intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Tác động của hệ thống kiểm soát quản trị đến hiệu suất: Nghiên cứu tại các doanh nghiệp Việt Nam

Chia sẻ: Lệ Minh Vũ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:13

Thêm vào BST
Báo xấu
2
lượt xem 0
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết "Tác động của hệ thống kiểm soát quản trị đến hiệu suất: Nghiên cứu tại các doanh nghiệp Việt Nam" nhằm đánh giá tác động của hệ thống kiểm soát quản trị (MCS) đến hiệu suất của các doanh nghiệp Việt Nam. Nghiên cứu được thực hiện dựa trên dữ liệu khảo sát thu thập được từ 308 đối tượng là kế toán, giám đốc và quản lý trong doanh nghiệp. Phương pháp được sử dụng là phân tích thống kê mô tả, đánh giá độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá và nhân tố khẳng định, kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tác động của hệ thống kiểm soát quản trị đến hiệu suất: Nghiên cứu tại các doanh nghiệp Việt Nam

  1. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 TÁC ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT QUẢN TRỊ ĐẾN HIỆU SUẤT: NGHIÊN CỨU TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM IMPACT OF MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS ON PERFORMANCE: THE CASE OF VIETNAMESE ENTERPRISES PGS.TS. Lê Thị Tú Oanh, TS. Đào Mạnh Huy Trường Đại học Lao động - Xã hội Ngày nhận bài: 25/9/2021 Ngày nhận kết quả phản biện: 15/10/2021 Ngày chấp nhận đăng: 15/11/2021 TÓM TẮT Bài viết nhằm đánh giá tác động của hệ thống kiểm soát quản trị (MCS) đến hiệu suất của các doanh nghiệp Việt Nam. Nghiên cứu được thực hiện dựa trên dữ liệu khảo sát thu thập được từ 308 đối tượng là kế toán, giám đốc và quản lý trong doanh nghiệp. Phương pháp được sử dụng là phân tích thống kê mô tả, đánh giá độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá và nhân tố khẳng định, kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tích SEM. Kết quả nghiên cứu cho thấy: (1) Kiểm soát mục tiêu và kiểm soát tương tác đều có tác động tích cực đến định hướng học tập và hiệu suất; (2) Kiểm soát tương tác có tác động tích cực đến định hướng kinh doanh; (3) Chỉ có định hướng học tập có tác động tích cực đến hiệu suất còn định hướng kinh doanh chưa đủ bằng chứng đánh giá tác động này. Kết quả nghiên cứu bổ sung thêm bằng chứng học thuật về tác động của MCS tới hiệu suất đồng thời cung cấp cơ sở khoa học để nhà quản trị Việt Nam tăng cường MCS để nâng cao hiệu suất. Từ khóa: Hệ thống kiểm soát quản trị; Kiểm soát mục tiêu; Kiểm soát tương tác; Hiệu suất. ABSTRACT The article aims to evaluate the impact of the management control system (MCS) on the performance of Vietnamese enterprises. The research is conducted based on survey data collected from 308 respondents who are accountants, directors and managers in enterprises. The methods used are descriptive statistical analysis, reliability assessment, exploratory factor analysis and confirmatory factor analysis, and SEM linear structural model testing. Research results show that: (1) Diagnostic controls and interaction controls have a positive impact on learning orientation and performance; (2) Interaction controls have a positive impact on business orientation; (3) Only learning orientation has a positive effect on performance, while business orientation is not enough evidence to evaluate this impact. The study results add to the academic evidence on the impact of MCS on performance and provide a scientific basis for Vietnamese managers to strengthen MCS to improve their performance. Keywords: Management control system; Diagnostic controls; Interaction controls; Performance. 1. Giới thiệu “Hệ thống kiểm soát quản trị” được biết đến từ năm 1965 bởi Anthony, đưa thuật ngữ này lần đầu tiên xuất hiện trong thế giới học thuật (Otley, 1994). Từ thời điểm đó đến nay, hệ thống kiểm soát quản trị luôn thay đổi không ngừng theo thời gian, bối cảnh và môi trường doanh nghiệp 1315
