Quản lý sản xuất Chương 11

Chia sẻ: Minh Nguyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:14

Thêm vào BST

Báo xấu

267
lượt xem 175
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Kanban và OPT. Nguyên tắc Kanban: Trong phương pháp MRP, ta xác định các ngày triển khai sản xuất (OF) hay các ngày đặt hàng. Phương pháp này đảm bảo rằng toàn bộ vật liệu

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản lý sản xuất Chương 11

Chương 11 Kanban và OPT 11.1 Kanban 11.1.1 Nguyên tắc Kanban: Trong phương pháp MRP, ta xác định các ngày triển khai sản xuất (OF) hay các ngày đặt hàng. Phương pháp này đảm bảo rằng toàn bộ vật liệu (bán thành phẩm và vật liệu cung ứng) cần thiết để thực hiện OF hiện tại trong kho lưu trữ khi OF được tung ra. Các OF kết thúc, các bán thành phẩm được chuyển đến khâu tiếp theo.Ta nói rằng sự luu chuyen được đẩy. Ngược lại, ta co sự luu chuyen được kéo.Trong trường hợp này, đó là đầu ra (khách hàng) khoi động sản xuất. Co nhiều cách để vận dụng các cách quản lý này.Phương pháp được biết đến và sử dụng nhiều nhất là phương pháp Kanban(theo tieng Nhật). Những phương pháp khác cung được giới thiệu: ”luong hàng ton kho cơ bản”, Kanban tong quat (Buzacott) hay Kanban mở rộng (Dallery).Chúng ta chỉ neu chúng ra đây nhưng không tim hieu hon ve chúng, bởi vì hien giờ chúng ít được ứng dung trong thế giới công nghiệp. Kanban là phương pháp của T .Ohno, kỷ sư Toyota, người đã giới thiệu nó trong công ty này năm 1953. Ohno kể rằng ý tưởng Kanban đến từ nghiên cứu họat động của siêu thị. Siêu thị là nơi mà người tiêu dùng có thể mua những hàng hoa mà họ cần và với số lượng cần thiết.Việc cung ung biến thien theo cái mà người tiêu dùng mua. Khi cac quay hàng trong, kho hàng của siêu thị se lai cung cấp cho chúng, va nhà cung cấp tiếp tế thêm hàng khi vị trí trong kho cua cac mat hàng nay được giải phóng.Trong một siêu thị hiện đại, các hàng hóa da ban được ghi nhan o quay thu tien, và các thông tin này se được báo trực tiếp đến nhà cung cấp. Để giải thích cho nguyên tắc Kanban, chúng ta bắt đầu từ một trường hợp rất đơn giản của một máy A(nha cung ứng), may nay sản xuất theo yêu cầu những sản phẩm cho máy B (khách hàng).Các sản phẩm được di chuyen trong những container và trên mỗi container đầy hàng được dán một cái nhãn (một Kanban) trên đó có ghi những thông tin tối thiểu về : - Tham khảo về sản phẩm trong container. - Số lượng. - Xuất xứ(máy A). - Nơi nhận hàng(máy B). Họat động được triển khai theo logic sau: Máy B. Phia trước máy B, co một khu dung de dự trữ. Luc dau hãy giả thiết rằng, ít ra cũng có một container đầy hàng trong khu dự trữ. B cần nhiều linh kien. Người điều khiển lấy 1 container và rút nhãn nó (Kanban). Kanban này được mang về máy A và được moc trên một bảng trước máy nay gọi là bảng Kanban. Máy A. Co một Kanban trên bảng Kanban của A. Người thao tac máy A se tiến hành sản xuất q sản phẩm để cho đầy 1 container.Khi container đầy, ngừng sản xuất ,rút Kanban từ bảng và moc nó tren container.Container được để lại khu dự trữ trước máy B.
