Phương pháp tạo hiệu quả cho làm việc theo nhóm (Kỳ 2)

Chia sẻ: Tu Tu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

108
lượt xem 20
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Phát triển nhóm Thông thường, người ta coi sự phát triển của một nhóm có 4 giai đoạn: Hình thành, Xung đột, Bình thường hoá, Vận hành. Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ gìn và rụt rè. Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực. Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín. Điều này đặc...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Phương pháp tạo hiệu quả cho làm việc theo nhóm (Kỳ 2)

Phương pháp tạo hiệu quả cho làm việc theo nhóm (Kỳ 2) Phát triển nhóm Thông thường, người ta coi sự phát triển của một nhóm có 4 giai đoạn: Hình thành, Xung đột, Bình thường hoá, Vận hành.
Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ gìn và rụt rè. Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực. Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín. Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng và lo âu quá. Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên như một người lãnh đạo. Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được hình thành, các tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt. Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và một số người vẫn không sẵn sàng nói chuyện cởi mở. Sự thật là, sự xung đột này dường như là một thái cực đối với nhóm làm việc của bạn nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được những lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn. Sau đó là giai đoạn bình thường hoá. Ơ' giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ. Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận cởi mở bên với toàn bộ nhóm. Sự tiến bộ lớn nhất là mọi người có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những phương pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều đó.
Và cuối cùng là giai đoạn hoạt động trôi chảy. Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ thống cho phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm. Theo khía cạnh hoạt động, nhóm bắt đầu ở một mức độ hoạt động nhỏ hơn mức hoạt động của mọi cá nhân cộng lại và sau đó đột ngột giảm xuống điểm thấp nhất trước khi chuyển sang giai đoạn Bình thường hoá và sau đó là một mức độ hoạt động cao hơn nhiều so với lúc mới bắt đầu. Chính mức độ hoạt động được nâng lên này là lý do chính giải thích cho việc sử dụng nhóm làm việc chứ không phải đơn thuần là những tập hợp các nhân viên. Kỹ nǎng làm việc nhóm Nhóm làm việc là một loạt những thay đổi diễn ra khi một nhóm những cá nhân tập hợp lại và hình thành một đơn vị hoạt động gắn kết và hiệu quả. Nếu hiểu rõ quá trình này, có thể đẩy mạnh sự hoạt động của nhóm. Có hai tập hợp kỹ nǎng mà một nhóm cần phải có: Kỹ nǎng quản trị Kỹ nǎng giao tiếp giữa các cá nhân
Và việc tǎng cường hoạt động của một nhóm đơn giản chỉ là việc tǎng cường nắm bắt những kỹ nǎng này. Là một đơn vị tự quản, một nhóm phải đảm nhiệm một cách tập thể phần lớn những chức nǎng của một người lãnh đạo nhóm. Ví dụ như tổ chức các cuộc họp, quyết định ngân quỹ, vạch kế hoạch chiến lược, thiết lập mục tiêu, giám sát hoạt động... Người ta ngày càng nhận ra rằng thật là một điều sai lầm khi trông đợi một cá nhân bất chợt phải đảm nhiệm vai trò quản lý mà không có sự trợ giúp; trong một nhóm làm việc thì điều này càng trở nên đúng hơn. Ngay cả khi có những nhà quản lý thực sự trong nhóm, đầu tiên họ cũng phải đồng ý với một phương thức và sau đó là thuyết phục và đào tạo những người còn lại trong nhóm. Là một tập hợp nhiều người, một nhóm cần phải ôn lại một số cung cách và kỹ nǎng quản lý cơ bản. Và để tránh tình trạng không tuân lệnh và xung đột, người đó cần nắm được những cách thức quản lý tốt và cả nhóm cần phải biết cách thực hiện những cách thức này mà không gây ra tình trạng đối đầu thiếu tính xây dựng. Thúc đẩy sự phát triển Một thực tiễn thường thấy trong việc thúc đẩy sự phát triển của nhóm là chỉ định, và nếu cần thiết, đào tạo một "người hỗ trợ nhóm". Vai trò của người này là liên tục tập trung sự chú ý của nhóm vào hoạt động của nhóm và gợi ý những cơ cấu cũng như biện pháp hỗ trợ và phát huy những kỹ nǎng làm việc nhóm. Tuy nhiên, điều này nhất định chỉ là một chiến lược ngắn hạn vì sự tồn cại của một
người hỗ trợ nhóm đơn lẻ có thể ngǎn cản nhóm nhận những trách nhiệm chung cho hoạt động của cả nhóm. Mục đích của bất kỳ một nhóm nào cũng là, sự hỗ trợ được thực hiện bởi tất cả các thành viên một cách công bằng và liên tục. Nếu trách nhiệm này mọi người được nhận biết và thực hiện ngay từ đầu, sẽ tránh được giai đoạn Xung đột và nhóm sẽ phát triển thẳng lên giai đoạn Bình thường hoá. Sau đây là một loạt những gợi ý có thể giúp hình thành một nhóm làm việc. Chúng chỉ nên được coi như những gợi ý; một nhóm sẽ làm việc với những biện pháp và phương thức riêng của mình. Trọng tâm Hai trọng tâm cơ bản là nhóm và nhiệm vụ Nếu có điều gì đó được quyết định, chính nhóm là nơi quyết định đó được sinh ra. Nếu có một vấn đề nào đó, nhóm sẽ giải quyết nó. Nếu một thành viên làm việc không đạt mức mong đợi, chính nhóm sẽ yêu cầu anh ta thay đổi. Nếu những xung đột cá nhân phát sinh, hãy nhìn chúng dưới góc độ nhiệm vụ. Nếu ban đầu có thiếu một cơ cấu hoặc mục đích trong công việc, hãy đặt chúng trên khía cạnh nhiệm vụ. Nếu có những tranh cãi giữa những phương thực hành động khác nhau, hãy thảo luận chúng cũng theo hướng nhiệm vụ.