Phân tích đối thủ cạnh tranh trên thương trường

Chia sẻ: Qscaxzwde Qscaxzwde | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

116
lượt xem 17
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Phân tích đối thủ cạnh tranh là quá trình đánh giá điểm yếu và điểm mạnh của các đối thủ hiện tại và tiềm tàng. Những phân tích này cung cấp cho doanh nghiệp bức tranh về chiến lược tấn công và phòng ngự, qua đó họ có thể xác định những cơ hội và thách thức. Định hình rõ đối thủ là quá trình thu thập tất cả các nguồn thông tin phân tích về đối thủ vào một hệ thống, nhằm hỗ trợ quá trình hình thành, triển khai và điều chỉnh chiến lược một cách hiệu quả...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Phân tích đối thủ cạnh tranh trên thương trường

Phân tích đối thủ cạnh tranh trên thương trường
Phân tích đối thủ cạnh tranh là quá trình đánh giá điểm yếu và điểm mạnh của các đối thủ hiện tại và tiềm tàng. Những phân tích này cung cấp cho doanh nghiệp bức tranh về chiến lược tấn công và phòng ngự, qua đó họ có thể xác định những cơ hội và thách thức. Đ ịnh hình rõ đối thủ là quá trình thu thập tất cả các nguồn thông tin phân tích về đối thủ vào một hệ thống, nhằm hỗ trợ quá trình hình thành, triển khai và điều chỉnh chiến lược một cách hiệu quả nhất. Dù phân tích đối thủ cạnh tranh là một phần quan trọng trong chiến lược của doanh nghiệp, tuy nhiên rất nhiều doanh nghiệp lại tiến hành quá trình phân tích này một cách thiếu hệ thống. Thay vì vậy, họ vận hành dựa trên cái gọi là “ấn tượng, phỏng đoán, và trực giác thu thập được từ những mẩu tin nhỏ về đối thủ cạnh tranh mà mỗi trưởng phòng hay nhận được”. Kết quả là những phương pháp thu thập thông tin truyền thống này đặt nhiều doanh nghiệp vào những điểm mù nguy hiểm trong cạnh tranh do thiếu một hệ thống phân tích cạnh tranh triệt để. Hệ thống phân tích cạnh tranh Một kỹ thuật thường được sử dụng là xây dựng hệ thống phân tích, bao gồm những b ước sau: Phân tích ngành – phạm vi và bản chất  Xác định đối thủ  Xác định khách hàng và những lợi ích họ mong muốn nhận được 
Xác định những yếu tố thành công then chốt trong ngành  Cho điểm quan trọng những yếu tố trên bằng cách chấm điểm cho từng  yếu tố - tổng điểm của các yếu tố khi cộng lại phải đủ con số 1 Đánh giá từng đối thủ dựa trên những yếu tố thành công  Nhân số điểm từng ô trong ma trận lại với nhau  Lí do tại sao chúng ta cần định hình đối thủ rất đơn giản. Nguồn kiến thức vượt trội về đối thủ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn và không vi phạm pháp luật. Lợi thế cạnh tranh giúp tạo ra giá trị khách hàng ưu việt so với đối thủ trên thị trường. Tính chất cuối cùng của giá trị khách hàng là giá trị vượt trội. Giá trị khách hàng được xây dựng dựa trên tương quan với giá trị đối thủ cạnh tranh mang lại, điều này khiến cho kiến thức về đối thủ trở thành một thành phần thiết yếu trong chiến lược. Định hình đối thủ hỗ trợ những mục tiêu chiến lược theo 3 cách. Thứ nhất là xác định được nhược điểm của đối thủ để tấn công. Thứ 2 là cho phép dự báo đ ược b ước đi và phản ứng chiến lược của đối thủ trước những chiến lược của mình, chiến lược của các đối thủ cạnh tranh khác, và những thay đổi của môi trường kinh doanh. Thứ ba là tạo ra sự linh hoạt cho chiến lược của tổ chức. Những chiến lược tấn công có thể được triển khai một cách nhanh chóng nhằm khai thác cơ hội và các thế mạnh. Tương tự, các chiến lược phòng vệ cũng được triển khai một cách khéo léo nhằm đối mặt với những đe dọa từ các đối thủ khi họ tấn công vào điểm yếu của mình. Rõ ràng, những doanh nghiệp áp dụng hệ thống định hình đối thủ chặt chẽ sẽ tạo ra một lợi thế rât lớn. Chính vì vậy, khả năng định hình đối thủ một cách toàn diện nhất sẽ trở thành một năng lực cốt lõi để thành công trong cạnh
tranh. Điều này có thể so sánh như bạn biết trước đối thủ sẽ đi bước nào kế tiếp trong ván cờ. Bằng cách đi trước đối thủ một bước, cơ hội chiếu tướng sẽ càng cao. Cũng như trong chơi cờ, chiến lược tấn công tốt sẽ là chiến lược phòng thủ tốt nhất. Một kĩ thuật phổ biến là tạo ra những hồ sơ chi tiết về từng đối thủ cạnh tranh. Những hồ sơ này bao gồm nền tảng, tiềm lực tài chính, sản phẩm, thị trường, trang thiết bị, nguồn nhân lực và chiến lược. N ền tảng Đ ịa điểm văn phòng, nhà máy, sự hiện diện trên mạng  Lịch sử: thành viên chủ chốt, các mốc ngày tháng quan trọng, sự kiện,  xu hướng Quyền sở hữu, chính sách công ty, mô hình tổ chức  Tài chính Chỉ số P/E, chính sách chia cổ tức, lợi nhuận  Các chỉ số tài chính khác, khả năng thanh khoản, dòng ngân lưu  Quá trình gia tăng lợi nhuận, phương pháp mở rộng và phát triển (tư  nhiên hay thu mua) Sản phẩm Sản phẩm, độ sâu và rộng của các dòng sản phẩm, sự cân bằng giữa các  danh mục sản phẩm