Câu hỏi là cần bao nhiêu Kanban phải được sử dụng để B có thể sản xuất không có sự thieu nguồn tiếp tế .Giả thiết là B sử dụng C = 20 sản phẩm trong 1 giờ và container chứa q = 10 sản phẩm.Do đó B sử dụng 2 container trong 1 giờ, là 1 container trong ½ giờ. Goi Tcycle thời gian cua 1 Kanban, tu thời điểm mà nó được rút ra từ container bởi người điều khiển B và thời điểm mà nó trở lại khu dự trữ được moc tren 1 container đầy.Thời gian của một chu ky được phân tích thành: Tr thời gian trở lại của Kanban từ khu dự trữ trên bảng A. Tl thời gian chuyển đổi của máy A(điều chỉnh và chuẩn bị). Tp thời gian sản xuất q sản phẩm. Tt thời gian vận chuyển container của A đến khu dự trữ B. Chúng ta có thể kiểm tra dễ dàng rằng: Nếu Tcycle ≤ ½ h, chỉ 1 Kanban đuợc đáp ứng Nếu ½ h < Tcycle ≤ 1 h, cần 2 Kanban Nếu (n-1)/2 h< Tcycle ≤ n/2 h, cần n Kanban. Tổng quát ,nếu B sử dụng C sản phẩm trong 1 giờ và container chứa q sản phẩm,số Kanban được đưa ra là : ⎡ CTcycle ⎤ n=⎢ ⎥ ⎣ q ⎦ Để tính đến rủi ro trong quản lý , ta cần them hệ số hiệu chỉnh α < 1 và công thức (công thức Toyota) trở thành: ⎡ CTcycle (1 + α ) ⎤ n=⎢ ⎥ ⎣ q ⎦ Chú ý: trong phương trình này, các hệ số phải đồng nhất.Nếu C = 160 sản phẩm/ ngày (1 ngày :8 giờ) và nếu thời gian của 1 vòng là 25 phút, phải đua các du lieu ve cùng 1 đơn vị thời gian , ví dụ là giờ, cho C = 20 sản phẩm trong 1 giờ và Tcycle = 25/60 h. Ở đây ta rút Kanban từ container ngay khi bat dau su dung hang trong container. Nếu Kanban được rút ra sau khi container trống, phải thêm 1 Kanban. Trường hợp này làm rõ hơn các yếu tố quan trọng của Kanban: 1. Kanban cho phép tránh việc sản xuất thừa, vì việc sản xuất được tiến hành theo yêu cầu. Nếu với lý do nào đó mà máy B không sử dụng các sản phẩm trong thời gian nào đó, A sẽ không có các Kanban trở lại trên bảng của nó và không thể sản xuất sản phẩm cho B. 2. Số Kanban xác định so luong ban thanh pham (encours) cực đại.Trong các trường hợp xấu nhất, ta chỉ có thể có n container đầy ở khu dự trữ và encour cực đại được giới hạn bởi n.q sản phẩm. 11.1.2 Kanban trong 3 vùng:
Ví dụ đầu tiên để giới thiệu khái niệm Kanban.Chúng ta coi như A được dùng hòan tòan cho sản xuất chỉ một lọai ban thanh pham cho máy B.Nhung thong hường xuyên, máy A sản xuất nhiều loại sản phẩm Pi (hoặc là chỉ cho B hoặc cho nhieu đầu ra, dieu nay không lam thay đổi lập luận) và tồn tại thời gian chuyển đổi giữa các chuỗi sản xuất. Hãy xem xét một ví dụ nhỏ: máy A sản xuất 2 lọai sản phẩm.Thời gian chuyển đổi giữa 2 chuỗi là Tl=1h.Thời gian sản xuất 1 container là Tp = ¼ h (đối với 2 lọai). Kích thước lô là L = 8 container (2h sản xuất với 1h chuyển đổi).Một Kanban mất Tr = 15 phút để trở lại từ B đến bảng A và một container đầy mất Tt = 15 phút để đi từ A đến khu du tru cua B. Hai sản phẩm duoc tieu thu một container trong một giờ. Giả thuyết 1:các container được đưa trở lại từ A đến B khi lô kết thúc.Người điểu khiển A doi có 8 Kanban của một sản phẩm để tiến hành sản xuất. Giữa thời điểm mà B su dung container 8 và thời điểm mà lô hang đến khu dự trữ B, tốn mất 3h30phút: 15 phút để Kanban đến A, 1 giờ để điều chỉnh (nếu A sử dụng được liên tiếp), hai giờ để sản xuất và 15 phút cho đường đi giữa A và B.Trong thời gian đó, B cần 4 container, nghia la can 3 và container 8. Do đó cần tổng cộng là 11 Kanban. Nếu yêu cầu là thường xuyên và máy A có khả năng vận hành tốt ở chế độ ổn định, 11 Kanban này thì vừa đủ cho moi sản phẩm. Người điều khiển A tiến hành sản xuất 1 lô sản phẩm i / 8 giờ.Biểu đồ 11 cho ta sự phát triển theo thời gian so luong du tru cac sản phẩm và của các bảng Kanban trong 1 chu ky: triển khai sản xuất lô sản phẩm 1, sau đó lô sản phẩm 2 .Máy không phải làm liên tục mà có một khỏang thời gian