  2. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 (DN). Theo Otley (1999), hệ thống kiểm soát quản trị trong các DN bao gồm mục tiêu, chiến lược, đo lường, khuyến khích và luồng thông tin cũng như các vấn đề theo bối cảnh, ví dụ: môi trường bên ngoài, văn hóa tổ chức, kiểm soát xã hội và lịch sử. Mục tiêu chính của hệ thống kiểm soát quản trị là để giúp lãnh đạo cấp cao của công ty điều hành DN theo hướng mục tiêu chiến lược và đưa ra quyết định trong việc tạo ra giá trị kinh tế. Ngoài ra, hệ thống kiểm soát quản trị nhằm thay đổi và thực hiện hành vi của nhân viên đối với việc hoàn thành mục tiêu tổ chức. Tác động của MCS đã được thực hiện nhiều trong các nghiên cứu trước đây, tuy nhiên, các kết quả còn nhiều mâu thuẫn nhau. Có nghiên cứu cho thấy MCS có thể được xem như một nguồn lực quan trọng của công ty và tác động tích cực đến hiệu suất (Kaplan & Norton, 1996; Ittner & Larcker, 2003; Chenhall, 2005). Một số nghiên cứu khác của Dougherty và Hardy (1996), Verona (1999) lại có bằng chứng về việc MCS ngăn cản sự sáng tạo, không phù hợp để thực hiện đổi mới thành công, từ đó có tác động tiêu cực đến hiệu suất. Ngoài các quan điểm trên, một số nghiên cứu không tìm thấy mối liên hệ nào hoặc mối quan hệ rất yếu của MCS với hiệu suất (HassabElnaby và cộng sự, 2005; Ittner và cộng sự, 2003; Said và cộng sự, 2003). Ở Việt Nam, các DN nhỏ và vừa chiếm khoảng 96% nên việc hoạch định chiến lược và các quyết định dài hạn còn chưa được quan tâm đúng mức (OECD, 2021). Các nghiên cứu về MCS trong các DN Việt Nam chưa nhiều. Rui và cộng sự (2016) nghiên cứu khảo sát tác động qua lại giữa MCS và vốn xã hội trong một doanh nghiệp xã hội Việt Nam. Kết quả cho thấy sự phụ thuộc quá mức vào MCS không chính thức dẫn tới việc quản lý tài chính yếu kém, đe dọa đến vốn liên kết, vốn văn hóa và vốn kinh tế trong DN xã hội Việt Nam. Ngo (2021) đánh giá nhân tố ảnh hưởng đến định hướng marketing và hiệu suất trong DN nhỏ tại thành phố Cần Thơ, Việt Nam. Với dữ liệu thu được từ 159 DN nhỏ, kết quả đã cho thấy có mối liên hệ giữa định hướng marketing và hiệu suất trong DN. Nghiên cứu này cung cấp bằng chứng khám phá về vai trò quan trọng của thiết kế MCS trong hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp nhỏ Việt Nam. Như vậy, hệ thống kiểm soát quản trị trong nghiên cứu học thuật và ứng dụng trong các DN Việt Nam đều chưa được chú trọng. Việc đánh giá tác động của MCS đến hiệu suất của DN Việt Nam là rất cần thiết nhằm bổ sung minh chứng tác động này về mặt học thuật đồng thời cung cấp cơ sở cho việc có nên sử dụng MCS trong DN Việt Nam để tăng hiệu suất. Do vậy, nghiên cứu này nhằm giải quyết các vấn đề: (i) đánh giá tác động của MCS đến hiệu suất hoạt động DN; (ii) đánh giá tác động của MCS đến khả năng về học tập và kinh doanh của DN; (iii) đánh giá tác động về khả năng của DN đến hiệu suất hoạt động. 2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu 2.1. Cơ sở lý thuyết MCS trong DN bao gồm kiểm soát mục tiêu và kiểm soát tương tác. Kiểm soát mục tiêu thể hiện mối liên hệ giữa MCS và khả năng cạnh tranh của DN (Vandenbosch, 1999). Kiểm soát tương tác tập trung chủ yếu hướng vào sự phản hồi của các thành viên trong tổ chức, điều chỉnh mọi bộ phận trong doanh nghiệp, hướng vào sự phản hồi để có biện pháp can thiệp kịp thời tuân theo kế hoạch (Mundy, 2010). Kiểm soát mục tiêu Kiểm soát mục tiêu bao gồm dữ liệu trên báo cáo chính thức và phân tích của các chuyên gia nhằm giải thích thông tin (Widener, 2007). Nội dung của kiểm soát mục tiêu bao gồm 2 nội dung chính: (i) Giám sát hoạt động; (ii) Hợp pháp hóa các quyết định (Vandenbosch, 1999; 1316
  3. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 Simons, 2000). Với việc sử dụng MCS như một công cụ giám sát, các nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng việc sử dụng MCS do tính chất thường xuyên và lặp lại cho thấy các nhân viên có xu hướng phản ứng với các biện pháp kiểm soát, phát triển sự nghi ngờ và phản kháng những yếu tố quan trọng trong định hướng học tập (Henri, 2006a). Việc sử dụng giám sát có thể đóng góp vào hiệu suất thông qua các định hướng chiến lược của tổ chức. Hợp pháp hóa việc sử dụng MCS còn được gọi là phê chuẩn quyết định (Simons, 1990) hoặc ảnh hưởng đến quyết định (Dossi, 2008). MCS được sử dụng như một công cụ hợp pháp hóa để biện minh cho các hành động hoặc quyết định trong quá khứ được thực hiện trong điều kiện không chắc chắn (Henri, 2006b). Bằng cách hợp pháp hóa các ý tưởng trước đó, các nhà quản lý đảm bảo việc giải thích của họ với các quyết định; do đó, MCS sử dụng tính hợp pháp hóa để khuyến khích quá trình học tập của