Tác động của công bằng trong doanh nghiệp đến hiệu quả công việc của người lao động: Phương pháp tiếp cận PLS-SEM

Chia sẻ: Tưởng Trì Hoài | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

5
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích của nghiên cứu "Tác động của công bằng trong doanh nghiệp đến hiệu quả công việc của người lao động: Phương pháp tiếp cận PLS-SEM" xem xét tác động của công bằng trong doanh nghiệp đối với hiệu quả công việc của nhân viên thông qua sự hài lòng trong công việc bằng phương pháp cấu trúc bình phương tối thiểu một phần (PLS-SEM). Nghiên cứu đánh giá các thành phần công bằng trong doanh nghiệp bao gồm: công bằng trong thủ tục, công bằng trong phân phối, công bằng trong tương tác, và công bằng trong xử phạt đối với hiệu quả công việc của nhân viên thông qua tác nhân điều phối là sự hài lòng trong công việc. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tác động của công bằng trong doanh nghiệp đến hiệu quả công việc của người lao động: Phương pháp tiếp cận PLS-SEM

KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC CẤP THÀNH PHỐ TÁC ĐỘNG CỦA CÔNG BẰNG TRONG DOANH NGHIỆP ĐẾN HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG: PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN PLS-SEM Lê Nguyễn Thành Đồng1 Tóm tắt Mục đích của nghiên cứu này xem xét tác động của công bằng trong doanh nghiệp đối với hiệu quả công việc của nhân viên thông qua sự hài lòng trong công việc bằng phương pháp cấu trúc bình phương tối thiểu một phần (PLS-SEM). Nghiên cứu đánh giá các thành phần công bằng trong doanh nghiệp bao gồm: công bằng trong thủ tục, công bằng trong phân phối, công bằng trong tương tác, và công bằng trong xử phạt đối với hiệu quả công việc của nhân viên thông qua tác nhân điều phối là sự hài lòng trong công việc. Bằng cách sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện phi xác suất, dữ liệu được thu thập từ một cuộc khảo sát 311 người làm việc trong các tổ chức khác nhau (nhà nước, tổ chức phi chính phủ và tư nhân) tại Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam. Các phát hiện cho thấy công bằng trong doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cả sự hài lòng và hiệu quả công việc của nhân viên. Đặc biệt, chỉ có công bằng trong trừng phạt ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc của nhân viên. Công bằng trong tương tác đóng vai trò tích cực quan trọng nhất đối với sự hài lòng và hiệu quả công việc của nhân viên. Kết quả nghiên cứu kết luận rằng sự công bằng trong doanh nghiệp là yếu tố quan trọng để nâng cao sự hài lòng trong công việc và hiệu quả công việc của nhân viên và có ý nghĩa trong việc xây dựng các chiến lược của tổ chức. Từ khóa: công bằng trong doanh nghiệp, sự hài lòng trong công việc, hiệu quả công việc 1. GIỚI THIỆU Trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, nguồn nhân lực (HR) đang trở thành tài sản quý giá của nhiều công ty. Nhiều công ty đã và đang coi nhân sự là năng lực cốt lõi của họ. Không giống như các nguồn lực khác, nhân sự thực sự là nguồn sống của công ty. Nó bị ảnh hưởng bởi chính sách hợp tác và văn hóa. Trong bất kỳ tổ chức nào, mục tiêu cấp trên là cải thiện hiệu suất của nó. Nguồn nhân lực là yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả hợp tác (Becker & Gerhart, 1996). Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ giữa công bằng nơi làm việc và hiệu quả công việc (Janssen, 2001) cũng như sự hài lòng trong công việc. Công bằng là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự hài lòng của cá nhân trong một tổ chức, do đó việc nhận thức được sự bất công sẽ dẫn đến sự không hài lòng của nhân viên và để lại ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất của họ (Iqbal, 2013). Công bằng trong doanh nghiệp có thể được tính bằng ba loại công bằng là công bằng trong thủ tục, phân phối, tương tác và trừng phạt. Công bằng trong phân phối liên quan đến mối bận tâm của nhân viên khi xem xét việc phân phối kết quả và nguồn lực (Cropanzano & Folger, 1989). Công bằng trong thủ tục đề cập đến sự công bằng của các thủ tục được sử dụng để đưa ra các quyết định liên quan đến quản trị nguồn nhân lực. Những thủ tục đó phải mạch lạc, không định kiến và chấp nhận được về mặt đạo đức (Cropanzano & Greenberg, 1997). Công bằng trong tương tác liên quan đến sự công bằng của giao tiếp giữa các cá nhân liên quan đến các thủ tục tổ chức (McDowall & Fletcher, 2004). Công bằng trong xử phạt được rút ra từ các quy tắc trong câu châm ngôn nổi tiếng của Aristotle rằng tất cả đàn ông đều mong muốn được đối xử như tất cả những 1 ThS, Giảng viên, Khoa QTKD, Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh, lnt.dong@hutech.edu.vn 451
MARKETING GIAI ĐOẠN BÌNH THƯỜNG MỚI người khác (bình đẳng), giống như một số người khác (bình đẳng) và không giống ai (nhu cầu) (Cropanzano & Stephen, 2007). Mặc dù các nghiên cứu về công bằng trong doanh nghiệp và tác động của nó được đưa ra từ phương Tây và hầu hết trong bối cảnh phương Tây, vấn đề này mới nổi lên ở châu Á gần đây. Các doanh nghiệp Việt Nam nhận thức được rằng có mối quan hệ giữa chính sách công bằng của tổ chức và hiệu quả làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, nhận thức này còn khá mơ hồ và nghiên cứu thực nghiệm về vấn đề này còn rất ít. Do đó, mục tiêu chính của nghiên cứu này là kiểm tra tác động của công bằng trong doanh nghiệp đối với sự hài lòng và hiệu quả công việc của nhân viên. 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Nghiên cứu này đề xuất một mô hình toàn diện bao gồm các yếu tố công bằng trong doanh nghiệp ảnh hưởng như thế nào đến sự hài lòng và hiệu quả công việc của nhân viên. Bên cạnh đó, mô hình xác định yếu tố khác: công bằng cũng ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên. Dựa trên mô hình khái niệm và xem xét tài liệu, chín giả thuyết đã được đưa ra để mô tả tác động của công bằng trong doanh nghiệp đối với sự hài lòng trong công việc và hiệu quả công việc của nhân viên. 2.1. Công bằng trong doanh nghiệp Công bằng trong doanh nghiệp là nhận thức của nhân viên về sự công bằng mà họ được tổ chức đối xử (Greenberg & Colquitt, 2006). Công bằng trong doanh nghiệp có thể được hiểu là một đức tính cho phép cân nhắc lẫn nhau và liên quan đến cả mối quan hệ với người khác và kết quả ảnh hưởng đến phúc lợi xã hội, tâm lý và thể chất của người khác (Cropanzano và cộng sự, 2001; Meara, 2001). Robert (1981) giới thiệu ý tưởng về công bằng trong xử phạt. Đó là một lý thuyết về công bằng coi hình phạt, nếu tương xứng, là phản ứng tốt nhất đối với tội phạm. Khi một kẻ phạm tội vi phạm pháp luật, công bằng yêu cầu họ phải trả lại một thứ gì đó. Cropanzano (2007) cho rằng công bằng trong phân phối liên quan đến ba quy tắc sau: bình đẳng (phân phối lợi ích đối với mỗi người là như nhau), công bằng (phân phối lợi ích đối với mỗi người theo sự đóng góp của họ), và nhu cầu (lợi ích được phân phối phải đáp ứng nhu câu của cá nhân). Leventhal và cộng sự (1980) đã thiết lập một số thuộc tính cốt lõi đối với công bằng trong thủ tục như các quy định, quy trình, thủ tục liên quan đến quản trị nguồn nhân lực phải được áp