zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Kinh Doanh Marketing

» Quản trị kinh doanh

Phương pháp tiếp cận quản trị dự án ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ – giải pháp cho trường hợp ở Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Báo xấu

24
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết tập trung giải quyết các vấn đề chính: Phân tích phương pháp quản trị dự án và so sánh hai phương pháp phổ biến nhất (phương pháp truyền thống và phương pháp linh hoạt), đánh giá thực trạng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng, đề xuất phương pháp quản trị dự án phù hợp trong trường hợp ở Việt Nam. Những hạn chế của bài báo sẽ là cơ sở cho những nghiên cứu sâu hơn trong tương lai.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Phương pháp tiếp cận quản trị dự án ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ – giải pháp cho trường hợp ở Việt Nam

HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) PHƢƠNG PHÁP TIẾP CẬN QUẢN TRỊ DỰ ÁN Ở CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ – GIẢI PHÁP CHO TRƢỜNG HỢP Ở VIỆT NAM PROJECT MANAGEMENT METHODOLOGIES APPLIED TO SMALL AND MEDIUM SIZE ENTERPRISES – SOLUTIONS FOR THE CASE IN VIETNAM ThS. Nguyễn Ngọc Uyên Phương Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng uyenphuong1987@gmail.com TÓM TẮT Phương pháp tiếp cận quản trị dự án được áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới mang lại sự thành công của dự án (Kerzner 2004). Ngày nay, có nhiều phương pháp quản trị dự án được hình thành và phát triển nhưng tuỳ vào đặc điểm của dự án và bản chất của doanh nghiệp thực hiện mà cần phải lựa chọn phương pháp phù hợp (Lemétayer 2010). Điều này hoàn toàn đúng với trường hợp của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam trong quá trình hội nhập và phát huy lợi thế cạnh tranh trong Cộng đồng Kinh tế chung Asean AEC hiện nay. Bài báo tập trung giải quyết các vấn đề chính: phân tích phương pháp quản trị dự án và so sánh hai phương pháp phổ biến nhất (phương pháp truyền thống và phương pháp linh hoạt), đánh giá thực trạng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng, đề xuất phương pháp quản trị dự án phù hợp trong trường hợp ở Việt Nam. Những hạn chế của bài báo sẽ là cơ sở cho những nghiên cứu sâu hơn trong tương lai. Từ khoá: phương pháp tiếp cận quản trị dự án, phương pháp truyền thống, phương pháp linh hoạt, doanh nghiệp vừa và nhỏ, giải pháp ABSTRACT Project management methodologies, which are widely used all over the world, play an important role in project success (Kerzner 2004). Nowadays, many kinds of project management methodologies have been created and developed but depending on characteristics of the project and the nature of the enterprise implementing that project, the most suitable choice must be selected (Lemétayer 2010). This is absolutely true in the case of Small and Medium size Enterprises in Vietnam in the process integrating and promoting their competitive advantages in the Asean Economics Community AEC today. The paper gives three main findings: critically analyzing project management methodologies and comparing pros and cons of two common methodologies (traditional approach and agile approach), assessing the situation of the small and medium size enterprises in the world in general and in Vietnam in particular, proposing project management methodology suitable for Vietnam. The limitations of the paper will be the basis for further studies in the future. Key words: project management methodologies, traditional project management, agile project management, Small and Medium size Enterprises, solution 1. Giới thiệu Trong xu thế toàn cầu hoá, Việt Nam đang từng bƣớc phát triển và hội nhập với nền