Bài giảng Quản trị Maketing - Chương 6: Các chiến lược marketing cạnh tranh

VI<br /> CHƯƠNG III<br /> <br /> CÁC CHIẾN LƯỢC<br /> MARKETING CẠNH TRANH<br /> I. PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH<br /> 1. Sự cần thiết phải nghiên cứu đối thủ cạnh tranh<br /> Ngày nay trong kinh doanh, các doanh nghiệp chỉ mới hiểu được các khách<br /> hàng của mình thôi là chưa đủ để thành công. Họ còn phải am hiểu về các đối thủ<br /> cạnh tranh của mình nữa, để có thể hoạch định các chiến lược marketing cạnh tranh<br /> có hiệu quả.<br /> Trong vài ba thập kỷ trở lại đây, sự phát triển doanh nghiệp ngày càng gặp<br /> phải sự cạnh tranh quyết liệt cả trên thị trường trong nước lẫn thị trường ngoài<br /> nước. Nhiều nền kinh tế đang điều chỉnh lại và khuyến khích các lực lượng thị<br /> trường hoạt động. Thị trường chung Châu Âu đã hủy bỏ các hàng rào mậu dịch và<br /> thống nhất một đồng tiền chung Euro trong phạm vi hầu hết các nước thành viên.<br /> Hệ thống kinh tế đa quốc gia đang tiến đến các thị trường mới mang tính toàn cầu.<br /> Vì thế, doanh nghiệp không có con đường nào khác ngoài việc phải củng cố khả<br /> năng cạnh tranh của mình. Họ phải bắt đầu chú ý đến các đối thủ cạnh tranh cũng<br /> như các khách hàng mục tiêu của họ.<br /> Triết lý marketing chỉ ra rằng để thành đạt mục tiêu kinh doanh, nhà quản trị<br /> marketing phải xác định được những nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục<br /> tiêu, và đem lại sự hài lòng cho họ một cách có kết quả và hiệu quả hơn đối thủ<br /> cạnh tranh. Do vậy, chiến lược marketing chẳng những phải phù hợp với khách<br /> hàng mục tiêu mà còn phải thích nghi với những chiến lược của các đối thủ cạnh<br /> tranh, vốn cũng đang phục vụ cho những khách hàng mục tiêu ấy. Để thành công,<br /> nhà quản trị marketing phải thiết lập các chiến lược định vị một cách mạnh mẽ<br /> những cống hiến của mình trong tâm trí của khách hàng chống lại cống hiến của đối<br /> thủ cạnh tranh.<br /> Doanh nghiệp phải thường xuyên so sánh sản phẩm, giá cả, phân phối và cổ<br /> động bán hàng với đối thủ trực tiếp. Trong cách này, có thể xác định các lĩnh vực<br /> cạnh tranh thuận lợi và bất lợi. Doanh nghiệp có thể tung ra nhiều cuộc tiến công<br /> trực diện vào đối thủ cũng như chuẩn bị phòng thủ mạnh mẽ hơn chống lại các đợt<br /> tấn công của chúng.<br /> Không có chiến lược nào tốt nhất cho mọi doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp<br /> phải xác định cái gì có ý nghĩa nhất trong chức năng hoạt động của mình, các cơ hội<br /> và các tiềm năng của mình. Ngay cả trong một doanh nghiệp, các chiến lược có thể<br /> được hoạch định khác nhau theo các đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc các sản<br /> phẩm khác nhau của doanh nghiệp.<br /> Những người làm marketing cần biết rõ năm vấn đề về đối thủ cạnh tranh :<br /> - Những ai là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp ?<br /> <br /> 1<br /> <br /> - Chiến lược của họ như thế nào ?<br /> - Mục tiêu của họ là gì ?<br /> - Các điểm mạnh và điểm yếu của họ như thế nào ?<br /> - Cách thức phản ứng của họ ra sao ?