tổ chức (Slater & Narver, 1995). Kiểm soát tương tác Việc sử dụng MCS tương tác, bao gồm kiểm soát tập trung vào các vấn đề trọng tâm và sử dụng ra quyết định chiến lược, sẽ tạo điều kiện và hướng dẫn định hướng học tập (Simons 1991; Simons 1995). Các nghiên cứu thực nghiệm về mối quan hệ giữa kiểm soát tương tác và định hướng học tập của tổ chức chứng minh rằng các công ty hoạt động hiệu quả dựa vào thông tin do MCS cập nhật thường xuyên và thúc đẩy quá trình học tập của tổ chức. Điều này có tác động tích cực đáng kể đến nhận thức của nhân viên về khả năng học tập (Yuan và cộng sự, 2008). Việc sử dụng MCS tương tác gắn liền với các thông tin được gửi trong toàn công ty để tập trung sự chú ý của các thành viên và khuyến khích đối thoại, hỗ trợ quá trình ra quyết định (Simons, 1995). Như vậy, việc sử dụng MCS tương tác, bao gồm tập trung chú ý và ra quyết định chiến lược có tác động tích cực đến định hướng chiến lược vì nó thúc đẩy sự tham gia của các nhân viên. Mối quan hệ giữa định hướng chiến lược và Hiệu suất Một số nghiên cứu cung cấp bằng chứng cho thấy cả định hướng học tập và kinh doanh đều đóng góp tích cực vào hiệu suất (Hult & Ketchen, 2001; Narver & Slater, 1990; Spanos & Lioukas, 2001). Học tập đối với tổ chức là rất quan trọng để duy trì lợi thế cạnh tranh và gắn liền với việc cải thiện hiệu suất. Tippins và Sohi (2003) đã nghiên cứu năng lực công nghệ thông tin và nhận thấy rằng kết quả hoạt động của doanh nghiệp tốt hơn khi có định hướng học tập của tổ chức. Định hướng kinh doanh có thể được coi là một thói quen của nhà quản trị cấp cao, một khả năng về vị trí chiến lược của DN và liên quan đến kết quả vượt trội. Các nghiên cứu cho rằng EO nâng cao mối quan hệ của MCS và hiệu suất, khi được sử dụng để khám phá và khai thác các cơ hội (Wiklund & Shepherd, 2003). Mối quan hệ giữa MCS và Hiệu suất Hiệu suất được hiểu là các kết quả khác nhau trong tổ chức (ví dụ: sự hài lòng của khách hàng, năng suất, chất lượng, sự đổi mới…) và các kết quả phi tài chính ở mọi cấp độ của tổ chức (Henri & Journeault, 2010). Các nghiên cứu trước đây cho thấy mối liên hệ giữa MCS tác động đến hiệu suất của DN khác nhau. Nhóm thứ nhất, các nghiên cứu cho rằng MCS tác động tích cực đến hiệu suất của DN. Abernethy & Brownell (1997) có bằng chứng về các kiểm soát hành vi, khi có sự tham gia của các nhà quản lý sẽ có hiệu quả hơn đáng kể trong kiểm soát, do đó cho thấy rằng các kiểm soát tương tác có mối quan hệ tích cực. MCS có thể được xem như một nguồn lực quan trọng của công ty, dựa trên giả định rằng MCS mang lại lợi ích cho các DN để tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình 1317
  4. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 đánh giá và kiểm soát cũng như việc ra quyết định ảnh hưởng đến hiệu suất (Ittner & Larcker, 2003; Chenhall, 2005; Kaplan & Norton, 1996). Nhóm thứ hai, các nghiên cứu đã phát hiện ra MCS mục tiêu được cho là sẽ ngăn chặn sự đổi mới hoặc sáng tạo quá mức. Một số tài liệu bỏ qua vai trò tiềm năng của việc sử dụng MCS mục tiêu như một yếu tố có thể ảnh hưởng đến việc đổi mới sản phẩm thành công (Dougherty & Hardy, 1996; Verona, 1999). Điều này cho thấy rằng việc sử dụng MCS chính thức của các nhà quản trị cấp cao không phù hợp để thực hiện đổi mới thành công, từ đó có tác động tiêu cực đến hiệu suất. Nhóm thứ ba, các nghiên cứu không tìm thấy mối liên hệ nào hoặc mối quan hệ rất yếu của MCS với hiệu suất (HassabElnaby và cộng sự, 2005; Ittner và cộng sự, 2003; Said và cộng sự, 2003). Một số nghiên cứu đặt ra nghi ngờ về sự tồn tại của mối quan hệ giữa MCS và hiệu suất (Bisbe & Otley, 2004) vì sự phát triển lý thuyết cũng như bằng chứng nghiên cứu thực nghiệm trước đây đều không cung cấp những lập luận chắc chắn về tác động của MCS mục tiêu và tương tác có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất. 2.2. Mô hình nghiên cứu Từ phân tích cơ sở lý thuyết trên, mô hình nghiên cứu được đề xuất đánh giá hệ thống kiểm sát quản trị (bao gồm kiểm soát mục tiêu và kiểm soát tương tác) đến hiệu suất của DN trong Hình 1. Kế thừa từ các nghiên cứu lý thuyết trước đây, các giả thuyết chúng tôi đề xuất là: H1: Sử dụng MCS mục tiêu ảnh hưởng tích cực đến định hướng đào tạo của DN. H2: Sử dụng MCS mục tiêu ảnh hưởng tích cực đến định hướng kinh doanh của