kinh tế của toàn thế giới. Vì vậy, chính phủ Việt Nam luôn quan tâm đến hoạt động của các doanh nghiệp trong nƣớc, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ - loại doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế đất nƣớc (Tạp chí Dân chủ & Pháp luật 2014). Để đẩy nhanh quá trình hội nhập AEC (Cộng đồng Kinh tế chung Asean) của các doanh nghiệp vừa và nhỏ, chính phủ và chính các doanh nghiệp này cũng hết sức chú ý và đƣa ra các giải pháp hỗ trợ và phát triển trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh của họ. Trong đó, các vấn đề liên quan đến dự án và quản trị dự án cũng chiếm vị thế khá đặc biệt. Phƣơng pháp tiếp cận quản trị dự án và tác dụng của nó đối với dự án không phải là một chủ đề mới trong nghiên cứu của các nhà khoa học trong những năm gần đây. Tuy nhiên, việc áp dụng phƣơng pháp nào để giải quyết những vấn đề của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ít đƣợc chú ý bởi các dự án của họ thƣờng đƣợc xem là nhỏ, đơn giản và ít nhận đƣợc sự ƣu tiên (Sdrolias, Sirakoulis, Trivellas & Poulios 2005). Chính vì vậy, bài báo này nỗ lực vạch ra những ƣu khuyết điểm của các phƣơng pháp quản trị dự 473
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG án phổ biến cũng nhƣ là những khó khăn mà loại doanh nghiệp này ở Việt Nam gặp phải để đề xuất ra phƣơng án đƣợc kỳ vọng là tối ƣu cho họ. 2. Phƣơng pháp tiếp cận quản trị dự án (Project Management Methodologies) Phƣơng pháp tiếp cận quản trị dự án đóng vai trò hết sức quan trọng trong cả vòng đời của dự án (Kerzner 2004). Theo Goff (2007; 2013), phƣơng pháp quản trị dự án là một hệ thống các hoạt động, kỹ thuật, thủ tục, và luật lệ phù hợp mô tả quá trình, vai trò và trách nhiệm của các cá nhân và bộ phận, cấu trúc phân chia công việc và các thông tin hỗ trợ khác. Phƣơng pháp quản trị dự án đƣợc sử dụng từ lúc bắt đầu cho đến lúc kết thúc dự án nhằm giúp cho việc quản trị dự án ở các doanh nghiệp đƣợc nhất quán, linh hoạt, hiệu quả và chất lƣợng ngày càng đƣợc cải thiện hơn (Project Management Institute 2008). Bên cạnh đó, việc áp dụng phƣơng pháp quản trị dự án còn mang lại nhiều lợi ích cho các dự án nói riêng cũng nhƣ các doanh nghiệp đang có dự án nói chung, ví dụ nhƣ làm cho các bên hữu quan hài lòng hơn đối với dự án; giúp cải thiện các kỹ năng và thành tích công việc của các nhóm dự án và các thành viên của doanh nghiệp; gắn kết các dự án chặt chẽ hơn hƣớng đến chiến lƣợc của doanh nghiệp; giúp sử dụng nguồn vốn và nguồn lực của doanh nghiệp hiệu quả hơn; … (Goff 2007; 2013). Vì vậy, nói cách khác, việc lựa chọn một phƣơng pháp quản trị dự án phù hợp với từng loại dự án là vấn đề sống còn và có thể ngăn chặn đƣợc các rủi ro cho dự án nhƣng việc này không phải là dễ dàng (Riemenschneider, Hardgrave và Davis 2002; Kerzner 2004). Munns và Bjeirmi (1996) cho rằng phƣơng pháp quản trị dự án nếu không đƣợc áp dụng hoặc bị sử dụng không phù hợp có thể làm cho dự án đi đến thất bại. Có nhiều phƣơng pháp quản trị dự án, tuy nhiên theo Lemétayer (2010), có 2 phƣơng pháp đƣợc các nhóm dự án áp dụng phổ biến nhất chính là phƣơng pháp truyền thống và phƣơng pháp linh hoạt. 2.1. Phương pháp tiếp cận truyền thống (Traditional Project Management) 2.1.1. Giới thiệu chung Phƣơng pháp quản trị dự án truyền thống hay còn gọi phƣơng pháp định hƣớng theo kế hoạch đƣợc ra đời vào những năm 1950 là phƣơng pháp mà mục tiêu, các giải pháp, yêu cầu, đặc điểm và kế hoạch cho dự án phải đƣợc xác định hoàn chỉnh và rõ ràng ngay từ đầu (Boehm & Turner 2004). Bên cạnh đó, phƣơng pháp quản trị dự án truyền thống kỳ vọng ít có sự thay đổi nên nó phù hợp khi đƣợc sử dụng trong môi trƣờng có thể dự báo đƣợc và sự không rõ ràng ở mức độ cực kỳ thấp (Wysocky 2011). 