chết 2 giờ giữa 2 chy ky. Giả thuyết 2:máy A có thể hỏng ; do đó nó không thể luon luon san sang được sử dụng ngay khi mà Kanban 8 trên bảng và thời gian sản xuất của một lô đôi khi lớn hơn 3 giờ .Trong sự vận hành lý tưởng hien tai, du tru bi trong trong ½ giờ.Thời gian sử dụng container cuối cùng là 1 giờ , chung ta có giới hạn an tòan là ½ giờ trên 1 chu ky 8 giờ. Một hư hỏng quá 30 phút se dẫn đến sự thieu hang. Nếu rủi ro xay ra, tuy theo thoi gian cua hư hỏng, theo tần số xuất hiện và theo rủi ro thieu hang có thể chấp nhận được hay khong, chúng ta phải thêm vào 1 hay nhiều Kanban. Giả thuyết 3:chất lượng sản phẩm sản xuất ra không đồng đều và thậm chí của ca container phải sua lai hoac huy bo. Nhu voi rủi ro hư hỏng , so luong Kanban cần thêm vào se tuy theo ty le hu hong và rủi ro thieu hang chấp nhận được hay khong. Ngay khi có điều truc trac (hư hỏng , chất lượng kém) , ta tìm lại van de nan giai trong viec quản lý hang du tru: tìm sự cân bằng giữa sự tăng dự trữ và sự giãm rủi ro cua viec thieu hang. Giả thuyết 4:ngay khi 2 container đầy, chúng được đưa từ A lại B.Ta nói rằng lô chuyển giao có l = 2. Giua thời điểm mà B su dung container 8 và thời điểm mà 1 container đầy mới den B giam con 2 giờ ( 15 phút+1 giờ điều chỉnh+30 phút sản xuất + 15 phút đi đường), nghia la them 1 Kanban vao sô luong 8. Ta được 2 Kanban .Công thức chung để tính tóan số Kanban là : ⎡ C (Tr + Tl + l.Tp + Tt )(1 + α ) ⎤ n = L −1+ ⎢ ⎥ ⎣ q ⎦
Sự phát triển của lô hàng thứ 1 Sự phát triển bảng Kanban của lô hàng thứ 1 Điều Sản xuất P1 Điều Sản xuất P2 Điều chỉnh chỉnh chỉnh Sự phát triển bảng Kanban của lô hàng thứ 2 Sự phát triển của lô hàng thứ 2 Hình 11. Họat động theo che do ổn định của 2 lọai sản phẩm Ở đây ta thay lợi ích cua viec phân chia nhung lô sản xuất thanh nhieu lô chuyển giao. Công thức trước co giả thuyết là việc tiêu thụ C ổn định. Bây giờ hãy giả thiết rằng việc tiêu thụ P1 là không đều đặn và nó có thể lên đến 1 container trong 45 phút ở một thời điểm nào đó.Để tránh tất cả sự
thieu hut, chúng ta phải tu dat trong trường hợp xấu nhất.Với giả thuyết 1, cần hơn 4 Kanban để co the cung cap trong 3 giờ 30 phút với su tiêu thụ lớn nhất.Nếu các đinh tiêu thụ là phụ và xảy ra nhanh , ta có thể đánh giá rằng them 3 Kanban là đủ. Nhu chung ta có thể thay trong ví dụ này chỉ sản xuất 2 lọai sản phẩm. Trong trường hợp đa sản phẩm, việc xác định số Kanban không phải là một vấn đề dễ dàng. Neu tren 2 lọai sản phẩm, tình trạng trở nên rắc rối .Gia su la 3 sản phẩm. Người điểu khiển A vừa mới kết thúc lô sản phẩm P1 và thay trên bảng n2 Kanban P2 và n3 Kanban P3. Tuy ho lựa chọn. Giả thiết rằng ho trien khai sản xuất sản phẩm P2.Trong suốt thời gian này,Kanban P3 đến và lên qua ngưỡng n3. Để tránh sự thieu hut của P3, ta phải hoac la co một số lớn Kanban P3 ,(se co nhieu san pham P3 chua su dung), hoac quyết định rằng neu qua số Kanban cua P3, thi phải ngừng sản xuất P2 để qua P3. Như vậy ,ta dẫn đến định nghĩa, cho mỗi tham khảo, 3 vùng trên 1 bảng Kanban. • Vùng 1, từ 0 đến k1 Kanban: cấm sản xuất.Ta chua có số sản phẩm cho phép sinh loi tren thời gian chuyển đổi. • Vùng 2, từ k1+1 đến k1+k2 Kanban: cho phép triển khai sản xuất một lô. • Vùng 3, từ k2+1 đến k2+k3 Kanban: khách hàng thì gần như thieu hang. Ta đạt tới ngưỡng bao dong và cần phải triển khai sản xuất khẩn cấp. Cả 3 vùng này thì duoc bieu dien 1 cach khác nhau tuy theo các xưởng: với 3 màu, với các chữ tượng hình . Theo chúng ta biết thì không tồn tại công thức cho tat ca đưa ra kích thước của các vùng khác nhau. Tuy nhiên ta có thể trình bày quy tắc chung sau: 1. Kích thước của vùng 1 được xác định bởi kích thước của lô sản xuất L và ta có k1 = L-1. Kích thước này của lô hoặc là được tính tóan hoặc là tùy thuộc vào khả năng luu chuyen (chuong 13.8.1). 