DN. H3: Sử dụng MCS tương tác ảnh hưởng tích cực đến định hướng đào tạo của DN. H4: Sử dụng MCS tương tác ảnh hưởng tích cực đến định hướng kinh doanh của DN. H5: Định hướng học tập tác động tích cực đến hiệu suất hoạt động của DN. H6: Định hướng kinh doanh tác động tích cực đến hiệu suất hoạt động của DN. H7: Sử dụng MCS mục tiêu có tác động tích cực đến hiệu suất của DN. H8: Sử dụng MCS tương tác có tác động tích cực đến hiệu suất của DN. H7 Kiểm soát H1 mục tiêu Định (DM) hướng đào H2 tạo (LO) H5 Hiệu suất (PM) H3 H6 Định hướng Kiểm soát H4 kinh doanh tương tác (EO) (IM) H8 Hình 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất 1318
  5. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 3. Phương pháp nghiên cứu Quy trình thực hiện Các giai đoạn thực hiện từ thu thập, xử lý dữ liệu đến phân tích như sau: Bước 1: Dựa trên mô hình lý thuyết về tác động của MCS đến hiệu suất của DN thông qua biến trung gian là định hướng chiến lược, chúng tôi xây dựng bảng hỏi trên google forms, gửi đến các kế toán và nhà quản lý doanh nghiệp qua email theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện gửi đến bạn bè, người thân, đối tác… Bước 2: Dữ liệu thu thập được 315 phiếu. Sau khi mã hóa và làm sạch dữ liệu, thu được 308 phiếu hợp lệ để thực hiện phân tích. Bước 3: Phân tích dữ liệu trên phần mềm SPSS – Amos 20 bằng các công cụ: (1) Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s Alpha; (2) Phân tích nhân tố khám phá EFA. (3) Phân tích nhân tố khẳng định CFA; (4) Kiểm định mô hình bằng phân tích cấu trúc tuyến tính SEM. Thang đo nghiên cứu Bảng 1. Bảng mô tả thang đo Biến quan STT Nhân tố Mã hóa Nguồn sát Kiểm soát mục tiêu DM 13 Bao gồm: Henri (2006a); 1 - Giám sát MO 04 Vandenbosch (1999) - Hợp pháp hóa quyết định LG 09 Kiểm soát tương tác IM 14 Bao gồm: Brockman & Simmonds 2 - Tập trung vào vấn đề trọng FO 07 (1997) tâm - Ra quyết định DE 07 3 Định hướng đào tạo LO 04 Hult (1998) Định hướng kinh doanh Lumpkin và cộng sự 4 EO 08 (2009) Hiệu suất kinh doanh Gómez-Villanueva (2008), 5 PM 06 Orozco (2016) Bảng 1 chi tiết các thang đo, trong đó, kiểm soát mục tiêu (DM): bao gồm Giám sát và Hợp pháp hóa quyết định, được kế thừa thang đo từ Henri (2006a) và Vandenbosch (1999); Kiểm soát tương tác (IM): bao gồm Trọng tâm và Ra quyết định, được kế thừa từ Brockman & Simmonds (1997). Các thang đo đánh giá mức độ sử dụng của hệ thống kiểm soát (nhân tố 1 và 2) áp dụng thang đo Lirkert 5 bậc: 1- Không bao giờ; 2 - Hiếm khi, 3 - Thỉnh thoảng, 4 - Thường xuyên, 5- Rất thường xuyên. Đo lường về khả năng chiến lược của DN bao gồm Định hướng đào tạo (LO) kế thừa của Hult (1998) và Định hướng kinh doanh (EO) theo thang đo của Lumpkin và cộng sự (2009). Các 1319
  6. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 nhân tố này áp dụng thang đo Lirkert 5 bậc: 1- Rất không đồng ý; 2 - Không đồng ý, 3 - Bình thường, 4 - Đồng ý, 5- Rất đồng ý. Đo lường hiệu suất kinh doanh (PM) sử dụng theo thang đo điều chỉnh của Gómez- Villanueva (2008) và Orozco (2016), được đánh giá bằng thang đo Lirkert 5 bậc nhằm đánh giá kết quả đạt được so với mục tiêu: 1 - Hiệu suất rất kém, 2 - Hiệu suất thấp, 3 - Đã đạt được mục tiêu, 4 - Mục tiêu trên và 5 - Hiệu suất vượt trội so với mục tiêu. Mẫu khảo sát Mô tả về đối tượng khảo sát, trong 308 DN, xét về quy mô theo số lượng lao động, đa số DN có quy mô nhỏ với số lao động dưới 100 người (168; 54,5%), tiếp đến là từ 100 đến 200 người (94; 30,5%). Xét theo số năm hoạt động, các DN từ 5 đến 10 năm nhiều hơn so với DN dưới 5 năm và trên 10 năm (151; 49%). Xét theo sở hữu, đa số DN là sở hữu tư nhân (269; 87,3%); tiếp đến là sở hữu nhà nước (35; 11,4%). Xét theo lĩnh vực kinh doanh, các DN chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực thương mại dịch vụ (167; 54,2%); tiếp đến là DN sản xuất (92; 29,9%) và DN xây dựng (18; 5,8%), các DN thuộc lĩnh vực khác không đáng kể. Xét theo địa bàn, DN miền Bắc chiếm đa số (300; 97,4%), miền Trung và miền Nam chiếm tỷ lệ nhỏ và tương đương nhau. Các đặc điểm trên điển hình với DN Việt Nam khi đa số DN có quy mô nhỏ và vừa, độ tuổi trẻ, sở hữu tư nhân và kinh doanh thương mại dịch vụ là chủ yếu. Do vậy, đối tượng khảo sát phù hợp để phân tích. (OECD, 2021). 