2.1.2. Điểm mạnh Theo Wysocki (2009), khoảng 20% trong số 10.000 dự án đƣợc khảo sát có đặc điểm của dự án truyền thống và hiện nay nó vẫn đƣợc sử dụng rộng rãi bởi những điểm mạnh mà không ai có thể chối cãi. Boehm & Turner (2004) đề xuất rằng khi có sự chuẩn bị kỹ càng ngay từ ban đầu thì xác suất thành công cho dự án cao hơn bởi hầu nhƣ mọi nhiệm vụ và công việc trong dự án đều đã đƣợc định rõ trong cấu trúc phân chia công việc (WBS). Hơn nữa, mọi vấn đề nhƣ các rủi ro, ƣớc lƣợng chi phí, phân chia nguồn lực, và so sánh kế hoạch với thực tế đều đƣợc xác định, đánh giá và giải quyết sẵn. Mọi chi tiết đều đƣợc xác định trƣớc nên phƣơng pháp này phụ thuộc vào rất nhiều tài liệu, rất phù hợp với các dự án lớn nhằm nhắc nhở công việc và phối hợp các thành viên nhóm dự án (Wysocki 2011). Thêm vào đó, phƣơng pháp truyền thống không đòi hỏi những thành viên nhóm dự án phải có kinh nghiệm và lành nghề nhất. Larson & Gray (2014) cho rằng việc này là do các tài liệu của dự án đƣợc thực hiện trƣớc khi dự án bắt đầu đã bao gồm đầy đủ cấu trúc phân chia công việc và kế hoạch phân công nguồn lực là chỗ dựa và là những hƣớng dẫn vô cùng cụ thể cho các thành viên nhóm dự án. 474
HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) 2.1.3. Điểm yếu Tuy nhiên, Leffingwell (2007) lại cho rằng phƣơng pháp quản trị dự án truyền thống chỉ có thể hoạt động tốt nếu dự án ở trong một môi trƣờng có khả năng dự báo khá cao, kế hoạch đƣợc xây dựng hoàn hảo từ trƣớc và các thay đổi của phạm vi dự án là rất nhỏ hoặc không có. Những điều này đã gây ra bất lợi cho những dự án sử dụng phƣơng pháp này vì phạm vi dự án và công nghệ đƣợc sử dụng trong dự án không thể nào đƣợc nắm bắt toàn bộ ngay từ đầu mà luôn có sự thay đổi không ngừng trong vòng đời của dự án và khó mà dự đoán đƣợc. Khi có thay đổi, thì phƣơng pháp định hƣớng theo kế hoạch sẽ trở nên tồi tệ (Larson & Gray 2014). Hơn nữa, phƣơng pháp này nặng về tính quy tắc, quá trình và nhiều tài liệu; chƣa kể đến việc khi có sự thay đổi xảy ra thì kế hoạch cũ bị lỗi thời và phải đƣợc cập nhật. Vì vậy, tài liệu quá tải và quy trình cứng nhắc làm tăng chi phí cho dự án, kéo dài thời gian thực hiện, gây khó khăn và giảm năng suất làm việc của các thành viên dự án (Cockburn 2007). Cuối cùng, khi sử dụng phƣơng pháp này, khách hàng chỉ đƣợc đóng góp ý kiến và trình bày những gì họ thực sự kỳ vọng vào thời điểm lập kế hoạch trƣớc khi dự án diễn ra. Sau đó, kế hoạch của dự án sẽ hầu nhƣ không có sự thay đổi nào trong cả cuộc đời dự án. Trong nhiều trƣờng hợp, khách hàng chỉ mới bắt đầu có ý tƣởng về toàn bộ cái mà họ muốn ngay vào thời điểm họ phải quyết định. Nhƣ vậy, tƣơng tác giữa nhóm dự án với khách hàng trong phƣơng pháp này tƣơng đối thấp (Larson & Gray 2014). Tổng kết: Nhƣ vậy, phƣơng pháp tiếp cận quản trị dự án truyền thống dựa vào những kế hoạch đã đƣợc đƣa ra trƣớc khi dự án bắt đầu. Do đó, phƣơng pháp này có ƣu điểm là có sự chuẩn bị vô cùng kỹ càng cho dự án từ trƣớc, tránh gây khó khăn cho nhóm dự án trong quá trình thực hiện. Tuy vậy, phƣơng pháp truyền thống chỉ đạt đƣợc kết quả tốt nếu nhƣ không có bất kỳ sự thay đổi nào xảy ra. Và trong nhiều trƣờng hợp, kết quả của dự án không mang lại giá trị nào cho ngƣời sử dụng bởi ý kiến của họ đã thay đổi theo thời gian nhƣng không đƣợc cập nhật (Lemétayer 2010). Theo Wysocki (2009) phƣơng pháp này trong thực tế không đem lại nhiều dự án thành công nếu nó không đƣợc sử dụng cho dự án phù hợp. 2.2. Phương pháp tiếp cận linh hoạt (Agile Project Management) 2.2.1. Giới thiệu chung Phƣơng pháp quản trị dự án linh hoạt là phƣơng pháp trái ngƣợc với phƣơng pháp truyền thống. Thay vì toàn bộ kế hoạch phải đƣợc xây dựng ngay từ đầu nhƣ trong phƣơng pháp truyền thống, thì phƣơng pháp linh hoạt lại có thể thực hiện hiệu quả các dự án trong môi trƣờng ở tình trạng không có sự rõ ràng bằng những phát triển liên tục và lặp lại (Larson & Gray 2014). Thêm nữa, phƣơng pháp linh hoạt là phƣơng pháp định hƣớng giá trị với những công việc hoặc nhiệm vụ thích ứng đƣợc thực hiện ngay khi cần thiết để tạo nên giá trị kinh doanh (Wysocki 2009). 