dụng nhất quán cho tất cả mọi người, không thiên vị, chính xác, có thể điều chỉnh sai sót và phù hợp với các chuẩn mực đạo đức. Công bằng trong tương tác lần đầu tiên được giới thiệu bởi Bies và Moag (1996). Ban đầu, công bằng trong tương tác được xác định trên cơ sở nghiên cứu về những kỳ vọng đối với cách đối xử giữa các cá nhân trong doanh nghiệp. Những điều này bao gồm sự biện minh (giải thích lý do cho các quyết định về nhân sự), tính trung thực (người có thẩm quyền trao đổi thẳng thắn và không lừa dối), tôn trọng (người có thẩm quyền trao đổi lịch sự thay vì thô lỗ) và sự đúng mực (kiềm chế những nhận xét không phù hợp hoặc những tuyên bố mang tính định kiến (Colquitt, 2001). 2.2. Mối quan hệ giữa công bằng trong doanh nghiệp và sự hài lòng trong công việc Sự hài lòng trong công việc có thể được định nghĩa chung là thái độ của nhân viên đối với công việc của anh ấy/cô ấy (Brief, 1998). Sự hài lòng trong công việc là cách mọi người cảm nhận về công việc và các khía cạnh khác nhau trong công việc của họ (Spector, 1997; Nguyen và Le, 2017) và mức độ mà nhân viên yêu thích công việc của họ (Ellickson & Logsdon, 2002). Colquitt và cộng sự (2001), và Bakhshi và cộng sự (2009) báo cáo rằng công bằng trong phân phối là một yếu tố dự báo quan trọng về sự hài lòng trong công việc. Hơn nữa, Masterson và cộng 452
KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC CẤP THÀNH PHỐ sự (2000) nhận thấy công bằng trong thủ tục là một yếu tố dự đoán mạnh mẽ hơn về sự hài lòng trong công việc so với công bằng trong tương tác. Những phát hiện của Zainalipour và cộng sự (2010) cho thấy mối quan hệ tích cực đáng kể giữa sự hài lòng trong công việc và sự công bằng của tổ chức. Công bằng trong phân phối và công bằng trong tương tác có mối tương quan thuận với bốn khía cạnh của sự hài lòng trong công việc là giám sát, đồng nghiệp, trả lương và thăng tiến và chúng không có mối tương quan với bản chất của công việc như một khía cạnh của sự hài lòng trong công việc. Robert (1981) chỉ ra rằng công bằng trong xử phạt có tác động đến sự hài lòng trong công việc. Vì vậy, dựa trên những nghiên cứu trước đây, tác giả đề xuất rằng: H1: Sự công bằng trong phân phối có quan hệ cùng chiều với sự hài lòng trong công việc. H2: Công bằng trong thủ tục có quan hệ cùng chiều với sự hài lòng trong công việc của nhân viên. H3: Sự công bằng trong tương tác có quan hệ cùng chiều với sự hài lòng trong công việc của nhân viên. H4: Công bằng có thưởng có quan hệ cùng chiều với sự hài lòng trong công việc của nhân viên. 2.3. Mối quan hệ giữa công bằng trong doanh nghiệp và hiệu quả công việc Kết quả quan trọng nhất của nhân viên là hiệu quả công việc, được định nghĩa rộng rãi là giá trị tổng hợp của các hoạt động mà nhân viên đóng góp cả trực tiếp và gián tiếp, tích cực và tiêu cực vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức (Campbell, 1990; Borman & Motowidlo, 1993). Colquitt và cộng sự (2001) tuyên bố rằng công bằng tại nơi làm việc dự đoán hiệu quả mà người lao động hoàn thành công việc của họ, mặc dù điều đó đúng hơn trong môi trường thực địa và ít hơn trong phòng thí nghiệm đại học (Cohen & Spector, 2001). Cùng quan điểm, Cropanzano (2007) cho rằng công bằng cải thiện hiệu quả công việc, tác động mạnh nhất với công bằng trong tương tác. Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng mối liên hệ giữa nhận thức về công bằng trong doanh nghiệp và hiệu quả công việc của từng cá nhân (Earley & Lind, 1987; Colquitt và cộng sự, 2001). Vì vậy, dựa trên đánh giá tài liệu, tác giả yêu cầu: H5: Công bằng trong phân phối có quan hệ cùng chiều với hiệu quả công việc của nhân viên. H6: Công bằng trong thủ tục có quan hệ cùng chiều với hiệu quả công việc của nhân viên. H7: Tương tác công bằng có quan hệ cùng chiều với hiệu quả công việc của nhân viên. H8: Công bằng có thưởng có quan hệ cùng chiều với hiệu quả công việc của nhân viên. 2.4. Phương pháp nghiên cứu Để đo lường các cấu trúc khác nhau, các mục đã được xác thực đã được điều chỉnh từ các nghiên cứu trước đó và được xác nhận lại cho nghiên cứu này. Tất cả các cấu trúc tiêu điểm của mô hình được đo lường bằng cách sử dụng các cấu trúc phản ánh được điều chỉnh từ tài liệu và được thiết kế bằng cách sử dụng thang đo Likert bảy điểm để hỗ trợ đo lường, với thang đánh giá từ (1) “rất không đồng ý” đến (7) “rất đồng ý.” Sáu biến trong mô hình nghiên cứu được xây dựng như sau: Công bằng phân phối được sử dụng để đo lường nhận thức của nhân viên về bình đẳng, công bằng và nhu cầu được đối xử như tất cả những người khác. Sáu câu hỏi khảo sát đã được sử dụng để đo lường nhận thức của nhân viên về công bằng phân phối (Cropanzano, 2007). Công bằng về thủ tục được định nghĩa là sự phù hợp của các quy trình, quy định liên quan đến quản trị nguồn nhân lực, gồm tính nhất quán, không thiên vị, tính chính xác của tất cả các bên liên 453
MARKETING GIAI ĐOẠN BÌNH THƯỜNG MỚI quan và đạo đức. Bảy câu hỏi khảo sát tổng hợp từ nghiên cứu của Leventhal (1976) và nghiên cứu của Cropanzano (2007) được sử dụng để đo lường yếu tố này. Yếu tố công bằng trong tương tác sử dụng sáu câu hỏi được điều chỉnh từ nghiên cứu của Cropanzano (2007) để điều tra sự phù hợp của cách đối xử mà nhân viên nhận được từ người có thẩm quyền. Công bằng trong xử phạt sử dụng hai câu hỏi từ nghiên cứu của Golash & Deidre (1994) để đo lường nhận thức của nhân viên rằng tất cả nam giới đều mong muốn được đối xử như tất cả những người khác về mặt trừng phạt khi mắc lỗi tương tự. Sự hài lòng trong công việc sử dụng phép đo năm yếu tố được điều chỉnh từ nghiên cứu của Smith và cộng sự (1969). Cuối cùng, hiệu quả công việc của nhân viên sử dụng năm câu hỏi khảo sát dựa trên nghiên cứu của Scotter và cộng sự (2000). Tác giả sử dụng nền tảng khảo sát trực tuyến của Google sau đó gửi trực tiếp cho từng người trả lời kèm theo thư mời hoàn thành bảng câu hỏi. Ngoài việc sử dụng phương pháp khảo sát trực tuyến này, tác giả cũng thực hiện việc phát bảng câu hỏi trực tiếp cho người trả lời. Sau gần hai tháng thực hiện khảo sát, tác nhận về 330 phiếu trả lời với số phiếu trả lời hợp lệ là 311, cho thấy tỷ lệ hồi đáp thành công là 94,2%. Mô hình nghiên cứu đã được thử nghiệm bằng cách sử dụng mô hình phương trình cấu trúc (SEM), áp dụng phương pháp bình phương nhỏ nhất từng phần (PLS) bằng SmartPLS 3.0. Kỹ thuật này cho phép ước lượng đồng thời nhiều phương trình và thực hiện phân tích nhân tố bao gồm phân tích hồi quy tất cả trong một bước (Hair và cộng sự, 2006). Nghiên cứu tuân theo cách tiếp cận hai bước. Đầu tiên, mô hình đo lường được ước lượng dựa trên phân tích nhân tố khẳng định. Thứ hai, các nhà nghiên cứu đã phân tích mô hình cấu trúc và ước tính các hệ số đường dẫn, cho cả tác động trực tiếp cũng như tác động trung gian. Trọng tâm của phân tích trong nghiên cứu này là dự đoán những yếu tố nào liên quan đến sự công bằng của tổ chức đối với sự hài lòng và hiệu quả công việc của nhân viên. 