2. Vùng 2 phải được phép cung cấp cho khách hàng trong suốt quá trình sản xuất lô, giải quyết các việc gián đọan và hư hỏng của máy A và sự thay đổi của việc tiêu thụ trung bình. Sự thay đổi nay duoc phát biểu hoac bởi sự chênh lệch tiêu thụ, hay hieu so giữa tiêu thụ tối đa và tiêu thụ trung bình. 3. Toàn bộ các vùng 1 và 2 tương ứng với các container hiện dang sử dụng. 4. Kích thước của vùng 3 xác định du tru an toàn và định nghĩa thiếu hut có thể chấp nhận được: đó là du tru tối thiểu cho phép sự cung cấp thức thời. Các công ty sử dụng hoặc là những công thức cơ bản dua trên các nguyên tắc nay, hoặc là xác định kích thước của các vùng bởi mô phỏng.Trong trường hợp này, ta dùng các nguyên tắc này để xác định khỏang cach cac giá trị can kiểm tra. 11.1.3 Mat xich (khau, maille) Kanban
M3 M4 M1 M2 M6 M7 M5 Hình 11.2 Hệ thống sản xuất Trong phần đầu chúng ta đã di chuyen các Kanban giữa 2 máy.Thiết lập các Kanban giữa 2 máy trên cùng hàng không co lợi. Trong thực tế ,ta phân tích hệ thống sản xuất thanh các khau (các giai đọan) và ở trong của 1 khâu, các sản phẩm di qua nhieu các máy liên tiếp (luu chuyen theo kieu đẩy).Bảng Kanban được dat trước máy ở đầu khâu. Hãy xem xét hình 11.2 trong do hệ thống sản xuất được tổ chức qua 7 máy. Có thể phân tích lai thanh 3 khâu nhu ở hình 11.3. Khâu thứ nhất chỉ bao gồm 1 máy M1, khâu 2 máy 2,3,4 và 5, khâu 3 máy 6 và 7 trên cùng hàng. Bảng Kanban dat truoc các máy đầu khâu: 1,2 và 6. Kanban1 Kanban2 Kanban3 M3 M4 M1 M2 M6 M7 M5 Hình 11.3 Sự phân tích 3 khâu Kanban Sự phân tích này chỉ dua vao tiêu chuẩn gan gui ( một khâu là một nhóm nhiều máy dat gan nhau) hay từ sự di chuyen ( một khâu là một nhóm các máy mà giữa chúng sự di chuyen thì dễ quản lý). 11.1.4 Kanban chuyển giao: Khi hai khâu i (sản xuất) và khâu i+1 (yêu cầu) o xa nhau (trường hợp đặc biệt là Kanban giữa công ty và nhà cung cấp bên ngòai ), hệ thống được thay đổi. Kanban như nó được miêu tả trước đó, di chuyen giữa bang Kanban và lô hang du tru vua duoc sản xuất . Day la Kanban sản xuất. Một Kanban thứ 2 sẽ di chuyen giữa noi sản xuất và dau vào cua noi yêu cầu la Kanban chuyển giao. Họat động của hệ thống được miêu tả bởi hình 11.4. A. Một Kanban chuyển giao được rút ra bảng khách hàng và được moc tren 1 container trống.Container và Kanban của nó được mang lại khu dự trữ cua nha cung cấp. B. Trong khu này, một Kanban sản xuất duoc rút ra khoi một container đầy để được thay thế bởi Kanban chuyển giao. Kanban sản xuất được moc lại bảng Kanban cung cấp.
C. Container đầy với Kanban chuyển giao của nó được vận chuyển cho khách hàng. Khi container được sử dụng ,Kanban chuyển giao được rút lại và giữ ở bảng khách hàng. D. Nếu bảng cung cấp chứa các Kanban , nhà cung cấp có thể sản xuất. Khi 1 container đầy, một Kanban sản xuất được rút ra từ bảng và được moc lên trên. Container được chuyển đến khu dự trữ. P Nhà cung cấp T Khách hàng D A Sản xuất P T P T Sản xuất B Kho dự trữ T C P P T Container đầy P Kanban sản xuất Container trống T Kanban chuyển giao Sự lưu thông container Sự lưu thông kanban Hình 11.4 Kanban chuyển giao và Kanban sản xuất Một phần các Kanban chuyển giao có thể khong can: không có sự thu hồi về mặt vật lý của Kanban ve vị trí sản xuất trung tâm.Container đến khách hàng mang một Kanban và thanh code. Khi container được