2.2.2. Điểm mạnh Phƣơng pháp tiếp cận quản trị dự án linh hoạt đƣợc áp dụng khi mục tiêu của dự án đã đƣợc xác định nhƣng không cần có toàn bộ kế hoạch cho dự án đƣợc xác định từ ban đầu. Leffingwell (2007) cho rằng việc một chuỗi các giải pháp có tính thích nghi đƣợc đƣa ra kịp thời bất cứ khi nào cần thiết sẽ giúp cho dự án kịp thời hoàn thành hiệu quả những yêu cầu và công nghệ mới, thay đổi thƣờng xuyên trong suốt quá trình thực hiện dự án. Do đó, có thể thấy rằng phƣơng pháp linh hoạt có tính mềm dẻo và khả năng thích ứng với hoàn cảnh hơn so với phƣơng pháp truyền thống cứng nhắc và thực sự phù hợp với các dự án có tính rủi ro cao (Wysocki 2009). Điều này sẽ tối ƣu hoá thành tích của doanh nghiệp. 475
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Thêm vào đó, các khách hàng khó có thể dự đoán và cung cấp đƣợc chính xác tất cả những kỳ vọng của mình khi mà các dự án đang thực hiện lại trong tình trạng môi trƣờng và công nghệ luôn thay đổi chóng mặt (Lemétayer 2010). Vì vậy, phƣơng pháp linh hoạt, với những nhiệm vụ của dự án thƣờng xuyên cập nhật, phải có sự tƣơng tác với khách hàng rất mạnh để cho phép khách hàng tìm hiểu về nhu cầu có thể thay đổi của mình và tham gia trong tất cả các giai đoạn của dự án (Charvat 2003). Và chính những ý kiến đóng góp của khách hàng sẽ là công cụ vô cùng đắc lực nhằm mang lại thành công cho dự án (Boehm 2002). Sau cùng, các nhóm dự án sử dụng phƣơng pháp linh hoạt sẽ có thành tích tốt nhất khi các thành viên của nhóm trao đổi trực tiếp, cởi mở và làm việc thoải mái với nhau chứ không phải làm việc qua các tài liệu khô khan (Cockburn & Highsmith 2001). Hơn nữa, do bản chất của phƣơng pháp này là tính mềm dẻo và thích ứng với thay đổi nên sẽ giúp cho các nhân viên cải thiện khả năng thích nghi, sẵn sàng đƣơng đầu với các yêu cầu khác nhau và biến đổi liên tục cũng nhƣ là tăng cƣờng tính sáng tạo (Leffingwell 2007). 2.2.3. Điểm yếu Do phƣơng pháp quản trị dự án linh hoạt chấp nhận và theo đuổi sự thay đổi nên kế hoạch và các tài liệu cho dự án ban đầu còn hạn chế và nghèo nàn. Các công việc của dự án sẽ đƣợc xác định kịp thời ngay khi cần thiết hoặc có sự thay đổi trong suốt quá trình thực hiện dự án nên không thể xác định kết quả và sản phẩm đầu ra của dự án cho đến khi dự án kết thúc (Wysocki 2009). Hơn nữa, dự án áp dụng phƣơng pháp linh hoạt sẽ bị phụ thuộc rất nhiều vào kỹ năng của các thành viên nhóm dự án và yêu cầu phải có sự tham gia nhiệt tình của khách hàng (Charvat 2003). Các thành viên nhóm không có các tài liệu hƣớng dẫn kế hoạch dự án chi tiết nên dự án đòi hỏi họ phải có kinh nghiệm làm việc, có tính tự tổ chức khá cao và vai trò của từng thành viên sẽ đƣợc phân công cụ thể để đảm bảo mục tiêu của dự án (Cockburn & Highsmith 2001). Bên cạnh đó, khách hàng cũng là nhân tố quan trọng bởi phƣơng pháp linh hoạt coi trọng những ý kiến của họ trong việc xác định đặc điểm sản phẩm của dự án. Dự án áp dụng phƣơng pháp này yêu cầu khách hàng phải am hiểu, muốn cộng tác và tận tâm (Boehm 2002). Vì vậy, nếu các yếu tố về nhân viên và khách hàng không đƣợc đáp ứng sẽ gây khó khăn cho dự án đang thực hiện. Tổng kết: Nhƣ vậy, phƣơng pháp tiếp cận quản trị dự án linh hoạt có thể đƣợc áp dụng phù hợp cho các dự án ở trong môi trƣờng có thể thay đổi và khó dự báo. Phƣơng pháp này có tính mềm dẻo và thích ứng cao vì dự án áp dụng nó không cần phải lên kế hoạch chi tiết ngay từ ban đầu mà các công việc đƣợc xác định