Quá trình phát triển nhóm làm việc

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:16

Thêm vào BST

Báo xấu

300
lượt xem 37
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bốn giai đoạn phát triển của một nhóm nhân viên Khi thời gian còn lại của năm không còn nhiều thì quá trình từ chuẩn bị đến thực hiện kế hoạch như càng bị rút ngắn lại. Nếu công ty nào có đội ngũ nhân viên giỏi thì sức cạnh tranh trong dịp cuối năm càng cao.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quá trình phát triển nhóm làm việc

Quá trình phát triển nhóm làm việc 1. Bốn giai đoạn phát triển của một nhóm nhân viên Khi thời gian còn lại của năm không còn nhiều thì quá trình từ chuẩn bị đến thực hiện kế hoạch như càng bị rút ngắn lại. Nếu công ty nào có đội ngũ nhân viên giỏi thì sức cạnh tranh trong dịp cuối năm càng cao. Nhưng các nhóm nhân viên có những giai đoạn phát triển khác nhau và ở mỗi giai đoạn đòi hỏi một kỹ năng lãnh đạo khác nhau để đạt được kết quả cao nhất. Sự trưởng thành của nhóm lao động thường trải qua bốn giai đoạn và ở mỗi giai đoạn họ cần sự hướng dẫn, giúp đỡ khác nhau từ người quản lý của mình. Người quản lý cũng phải điều chỉnh phong cách quản lý để phù hợp với sự phát triển của nhóm. Giai đoạn 1: Thành lập Theo một nghiên cứu mở rộng của tác giả Susan A. Wheelan về hoạt động của nhóm thì giai đoạn đầu tiên của sự phát triển nhóm được định
hình bởi sự phụ thuộc lẫn nhau trong điều hành, sự an toàn và cảm giác của các thành viên trong nhóm. Các thành viên tán thành kế hoạch do người đứng đầu hoặc bất kỳ thành viên nào có ảnh hưởng lớn trong nhóm đề ra. Trong giai đoạn này, các thành viên tìm kiếm sự ủng hộ của các thành viên khác hơn là tập trung giải quyết công việc của mình. Họ tỏ vẻ rất lịch sự và ít khi bày tỏ quan điểm trái ngược với các thành viên khác. Các nhà lãnh đạo nên thể hiện vai trò lãnh đạo của mình ngay thời điểm này. Họ cần thiết lập mục tiêu chung cho cả nhóm, định hình cấu trúc nhóm thông qua các cuộc họp định kỳ để cho các thành viên thấy được tầm quan trọng của mình đối với sự sống còn của nhóm. Các nhà lãnh đạo có thể xác định được mình có làm tốt công việc trong giai đoạn này không bằng cách xem xét thái độ của nhân viên dưới quyền, họ có xem mình là người lãnh đạo nhân từ, độ lượng và có tài hay không. Nếu định hướng đúng, nhóm sẽ trưởng thành, chuyển từ giai đoạn 1 sang giai đoạn 2 trong vòng hai tháng. Đó là thời gian vừa đủ để nhóm lao động định hình. Tuy nhiên, có đến 25% số nhóm không thể phát triển trong giai đoạn đầu này nên các nhà lãnh đạo phải tiếp tục vận dụng phương thức quản lý của mình lâu hơn thời gian dự kiến.
Giai đoạn 2: Đàm phán Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu tìm kiếm tự do trong sự quản lý của cấp trên và các thành viên trong nhóm bắt đầu bày tỏ những ý kiến khác nhau về mục tiêu chung của nhóm và tìm cách giải quyết vấn đề thế nào cho tốt. Nhiệm vụ của nhóm trong giai đoạn này là phát triển mục tiêu chung, thống nhất giá trị và chương trình hành động. Các cuộc tranh luận nảy lửa không thể tránh khỏi trong quá trình làm việc và mâu thuẫn thường xảy ra trong giai đoạn này. Vấn đề mấu chốt là gia tăng sự đóng góp của các thành viên cho mục tiêu chung của nhóm. Chính vì vậy, sự trao đổi, liên lạc phải chuyển chiều từ trên xuống dưới sang đối thoại bình đẳng giữa các cấp độ với nhau. Sự chuyển tiếp lên giai đoạn 2 có thể được xem là giai đoạn khó khăn, thách thức nhất của nhà quản lý. Cách cư xử lịch sự và sự tôn trọng trong các buổi họp nhóm trước đây nhường chỗ cho những tranh cãi về sự bất đồng quan điểm dường như không có hồi kết. Mọi người có vẻ như không còn hợp tác với nhiều thách thức cũng đặt ra cho nhà quản lý. Do đó, nhà quản lý phải có các biện pháp giải quyết xung đột hơn là cố thiết lập một bầu không khí tin tưởng giả tạo trong sự bất đồng ý kiến của các thành viên trong nhóm. Nếu mọi chuyện đều suôn sẻ, thuận lợi, giai đoạn này sẽ kéo dài hai tháng.