4. Kết quả nghiên cứu Đánh giá độ tin cậy thang đo Đánh giá độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha nhằm phản ánh mức độ tương quan chặt chẽ giữa các biến quan sát trong cùng một nhân tố. Bảng 2 thể hiện kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo đều từ 0,9 đến 0,983, đều lớn hơn 0,6. Các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát trong các thang đo đều lớn hơn 0,3 và không có trường hợp loại bỏ biến quan sát nào có thể làm cho Cronbach’s Alpha của thang đo này lớn hơn hệ số Cronbach’s Alpha biến tổng. Vì vậy, tất cả các biến quan sát đều được chấp và sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố tiếp theo (Hair và cộng sự, 2010). Bảng 2. Phân tích độ tin cậy của thang đo Hệ số Cronbach's STT Nhân tố Mã hóa Alpha 1. Giám sát MO 0,900 2. Hợp pháp hóa quyết định LG 0,961 3. Ra quyết định DE 0,955 4. Tập trung vào vấn đề trọng tâm FO 0,942 5. Định hướng đào tạo LO 0,950 6. Định hướng kinh doanh EO 0,948 7. Hiệu suất PM 0,983 Nguồn: Tính toán từ kết quả khảo sát 1320
  7. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 Phân tích nhân tố khám phá EFA Sau khi phân tích độ tin cậy, các biến quan sát phù hợp hình thành thang đo theo mô hình đề xuất. Thực hiện xem xét nhân tố khám phá nhằm đánh giá sự hội tụ và phân biệt của các nhóm nhân tố, khẳng định lại cấu trúc của các thang đo. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s cho kết quả Sig. = 0.000 < 0.05; hệ số KMO cao (0.956 > 0.5). Kết quả này chỉ ra rằng các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố EFA rất thích hợp. Các mức giá trị Eigenvalues lớn hơn 1 và với phương pháp rút trích Principal Axis Factoring với phép xoay Promax, phân tích nhân tố đã trích được 6 nhân tố từ biến quan sát và với phương sai trích là 78,329% (lớn hơn 50%) đạt yêu cầu. Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho thấy các biến quan sát hợp thành 06 nhân tố. Các nhóm nhân tố đều không có sự thay đổi, các biến quan sát thể hiện sự gắn kết trong cùng nhân tố, phù hợp với mô hình đề xuất. Phân tích nhân tố khẳng định CFA Phân tích CFA nhằm giải thích các thông số và đánh giá mô hình nhân tố, thường được sử dụng sau khi có sự xác nhận cấu trúc cơ bản của phân tích EFA. Thực hiện đánh giá lại các thang đo bằng hệ số tin cậy tổng hợp và phân tích nhân tố khẳng định CFA dựa vào dữ liệu của nghiên cứu chính thức với kích thước mẫu n=308. Từ kết quả EFA, 06 nhóm nhân tố được sử dụng trong mô hình nghiên cứu. Kết quả phân tích CFA cho thấy, sau khi xét mối tương quan giữa sai số biến quan sát, mô hình có 671 bậc tự do, Chi-bình phương là 1556.239 (p = 0.000); GFI = 0.801 (GFI > 0.8); TLI = 0.933; CFI = 0.940 (TLI, CFI > 0.9); Chi-bình phương/df = 2.319; RMSEA = 0.066 (CMIN/df < 3, RMSEA < 0.08), các chỉ số đều đạt yêu cầu. Như vậy, mô hình phù hợp với dữ liệu (Hair và cộng sự, 2010). Kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM Mô hình nghiên cứu đề xuất có 07 khái niệm được đề cập, đó là: Giám sát (MO), Hợp pháp hóa quyết định (LG) (gộp lại thành kiểm soát mục tiêu DM); Ra quyết định (DE), Tập trung vào trọng tâm (FO) (gộp lại thành kiểm soát tương tác IM); Định hướng đào tạo (LO), Định hướng kinh doanh (EO) và Hiệu suất (PM). Kết quả phân tích mô hình SEM thể hiện qua Hình 2. Kết quả phân tích cấu trúc tuyến tính SEM (Hình 2) cho thấy mô hình có 678 bậc tự do với giá trị thống kê Chi-square là 1573,632; p=0.000. Khi điều chỉnh bằng cách chia giá trị Chi-square cho bậc tự do thì chỉ tiêu này đạt được mức độ phù hợp (2,321 < 3). Các chỉ tiêu đánh giá mức độ phù hợp khác đều đạt yêu cầu: GFI =0.8 (>=0,8); TLI = 0,933, CFI = 0,939 (> 0,9), RMSEA = 0,066 < 0,08). Như vậy, mô hình nghiên cứu phù hợp với dữ liệu thu thập. 1321
  8. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 Hình 2. Kết quả mô hình SEM 1322
  9. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 Bảng 3. Kết quả kiểm định mối quan hệ nhân quả trong mô hình Hệ số đã Sai số Độ tin Mối quan hệ Giả thuyết P Kết luận chuẩn hóa chuẩn cậy LO