ngay khi cần thiết. Bên cạnh đó, quá trình thực hiện dự án không những cho phép tính tƣơng tác giữa nhóm dự án với khách hàng rất cao để dự án có thể thoả mãn nhu cầu của họ mà còn giúp cho các thành viên cải thiện đƣợc kỹ năng thích ứng và tăng cƣờng tính sáng tạo. Tuy nhiên, đây cũng chính là điểm yếu của phƣơng pháp này khi mà các khách hàng và thành viên tham gia phải thoả mãn một số tiêu chuẩn nhất định. 3. Quản trị dự án ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) Bất cứ một doanh nghiệp nào khi muốn thực hiện dự án đều phải có phƣơng pháp quản trị dự án phù hợp. Tuy nhiên, ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay đang thiếu những lý thuyết về phƣơng pháp tiếp cận quản trị dự án áp dụng vào thực tế của doanh nghiệp. Các dự án của các doanh nghiệp này thƣờng đƣợc cho là nhỏ và đơn giản nên thiếu sự quan tâm của cộng đồng và chính phủ hơn so với ở các tổ chức lớn. Chính vì vậy, việc lựa chọn phƣơng pháp phù hợp cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ là nhu cầu rất cần thiết (Sdrolias, Sirakoulis, Trivellas & Poulios 2005). 476
HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) 3.1. Khái niệm doanh nghiệp vừa và nhỏ Ayyagari, Beck & Kunt (2007) cho rằng có nhiều ý kiến khác nhau khi giải thích khái niệm doanh nghiệp vừa và nhỏ (Small and Medium size Enterprises (SME)) ở các quốc gia khác nhau và tuỳ thuộc vào các số liệu thống kê về SME. Các tiêu chuẩn để xác định khái niệm SME đƣợc sử dụng phổ biến là số lƣợng nhân viên, tổng tài sản ròng, mức doanh thu và đầu tƣ, loại khách hàng… (Kadri et al 2004). Trong các tiêu chuẩn đó, nhiều nƣớc thƣờng lựa chọn dựa vào số nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp để phân loại doanh nghiệp và phân loại SME. Tuy nhiên, con số này cũng có sự khác biệt theo từng nƣớc. Trong khi ở một số nƣớc, doanh nghiệp có thể có từ 0-250 nhân viên đƣợc gọi là SME, nhƣng có nƣớc lại lấy số 500 làm mức tối đa đối với một SME (Ayyagari, Beck & Kunt 2007). Sdrolias, Sirakoulis, Trivellas & Poulios (2005) đồng ý với hạn mức 250-300 bởi các tác giả này phát biểu rằng các SME là những tổ chức kinh doanh tự quản lý độc lập có số lƣợng nhân viên khoảng 250-300. Mức 250-300 nhân viên là tƣơng đối phù hợp với nghiên cứu này trong trƣờng hợp Việt Nam bởi theo Điều 3, Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009 của Chính phủ Việt Nam, một doanh nghiệp nhỏ và vừa có khoảng dƣới 300 ngƣời lao động. Theo Decker, Schiefer & Bulander (2006), dù không có sự đồng nhất cho việc giải thích SME ở các nƣớc nhƣng vai trò của SME trong nền kinh tế của các quốc gia là vô cùng quan trọng. Tuy nhiên, SME vẫn gặp phải nhiều vấn đề và thách thức trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình khi so sánh chính bản chất của SME với các doanh nghiệp lớn. 3.2. Các vấn đề gặp phải của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên thế giới nói chung Theo Sdrolias, Sirakoulis, Trivellas & Poulios (2005), các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên thế giới đều gặp phải những khó khăn và thách thức đến từ cách tổ chức, quản lý và quy mô của họ khi so sánh với các doanh nghiệp lớn hơn. Những vấn đề này sẽ cản trở những lợi thế của họ và gây khó khăn trong quá trình hoạt động. Khó khăn đầu tiên thuộc về cách thức quản lý của các SME khi mà ngƣời chủ doanh nghiệp cũng chính là ngƣời quản lý, trong khi đối với các doanh nghiệp lớn hơn thì quyền sở hữu và quyền quản lý thuộc về các cá nhân khác nhau. Chính vì đặc điểm này của các SME mà ngƣời chủ sở hữu – quản lý doanh nghiệp là ngƣời có quyền đƣa ra các quyết định của doanh nghiệp nhƣng chủ yếu là để phục vụ cho lợi ích và mục tiêu của mình, gây ra nhƣng vấn đề không thể tránh khỏi cho các SME (McCartan-Quinn & Carson 2003). Thứ hai, bản chất của các SME chính là quy mô nhỏ nên theo Westhead & Storey (1996), điều này tác động mạnh đến hoạt động kinh doanh của các SME. Nguyên nhân là do quy mô nhỏ sẽ làm họ bị rơi vào hoàn cảnh thiếu quyền lực dẫn đến việc ―đóng đô‖ ở những vị trí không thu hút, thiếu thị trƣờng, thiếu các khách hàng lớn cũng nhƣ dễ bị tác động khi có rủi ro so với các doanh nghiệp lớn hơn. Vì vậy, các SME có vẻ là các doanh nghiệp khó dự đoán và không chắc chắn trong hoạt động kinh doanh của mình. Hơn nữa, hiện nay, kinh tế, khoa học kỹ thuật, chính trị, xã hội… có sự thay đổi hằng ngày. Do đó, Snell & Lau (1994) phát biểu rằng những thay đổi liên tục của môi trƣờng nhƣ vậy gây khó khăn cho các SME trong việc giữ đƣợc vị thế của mình trên thị trƣờng trƣớc những đối thủ mạnh là các doanh nghiệp lớn. Điều này giải thích tại sao các SME luôn yêu cầu khả năng quản lý khắt khe hơn so với các doanh nghiệp lớn. Điều cuối cùng nhƣng vô cùng quan trọng liên quan đến các nhân viên, là một trong những nhân tố sống còn của doanh nghiệp. Do các SME là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ không chỉ về số lƣợng nhân viên mà về mặt tài chính còn có nhiều hạn chế nên các nhân viên của SME không có nhiều điều kiện 477
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG để đƣợc đào tạo phát triển kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm của mình (Omar, Arokiasamy & Ismail 2009). Có thể thấy rõ rằng chính những vấn đề nêu trên đã có tác động không hề nhỏ đến cách thức hoạt động của các SME. Đặc biệt, khi thực hiện những dự án của mình, những khó khăn từ bản chất của các SME đã ảnh hƣởng đến phƣơng án lựa chọn phƣơng pháp quản trị dự án của họ. 3.3. Thực trạng SME ở Việt Nam và đề xuất giải pháp lựa chọn phương pháp tiếp cận quản trị dự án Theo Tạp chí Dân chủ và Pháp luật (2014), doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam cũng đóng vai trò vô cùng quan trọng trong nền kinh tế, tạo việc làm và thu nhập cho xã hội. Tài liệu thống kê cho thấy các doanh nghiệp này sử dụng khoảng 51% lực lƣợng lao động của xã hội và đóng góp hơn 40% GDP của cả nƣớc. Mặc dù vậy, theo xu thế chung của thế giới, các SME ở Việt Nam cũng đang gặp những khó khăn tƣơng tự nhƣ vấn đề về tài chính (còn hạn chế và tiếp cận vốn vay còn nhiều bất cập), trình độ khoa học công nghệ còn thấp, sức tiêu thụ trên thị trƣờng còn kém, trình độ quản lý và nhân viên còn nhiều bất cập (55,63% chủ doanh nghiệp có trình độ trung cấp trở xuống; 75% ngƣời lao động chƣa đƣợc đào tạo chuyên môn kỹ thuật…). Vì vậy, để tăng cƣờng lợi thế cạnh tranh và nâng cao khả năng hội nhập Cộng đồng kinh tế chung Asean theo xu thế toàn cầu hoá hiện nay, các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam không chỉ cần những hỗ trợ từ phía Chính phủ mà còn phải tự mình đƣa ra giải pháp để tạo lối đi trên con đƣờng phát triển chung của thế giới. Trong đó phƣơng pháp tiếp cận quản trị dự án – một mảng quan trọng trong các SME – cũng là một trong những yếu tố sống còn của sự phát triển của họ. Để lựa chọn phƣơng pháp quản trị dự án phù hợp, Lemétayer (2010) đã tổng hợp từ các nghiên cứu của các nhà khoa học nhƣ Wysocki (2009), Charvat (2003), Boehm & Turner (2004)… cùng với việc tổng kết những kết quả từ nghiên cứu của chính mình đã đƣa ra kết luận rằng việc lựa chọn phƣơng pháp phụ thuộc chủ yếu vào hai nhóm nhân tố: đó là bản thân dự án và môi trƣờng của dự án. Các nhân tố nhƣ môi trƣờng tổ chức, sự không ổn định trong môi trƣờng tổ chức, nhóm dự án, nhu cầu hƣớng dẫn nhân viên, sự ổn định của các yêu cầu dự án… là những yếu tố quan trọng nhất tác động đến việc lựa chọn và chúng cũng liên quan đến những vấn đề nổi cộm của các SME hiện nay. Do đó, dựa vào nghiên cứu của Lemétayer (2010) và đề