Giai đoạn 3: Hành động Nếu một nhóm được quản lý tốt, vượt qua được những xung đột không thể tránh khỏi trong giai đoạn 2, các thành viên tin tưởng nhau thì sự hợp tác, gắn bó giữa các thành viên ngày càng tăng lên. Các cuộc đối thoại, tranh luận sẽ cởi mở hơn và hướng đến công việc nhiều hơn. Sự xung đột sẽ giảm xuống khi các thành viên tập trung vào công việc và giảm bớt sự quan tâm vào địa vị, quyền lực và sự ảnh hưởng lẫn nhau. Giai đoạn phát triển thứ 3 của một nhóm được định hình bởi các cuộc thương lượng, đàm phán nghiêm túc hơn về vai trò của từng cá nhân trong nhóm, cách thức tổ chức nhóm và quy trình làm việc. Đây cũng là giai đoạn các thành viên trong nhóm củng cố mối quan hệ với nhau. Các nhà lãnh đạo sẽ thấy rằng công việc của họ sẽ dễ dàng hơn. Họ không cần phải can thiệp nhiều vào hoạt động của nhóm như các giai đoạn đầu nữa mà chỉ cần lo giữ cho mọi người, mọi việc đi đúng quỹ đạo đã vạch ra. Trưởng nhóm trong giai đoạn này có vai trò như một huấn luyện viên trong các cuộc họp ra quyết định của nhóm. Cần ít nhất hai tháng để chuyển từ giai đoạn 3 sang giai đoạn 4. Giai đoạn 4: Đỉnh cao của sự phát triển Đây là giai đoạn mà mọi thành viên trong nhóm yêu thích nhất - giai đoạn đạt năng suất và hiệu quả cao nhất. Những tồn đọng của các giai
đoạn trước còn sót lại đều có thể được giải quyết và cả nhóm tập trung toàn bộ sức lực hoàn thành mục tiêu chung. Các thành viên rất phấn khích khi làm việc với nhau để cùng đạt mục tiêu chung và tinh thần đồng đội tăng cao hơn bao giờ hết. Cần ít nhất sáu tháng để xây dựng một đội nhóm làm việc hiệu quả. Tuy nhiên, không có nhiều đội nhóm làm được điều này và đi đến giai đoạn phát triển này. Để thành công, cả người lãnh đạo và nhân viên cấp dưới phải cùng nhau học cách quản lý và làm việc ăn ý ngay từ khi nhóm mới thành lập. 2. Mô hình làm việc đội nhóm – những điều cần biết Thế giới của con người bắt đầu với chỉ một cá nhân, một vài người và rồi họ tụ họp cùng nhau thành một nhóm. Tuy nhiên, việc hoạt động theo nhóm lại thường dẫn tới sự xung đột và kết quả là nhiều nhóm đã tan rã. Thực tế cho thấy đã có những vấn đề nảy sinh trong mô hình làm việc theo nhóm thường liên quan đến (1) nhiệm vụ được giao và quá trình triển khai công việc, và (2) bản thân quy trình làm việc đội nhóm. Nếu không có sự chú ý đầy đủ đến quy trình này, hiệu quả của nhóm sẽ không được phát huy, và ngược lại, nếu có sự quản lý phù hợp, mô hình làm việc theo nhóm sẽ đạt hiệu quả gấp nhiều lần so với những gì một cá nhân riêng lẻ có thể làm được. Đây
chính là lý do giải thích việc tại sao đội nhóm lại có sức hấp dẫn đến vậy, mặc dù quá trình hình thành nhóm luôn gặp nhiều khó khăn và đòi hỏi không ít thời gian. Mô hình làm việc theo nhóm có thể thúc đẩy tinh thần hợp tác, sự phối hợp, hiểu biết và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên, từ đó tạo ra những giải pháp mới cho mọi vấn đề khó khăn. Những kỹ năng và sự hiểu biết của cả nhóm có ích lợi lớn đối với từng cá nhân. Tuy nhiên, lợi ích lớn nhất của mô hình đội nhóm là tận dụng mọi nguồn lực chung của nhóm. Kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát của nhóm sẽ tạo điều kiện cho việc hoàn thành mục tiêu một cách tốt nhất. Thậm chí, với những vấn đề có thể được xử lý bởi một cá nhân, thì việc giao cho đội nhóm giải quyết vẫn có những ích lợi riêng: thứ nhất là việc tham gia của nhóm sẽ tăng khả năng quyết định và thực hiện, thứ hai là có những vấn đề mà nhóm sẽ có khả năng phân tích rõ hơn chỉ một cá nhân riêng lẻ. Ích lợi của mô hình đội nhóm còn được thể hiện qua sự hoàn thiện bản thân của mỗi thành viên tham gia. Qua việc tham gia thảo luận về quyết định của nhóm, qua việc tham gia tìm hiểu mục đích và văn hoá nhóm, mỗi người sẽ có khả năng giải quyết những vấn đề liên quan đến công việc. Từ góc độ cá nhân, mỗi người có thể phát huy được khả năng tiềm tàng của mình. Bởi vì nhóm có thể tạo môi trường làm việc tập thể - nơi mỗi cá nhân đều được giao trách nhiệm và có quyền hạn, nơi mà sự tin
tưởng và sẻ chia được đặt lên hàng đầu - nên có thể khuyến khích mọi người làm việc nhiệt tình hơn. Vì những lợi ích như vậy, nên việc xây dựng và phát triển nhóm là một nhiệm vụ rất quan trọng. Thông thường, quá trình phát triển của một nhóm trải qua các giai đoạn: hình thành, xung đột, bình thường hoá và cuối cùng là thực hiện. Giai đoạn thứ nhất là khi mọi người tập hợp thành một nhóm. Trong giai đoạn này, các thành viên tỏ ra giữ ý, khiêm nhường và có phần hơi lạnh nhạt. Mâu thuẫn hiếm khi bùng phát do chủ yếu mọi hoạt động còn mang tính chất cá nhân. Mỗi cá nhân sẽ đều có ý kiến riêng và nhìn chung đều dè dặt. Dường như không ai chứng tỏ được khả năng làm lãnh đạo của nhóm. Giai đoạn tiếp theo là giai đoạn làm đau đầu các cấp lãnh đạo. Đây là thời kỳ bắt đầu hình thành bè cánh, có sự xung đột giữa các tính cách trái ngược nhau, không ai chấp nhận ý kiến của người khác mà chưa có cuộc tranh cãi gay gắt trước đó. Đặc biệt là có rất ít sự giao tiếp giữa các thành viên, vì không ai sẵn sàng nghe người khác nói cũng như không chịu mở lòng với người khác. Cuộc chiến tranh ngầm này mang tính cực đoan với những lời châm chọc, công kích có ý nghĩa sâu xa. Giai đoạn thứ ba là bình thường hoá. Các tiểu nhóm bắt đầu nhận ra giá trị của mô hình làm việc hợp tác, do đó sự xung đột dần lắng xuống. Vì
tinh thần hợp tác đã rõ ràng hơn nên mỗi thành viên cảm thấy an toàn để phát biểu ý kiến của mình và mọi vấn đề bắt đầu được thảo luận cởi mở với toàn nhóm. Đặc biệt là mọi người đã lắng nghe lẫn nhau. Phương pháp làm việc nhóm bắt đầu được thiết lập và được mọi thành viên thừa nhận. Giai đoạn cuối cùng là thực hiện nhiệm vụ của nhóm. Đây là giai đoạn nhóm làm việc nhiệt tình, tích cực và hiệu quả nhất. Nhóm ổn định thành một hệ thống có tổ chức, nền tảng của việc trao đổi ý kiến một cách tự do và thẳng thắn. Đây cũng là giai đoạn nhóm đạt được những mục tiêu chủ yếu và là công cụ hỗ trợ đắc lực nhất cho tổ chức. 3. Mô hình Tuckman Bất cứ một tổ chức hay một đội khi thành lập đều qua các bước cơ bản sau: Thành lập, sóng gió, hình thành chuẩn mực, hoạt động thành công và thay đổi chuẩn mực 1. Thành lập Đây là bước rất đơn giản. Chỉ cần cá thể có cùng chung một mục tiêu với nhau, ngồi lại với nhau là có thể thành lập được một đội. Giống như trong một lớp học chỉ cần các học viên đăng kí học là có thể thành lập được một lớp - một đội. Tuy nhiên các cá thể lại đến với đội với mục tiêu và mục đích khác nhau nên sau bước thành lập sẽ là bưới sóng gió.