<br /> <br /> 2. Xác định đối thủ cạnh tranh<br /> Các doanh nghiệp cần nhận thức đúng các đối thủ cạnh tranh của mình, bao<br /> gồm các đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.<br /> Căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm, có thể phân biệt bốn loại đối thủ<br /> cạnh tranh :<br /> 1. Đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu. Một doanh nghiệp có xem đối thủ cạnh<br /> tranh là các doanh nghiệp khác đưa ra một sản phẩm và các dịch vụ tương tự cho<br /> cùng một số khách hàng ở mức giá tương tự. Ví dụ, Sony có thể xem Matsushita là<br /> đối thủ cạnh tranh của mình như một nhãn hiệu danh tiếng về các sản phẩm nghe<br /> nhìn điện tử, nhưng không thấy mình đang cạnh tranh với Daewoo.<br /> 2. Đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Một doanh nghiệp có thể xem đối thủ cạnh<br /> tranh của họ là các doanh nghiệp sản xuất cùng một sản phẩm hay các loại sản<br /> phẩm trong cùng một ngành. Trong trường hợp này, Sony coi đối thủ cạnh tranh là<br /> tất cả các hãng sản xuất sản phẩm nghe nhìn điện tử.<br /> 3. Đối thủ cạnh tranh về công dụng. Một doanh nghiệp có thể xem đối thủ<br /> cạnh tranh của mình một cách rộng hơn nữa như tất cả các doanh nghiệp cung ứng<br /> cùng một dịch vụ. Trường hợp này, Sony nhận thấy mình đang cạnh tranh với tất<br /> cả các hãng sản xuất các sản phẩm khác nhau nhưng đều phục vụ nhu cầu nghe<br /> nhìn, như các hãng sản xuất máy vi tính hay thiết bị viễn thông có gắn các thiết bị<br /> nghe nhìn.<br /> 4. Đối thủ cạnh tranh chung. Một doanh nghiệp có thể xem các đối thủ cạnh<br /> tranh còn rộng hơn nữa khi các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm tiền của<br /> cùng một khách hàng. Như vậy, Sony có thể thấy mình đang cạnh tranh với những<br /> công ty sản xuất các sản phẩm dùng lâu bền, như hàng nội thất, xe máy đến những<br /> thứ như lương thực, thực phẩm hay ca nhạc, thời trang.<br /> <br /> 3. Xác định chiến lược của đối thủ cạnh tranh<br /> Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có những chiến lược và mục tiêu riêng của họ,<br /> nhằm phát huy những ưu thế của mình để khai thác tốt nhất những cơ hội thị trường<br /> và gia tăng khả năng cạnh tranh.<br /> Các đối thủ cạnh tranh gần nhất của doanh nghiệp là những người theo đuổi<br /> cùng một thị trường mục tiêu với cùng một chiến lược marketing. Nhóm chiến lược<br /> bao gồm các doanh nghiệp áp dụng cùng một chiến lược cạnh tranh giống nhau trên<br /> một thị trường mục tiêu nhất định. Vì vậy doanh nghiệp cần phân tích và tiên lượng<br /> các chiến lược của các đối thủ thông qua việc xem xét các phản ứng chiến lược có<br /> thể có khi đối thủ ở trong cùng một nhóm chiến lược nào đó.<br /> Việc phân tích các đặc điểm cạnh tranh của một ngành công nghiệp qua các<br /> chỉ tiêu: số người tham gia, các hàng rào hội nhập và thoát ly, cơ cấu chi phí, mức<br /> <br /> 2<br /> <br /> độ cạnh tranh trong các hình thái thị trường,... cũng giúp doanh nghiệp phân tích và<br /> xác định chiến lược của các đối thủ cạnh tranh.<br /> Ngoài ra, doanh nghiệp có thể thông qua hệ thống tình báo và nghiên cứu<br /> marketing để thu thập các thông tin chi tiết hơn về các đối thủ cạnh tranh như: đặc<br /> điểm sản phẩm, hệ thống dịch vụ, giá bán, phân phối, chương trình quảng cáo,<br /> khuyến mãi, hệ thống sản xuất, nhân sự, tài chính và nghiên cứu phát triển...