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Trong số những người tham gia khảo sát, gồm có 53% là nam giới và 47% là nữ giới. Kết quả cho thấy 63% số người được hỏi làm việc ở vị trí nhân viên, 22% số người được hỏi ở vị trí điều hành và 15% là cấp quản lý. Khu vực tổ chức nhà nước là khu vực đóng góp nhiều người trả lời nhất với 36% cỡ mẫu. Tiếp theo là khu vực doanh nghiệp tư nhân đóng góp 29% và ít nhất là khu vực liên doanh chỉ chiếm 16% trong quy mô mẫu. Hầu hết những người tham gia đều có bằng cử nhân trở lên, chỉ có 19% phản hồi từ nhân viên có trình độ dưới cử nhân. Do kết quả từ việc chạy khảo sát thử nghiệm trên 22 người trả lời cho thấy tất cả các giá trị Cronbach’s Alpha đều lớn hơn 0,76, điều này có nghĩa là độ tin cậy nội tại và tính nhất quán của bảng câu hỏi đã được khẳng định. 3.1. Kiểm tra mô hình đo lường Để đảm bảo mô hình đo lường, tác giả đã sử dụng PLS để đánh giá các thuộc tính tâm lý của tất cả các thang đo được sử dụng trong nghiên cứu này. Vì tất cả các cấu trúc được điều chỉnh trong luận án này đều chứa các chỉ số phản ánh nên việc kiểm tra tính hợp lệ và độ tin cậy là cần thiết (Hair và cộng sự, 2014). Mỗi chỉ số đều được kiểm tra xem nó có phù hợp để đo lường mục tiêu dự định hay không. Nhìn chung, ba mục đã bị loại khỏi thang đo. Cụ thể hơn, một mục từ Công bằng trong phân phối và hai mục từ Công bằng trong thủ tục đã bị loại bỏ khỏi thang đo. Thang đo vẫn còn 28 mục cho sáu cấu trúc. như thể hiện trong bảng 1, tải trọng của tất cả các chỉ số đều lớn hơn 0,7, chứng tỏ giá trị hội tụ (Hair và cộng sự, 2013). Bên cạnh độ tin cậy tổng hợp (CR), phương sai 454
KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC CẤP THÀNH PHỐ trung bình trích (AVE) của các cấu trúc này đều đạt ngưỡng giới hạn, cho thấy mức độ tin cậy đạt yêu cầu trong khoảng từ 0,659 đến 0,880. Kết quả này chỉ ra rằng mô hình đo lường đã chứng minh tính hợp lệ hội tụ đầy đủ (Chin, 1998), xem Bảng 1. Bảng 1: Hệ số tải và độ tin cậy tổng hợp của mô hình đo lường Yếu tố Mục khảo sát Hệ số tải CR AVE Công bằng trong phân phối (DJ) 5 0.861 – 0.927 0.951 0.796 Công bằng trong tương tác (IJ) 6 0.788 - 0.909 0.951 0.766 Hiệu quả công việc (JP) 5 0.859 - 0.908 0.946 0.777 Hài trong trong công việc (JS) 5 0.767 - 0.866 0.906 0.659 Công bằng trong thủ tục (PJ) 5 0.790 - 0.886 0.920 0.697 Công bằng trong xử phạt (RJ) 2 0.938 - 0.939 0.936 0.880 Note: CR = Composite Reliability, AVE = Average Variance Extracted. 3.2. Đánh giá mô hình kết cấu Trong PLS, độ chính xác dự đoán của mô hình được đánh giá theo phần phương sai được giải thích. Kết quả cho thấy rằng các yếu tố công bằng trong doanh nghiệp có khả năng giải thích 70,5% sự khác biệt trong sự hài lòng công việc (JS). Trong khi đó, mô hình giải thích 15,8% phương sai trong Hiệu quả công việc (JP). Ngoài việc tính toán giá trị R2, tác giả sử dụng kỹ thuật Boottrapping phi tham số với 1000 lần lặp lại để kiểm tra mô hình cấu trúc. Kết quả chỉ ra rằng tác động của sự hài lòng trong công việc bị ảnh hưởng trực tiếp bởi Công bằng trong tương tác (β=0,457, t=10,480, p
MARKETING GIAI ĐOẠN BÌNH THƯỜNG MỚI Kết quả nghiên cứu cho thấy công bằng trong tương tác là quan trọng nhất để dự đoán sự hài lòng trong công việc cũng như ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả công việc và công bằng trong phân phối là thứ hai. Ngoài ra, công bằng trong tương tác không phụ thuộc vào tài chính như công bằng trong phân phối, mà phụ thuộc vào kỹ năng giám sát như giao tiếp, lãnh đạo nhóm của người quản lý. Kết quả này phù hợp với các nghiên cứu trước đây xem xét tác động của công bằng trong doanh nghiệp của Cropanzano và cộng sự (2007): công bằng xây dựng niềm tin và cam kết, công bằng cải thiện hiệu quả công việc, công bằng thúc đẩy hành vi