sử dụng, thanh code được đọc và hệ thống thông tin khách hàng thong qua EDI bao cho hệ thống thông tin sản xuất rằng container da được sử dụng. 11.1.5 Kanban và MRP Phương pháp Kanban đôi khi bi nham với phương pháp sản xuất chính xác kịp thời.Về mặt lịch sử, Kanban được Toyota dùng để thiet lap su sản xuất chính xác kịp thời, tuy nhiên nó chỉ là 1 trong nhieu dụng cụ để đi đến đó. Cung vay, trái ngược một vài quan điểm, phương pháp Kanban không dan den 0 du tru. Kanabn chỉ đảm bảo rằng hang du tru tối đa (trong số container) thì bằng với số Kanban lớn nhất, ở đây là k1+k2+k3. Chúng ta có thể lấy lại các nhan xet của MRP cho phương pháp Kanban. Trong trường hợp lý tưởng, sản xuất đơn san pham và yêu cầu cố định, phương pháp Kanban thực hiện sản xuất không du tru. Nhưng số Kanban và qua do du tru trung bình tăng lên ngay khi chúng ta chú ý đến cac rang buoc đã được nêu ra cho MRP: 1. yêu cầu biến đổi quanh giá trị trung bình: phải thêm Kanban để doi pho voi nhung thay đổi. 2. Việc tiến hành sản xuất và số lượng dat hang xác định kích thước vùng 1 và số Kanban của vùng 2 cho phép kết thúc lô. 3. Việc máy hư hỏng và trễ nải. 4. Vấn đề về chất lượng dan den phai su dung them Kanban an tòan. Con một hạn chế khác của việc áp dụng Kanban tuy là ngấm ngầm. Vùng 2 phải doi pho duoc voi nhung thay đổi của yêu cầu. Thay đổi của yêu cầu là cang lon thi k2 cang phải được tăng lên. Nếu yêu cấu trung bình là ổn định trong 1 thời gian, số Kanban tăng theo sự chênh lệch (ecart-type) của yêu cầu. Nếu trung bình dao động trong 1 thời gian (ví dụ yêu cầu theo mùa), số Kanban tăng lên với tỉ số tiêu thụ tối đa trên tiêu thụ trung bình. Đã vượt qua một ngưỡng nào đó, phương pháp Kanban còn có thể được ap dung nhưng tạo ra các du tru trung bình lớn hơn những du tru được tạo ra bởi phương pháp MRP. Nếu chúng ta muon van hòan tòan trong Kanban thi phai tinh lại bảng Kanban khi tiêu thụ trung bình thay đổi. Thỉnh thỏang ta so sánh Kanban và MRP, dac biet ta nghe nói rằng Kanban giảm mức độ của luong ban thanh pham trong khi MRP thì làm tăng .Ở cung 1 môi trường, lập luận này không được chấp nhận. Nếu chúng ta lấy một công ty mà trong đó các lô sản xuất giảm, chi so hư hỏng và đồ vứt bỏ it, các yêu cầu thì chac chan, du tru an toàn trở nên vô ích và MRP se dan den du tru la 0. Trong trường hợp này, MRP lợi ích hon, điều đó van đúng nếu là yêu cầu theo mùa. Ngược lại , nếu các lô sản xuất là lớn, chi so hư hỏng và đồ vứt bỏ tăng, các yêu cầu co sự chênh lệch mạnh, những ban thanh pham se lon trong cả hai phương pháp và trong Kanban thi trung bình lớn hơn. Cuộc tranh luận MRP hay Kanban xem ra da lac hau.Câu hỏi nen dat la 2 phuong phap tren mang den nhung loi ich gi va co gang ap dung cac mat tich cuc cua ca 2. Phan nay thieu Phuong phap MRP, It nhat la GPAO, dua vao he thong thong tin trong cong ty. Ich loi dau tien la no se hinh thuc hoa thong tin, ich loi thu hai la cap nhat cac thong tin nay 1 cach nhan chong trong toan xi nghiep, nhung dieu nay cung dan den diem yeu cua MRP. Day la 1 phuong cach tin hoc va tap trung, voi tat ca nhung bat cap cua no, nhat la tinh than trach nhiem cua nguoi thao tac. Hon nua, cach xu ly thong tin cua MRP la xu ly tinh, no cho phep biet voi gia thiet co nhu cau thi can phat lenh san xuat hoac dat hang bao nhieu, trong thoi han bao lau,… Neu 1 thanh phan bi thieu thi chi
can dieu chinh o dau vao (tang du tru an toan, hay tang thoi gian de co duoc thanh phan nay), du phai lam tang du tru. Chung ta co the giai quyet duoc hau qua nhung khong giai quyet duoc nguyen nhan. Hon nua, neu khong con thieu hut thi cac dieu chinh da thuc hien cung khong duoc huy bo va du tru van o tinh trang cao. Nguoc lai, Kanban se tan cong vao chinh van de truoc khi thuc hien dieu gi. Neu chung ta muon ap dung Kanban thi can phai chuan bi rat nhieu de cai thien tinh trang san xuat (may moc, xuong). De co duoc so Kanban va giam du tru, can: - giam so luong san xuat moi lo (ap dung cua SMED) - giam hang hu hong va cac van de lien quan den chat luong; - thay doi vi tri cac phan xuong de giam thoi gian