<br /> <br /> 4. Xác định mục tiêu của đối thủ<br /> Sau khi đã xác định các đối thủ quan trọng và chiến lược của họ, cần phải xem<br /> xét kỹ lưỡng xem mỗi đối thủ định tìm kiếm điều gì trong thị trường? Điều gì chi<br /> phối hành vi của mỗi đối thủ ?...<br /> Khi phân tích các đối thủ cạnh tranh, điều cảm nhận đầu tiên là các đối thủ<br /> đều muốn tối đa hóa lợi nhuận của mình. Tuy nhiên, trong vấn đề này quan điểm<br /> của các doanh nghiệp cũng khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt và<br /> lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa, một số doanh nghiệp định hướng ở mức độ thỏa mãn<br /> mục tiêu lợi nhuận dự kiến hơn là tìm cách tối đa hóa lợi nhuận.<br /> Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh có thể theo đuổi một số mục tiêu. Chúng ta<br /> cần biết đối thủ cạnh tranh đánh giá ở mức độ nào tầm quan trọng tương đối của<br /> khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng trưởng thị phần, lưu lượng tiền mặt, vị trí dẫn<br /> đầu về công nghệ hay dịch vụ,... Nhận thức các quan điểm của đối thủ cạnh tranh<br /> cho phép chúng ta biết đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với kết quả tài<br /> chính hiện tại và họ có thể phản ứng như thế nào với các kiểu tấn công cạnh tranh<br /> khác nhau của các đối thủ khác.<br /> Một ví dụ điển hình về sự khác biệt lớn giữa các mục tiêu của các công ty<br /> Nhật và Mỹ. Các công ty Mỹ thường hoạt động theo mô hình tối đa hóa lợi nhuận<br /> trước mắt vì các cổ đông đều quan tâm đến kết quả kinh doanh hiện tại của họ, và<br /> nếu để mất lòng tin của các cổ đông và họ bán cổ phiếu của mình đi thì sẽ làm tăng<br /> chi phí vốn của công ty. Các Công ty Nhật hoạt động phần lớn theo mô hình tối đa<br /> hóa thị phần vì họ cần tạo ra công ăn việc làm cho hơn 100 triệu người ỏ một nước<br /> Nhật nghèo tài nguyên thiên nhiên. Các Công ty Nhật có yêu cầu về lợi nhuận thấp<br /> hơn, bởi vì phần lớn vốn vay từ các ngân hàng muốn thu tiền lãi đều đặn chứ không<br /> muốn thu nhiều lợi nhuận nhưng kèm theo rủi ro lớn. Chi phí vốn của các công ty<br /> Nhật thấp hơn nhiều so với chi phí vốn của các công ty Mỹ, và vì thế họ có thể chịu<br /> được thời gian hoàn vốn lâu hơn. Kết quả là các công ty Nhật có thể tính giá thấp<br /> hơn và kiên trì hơn trong việc thâm nhập thị trường. Điều này cũng có nghĩa là các<br /> công ty chấp nhận lợi nhuận thấp hơn sẽ có lợi thế hơn các đối thủ của mình.<br /> Các mục tiêu của đối thủ được hình thành trên cơ sở phân tích một cách có hệ<br /> thống nhiều vấn đề, bao gồm quy mô kinh doanh, quá trình lịch sử, bộ máy quản lý<br /> và tình trạng tài chính của họ. Nếu đối thủ là một bộ phận của một doanh nghiệp<br /> lớn hơn, chúng ta sẽ phải biết nó đang được hoạt động để phát triển hoặc kiếm tiền<br /> hay được công ty mẹ bao cấp.<br /> <br /> 5. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ<br /> <br /> 3<br /> <br /> Khả năng thực thi của chiến lược và mức độ thành đạt mục tiêu của các đối<br /> thủ khác nhau tùy thuộc rất nhiều vào nguồn lực và khả năng cạnh tranh của mỗi<br /> đối thủ. Do vậy, các doanh nghiệp cần xác định điểm mạnh và điểm yếu của mỗi<br /> đối thủ để có chiến lược cạnh tranh thích hợp. Doanh nghiệp cần phải thu thập các<br /> dữ liệu quan trọng về tình hình kinh doanh của mỗi đối thủ, đặc biệt là doanh số, tỷ<br /> trọng thị trường, lợi nhuận biên, lợi tức trên vốn đầu tư, lượng tiền mặt, đầu tư mới<br /> và công suất huy động. Những thông tin này sẽ giúp doanh nghiệp quyết định tấn<br /> công đối thủ nào trong thị trường kiểm soát được dự tính trước.<br /> Thông thường các doanh nghiệp biết về điểm mạnh và điểm yếu đối thủ của<br /> họ qua các dữ liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và dư luận. Họ có thể tăng cường<br /> sự hiểu biết nhờ tiến hành nghiên cứu marketing trực tiếp với khách hàng, nhà cung<br /> ứng và các đại lý bán hàng của mình.<br /> <br /> 6. Ước lượng các kiểu phản ứng của đối thủ<br /> Xuất phát từ mục tiêu, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ, cần phải dự đoán<br /> các phản ứng, hoạt động của đối thủ để doanh nghiệp tiến hành việc cắt giảm giá,<br /> hoạt động hay giới thiệu sản phẩm mới. Hơn nữa, mỗi đối thủ cạnh tranh có triết lý<br /> kinh doanh riêng, một nền văn hóa nội tại, một niềm tin hướng dẫn tư duy và hành<br /> động của mình. Cần phải hiểu một cách sâu sắc ý đồ của đối thủ để có dự đoán<br /> hành động hay phản ứng của đối thủ. Sau đây là một số dạng phản ứng của các đối<br /> thủ cạnh tranh.<br /> 1. Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh. Một số đối thủ không phản ứng nhanh chóng<br /> hay mạnh mẽ đối với biện pháp của một đối thủ khác. Họ có thể cảm thấy khách<br /> hàng của mình trung thành, hoặc thiếu tận tâm với công việc kinh doanh hay chậm<br /> phát hiện ra biện pháp đó, hay cũng có thể thiếu kinh phí để phản ứng. Doanh<br /> nghiệp phải tìm hiểu các lý do dẫn đến thái độ điềm tĩnh của đối thủ.<br /> 2. Đối thủ cạnh tranh chọn lọc. Đối thủ có thể chỉ phản ứng với một vài kiểu<br /> tấn công nhất định mà không có phản ứng gìvới những kiểu tấn công khác. Họ có<br /> thể phản ứng lại bằng cách giảm giá để báo hiệu rằng điều đó chẳng có ý nghĩa gì.<br /> Biết được đối thủ phản ứng như thế nào sẽ giúp doanh nghiệp có cơ sở để thiết lập<br /> hệ thống tấn công có tính khả thi.<br /> 3. Đối thủ cạnh tranh phản ứng mạnh mẽ. Doanh nghiệp này phản ứng nhanh<br /> chóng và mạnh mẽ đối với bất cứ cuộc tiến công nào trên phần thị trường của họ.<br /> Vít dụ, P&G không để một loại bột giặt mới nào dễ dàng xuất hiện trên thị trường.<br /> Đối thủ phản ứng mạnh mẽ là một tín hiệu cho các doanh nghiệp khác biết rằng tốt<br /> hơn là đừng nên tấn công, vì người phòng thủ sẽ chiến đấu tới cùng để bảo vệ lợi<br /> ích của họ.<br /> 4. Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan. Một số đối thủ không để lộ ra kiểu phản<br /> ứng nào có thể đoán trước được. Đối thủ này có thể không trả đũa ở bất cứ trường<br /> hợp cụ thể nào, và vì vậy doanh nghiệp khó có thể tiên liệu họ sẽ làm gì và dựa trên<br /> cơ sở nào để hành động.