
Nghiên cứu và phát triển. Việc nghiên cứu và phát triển là những chi phí cho hôm nay nhưng lại là thành quả cho ngày mai. Một DN có trình độ khoa học kỹ thuật cao sẽ có nhiều điều kiện hơn để phát triển mạnh mẽ. Do vậy, việc tìm hiểu về vấn đề nghiên cứu và phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng, đặc biệt là sự biến động của nó theo thời gian. Một sự giảm sút về hoạt động nghiên cứu và phát triển luôn luôn cần phải được giải thích. Ngược lại, một việc gia tăng đột ngột hoạt động này cũng có thể ẩn dấu những chi phí không được kiểm soát.

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD