Phát triển nhượng quyền thương hiệu - Phần 2

Chia sẻ: Nguyen Uyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:12

Thêm vào BST

Báo xấu

81
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bên nhận quyền có giá trị Tùy thuộc vào những kỹ năng và chứng chỉ được yêu cầu phải có bên nhượng quyền có thể giảm bớt số lượng các ứng viên nhận quyền và dựa vào khả năng của mình để xác định xem ai là người phù hợp với nhu cầu mở rộng của mình. Cũng như chúng tôi đã nói “Trước khi có một bên nhận quyền thì ở đó phải có một bên nhượng quyền”. Trước khi có một hệ thống nhượng quyền thương hiệu thì phải có ai đó sẵn lòng và có thể...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Phát triển nhượng quyền thương hiệu - Phần 2

Phát triển nhượng quyền thương hiệu Phần 2 Bên nhận quyền có giá trị Tùy thuộc vào những kỹ năng và chứng chỉ được yêu cầu phải có bên nhượng quyền có thể giảm bớt số lượng các ứng viên nhận quyền và dựa vào khả năng của mình để xác định xem ai là người phù hợp với nhu cầu mở rộng của mình. Cũng như chúng tôi đã nói “Trước khi có một bên nhận quyền thì ở đó phải có một bên nhượng quyền”. Trước khi có một hệ thống nhượng quyền thương hiệu thì phải có ai đó sẵn lòng và có thể trở thành bên nhận quyền. Họ có ở đó không? Chỉ dự đoán có tồn tại một nhóm bên nhận quyền tiềm năng không là không đủ. Đơn giản biết ai là bên nhận quyền tiềm năng là chưa đủ. Bạn cũng cần biết liệu nhóm ứng cử viên tiềm năng này có đủ điều kiện để nhận quyền không. Thậm chí nếu bạn xác định rằng ứng cử viên tiềm năng này là tương xứng, liệu bạn có chắc rằng họ sẽ thích thú trong việc nhận quyền của bạn.
Nếu họ có, liệu họ có sẵn lòng đầu tư theo yêu cầu? Trả lời những câu hỏi để xác định tính khả thi của chiến lược nhượng quyền là cần thiết để biết liệu công việc kinh doanh của bạn có thể nhượng quyền không. Trong việc xác định liệu những ứng viên tiềm năng này có đáp ứng được những yêu cầu cho việc mở rộng của bạn không, ở một mức độ rất cơ bản, bạn cần phải xác định: Những kỹ năng cơ bản nào mà doanh nghiệp mua lại quyền kinh  doanh thương hiệu của bạn sẽ cần đến? Họ sẽ có thể thuê nhân viên với những kỹ năng cần thiết khi họ không  có những người đó không? Nếu họ không thể thuê đội ngũ có kỹ năng, chương trình huấn luyện  của bạn sẽ đem lại cho đội ngũ của họ những kỹ năng cần thiết hay không? Bạn không thể đợi đến khi bắt đầu đưa ra lời chào mời cho việc nhượng quyền để có câu trả lời cho những câu hỏi về tính khả thi của chiến lược nhượng quyền. Bạn có thể nhận ra rằng bạn có tất cả những tài liệu cần thiết để mời mọi người đến buổi tiệc của bạn nhưng không có ai xuất hiện để cùng bạn thổi nến. Một trong những lý do đó là những nhà nhượng quyền mới còn ít kinh nghiệm, sự phát triển trong hệ thống của họ là những bên
nhận quyền không tương xứng nếu không một cuộc kiểm tra tính khả thi đ ã được tiến hành trước phát triển hệ thống. Hệ thống hỗ trợ và những khoản phí. Bán những đặc quyền kinh doanh của m ình rồi gọi mình là một nhà nhượng quyền, đơn giản là không đủ cho bạn. Mở rộng công việc kinh doanh chỉ là một mục tiếu, quản lý làm sao để hệ thống phát triển bền vững đó mới là mục tiêu dài hạn. Những nhà nhượng quyền thương hiệu tốt ngày nay cung cấp sự hỗ trợ và những dịch vụ khác cho bên nhận quyền của họ, có thể cho họ một lợi thế cạnh tranh bền vững. Bạn có thể cung cấp sự hỗ trợ cần thiết? Trong suốt cuộc kiểm tra tính khả thi, bạn sẽ cần phải xác định: Những dạng dịch vụ hỗ trợ theo lĩnh vực nào sẽ được yêu cầu và bằng  cách nào, khi nào bạn sẽ cung cấp dịch vụ đó. Phí tổn của việc phát triển và cung cấp những dịch vụ đó.  Thiết lập các loại phí và những nguồn thu nhập khác sẽ là một điểm chính khi bạn bắt đầu thiết kế và triển khai hệ thống nhượng quyền thương hiệu của bạn. Tuy nhiên, trong suốt cuộc kiểm tra tính khả thi, việc xác định đúng