xuất của O‘Sheedy & Sankaran (2013) cùng với thực trạng ở Việt Nam, phƣơng pháp tiếp cận quản trị dự án phù hợp nhất với các SME ở Việt Nam trong thời đại hiện nay đó chính là phƣơng pháp linh hoạt. Phƣơng pháp quản trị dự án linh hoạt giúp cho các SME ở Việt Nam có thể đƣơng đầu với những khó khăn thuộc về bản chất của họ. Phƣơng pháp này có thể giúp dự án cung cấp sản phẩm làm thoả mãn khách hàng ngay tại thời điểm giao hàng chứ không phải thời điểm ban đầu của dự án, nên rõ ràng nó tạo ra tính hiệu quả và có thể thu hút đƣợc nhiều khách hàng hơn. Bên cạnh đó, các SME có phong cách quản trị đơn giản nên phƣơng pháp này hoàn toàn phù hợp bởi nó có sự mềm dẻo, linh hoạt, có thể đối phó đƣợc những thay đổi của môi trƣờng nhanh và dễ dàng. Điều này cũng giúp cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam có thể trụ vững trong nền kinh tế, khoa học kỹ thuật và chính trị xã hội thay đổi liên tục nhƣ hiện tại. Cuối cùng, phƣơng pháp linh hoạt có thể giúp cải thiện kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm làm việc của các nhân viên theo thời gian khi mà các SME không có điều kiện để đào tạo ngƣời lao động của mình. Phƣơng pháp này giúp cho các nhân viên SME ở Việt Nam tăng cƣờng khả năng đối phó với những thay đổi liên tục, từ đó họ sẽ đƣợc cải thiện khả năng sẵn sàng đƣơng đầu với thử thách, bổ sung thêm nhiều kiến thức cũng nhƣ là nâng cao tính sáng tạo của mình. Nhƣ vậy, rõ ràng với những lợi thế của phƣơng pháp quản trị dự án linh hoạt, các SME Việt Nam có thể áp dụng để cải thiện những vấn đề và bất cập của mình hiện tại. Từ đó, các SME này có thể nhận ra những khó khăn đó cũng chính là những lợi thế cạnh tranh của mình để từng bƣớc phát triển mạnh mẽ 478
HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) trong quá trình Việt Nam hội nhập Cộng đồng Kinh tế chung Asean. Điều này đƣợc giải thích là do bộ máy tổ chức đơn giản và quy mô nhỏ là khó khăn của SME nhƣng khi áp dụng phƣơng pháp linh hoạt sẽ làm cho nó trở nên mềm dẻo và có khả năng thích ứng thay đổi nhanh hơn các doanh nghiệp lớn (Sdrolias, Sirakoulis, Trivellas & Poulios 2005). 4. Kết luận Bài báo đã làm làm rõ khái niệm phƣơng pháp quản trị dự án cũng nhƣ phân biệt đƣợc những đặc điểm cơ bản, ƣu nhƣợc điểm của hai phƣơng pháp phổ biến nhất là phƣơng pháp truyền thống và linh hoạt. Bên cạnh đó, bài báo cũng đã làm nổi bật khái niệm các doanh nghiệp vừa và nhỏ, những vấn đề khó khăn của họ cũng nhƣ phân tích những thách thức mà các SME ở Việt Nam đang đƣơng đầu. Từ những điểm cơ bản về phƣơng pháp quản trị dự án và thực trạng SME ở Việt Nam, bài báo đã đề xuất phƣơng án lựa chọn phƣơng pháp phù hợp cho các SME ở Việt Nam trong quá trình hội nhập và phát huy đƣợc lợi thế cạnh tranh trong Cộng đồng Kinh tế chung Asean. Tuy nhiên, bài báo vẫn còn những hạn chế và đây sẽ là cơ sở cho những nghiên cứu trong tƣơng lai. Quan điểm của các nhà quản trị và những nhân viên ở các SME ở Việt Nam về việc quản lý dự án trong thực tế của họ và việc lựa chọn phƣơng pháp quản trị dự án áp dụng vào doanh nghiệp của họ vẫn chƣa đƣợc khảo sát và làm rõ. Đây là một hƣớng gợi ý cho những nghiên cứu sau này bởi những kết quả định tính sẽ bổ sung những cơ sở dữ liệu đã có và làm cho nghiên cứu mang tính thực tiễn hơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Ayyagari, M., Beck, T., & Kunt, A. D. (2007) ‗Small and Medium Enterprises across the Globe‘. Small Business Economics 29, 415-434 [2] Boehm, B. (2002) ‗Get Ready for Agile Methods, with Care‘. Computer 35 (1), 64-69 [3] Boehm, B., & Turner, R. (2004) Balancing Agility and Discipline: A guide for the Perplexed. Addison-Wesley. [4] Charvat, J. (2003). Project Management Methodologies: Selecting, Implementing and Supporting Methodologies and Processes for Projects. New York: John Wiley & Sons, Inc [5] Cockburn, A. (2007) Agile Software Development: The Cooperative Game. Upper Saddle River, NJ: Addison-Wesley. [6] Cockburn, A., & Highsmith, J. (2001) ‗Agile Software Development: The People Factor.