<br /> <br /> 7. Thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh<br /> <br /> 4<br /> <br /> Chúng ta đã mô tả các loại thông tin chủ yếu mà người thực hiện quyết định<br /> cần biết về đối thủ của họ. Thông tin này phải được thu thập, diễn giải, phổ biến và<br /> sử dụng. Tuy chi phí và thời gian để thu thập thông tin tình báo cạnh tranh rất lớn,<br /> nhưng cái giá của việc không thu thập những thông tin đó còn đắt hơn. Vì vậy,<br /> doanh nghiệp phải thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh sao cho có hiệu quả về chi<br /> phí. Có bốn bước chính:<br /> 1. Hình thành hệ thống. Bước đầu tiên là cần phải xác định xem loại thông tin<br /> cạnh tranh nào là quan trọng, nguồn thu thập tốt nhất các thông tin đó và xác chỉ<br /> định người quản lý hệ thống và dịch vụ liên quan.<br /> 2. Thu thập dữ liệu. Dữ liệu phải được thu thập một cách liên tục trên hiện<br /> trường (lực lượng bán hàng, các kênh phân phối, những người cung ứng, các tổ<br /> chức nghiên cứu thị trường, hiệp hội doanh nghiệp và các dữ liệu đã được công bố<br /> (các niên giám thống kê, báo cáo tổng kết của ngành, các kết ủa nghiên cứu,...).<br /> Doanh nghiệp phải triển khai các phương pháp hiệu quả để có được các thông tin<br /> tức cần thiết về các đối thủ một cách hợp pháp.<br /> 3. Đánh giá và phân tích. Ở bước này, dữ liệu được kiểm tra về giá trị và độ<br /> tin cậy, diễn giải ý nghĩa và sắp xếp theo phương pháp phù hợp.<br /> 4. Báo cáo và đối ứng. Thông tin chủ yếu được gởi đến những người có trách<br /> nhiệm ra quyết định và trả lời những yêu cầu của các nhà quản trị về các đối thủ<br /> cạnh tranh.<br /> Việc thu thập thông tin tình báo cạnh tranh đã phát triển mạnh mẽ do nhu cầu<br /> tìm hiểu đối thủ cạnh tranh của các doanh nghiệp. Một bản tin trong tạp chí Fortune<br /> liệt kê hơn 20 kỷ thuật mà doanh nghiệp sử dụng để thu thập thông tin. Các kỹ thuật<br /> đó gồm 4 loại chủ yếu:<br /> Thu thông tin từ người tập sự, nhân viên của đối thủ. Các doanh nghiệp có thể<br /> có được thông tin tình báo qua việc phỏng vấn xin việc hay nói chuyện với nhân<br /> viên của đối thủ. Các doanh nghiệp gởi kỹ sư đến hội nghị và triển lãm thương mại<br /> để hỏi về đối thủ bằng kỹ thuật thông qua công chúng. Đôi khi họ quảng cáo và tổ<br /> chức phỏng vấn xin việc không cần thiết để khai thác thông tin của nhân viên đối<br /> thủ. Các doanh nghiệp thuê các nhân viên điều hành của đối thủ để tìm hiểu những<br /> điều mà họ cần biết.<br /> Thu thập thông tin từ người giao dịch làm ăn với đối thủ. Khách hàng chủ yếu<br /> có thể giữ vai trò cung cấp cho doanh nghiệp các thông tin về đối thủ. Họ có thể sẵn<br /> sàng đáp ứng yêu cầu và chuyển giao thông tin về sản phẩm đối thủ. Các doanh<br /> nghiệp có thể cung cấp các dịch vụ hỗ trợ quản lý miễn phí cho khách hàng. Mối<br /> quan hệ hợp tác gần gũi mà các nhà quản trị đó xây dựng với đội ngũ quản lý của<br /> khách hàng thường giúp họ hiểu biết sản phẩm mới nào mà đối thủ đang hướng tới.<br /> Thu thập thông tin từ các tài liệu, sách báo, các ấn phẩm công cộng có thể trợ<br /> giúp cho việc cung cấp thông tin tình báo về đối thủ cạnh tranh. Thu thập thông tin<br /> bằng việc quan sát hay phân tích mẫu hiện vật của đối thủ. Các doanh nghiệp mua<br /> các sản phẩm của đối thủ và mổ xẻ để xác định chi phí sản xuất hay tìm hiểu<br /> phương pháp sản xuất. Một số doanh nghiệp còn mua cả rác phế thải của đối thủ<br /> cạnh tranh.<br /> <br /> 5<br /> <br />