đắn các khoản thu nhập là một yếu tố có thể sử dụng để xác định xem công việc kinh doanh của bạn có thể nhượng quyền hay không. Điều quan trọng cần nhớ đó là, các khoản phí và những nguồn thu khác phải đảm bảo được hai cuộc kiểm tra. Đầu tiên, chúng sẽ cần để cung cấp cho nhà nhượng quyền thương hiệu đủ tài chính để đưa ra những dịch vụ được yêu cầu trong khi cung cấp nguồn vốn hợp lý trong sự đầu tư cho phát triển và điều hành hệ thống nhượng quyền thương hiệu. Thứ hai, khi bên nhận quyền trả các khoản phí, bên nhận quyền phải có doanh thu đủ để có thể có lợi nhuận và khoản thu nhập còn lại đủ để bù đắp cho sự đầu tư của họ Đặt ra những phí tổn hợp lý là một trong những quyết định khó khăn nhất mà bên nhượng quyền sẽ phải thực hiện. Nếu bạn định ra các phí tổn quá cao, các đặc quyền của bạn có thể sẽ không bán đ ược do cạnh tranh và các bên nhận quyền có thể không có lợi nhuận. Nếu bạn đ ưa ra các khoản phí quá thấp, các đặc quyền kinh doanh của bạn có thể bán được nhưng có thể bạn sẽ không có đủ doanh thu để cung cấp các dịch vụ cần thiết cho bên nhận quyền. Không sự lựa chọn nào là thỏa đáng.
Tuy nhiên, thông thường trong các cuộc thảo luận với khách hàng của mình (những người điều hành một hệ thống nhượng quyền) chúng tôi nhận thấy rằng việc đưa ra các khoản phí thường được dựa trên sự quan sát các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của họ. Khi bạn nghĩ về nó, khi b ên các bên nhận quyền đưa ra các sản phẩm, dịch vụ giống hệt như của đối thủ cạnh tranh của họ, thì sự đầu tư của họ, doanh số hoặc phí tổn hoạt động sẽ không thể giống hệt với đối thủ cạnh tranh của họ. Thậm chí nếu hệ thống nhượng quyền thương hiệu trông giống như những hệ thống khác về phí tổn, cấu trúc, thì chiến lược phát triển, chiến lược rút khỏi kinh doanh và những giá trị có thể thay đổi cũng không giống nhau. Việc thiết lập những phí tổn chính yếu dựa trên sự cạnh tranh không chỉ là ngu ngốc, nó còn có tiềm năng nguy hiểm vì những phí tổn cần phải được dựa vào thực trạng của công việc kinh doanh được nhượng quyền. Không may mắn là nhiều nhà nhượng quyền mới không phát triển hệ thống nhượng quyền một cách có chiến lược và không hiểu một cách đầy đủ thực trạng của nền kinh tế nơi mà hệ thống của họ tồn tại, nếu bạn chỉ quan tâm đến những hành động của đối thủ cạnh tranh để đ ưa ra một mức phí thấp hơn và tất cả những gì bạn mang tới cho bên nhận quyền chỉ là một mức phí thấp thì liệu bạn còn có thể mang đến điều gì nữa không?. Nếu bạn chọn một
mức phí quá cao hoặc quá thấp, sự tác động lên hệ thông trong tương lai có thể là rất sâu sắc. Là một phương pháp phân phối cứng nhắc, đó là một thứ bị chi phối bởi các hợp đồng dài hạn nơi những thay đổi trong cấu trúc phí sẽ khó khăn nếu được thực hiện, các nhà nhượng quyền sẽ phải sống với những chi phí m à họ đã đưa ra lúc đầu, mức tối thiểu khi bên nhận quyền tham gia hợp đồng.Thêm nữa, đưa ra các khoản phí dựa trên phần trăm doanh thu là cách làm quen thuộc của tất cả các nhà nhương quyền, tuy nhiên đây có thể là một cách tồi khi áp dụng cho hệ thống của bạn. Kiểm tra tính khả thi cung cấp sự đảm bảo cho hệ thống một khi được phát triển, hệ thống có thể đáp ứng được những mong đợi về mặt tài chính của nhà nhượng quyền và các bên nhận quyền tương lai. Trong quy trình của chiến lược nhượng quyền, khi tất cả các biến số được kiểm tra một cách đầy đủ và các chi phí được biết một cách tốt hơn, tỉ lệ và cấu trúc các khoản phỉ có thể được làm rõ. Khả năng mở rộng của bạn