chuyen giao; - bao dam su tin cay cua may; - cac lo chuyen giao khong giong cac lo san xuat. Sau khi duoc ap dung, Kanban se cho phep tim ra va kiem soat duoc nhung sai sot: su tang hu hong may, hu hong san pham,… dua den tinh trang thieu hang, dieu nay dua den tang so Kanban tren bang. Thong tin nhu vay duoc thay va chia xe voi tat ca moi nguoi. Cac loi diem khac cua Kanban la: -su chu dong ve ban thanh pham; -su kiem soat bang mat thuong cac dong san xuat: qua bang Kanban, ta biet duoc cac du tru cua khau truoc; - tinh than trach nhiem: khi thay doi lo, chinh nguoi thao tac se quyet dinh nen san xuat loai san pham nao dua tren cac kanban hien dien tren bang; - su phan quyen quyet dinh va kha nang quan ly khong can tap trung hoa thong tin. 11.2. OPT (Optimized Production Technology) Ky thuat toi uu hoa san xuat Phương pháp OPT là kết quả làm việc của E.Goldratt và I.Parzgal. Mục tiêu của họ là phát triển 1 cách tiếp cận mới cho việc lập kế hoạch và quy trình thực hiện đơn hàng khác với tư duy của phương pháp MRP1 và Kanban. Năm 1979, E.Goldratt đã lập ra Creative Output để thương phẩm hoá chương trình (he chuyen gia) quản lý OPT. Cho den những năm 90, phương pháp này đã được các tác giả và 1 số chuyên gia Mỹ giới thiệu như 1 phương pháp thay thế (duong nhien la tot hon) GPAO và Kanban. Sau đó, các ý tưởng tiếp tục thay đổi. Chương trình OPT không có sự phát triển vượt bậc. Một trong những lý do là gia no cao, một lý do khác là chương trình giống như 1 hộp đen: chúng ta chỉ biết nguyên lý chung của OPT (nhất là công trình của E.Goldratt), còn các thuật toán sử dụng trong tính toán sẽ không bao giờ được tiết lộ. Trái lại, các khái niệm cơ bản của OPT đều được biết đến và thừa nhận. Ngày nay, chúng được giới thiệu như một sự bổ sung cho MRP va phuong phap san xuat dung luc, kip thoi. Một số hiện nay đã được gộp vào 2 phương pháp này. 11.2.1. Các khái niệm OPT Câu hỏi đầu tiên được đặt ra cho OPT là: mục đích cua cong ty là gì? Câu trả lời đơn giản là: làm ra tiền (to make money). Theo cách nhìn về kế toán là luôn làm tăng lãi ròng, khả năng sinh lợi của đầu tư và tài sản. Những dieu này không đủ rõ ràng cho cac cap thua hanh hoac ở cấp độ phân xưởng. Ở cấp độ sản xuất, Goldratt đề xuất một cách giải thích rõ ràng hơn: “mục đích của 1 xí nghiệp là sự tăng sản phẩm bán
ra dong thoi giam mức dự trữ và chi phí van hanh”. Nói 1 cách khác, chúng ta tìm kiếm cach gia tăng giá trị thặng sư (hiệu giữa doanh so và vat lieu tiêu thụ trung gian) và giảm chi phi khai thac (tổng chi phí ngoài tiêu thụ). Cũng như việc lập kế hoạch, OPT không xem trước sự khác nhau giữa các tài nguyên cần thiết đối với sản xuất: nguyên liệu, nhân công, máy móc, trang thiết bị khác. Điểm quan trọng ở đây là sự khác biệt giữa: - khâu “cổ chai” (nguồn thắt) la noi mà khả năng thấp hơn hoặc gần bằng yêu cầu - khâu “không cổ chai” (nguồn rộng) khả năng thừa để đáp ứng. Theo nguyên tắc, MRP1 xác định thời hạn sản xuất và giao nhiệm vụ tổ chức thực hiện các đơn hàng cho các phân xưởng dưới dieu kien la các sản phẩm phai xuất xưởng theo dự kiến. OPT đi xa hơn và bố trí sản xuất, điều chỉnh nguồn thắt và nguồn rộng. Việc thực hiện bố trí sản xuất sẽ được thực hiện bởi 9 nguyên tắc mà ta sẽ xét trong các ví dụ sau đây. Ví dụ 1. Xét 3 máy làm việc lien tiep nhau, mỗi máy có khả năng sản xuất 12 bộ phận/giờ. Căn cứ theo khả năng của chúng, chũng ta có thể trông chờ 12 bộ phận sẽ hoàn tất trong 1h, có nghĩa 1 bộ phận trên 5 phút. Khâu đầu tiên là khâu thủ công và thao tác 3-7 phút để làm ra 1 bộ phận. Khâu thứ 2 là khâu kiem soat và sửa chữa. Trong khâu này, thời gian dao động trong khoảng 1-9 phút. Khâu cuối cùng là tự động với thời gian 4-6 phút. Nếu chúng ta thực hiện mo phong, chúng