2. Sóng gió Sau quá trình hoạt động sóng gió xuất hiện là điều tất yếu. Các mâu thuẫn bắt đầu nảy sinh. Tuy nhiên đa số người Việt Nam thường sợ xung đột, sợ mâu thuẫn nên có tâm lí né tránh bước này trong quá trình hoạt động đội. Chúng ta thường không thừa nhận nó tồn tại và phủ nhận nó. Và đó cũng là một trong các nguyên nhân thất bại, đổ vỡ của các tổ chức. Còn các tổ chức muốn hoạt động thành công phải dám đồi diện với các xung đột này: thừa nhận sự có mặt của nó và quản lí, giải quyết nó để chuyển sang bước thứ 3. 3. Hình thành chuẩn mực Các mâu thuẫn được giải quyết và hình thành nên một số chuẩn mực chung, những nguyên tắc chung trong hệ thống. 4. Hoạt động thành công Khi có những chuẩn mực chung hệ thống sẽ đi đến bước cuối cùng là hoạt động thành công. 5. Thay đổi chuẩn mực Tuy nhiên không dừng ở đó, tất cả luôn phát triển và thay đổi vì vậy sau một thời gian hoạt động thành công, hệ thống sẽ xuất hiện những mâu thuẫn mới, sóng gió mới. Lúc này nếu tổ chức nhìn ra sóng gió và chấp nhận nó và giải quyết nó để hình thành chuẩn mực mới thì tổ chức sẽ
tiếp tục hoạt động thành công nhưng ở một bước mới, tầm mới cao hơn. Tuy nhiên nếu tổ chức không dám nhìn nhận thẳng vào sự thật, không dám thay đổi mà vẫn duy trì những chuẩn mực cũ, thói quen cũ thì sẽ dẫn tới thất bại. 4. Sách: "Quản lý nhóm - Cẩm nang quản lý hiệu quả" - Trang 20 Các giai đoạn hình thành nhóm làm việc Mô hình nhóm làm việc không còn là một khái niệm xa lạ trong môi trường doanh nghiệp thời kỳ hội nhập. Làm việc nhóm không phải là một sự kiện mang tính tức thời mà đó là một quá trình gồm các giai đoạn thăng trầm, biến đổi, phụ thuộc vào nhiều yếu tố chủ quan và tác động ngoại cảnh, trong đó nhân tố con người, cụ thể mối quan hệ giữa họ vẫn mang tính quyết định. Tuy nhiên đa số nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp chưa nhận ra được tính quá trình của phương thức làm việc đồng đội, dẫn đến không kiểm soát được những biến đổi trong từng giai đoạn cũng
như kết quả của toàn bộ quá trình hợp tác của nhóm. Bài viết này là những mô tả về các giai đoạn trong quá trình hình thành nhóm làm việc trên cơ sở phát triển mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm làm việc. Giai đoạn tạo lập nhóm Đây là giai đoạn định hình cho sự phát triển của nhóm, được đánh dấu bởi thời điểm một số người nhất định tập hợp lại thành một nhóm vì một nhiệm vụ hay mục đích nào đó (nhóm dự án, phòng ban mới, nhóm sản xuất... ). Trong giai đoạn này các thành viên có xu hướng khép kín và dè dặt. Các cá nhân chưa tích cực thể hiện mình mà còn phụ thuộc lẫn nhau, thể hiện qua các dấu hiệu: tán thành các ý kiến do người đứng đầu hoặc những người có ảnh hưởng lớn đề ra thay vì thể hiện các mặt nổi trội của mình; tìm kiếm sự ủng hộ của người khác hơn là chủ động tìm cách giải quyết công việc của mình. Các xung đột, mâu thuẫn cũng chưa xuất hiện vì mọi hoạt động còn mang tính chất cá nhân. Từng người đều có suy nghĩ riêng của mình, song hầu hết tỏ ra rất lịch sự, khiêm nhường và ít khi bày tỏ quan điểm trái ngược với người khác.
Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo vào thời điểm này là khẳng định vai trò của mình thông qua việc thiết lập mục tiêu chung cho cả nhóm và xác định vị trí của từng thành viên trong nhóm để họ thấy được tầm quan trọng của mình đối với tập thể. Các mục tiêu chung này cần được thống nhất chung trong cả nhóm. Để gắn kết sự tham gia của các thành viên, những mục tiêu phải mang tính thách thức nhưng vẫn thực tế, vừa đáp ứng được các nguồn lực vốn có của tập thể vừa phù hợp với mục đích ban đầu của từng cá nhân. Một người lãnh đạo nhóm hiệu quả sẽ nhận ra vấn đề của nhóm trong giai đoạn này và biết cách tạo động lực để các cá nhân thoát ra khỏi "vỏ bọc an toàn" của mình để cống hiến tích cực hơn cho tổ chức. Anh ta chỉ ra cho từng thành viên sức mạnh, vai trò và khả năng đóng góp của họ vào sự thành công chung. Thông qua thái độ phản hồi của các các thành viên khác, có thể đánh giá được năng lực và phẩm chất của người lãnh đạo nhóm. Một phương thức lãnh đạo hiệu quả sẽ đưa nhóm vượt qua giai đoạn khởi động một cách nhanh chóng. Tuy nhiên, theo thống kê, có tới 25% nhóm làm việc không thể phát triển tốt trong giai đoạn đầu này và các nhà lãnh đạo vẫn phải tiếp tục vận dụng phương thức quản lý của mình lâu hơn thời gian dự kiến.
Giai đoạn nhóm gặp sóng gió Đây là giai đoạn mà bất kỳ nhóm mới hình thành nào cũng phải trải qua: đối mặt với những xung đột trong nội bộ nhóm. Vấn đề mà các nhóm thường gặp phải đó là các cá nhân - sau khi vượt qua các trở ngại về tâm lý ban đầu - tiến tới khẳng định cái "tôi" của mình ngày càng mạnh mẽ hơn. Ở bình diện tích cực, đó là bầu không khí cạnh tranh sôi nổi, là những cuộc tranh luận nảy lửa để bảo vệ quan điểm của mình. Song, ở bình diện tiêu cực, đó lại là sự va chạm giữa các cá tính, sự hình thành bè cánh trong tập thể. Khả năng giao tiếp và lắng nghe trong nhóm suy giảm rõ rệt. Trong nội bộ nhóm không xây dựng được bầu không khí hợp tác và cởi mở. Mâu thuẫn giữa các cá nhân với nhau và cá nhân với tập thể đặt ra nhiệm vụ cho nhóm là phát triển mục tiêu chung và tìm cách giải quyết xung đột. Đa số người Việt Nam thường sợ xung đột, sợ mâu thuẫn nên có tâm lí phủ nhận hoặc né tránh bước này trong quá trình hoạt động nhóm. Đây cũng là một trong các nguyên nhân thất bại, đổ vỡ của các tổ chức. Ngược lại, muốn hoạt động thành công phải dám đối diện với các
xung đột này thay vì cố thiết lập một bầu không khí tin tưởng giả tạo trong sự bất đồng ý kiến của các thành viên trong nhóm. Vấn đề mấu chốt là gia tăng sự đóng góp của các thành viên vào mục tiêu chung của nhóm và xây dựng niềm tin giữa các thành viên. Người lãnh đạo nhóm có thể làm gương trong việc tạo dựng niềm tin đồng đội qua việc giao quyền và phân quyền cho các cá nhân có năng lực. Những nhân viên được tin tưởng sẽ nâng cao