Xác định rõ, lý do công ty của bạn sử dụng phương pháp phân phối thông qua nhượng quyền để mở rộng. Mục tiêu mở rộng của bạn là gì? Chúng có thiết thực và có thể đạt được hay không? Một số nhà nhượng quyền bước ra khỏi khu vực của mình và kết quả là một chuỗi đơn vị được hình thành trên quốc gia trong một sớm một chiều. Bởi vì họ không có một chiến lược phát triển trên thị trường, sử dụng các cuộc gọi để xác định chiến lược mở rộng và rồi họ thấy rằng các đơn vị của họ cách nhau tới hàng ngàn kilômét. Sử dụng tất cả tiền bản quyền cho việc đi đến thăm một địa điểm nhận quyền với sự lạnh nhạt hoặc tệ hơn thế, không đến thăm bên nhận quyền bởi vì bạn không đủ khả năng, đây là một thực tế của một vài nhà nhượng quyền mới. Hãy chắc chắn rằng, bạn có những thị trường sẵn có nơi bạn có thể hỗ trợ sự phát triển của họ một cách kinh tế và đạt được đa số khách hàng cần thiết để củng cố lợi nhuận của bên nhận quyền là vô cùng quan trọng cho các nhà nhượng quyền mới. Ở một mức sinh lời tối thiểu, nghiên cứu thị trường để xác định những lựa chọn cho sự mở rộng của bạn, ở đâu và khi nào bạn nên mở rộng. Bạn cũng cần xác định sẽ mở rộng ở những thị trường như thế nào. Gia nhập các thị trường trọng điểm và thị trường thứ ba có thể sẽ cần đến
những chiến lược khác nhau. Bên nhận quyền có đáp ứng được các yêu cầu của các thị trường này hay không? Không có yếu tố nào của hệ thống nhượng quyền thương hiệu thực sự đứng vững một mình. Ở khía cạnh nào đó trong khả năng của bạn, mỗi yếu tố dựa vào nhau để đạt được những cái khác. Tuy nhiên, đánh giá tiềm năng của bạn một cách thực tế qua cuộc kiểm tra tính khả thi sẽ cho phép bạn xác định không chỉ liệu bạn nên mở rộng mà còn giúp bạn trong việc xác định điều cần thiết gì phải được, hoàn thành trước khi bạn sẵn sàng. Tuy nhiên, tiến hành một cuộc kiểm tra tính khả thi chỉ là bước đầu tiên trong quy trình phát triển nhượng quyền. Xây dựng những thỏa thuận pháp lý vẫn còn ở phía trước. Thiết kế hệ thống nhượng quyền. Quy trình thiết kế và phát triển chương trình nhượng quyền sẽ mang bạn trở lại điểm zero Thiết kế và phát triển một hệ thống nhượng quyền, yêu cầu bạn phải ước lượng mỗi yếu tố của hệ thống nhượng quyền tương lai, xác định xem nó hợp thành một thể thống nhất với các yếu tố khác như thế nào, tạo ra những
sự thay đổi dựa trên thông tin được thu thập và bắt đầu phát triển những yếu tố chiến lược bạn sẽ cần. Quy trình sẽ khác đi đối với mỗi công ty và nghành nghề khác nhau, nhưng các yếu tố sẽ bao gồm các điểm tương đồng. Nếu cuộc kiểm tra tính khả thi được thực hiện một cách chính xác, bạn có thể xây dựng và mở rộng dựa trên các yếu tố bạn đã xem xét trong việc kiểm tra tính khả thi. Một vài chiến lược chính và nhân tố chiến lược bao gồm: Năng lực của đội ngũ quản lý hiện tại và các nhân viên khác bạn sẽ  cần trong quản lý và phát triển hệ thống nhượng quyền. Cạnh tranh bao gồm cả ở khía cạnh nhượng quyền lẫn cấp độ khách  hàng. Sự đối đầu giữa bên nhượng quyền và bên nhận quyền có thể phát  sinh và những phương pháp nhằm giảm bớt hoặc loại bỏ những vấn đề này. Những tác động của việc nhượng quyền về mặt kinh tế lên bên nhận  quyền và bên nhượng quyền bao gồm sự đầu tư, vốn quay vòng, và lợi nhuận.