ta sẽ thấy chúng sẽ cach 4-9 phút giữa 2 lần ra sản phẩm và nhịp độ trung bình xuất ra là không kem hon du kien, du rang các khâu làm việc theo khả năng của chúng. Như vậy chúng ta phải phân biệt giữa khái niệm khả năng (tĩnh) và khái niệm luu lượng (động). Nguyên tắc 1: cân bằng luu lượng chứ không cân bằng khả năng. Ví dụ 2. Xét 3 máy A, B, C. Thời gian chạy của 1 máy là 150h/tháng. Kế hoạch sản xuất là 100 bộ phận. Bảng sau day cho ta thoi gian can chinh va chế tạo 1 bộ phận và nhiệm vụ toàn cục cho 100 bộ phận: Điều chỉnh Chế tạo Làm việc A 20h 1.3h 150h B 10h 1.0h 110h C 0h 1.0h 100h Trường hợp 1: các máy làm việc nối tiếp và A phục vụ B: A sẽ sử dụng 100% thời gian và B sẽ giới hạn sử dụng 73% thời gian chạy vì thiếu sự cung ứng đầy đủ của A . A B 100 bộ phận Làm việc 150h Làm việc 110h tỷ lệ 100% tỷ lệ 73%
Trường hợp 2: các máy làm việc nối tiếp và B phục vụ A: A sẽ vẫn sử dụng 100% thời gian. Nếu như nguyên liệu đầy đủ thì B cũng sử dụng hết công suất. Nhưng vì A đã bão hoà, lượng sản xuất dư sẽ được được đưa vào dự trữ. A 100 bộ phận B Làm việc 150h Làm việc 150h 40 bộ phận Tỷ lệ 100% Tỷ lệ 100% Dự trữ Trường hợp 3: các máy làm việc song song: A và B cung cap cho khau lap rap C (khong phai khau “cổ chai” ). Ở đây chũng ta cũng thấy thời gian làm việc của máy C phụ thuộc máy A, B có thể sử dụng hết công suất, với sự hinh thanh một kho dự trữ trước khi vào khâu C. A Làm việc 150h 100 bộ phận C 100% B 100 bộ phận Làm việc 150h 40 bộ phận 100% Dự trữ Tu do chung ta co hai nguyen tac sau: Nguyên tắc 2: mức sử dụng nguồn rộng không được xác định theo tiềm năng của nó mà xác định dựa trên ràng buộc của hệ thống
Nguyên tắc 3: sử dụng và sử dụng hoàn toàn một nguồn lực không đồng nghĩa nhau. Nguyên tắc 6: nguồn thắt quy định đòng thời luu lượng ra và mức dự trữ Ví dụ 3: Lặp lại ví dụ 3. Nếu chúng ta có thể giảm 1 nửa thời gian điều chỉnh của nguồn thắt A, chũng ta có thể tsan xuat thêm được 7 bộ phận. Sự chế tạo bổ sung này cho phép làm tăng thời gian làm việc của B và C, cũng như cả hệ thống. Ngược lại, nếu chúng ta được lợi 1h thời gian điều chỉnh B thì ta hoặc tăng 1h không hoạt động của B hoặc tăng lượng dự trữ. Nguyên tắc 4: một giờ mất của nguồn thắt là 1h mất của toàn hệ thống. Nguyên tắc 5: một giờ được của nguồn rộng chỉ là giả (khong anh huong). Ví dụ 4: Xét 2 máy làm việc lien tiep. Mỗi máy có thời gian điều chỉnh, chu kì riêng và do đó, lô sản xuất của 2 máy khác nhau. Tuy nhien, de đơn giản, chúng ta sử dụng kich thuoc lô sản xuất ổn định dọc theo tuyến sản xuất. Hơn nữa, chúng ta chờ lô hàng được hoàn thành để chuyển qua máy khác. Giả sử thời gian điều chỉnh là 2h và 3h và chu kì là 1h cho mỗi container. Cỡ lô hàng là 6 thùng cho ca 2 máy. Theo biểu đồ Gantt dưới đây, chúng ta thấy sự chia nhỏ lô chuyển giao (ở đây là 1 container) cho phép được lợi về thời gian của toàn quá trình Máy 1 1 2 3 4 5 6 Máy 2 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 Máy 1 Máy 2 1 2 3 4 5 6 Nguyên tắc 7: lô chuyển giao không phai luon bằng lô sản xuất. Nguyên tắc 8: lô sản xuất phải thay đổi được. Nguyên tắc cuối cùng này là diem quyết định của MRP. Trong MRP, chung ta xác định lenh san xuat theo kỳ hạn. Trong MRP (voi kha nang vo han), kỳ hạn này là lớn hơn nhiều so với kỳ hạn sản xuất, do đó sinh ra dự trữ. Nguyên tắc 9: thiết lập các chương trình co tính đồng thời den tất cả các ràng buộc. Các kỳ hạn sản xuất là kết quả của 1 chương trình và không dự đoán trước được. 11.2.2. Phần mềm OPT Phần mềm OPT gom 4 module chính. Dau tien, chúng ta co các tập tin duoc sử dụng trong MRP2 (lập kế hoạch sản xuất, danh mục, ban thanh pham, máy móc), và 1 tập tin cung cấp các thao tác (chuỗi các thao tác và máy móc de thuc hien) của mỗi thành phần.