công dân của tổ chức của nhân viên và công bằng xây dựng sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng. Mặt khác, cải thiện công bằng trong xử phạt có thể cải thiện hiệu quả công việc. Kết quả này cho thấy rằng công bằng trong xử phạt có tác động trực tiếp đến hiệu suất làm việc của nhân viên. Tăng cường công bằng trong xử phạt sẽ dẫn đến tăng hiệu quả công việc của nhân viên nhưng không làm tăng sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Kết quả nghiên cứu hơi khác so với đề xuất từ nghiên cứu của Robert (1981). Sự khác biệt này có thể là kết quả của văn hóa phương Tây và văn hóa phương Đông, cần được nghiên cứu thêm. Ngoài ra, sự hài lòng trong công việc của nhân viên có tác động tích cực mạnh mẽ đến hiệu quả công việc của nhân viên như Judge và cộng sự (2001) đề xuất. Ngoài ra, công bằng trong phân phối, công bằng trong thủ tục và công bằng trong tương tác có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc. Những bằng chứng này chỉ ra rằng những thẩm phán này có tác động gián tiếp đến hiệu quả công việc của nhân viên. Kết quả này phù hợp với nghiên cứu của Cropanzano và cộng sự (2007). 4. KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT Từ việc phân tích dữ liệu và kết quả nghiên cứu, tác giả có thể kết luận các yếu tố của sự công bằng trong doanh nghiệp có tác động đến sự hài lòng trong công việc và hiệu quả công việc của nhân viên. Theo kết quả nghiên cứu, nhân viên càng cảm nhận được tính công bằng trong tương tác cao hơn (được giải thích cơ sở cho các quyết định, nhân vật có thẩm quyền thẳng thắn và không lừa dối, lịch sự hơn là thô lỗ, kiềm chế những nhận xét không phù hợp hoặc tuyên bố định kiến), công việc càng cao sự hài lòng và hiệu quả công việc là Hơn nữa, nhân viên càng nhận thức tích cực về công bằng trong phân phối, công bằng trong thủ tục và công bằng trong tương tác thì nhân viên càng hài lòng với công việc. Để hiểu rõ hơn về những yếu tố công bằng của tổ chức ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên, tác giả xem xét mối quan hệ tích cực giữa sự hài lòng trong công việc của nhân viên và hiệu quả công việc của nhân viên. Cụ thể, nếu nhân viên tin tưởng tốt vào sự công bằng của hình phạt, hiệu quả công việc của họ sẽ được củng cố và ngược lại. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng tất cả các khía cạnh của sự công bằng trong doanh nghiệp đều có tác động tích cực đến hiệu quả công việc của nhân viên một cách trực tiếp hoặc gián tiếp. Do đó, để tăng sự hài lòng trong công việc và hiệu quả công việc của nhân viên, các doanh nghiệp nên: Ưu tiên cải thiện công bằng trong tương tác và phân phối của nó. Đặc biệt, các nhà quản lý nên phát triển các kỹ năng quản lý của mình để cải thiện sự công bằng trong tương tác vì đây là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự hài lòng và hiệu quả công việc và không tốn kém. Theo đó, các tổ chức cải thiện sự công bằng được nhận thức về công bằng trong xử phạt, cũng như công bằng trong thủ tục từ tâm trí của nhân viên. Tất cả đều nhằm mục đích tăng cường nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng trong công việc của nhân viên. 456
KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC CẤP THÀNH PHỐ Như bất kỳ nghiên cứu nào khác, nghiên cứu này cũng có những hạn chế của nó. Trước hết, tác giả xem xét các yếu tố hạn chế ảnh hưởng đến sự hài lòng và hiệu quả công việc của nhân viên. Tác giả đề nghị nghiên cứu sâu hơn nên xem xét các yếu tố khác có thể có mối quan hệ đáng kể với sự hài lòng trong công việc của nhân viên và hiệu quả công việc mà tác giả không thể đề cập đến. Thứ hai, nghiên cứu này được phát triển dựa trên 311 người trả lời, trong đó cỡ mẫu cho loại hình tổ chức không như mong đợi (chỉ có 26 câu trả lời từ công ty liên doanh) và dạng công ty nhà nước chiếm đa số cỡ mẫu có thể được thực hiện. sai số cỡ mẫu. Tiếp theo, việc đo lường hiệu quả công việc dựa trên tự báo cáo, nó có thể dẫn đến sự thiên vị của người trả lời. Cuối cùng, do hạn chế về thời gian, nghiên cứu này chỉ được thực hiện trong hai tháng. Nếu nghiên cứu được kéo dài trong một khoảng thời gian dài hơn, kết quả có thể thay đổi. Nghiên cứu hiện tại nên được nhân rộng bằng cách sử dụng cỡ mẫu lớn hơn với người trả lời mục tiêu tập trung hơn và với bảng câu hỏi phù hợp hơn. Ngoài ra, các nghiên cứu trong tương lai có thể kiểm tra thêm tính mạnh mẽ của nghiên cứu này và điều tra các yếu tố cá nhân và bối cảnh khác có thể làm giảm tác động của công bằng trong doanh nghiệp đối với sự hài lòng trong công việc và hiệu quả công việc của nhân viên. TÀI LIỆU THAM KHẢO Adams, J.S. (1965). Inequity in social exchange. Advances in Experimental Social Psychology, 2, 267-269. Bies, R.J., & Moag, J.S. (1986). Interactional justice: Communication criteria for justice. In B. Sheppard (Ed.), Research on Negotiation in Organizations, Vol. 1, pp. 43–55. Castellan, C.M. (2010). Quantitative and qualitative research: A view for clarity. International Journal of Education, 2(2), 1-14. Chacko, T.I. (1983). Job and Life Satisfactions: A Causal Analysis of Their Relationships. Academy of Management Journal, 26, 163. Cohen, L., Manion, L. & Morison, K. (2000). Research Methods in Education (5th edn). Routledge Falmer, London. Cohen-Charash, Y., & Spector, P. E. (2001). The role of justice in organizations: A meta analysis. Organizational Behavior and Human Decisions Processes, 86, 278-321. Colquitt, J.A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86 (3), 386-400. Colquitt, J.A., Conlon, D.E., Wesson, M.J., Porter, C.O.L.H., & Ng, K.Y. (2001). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86, 425–445. Colquitt, J.A., Greenberg, J., & Zapata-Phelan, C.P. (2005). What is organizational justice? A historical overview. In J. Greenberg & J. A. Colquitt (Eds.), Handbook of organizational justice, 3–56. Cronbach, L.J., & Meehl, P.E. (1955). Construct validity in psychological tests. Psychological Bulletin, 52, 281-302. Cropanzano, R., Bowen, D.E., & Gilliland, S.W. (2007). The management of organizational justice. Academy of Management Perspectives, 21, 34-48. Cropanzano, R., Goldman, B., & Benson, L. (2005). Organizational Justice. In J. Barling, K. Kelloway, & M. Frone (Eds.), Handbook of Work Stress, 63–87. 457
MARKETING GIAI ĐOẠN BÌNH THƯỜNG MỚI Cropanzano, R., Prehar, C.A., & Chen, P.Y. (2002). Using social exchange theory to distinguish procedural from interactional justice. Group and Organizational Management, 27, 324–351. Cropanzano, R., Rupp, D.E., Mohler, C.J., & Schminke, M. (2001). Three roads to organizational justice. In J. Ferris (Ed.), Research in Personnel and Human Resources Management, 20, 1– 113. Fryxell, G.E., & Gordon, M.E. (1989). Workplace Justice and Job Satisfaction as Predictors of Satisfaction with Union and Management. Academy of Management Journal, 32, 851-855. Greenberg, J. (1993). The social side of fairness: Interpersonal and informational classes of organizational justice in R. Cropanzano. Justice in the Workplace: Approaching Fairness in Human Resource Management (pp. 79-103). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. Greenberg, J. (2011). Organizational justice: The dynamics of fairness in the workplace. APA Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 3, 271-327. Hair J.F., Black, W.C., Babin, B.J., Anderson, R.E., & Tatham, R.L. (2014). Multivariate Data Analysis (4th ed.). New Jersey: Prentice Hall. Herzberg, F. (1968). One more time: how do you motivate employees? Harvard Business Review, 46 (1), 53–62. Hooper, D., Coughlan, J. & Mullen, M. (2008). Structural Equation Modelling: Guidelines for determining model fit. Electronic Journal of Business Research Methods, 6(1), 53-60. Janssen, O., (2001). Fairness perceptions as a moderator in the curvilinear relationships between job demands, and job performance and job satisfaction. Academy of Management Journal, 44 (5), 1039-1050. Judge, T., Scott, B.A., & Ilies, R. (2006). Hostility, job attitudes, and workplace deviance: Test of a multilevel model. Journal of Applied Psychology, 91, 126–138. Iqbal, K. (2013). Determinants of Organizational Justice and its impact on Job Satisfaction. A Pakistan Base Survey. International Review of Management and Business Research, 2, 49-51. Leventhal, G. S. (1976). Justice in social relationships. Contemporary Topics in Social Psychology, 211–240. Leventhal, G.S. (1980). What should be done with equity theory New approaches to the study of fairness in social relationships. In K. J. Gergen, M. S. Greenberg, & R. H. Willis(Eds.), Social Exchange Advances in Theory and Research (pp. 27-55). New York Plenum. Martin, J., & Harder, J.W. (1994). Bread and roses: Justice and the distribution of financial and socioemotional rewards in organizations. Social Justice Research, 7, 241–264. Matsunaga, M. (2011). How to Factor-Analyze your data right: do’s, don’ts, and how-to’s. International Journal of Psychological Research, 3 (1), 97-110. McDowall, A., & Fletcher, C. (2004). Employee development: An organizational justice perspective. Personnel Review, 33(1), 10 – 12. McFarlin, D.B., & Sweeney, P.D. (1992). Distributive and procedural justice as predictors of satisfaction with personal and organizational outcomes. The Academy of Management Journal, 35, 626-637. 458
KỶ YẾU HỘI THẢO KHOA HỌC CẤP THÀNH PHỐ Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2009). Research methods for business students. Pearson Education Press. Pearson Education. Skarlicki, D.P., Folger, R., & Tesluk, P. (1999). Personality as a Moderator in the Relationship between Fairness and Retaliation. Academy of Management Journal, 42, 102-103. Sušanj, Z. & Jakopec, A. (2012). Fairness Perceptions and Job Satisfaction as Mediators of the Relationship between Leadership Style and Organizational Commitment. Psychological Topics, 21 (3), 511-514. van Teijlingen, E., & Vanora, H. (2002). The importance of pilot studies. Nursing Standard, 16, 40. Viswesvaran, C., Schmidt, F.L. & Ones, D.S. (2005). Is There a General Factor in Ratings of Job Performance? A Meta-Analytic Framework for Disentangling Substantive and Error Influences. Journal of Applied Psychology, 90, 110-111. Williams, L.J., & Anderson, S.E. (1991). Job satisfaction and organizational commitment as predictors of organizational citizenship and in-role behaviors. Journal of Management, 17, 601-617. Zeinabadia, H. & Salehi, K. (2001). Role of procedural justice, trust, job satisfaction, and organizational commitment in Organizational Citizenship Behavior (OCB) of teachers: Proposing a modified social exchange model. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 29, 1472 – 1481. 459