Sản phẩm mới được phát triển, tỉ lệ thành công của sản phẩm mới,  R&D (nghiên cứu & phát triển) Thương hiệu, danh mục thương hiệu, sự trung thành và tỉ lệ nhận biết  thương hiệu Bằng sáng chế và giấy phép  Sự tương thích trong quản lý chất lượng  Nghiên cứu đảo ngược  Tiếp thị Phân khúc thị trường, thị phần, khách hàng, tỉ lệ tăng trưởng, sự trung  thành của khách hàng Tổ hợp chiêu thị, ngân sách chiêu thị, thông điệp quảng cáo, agency, tỉ  lệ thành công của lực lượng bán hàng, chiến lược chiêu thị trực tuyến H ệ thống kênh phân phối (trực tiếp và gián tiếp), thỏa thuận độc quyền,  liên minh, độ phủ về mặt địa lý Chiến lược giá, giảm giá, chiết khấu  Trang thiết bị Sản lượng nhà máy, tỉ lệ khai thác sản lượng, tuổi đời nhà máy, hiệu  xuất nhà máy, vốn đầu tư Đ ịa điểm, hậu cần và vận chuyển, tổ hợp sản phẩm theo nhà máy 
Nguồn nhân lực Tổng số nhân viên, nhân viên cốt cán, năng lực  Năng lực và cung cách quản lý  Lương bổng và phúc lợi, lòng trung thành của nhân viên và tỉ lệ giữ  chân người tài Chiến lược doanh nghiệp và chiến lược tiếp thị Mục tiêu, sứ mệnh, kế hoạch phát triển, thu mua, phân tách  Chiến lược tiếp thị  Thu thập dữ liệu truyền thông Thu thập dữ liệu truyền thông của đối thủ có thể tiết lộ thông tin về chiến lược tiếp thị và thị trường mục tiêu của đối thủ. Những thay đổi trong chủ đề quảng cáo có thể tiết lộ những sản phẩm mới, quy trình sản xuất mới, chiến lược thương hiệu mới, chiến lược định vị mới, chiến lược phân khúc mới, mở rộng hay thu hẹp dòng sản phẩm, vấn đề với định vị cũ, những thấu hiểu khách hàng rút ra từ nghiên cứu thị trường và sản phẩm, hướng đi chiến lược mới, nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài, sự chuyển dịch giá trị trong ngành. Nó cũng có thể chỉ ra một chiến lược giá mới như thâm nhập, phân biệt, hớt váng, gộp sản phẩm, định giá sản phẩm liên kết, giảm giá hay mất vị trí dẫn đầu. Nó cũng chỉ ra một chiến lược chiêu thị mới như kéo, đ ẩy, cân bằng, tạo ra doanh số ngắn hạn, tạo ra hình ảnh lâu dài, mục tiêu truyền thông, so sánh, ảnh hưởng, nhắc nhở,… ý tưởng sáng tạo mới, những thu hút mới, giọng điệu, chủ đề hay một agency quảng cáo mới. Nó cũng có thể chỉ ra chiến lược phân
phối mới, đối tác phân phối mới, mở rộng hệ thống phân phối, phát triển chiều sâu của hệ thống phân phối, thay đổi sự tập trung phân bổ theo khu vực địa lý, hay phân phối độc quyền. Chiến lược truyền thông của đối thủ cho ta biết ngân sách được phân bổ ra sao, chiến lược phân khúc và tiếp cận thế nào. Xét từ khía cạnh chiến thuật, nó có thể hỗ trợ cấp quản lý triển khai kế hoạch truyền thông của riêng mình. Khi nắm rõ đ ược khối lượng mua truyền thông, kênh truyền thông được chọn, tần xuất, độ phủ, sự liên lục, lịch phát sóng của đối thủ, cấp quản lý có thể sắp xếp kế hoạch truyền thông để chúng không đụng phải đối thủ. Những nguồn thông tin khác bao gồm triển lãm thương mại, danh mục giấy phép, khách hàng chung, báo cáo thường niên và hiệp hội ngành nghề. Một số công ty còn thuê luôn cả chuyên gia cung cấp thông tin tình báo về đối thủ. Đối thủ cạnh tranh mới Bên cạnh việc phân tích những đối thủ hiện tại, cần thiết phải dự báo những mối đe dọa cạnh tranh trong tương lại. Những đối thủ mới thường là các công ty: Cạnh tranh trong thị trường / sản phẩm liên quan  Sử dụng công nghệ liên quan  Đ ã nhắm vào phân khúc thị trường chính của bạn nhưng với sản phẩm  không liên quan Ở khu vực địa lý khác và cung cấp những sản phẩm tương tự 
Mới thành lập bởi các nhân viên cũ hay quản lý tại các công ty đang  tồn tại Khả năng thâm nhập của các đối thủ cạnh tranh cao khi Tỉ xuất lợi nhuận biên trong ngành cao  Nguồn cung trong ngành không đủ\  Không có quá nhiều rào cản thâm nhập  Tiềm năng phát triển trong tương lai cao  Đối thủ cạnh tranh không mạnh  Khả năng tạo lợi thế cạnh tranh so với công ty đang tồn tại 