Module đầu tiên BUILDNET duoc xây dựng tu các tập tin khởi đầu cơ bản của mạng lưới tổng thể: mạng lưới này cung cấp các dãy thao tác để di tu khau cung ứng den các sản phẩm cuối và các nguồn lực cần thiết thực hiện chung. Module SPLIT phân chia mạng lưới ra 2 mạng lưới nhỏ: 1 của nguồn lực quan trong và 1 của nguồn lực không quan trong. Với nguồn lực quan trong, nó sẽ tính toán mức tồn kho an toàn cần thiết để hoạt động tốt. Module OPT sắp xếp các nguồn thắt theo các don hang duoc xếp theo ưu tiên giảm dần, theo thời gian của quá trình và theo các thông số của nguồn lực (do lon tối đa và tối thiểu cua lô) và của tồn kho an toàn. Sự sắp xếp này thực hiện voi khả năng nhat dinh, la hàm của thời gian sử dụng nguồn lực. Module SERVE liên quan den các nguồn rộng, xác định sự sắp xếp theo sự trễ nhat và khả năng vo han, cho 1 giới hạn an toàn trước cac nguồn thắt. phan nay thieu Cac thuan toan nay khong duoc biet. Co nhieu chi tiet khong ro rang: - Co nhung nguon luc la that o luc nay nhung la rong o luc khac, dieu nay tuy su sap xep cac nguon luc truoc. Lam the nao SPLIT quan ly chung? - Van de sap xep may moc hau nhu khong hoan thien, OPT dung cac phuong phap phat hien nao? - Co so du lieu su dung rat lon, cac du lieu khong phai luc nao cung dang tin cay, vay thi su nhay cam cac ket qua se nhu the nao neu thay doi du lieu dau vao? Vi vay nen kho ma phan doan OPT, du tren phuong dien ly thuyet hay tren phuong dien thuc hanh, vi thieu cac tham khao ky nghe. 11.2.3. Quản lý nguồn thắt Các khái niệm OPT là độc lập với phần mềm và luôn có thể sử dụng được. Điểm đầu tiên là xác định nguồn thắt của xí nghiệp. Chúng ta đánh giá sơ bộ là dưới 10% thiết bị là co tinh quyết định. Đối với các công ty có danh mục, với mỗi kế hoạch sản xuất được cung cấp, Chi can tinh so cong viec nó can đáp ứng la đủ để xác định đâu là nguồn thắt. Trong trường hợp xí nghiệp làm việc với đơn đặt hàng các sản phẩm da dang, việc xác định theo tính toán là không thực hiện được. Chúng ta sẽ sử dụng nguyên tắc 6 để xác dinh chung. Nguyên tắc này quy định đồng thời lưu lượng và mức tồn kho. Một cách đơn giản để tìm ra là ghi vào danh mục các khâu chế tạo trễ hoac truoc cac khau nay so luong ton kho lon. phan nay thieu Nguyen tac tren dai va trung han la cai thien tinh trang cua cac thiet bi nay va tu do TRS cau chung. Do chinh la dieu uu tien phai lam de tang do tin cay cua thiet bi (MADEC va bao tri) hay de giam thoi gian thay chuoi 5SMED).
Doi voi ngan han, su van hanh tot cua ca thiet bi nay dua vao su theo doi nghiem ngaat. Cac nguoi quan ly cung nhu thao tac cac may nay phai y thuc rang cac van de xay den cac thiet bi nay se anh huong den nang suat toan he thong, phai luon dam bao rang chung co du vat lieu de van hanh, dieu nay dan den luong du tru an toan. Xet truong hop 1 may A (co chai) duoc cung cap boi may B (khong co chai). Nhieu van de co the xay den voi may B: hu hong, san pham hu,…nhung B co the san xuat so luong yeu cau cho A. May A lai la may co chai, no phai hoat dong doc lap voi B. Neu A co the chiu dung cac van de cua B trong vong 30 phut la toi da thi chung ta phai co du tru an toan tuong ung voi san xuat cua B trong 30 phut. Neu lich san xuat cua B duoc lam tre nhat (nhu trong module SERVE) thi du tru nay phai duoc thiet lap truoc 30 phut tren. Nguyen tac thu 10 quan trong la: khong phai luc nao co du tru bang 0 truoc cac nguon that cung dung.