Những yêu cầu về tài chính và chiến lược rút lui cho bên nhượng  quyền và bên nhận quyền. Chiến lược thị trường bao gồm phương pháp tiếp thị, những thị  trường mục tiêu, yêu cầu then chốt, hồ sơ bên nhận quyền, cấu trúc của các mối quan hệ nhượng quyền thương hiệu được sử dụng, các tiêu chí chọn lựa, cũng như tiếp thị, sự ngừng hoạt động và chiến lược thỏa thuận doanh thu. Thông tin và quản lý hệ thống bao gồm kế toán, IT, và hệ thống bán  hàng, những yếu tố khác và việc sử dụng các thông tin hữu ích do hệ thống tạo ra. Sự hình thành chính sách bao gồm, bất động sản, quảng cáo, độc  quyền khu vực, quản lý hệ thống cung cấp, điều kiện nhận quyền, thiết bị dụng cụ, thiết kế biểu tượng, v.v… Những chương trình và cẩm nang bao gồm những điều gì được bao  gồm trong chương trình huấn luyện và thực hành, ai sẽ tham gia huấn luyện, những tập luyện cần thiết khác, chi phí huấn luyện, khu vực, thủ tục, đội ngũ huấn luyện, v.v… Giám sát các cơ cấu bao gồm lựa chọn và phát triển khu vực, các  chuẩn hoạt động, quản lý tài chính, doanh thu hoặc tiếp thị, sử dụng nhãn
hiệu, điều hành nội bộ hệ thống, và đánh giá phẩm chất, các phân tích cạnh tranh, v.v… Những chương trình hỗ trợ bao gồm hỗ trợ cơ quan trung tâm, hỗ trợ  theo lĩnh vực, các chuyến viếng thăm, báo cáo liên hệ, các chương trình nghiên cứu, phát triển và thúc đẩy, chương trình quan hệ nhượng quyền thương hiệu, truyền thông hệ thống, v.v… Những dịch vụ hiện hành và chương trình bao gồm các cổ đông, các  luật sư cố vấn, v.v… Đây chỉ là một danh sách sơ bộ nhưng chỉ sau khi những điều này và hầu hết các yếu tố thuộc hệ thống được ước lượng, chi phí cho phát triển và thi hành được xác định và tác động của chúng lên tổng thu nhập và phí tổn của hệ thống, ở tất cả mức độ, được xác định, bạn có thể xác định được phí và các yếu tố khác thuộc kết cấu của hệ thống. Chỉ khi đó bạn mới có thể thực sự cung cấp thông tin chính xác cho người cố vấn luật pháp của bạn cho sự triển khai những tài liệu nhượng quyền thương hiệu hợp pháp cần thiết. Michael H. Seid, Sáng lập kiêm Tổng giám đốc, Michael H. Seid & các đồng nghiệp – MSA (Nguyễn Thị Thanh Phương – Công ty thương hiệu LANTABRAND - sưu tầm và lược dịch từ msaworldwide.com)