  10. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 cực đến định hướng học tập LO (chấp nhận giả thuyết H1) và bác bỏ H2 khi cho thấy DM không tác động trực tiếp đến định hướng kinh doanh (EO). Kết quả về DM tác động tích cực đến LO phù hợp với các nghiên cứu trước đây của Koufteros và cộng sự (2014), Orozco (2016) nhưng ngược lại với công bố của (Henri (2006a) khi không tìm thấy mối liên hệ giữa các biến này. Kết quả nghiên cứu đặt ra khả năng nghi ngờ về các tài liệu tổng quan trước đây về việc sử dụng MCS mục tiêu đã kìm hãm sự phát triển của các năng lực tổ chức. Do vậy, kết quả nghiên cứu một lần nữa ủng hộ trường phái khi cho rằng việc sử dụng MCS mục tiêu có ảnh hưởng tích cực đến sự phát triển của DN nhằm giúp DN đưa ra các quyết định tốt hơn, vận hành quá trình học tập (Slater & Narver 1995). Việc sử dụng MCS đóng vai trò như một đòn bẩy tạo điều kiện thuận lợi cho việc học tập của DN (Levitt & March, 1988). Còn với giả thuyết H2, nghiên cứu cho thấy không có cơ sở về tác động của DM đến EO, phù hợp với kết luận của Henri (2006a), ngược lại với Koufteros và cộng sự (2014), Orozco (2016). Định hướng kinh doanh là một khái niệm liên quan đến mức độ tổ chức hệ thống kiểm soát của DN. Tác động của mối quan hệ này có thể bị ảnh hưởng bởi cách một công ty sử dụng hệ thống thông tin của mình khi kết hợp với các nguồn lực chiến lược như khả năng cạnh tranh và văn hóa DN (Barney, 1991, Chenhall & Morris, 1995). Do vậy, trong nghiên cứu này, tác động của kiểm soát mục tiêu đến định hướng kinh doanh chưa có cơ sở khẳng định, chứng tỏ còn bi chi phối bởi các yếu tố tiềm ẩn khác như môi trường kinh doanh, sự khan hiếm nguồn lực hoặc các tác động khách quan của bệnh dịch Covid_19 đến môi trường kinh doanh… Thứ hai, tác động của kiểm soát tương tác đến định hướng chiến lược Các giả thuyết H3 và H4 đều được chấp nhận trong nghiên cứu này, thể hiện tác động tích cực của kiểm soát tương tác (IM) đến LO và EO. Kết quả này phù hợp với các nghiên cứu trước đây khi cho rằng việc sử dụng MCS tương tác có tác động đến sự phát triển của cả LO và EO (Henri, 2006a; Koufteros và cộng sự, 2014; Orozco, 2016). Giải thích về vấn đề này, các học giả tin rằng, bằng cách thúc đẩy đối thoại, tương tác trong DN sẽ kích thích sự sáng tạo và tập trung sự chú ý của mọi người trong DN. Do vậy, các tác động của thành viên trong DN thông qua hoạt động kiểm soát sẽ có ý nghĩa, mang tính tích cực đối với định hướng về học tập và trao đổi về chiến lược kinh doanh. Thứ ba, tác động của định hướng chiến lược đến hiệu suất Định hướng học tập (LO) có tác động trực tiếp đến hiệu suất của DN Việt Nam. Đối với các DN, nhận thức về đào tạo nhằm hướng tới phát triển bền vững là phù hợp. Các nghiên cứu trước đây đã lập luận rằng thông qua việc sử dụng MCS, các nhà quản lý đã tìm kiếm sự hiểu biết, thiết lập chương trình và kế hoạch hành động cũng như các sáng kiến mới để thực hiện chiến lược kinh doanh (Simons, 1991), từ đó hướng dẫn DN học tập. Kết quả nghiên cứu này đồng thuận với nghiên cứu trước đây của Widener (2007) nhưng lại ngược lại với nghiên cứu của Orozco (2016) khi không tìm thấy cơ sở ủng hộ sự tác động của định hướng học tập với hiệu suất của DN khi cho rằng các DN nhỏ hướng tới sự phát triển ngắn hạn, không bền nên không đầu tư cho đào tạo con người. Định hướng kinh doanh (EO) đóng vai trò làm trung gian cho mối quan hệ giữa việc sử dụng MCS đến hiệu suất của DN. Trong nghiên cứu này, kết quả cho thấy chưa có cơ sở đánh giá tác động của EO đến hiệu quả kinh doanh (PM). Giả thuyết H6 bị bác bỏ. Kết quả này tương đồng với nghiên cứu của Orozco (2016) đối với DN lớn và ngược lại với DN nhỏ. Một số nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của EO như một yếu tố quyết định hiệu quả kinh doanh (Ripolles & Blesa, 2005). Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu cho rằng có mối quan hệ giữa EO và hiệu suất của DN còn bị 1324
  11. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 chi phối bởi đặc điểm nội bộ của công ty. Wiklund và Shepherd (2003) cũng chỉ ra rằng mối quan hệ giữa EO và hiệu suất có thể phức tạp hơn so với việc xem xét đơn lẻ; do đó, điều quan trọng là phải đánh giá các tác động thay đổi của đặc điểm bên trong của công ty, chẳng hạn như khả năng tiếp cận nguồn nhân lực hoặc các yếu tố bên ngoài (sự không chắc chắn hoặc công nghệ). Ngoài ra, có sự khác biệt có hệ thống trong MCS giữa các công ty có vị thế cạnh tranh khác nhau (Miller & Friesen, 1982; Govindarajan & Gupta, 1985). Đây cũng chính là các biến ẩn có thể tác động đến định hướng kinh doanh, từ đó tác động đến hiệu suất của DN. Thứ tư, tác động của kiểm soát quản trị đến hiệu suất Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng MCS không chỉ quan trọng đối với việc thực hiện chiến lược mà còn đối với xây dựng chiến lược (Simons, 1990). MCS có thể là chất xúc tác cho tất cả các giai đoạn của quy trình chiến lược của một công ty và cung cấp thông tin cần thiết để thực hiện chiến lược (Ittner và cộng sự, 2003). Do vậy, kết quả nghiên cứu là phù hợp với nhiều nghiên cứu đã thực hiện trước đây, thể hiện tác động tích cực của kiểm soát mục tiêu và kiểm soát tương tác đến hiệu suất của DN (Henri, 2006a; Widener, 2007; Bedford, 2015; Orozco, 2016). Tuy nhiên, trong nghiên cứu của Orozco (2016), kiểm soát tương tác lại không có tác động trực tiếp đến hiệu suất của DN. Điều này được giải thích một phần là do tác động gián tiếp khi sử dụng kiểm soát tương tác và kiểm soát mục tiêu làm tăng khả năng định hướng đào tạo và kinh doanh (LO và EO), do đó, làm tăng hiệu suất. Như vậy, kết quả này cũng phù hợp khi phân tích tác động của trung gian của định hướng chiến lược (LO & EO) giữa các cách sử dụng khác nhau của MCS đến hiệu suất của DN. TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Abernethy, M., & Brownell, P. (1997). Management control systems in research and development organizations: the role of accounting, behavior and personnel controls. Accounting, Organizations and Society, 22(3), 233– 248. [2] Barney, J. (1991). Firm Resources and sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120. [3] Bisbe, J., & Otley, D. (2004). The effects of the interactive use of management control systems on product innovation,. Accounting, Organizations and Society, 29(8), 709– 737. [4] Chenhall, R. (2005). Integrative strategic performance measurement systems, strategic alignment of manufacturing, learning and strategic outcomes: anexploratory study. . Accounting, Organizations and Society, 30(5), 395–422. [5] Chenhall, R., & Morris, D. (1995). Organic decision and communication processes and management accounting systems in entrepreneurial and conservative business organizations. International Journal of Management Science, 23(5), 485–497. [6] Dossi, A. (2008). The decision-influencing use of performance measurement systems in relationships between headquarters and subsidiaries. Management Accounting Research, 19, 126–148. [7] Dougherty, D., & Hardy, C. (1996). Sustained Product Innovation in Large, Mature Organizations: Overcoming Innovation-to-Organization Problems. The Academy of Management Journal, 39(5), 1120–1153. [8] Gómez-Villanueva, J. (2008). Orientación al mercado, capacidades empresariales y resultados en las PYMES de nueva creación. Universidad Autónoma de Barcelona. 1325
  12. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 [9] Hair, J., Black, W., Babin, B., & Ander, R. (2010). Multivariate Data Analysis. New Jersey: Pearson Academic. [10] HassabElnaby, H., Said, A., & Wier, B. (2005). The Retention of Nonfinancial Performance Measures in Compensation Contracts. Journal of Management Accounting Research, 17(1), 23–42. [11] Henri, J. F. (2006). Management control systems and strategy: A resource-based perspective. Accounting, Organizations and Society, 31(6), 529–558. [12] Hoque, Z. (2004). A contingency model of the association between strategy, environmental uncertainty and performance measurement: impact on organizational performance. International Business Review, 13(4), 485–502. [13] Hult, T., & Ketchen, D. (2001). Does market orientation matter?: A test of the relationship between positional advantage and performance. Strategic Management Journal, 22(9), 899. [14] Ittner, C. D., Larcker, D. F., & Randall, T. (2003). Performance Implications of Strategic Performance Measurement in Financial Service Firms. SSRN, 28(7-8), 715-741. doi:10.1016/S0361-3682(03)00033-3 [15] Kaplan, R., & Norton, D. (2002). The strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Harvard Business Press. [16] Koufteros, X., Verghese, A., & Lucianetti, L. (2014). The effect of performance measurement systems on firm performance: A cross-sectional and a longitudinal study. Journal of Operations Management, 32(6), 313-336. [17] Lee, C., Lee, K., & Pennings, J. (2001). Internal capabilities, external networks, and performance: a study on technology-based ventures. Strategic Management Journal, 22(6- 7), 615–640. [18] Levitt, B., & March, J. (1988). Organizational Learning. Annual Review of Sociology, 14(1), 319–338. [19] Lumpkin, G., Cogliser , C., & Schneider, D. (2009). Understanding and Measuring Autonomy: An Entrepreneurial Orientation Perspective. Entrerpreneur Theory And Practice, January, 47–69. [20] Markus, M., & Pfeffer, J. (1983). Power and the design and implementation of accounting and control systems. Accounting, Organizations and Society, 8(2-3), 205– 218. [21] Miller, D., & Friesen, P. (1982). Innovation in conservative and entrepreneurial firms: Two models of strategic momentum. Strategic Management Journal, 3(1), 125. [22] Mundy, J. (2010). Creating dynamic tensions through a balanced use of management control systems. Accounting, Organizations and Society, 35(5), 499–523. [23] Narver, J., & Slater, S. (1990). The Effect of a Market Orientation on Business Profitability. Journal of Marketing, 54(4), 20–35. [24] Ngo, Q. (2021). The impact of market orientation on small businesses’ performance in Vietnam: The mediating effects of the management accounting system. Entrepreneurial Business and Economics Review, 9(3), 59-72. doi:https://doi.org/10.15678/EBER.2021.090304 1326
  13. Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia về Kế toán và Kiểm toán – VCAA 2021 [25] OECD. (2021). SME and Entrepreneurship Policy in Viet Nam. OECD. Retrieved from https://www.oecd.org/cfe/smes/VN%20SMEE%20Policy%20highlights%20VN.pdf [26] Orozco, D. B. (2016). Understanding The Impact Of Management Control Systems Over Capabilities And Organizational Performance, Under The Influence Of Perceived Environmental Uncertainty. Doctoral Thesis. Barcelona, Spain. [27] Otley, D. (1999). Performance management: a framework for management control systems research. Management Accounting Research, 10(4), 363-382. [28] Ripollés, M., & Blesa, A. (2005). Relación entre la orientación al mercado y la orientación emprendedora: su influencia en el rendimiento de la empresa. Revista europea de dirección y economía de la empresa, 14(3), 165–180. [29] Rui, V., Tran Thi Lan, H., & Brendan O’, D. (2016). Interplay of Management Control Systems and Social Enterprises: A Case Study of a Social Enterprise in Vietnam. Vietnam. Retrieved from http://dspace.agu.edu.vn:8080/handle/AGU_Library/5058 [30] Said, A., HassabElnaby, H., & Wier, B. (203). An Empirical Investigation of the Performance Consequences of Nonfinancial Measures. Journal of Management Accounting Research, 15(1), 193–223. [31] Simons, R. (1995). Levers of control: How managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Strategic Management Journal, 15, 169-189. [32] Simons, R. (2000). Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy. Boston: Harvard Business School, Boston. Prentice-Hall, Inc. [33] Slater, S., & Narver, J. (1995). Market orientation and the learning organization. Journal of Marketing, 59(3), 63–74. [34] Spanos, Y., & Lioukas, S. (2001). An examination into the causal logic of rent generation: contrasting Porter's competitive strategy framework and the resource-based perspective. Strategic Management Journal, 22(10), 907–934. [35] Tippins, M., & Sohi, R. (2003). IT competency and firm performance: is organizational learning a missing link? Strategic Management Journal, 24(8), 745–761. [36] Vandenbosch, B. (1999). An empirical analysis of the association between the use of executive support systems and perceived organizational competitiveness. Accounting, Organizations and Society, 24(1), 77–92. [37] Widener, S. (2007). An empirical analysis of the levers of control framework. Accounting, Organizations and Society, 32(7-8), 757–788. [38] Wiklund, J., & Shepherd, D. (2003). Knowledge-based resources, entrepreneurial orientation, and the performance of small and medium-sized businesses. Strategic Management Journal, 24(13), 1307–1314. [39] Yuan, X., Wang, J., & Yi, J. (2008, 8-11 December). Performance Measurement System and Staff Perceptions of Learning: Empirical Evidence from China. International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management (IEEM), (pp. 877– 881). 1327
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2