‘ Computer 34 (11), 131-133 [7] Decker, M., Schiefer, G., & Bulander, R. (2006) ‗Specific challenges for small and medium-sized enterprises (SME) in m-business: A SME-suitable Framework for Mobile Services‘. International Conference on E-Business, 169-174 [8] Goff, S. (2007; 2013) ‗What Is A PM Methodology? A Search For Efficiency and Consistency‘. International Project Management Association [online] available from < http://ipma.ch/assets/PMMethods.pdf> [20/06/2015] [9] Kadri, C. A., Iÿlker, A., Hasan, S., & Hicabi C., (2004) ‗The financing preferences and capital structure of micro, small and medium sized firm owners in forest products industry in Turkey. Forest Policy and Economics.‘ (to be published) [10] Kerzner, H. (2004) Advanced Project Management: Best Practices on Implementation. 2nd edn. New Jersey: John Wiley and Sons [11] Larson, E. W., & Gray, C. F. (2014) Project Management: The managerial process. 6th edn. New York: McGraw Hill [12] Leffingwell, D. (2007) Scaling Software Agility: Best Practices for Large Enterprises. Upper Saddle River, NJ: Addison Wesley 479
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG [13] Lemétayer, J. (2010) Identifying the critical factors in software development methodology fit. Published Maser thesis. Wellington: Victoria University of Wellington [14] McCartan-Quinn, D., & Carson, D. (2003) ‗Issues which impact upon marketing in the small firm.‘ Small Business Economics 21, 201– 213 [15] Munns, A. K., & Bjeirmi, B. F. (1996) ‗The role of project management in achieving project success‘. International Journal of Project Management 14 (2), 81-87 [16] Omar S. S., Arokiasamy, L., & Ismail, M. (2009) ‗The Background and Challenges Faced by the Small Medium Enterprises. A Human Resource Development Perspective.‘ International Journal of Business and Management 4 (10), 95-102 [17] O‘Sheedy, D., & Sankaran, S. (2013) ‗Agile Project Management for IT Projects in SMEs: A Framework and Success Factors.‘ The International Technology Management Review 3 (13), 187- 195 [18] PMI. (2008) A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok Guide). 4th edn. Project Management Institute [19] Riemenschneider, C. K., Hardgrave, B. C., & Davis, F. D. (2002) ‗Explaining Software Developer Acceptance of Methodologies: A Comparison of Five Theoritical Models‘. IEEE Transactions on Software Engineering 28 (12), 1135-1145 [20] Sdrolias, L., Sirakoulis, K., Trivellas, P., & Poulios, T. (2005) ‗Applicability of Project Management Techniques in SMEs: Evidence from Greece.‘ Studia Universitatis Babes Bolyai-Negotia 1, 41-49 [21] Snell, R., & Lau, A. (1994) ‗Exploring Local Competencies salient for expanding small businesses.‘ Journal of Management Development 13 (4), 4-15 [22] Tạp chí Dân chủ và Pháp luật (2014) Doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam hiện nay và nhu cầu hỗ trợ pháp lý [online] trên [28/07/2015] [23] Westhead, P., & Storey, D. (1996) ‗Management training and small firm performance: why is the link so weak?‘ International Small Business Journal, 14 (4), 13-24 [24] Wysocki, R. K. (2009). Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme. 5 th edn. Indianapolis, IN: Wiley. [25] Wysocki, R. K. (2011). Executives Guide to Project Management. Hoboken, NJ: Wiley 480

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CMO.02: Bộ Tài Liệu Quản Trị Bán Hàng Và Kênh Phân Phối

405 tài liệu

1412 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.