tinh thần trách nhiệm và tập trung vào chứng tỏ vai trò của mình thay vì phản bác hay bất mãn. Quan hệ trao đổi thông tin ngang cấp sẽ thay thế cho quan hệ giao việc – báo cáo giữa cấp trên – cấp dưới, giúp tăng cường việc giao tiếp, đối thoại một cách bình đẳng và cởi mở. Điều quan trọng là mọi giải pháp cho xung đột đều phải dựa trên hệ giá trị chung của cả nhóm làm việc. Giai đoạn hình thành chuẩn mực trong nhóm Hóa giải được những xung đột không thể tránh khỏi khi tham gia một nhóm làm việc, các thành viên sẽ bước vào một giai đoạn hình thành chuẩn mực trên cơ sở tin tưởng và gia tăng sự hợp tác, gắn bó giữa các thành viên.
Chính việc bùng nổ xung đột và hóa giải các xung đột trong giai đoạn sóng gió của một nhóm đã tạo tiền đề cho từng cá nhân tự bộc lộ mình và thấu hiểu người khác. Họ nhận ra giá trị của mô hình làm việc hợp tác và cảm nhận được môi trường an toàn trong nhóm làm việc. Các cuộc đối thoại, tranh luận sẽ cởi mở và hướng đến công việc nhiều hơn, tiến tới sự tự ý thức của từng cá nhân về vai trò của mình trong tập thể (thay vì được lãnh đạo chỉ định). Qua đó, các thành viên trong nhóm củng cố mối quan hệ với nhau đồng thời hệ thống thiết lập được những nguyên tắc và chuẩn mực chung trong cách thức tổ chức nhóm, phương pháp và quy trình làm việc. Lãnh đạo trở thành người điều phối chung giữ cho hoạt động của nhóm diễn ra theo đúng quỹ đạo. Phân chia trách nhiệm một cách công bằng, hỗ trợ và bù đắp hợp lý cho nỗ lực của các cá nhân và đề cao thành tích chung của tập thể; đó là những dấu hiệu cho thấy sự lãnh đạo hiệu quả ở giai đoạn này. Giai đoạn nhóm hoạt động thành công
Giai đoạn này là thời kỳ kiểm nghiệm hiệu quả làm việc của nhóm. Nó kế thừa thành quả đồng thời giải quyết những tồn đọng còn sót lại của các giai đoạn trước. Không phải đội nhóm nào cũng đạt tới giai đoạn phát triển này. Để thành công, cả người lãnh đạo và nhân viên cấp dưới phải cùng nhau học cách quản lý và làm việc ăn ý ngay từ khi nhóm mới thành lập. Nhóm sẽ ổn định thành một hệ thống có tổ chức, hoạt động hiệu quả trên cơ sở trao đổi ý kiến một cách tự do và thẳng thắn. Các thành viên làm việc nhiệt tình, chủ động và tích cực vì thành công chung của cả nhóm. Cũng chính ở đây tinh thần đồng đội mới được bộc lộ rõ nét và sâu sắc nhất. Mặt khác, tất cả luôn phát triển và thay đổi vì vậy sau một thời gian hoạt động thành công, hệ thống sẽ xuất hiện những mâu thuẫn mới, sóng gió mới. Lúc này, trên đỉnh cao của sự phát triển, nếu tổ chức nhìn ra sóng gió, chấp nhận nó và giải quyết nó để hình thành chuẩn mực mới thì tổ chức sẽ tiếp tục hoạt động thành công nhưng ở một bước mới, tầm mới cao hơn. Tuy nhiên nếu tổ chức không dám nhìn nhận thẳng vào sự thật, không dám thay đổi mà vẫn duy trì những chuẩn mực cũ, thói quen cũ thì sẽ dẫn tới thất bại.