Tầm hạn quản trị của doanh nghiệp tập đoàn

Chia sẻ: Mon Ho | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

256
lượt xem 46
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong những ngày gần đây, khi sự việc của Vinashin đổ vỡ, với mức nợ tương đương 80.000 tỷ đồng, thì những nhà kinh tế đã nhận định, phải chăng chúng ta phát triển thành tập đoàn nhưng thiếu người quản trị đủ sức để điều hành công việc. Tầm hạn quản trị là thước đo năng lực của một nhà quản lý doanh nghiệp.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tầm hạn quản trị của doanh nghiệp tập đoàn

Tầm hạn quản trị của doanh nghiệp tập đoàn Trong những ngày gần đây, khi sự việc của Vinashin đổ vỡ, với mức nợ tương đương 80.000 tỷ đồng, thì những nhà kinh tế đã nhận định, phải chăng chúng ta phát triển thành tập đoàn nhưng thiếu người quản trị đủ sức để điều hành công việc. Tầm hạn quản trị là thước đo năng lực của một nhà quản lý doanh nghiệp. Quy mô công ty, số lượng nhân viên cấp dưới thể hiện được tầm hạn của một nhà quản trị doanh nghiệp. Khi mà việc điều hành vượt ra khỏi tầm thì công việc bắt đầu trở nên chệch chọach, hoặc là nhà quản trị sẽ đưa thêm các công cụ quản lý cao cấp vào để hỗ trợ cho công việc điều hành hoặc là “buông xuôi” cho nhân viên cấp dưới. Thuyền trưởng bắt đầu để cho con thuyền tự trôi. Điều hành một doanh nghiệp cũng như người thuyền trưởng, sẽ định ra miền đất hứa mà con thuyền sẽ
đi về đâu, với bao nhiêu tay chèo để vượt qua những cơn sóng lớn. Trong họat động quản trị có hai cách để điều hành, một là quản trị theo mục tiêu, hai là quản trị theo tiến trình. Ở Việt Nam, hầu hết doanh nghiệp đi lên từ nhỏ, ngay cả các công ty Nhà nước, tập đoàn kinh tế hiện nay cũng chỉ là tập hợp các công ty con lại để thành Tổng công ty và sau đó là Tập đoàn, trong một thời gian dài bị chi phối bởi các mệnh lệnh hành chính, cho nên khi trở thành tập đoàn, người quản trị cao nhất của tập đoàn thường không nắm hết các công việc, bắt đầu làm quen với công việc và tiếp tục dùng mệnh lệnh hành chính để điều hành công việc là chủ yếu. Cách quản trị của họ cũng là làm theo tiến trình. Trong những năm 70 của thế kỷ trước, Hàn Quốc đã phát triển mô hình kinh tế tập đoàn, việc ra đời các TRUST đã tạo động lực cho nền kinh tế Hàn Quốc phát triển. Tuy nhiên bước vào những năm cuối của thế kỷ XX, đầu thế kỷ XXI, xu hướng toàn cầu hóa đã khiến cho các tập đoàn Hàn Quốc bán cổ phần ra nước ngoài,
những vị trí chủ chốt điều hành không còn là người Hàn Quốc 100%, mà xu hướng đa sắc tộc trong bộ máy quản trị của tập đoàn đã làm cho việc điều hành các tập đoàn này đứng vững. Như vậy, việc quản trị theo tiến trình nó phải tương xứng với quy mô tập đoàn và đầu tư mở rộng cũng phải theo tiến trình, theo tầm kiểm sóat của ban quản trị tập đoàn. Khuynh hướng nóng vội trong phát triển nhưng quy mô nguốn nhân lực không bảo đảm, cộng với yếu tố nhãn hiệu “là tập đoàn” đã làm cho các tập đoàn kinh tế lớn đầu tư mở rộng, dàn trải, dẫn đến việc thiếu kiểm sóat. Khi tập đoàn mở rộng, đầu tư nhà máy mới, công ty con mới, thế là cất nhắc các vị trí trưởng phòng trở thành giám đốc công ty, giám đốc nhà máy, mà tầm hạn quản trị, chuyên môn về quản lý chưa được trang bị đầy đủ, cũng như kinh nghiệm điều hành chưa có, chỉ biết làm theo mệnh lệnh cấp trên, làm cho “các cầu thủ” trong tập đoàn đá không có “rơ”, không tuân thủ đấu pháp đề
ra, dẫn đến sự sụp đổ từ các công ty con chứ không phải từ chủ trương lớn. Cách quản trị thứ hai là theo mục tiêu. Nhưng để quản trị tốt mục tiêu thì công cụ hỗ trợ phải hoàn hảo thì Nhà quản trị mới kiểm sóat được công việc. Mục tiêu đề ra phải SMART. Tất cả việc thực hiện phải lập thành kế họach Ngân sách rõ ràng, triệt để từ các phòng ban nhỏ nhất trở lên. Thậm chí từ những tờ giấy in A4 sử dụng hàng tháng đến những chi tiêu đầu tư lớn phải được lập và tuân thủ việc chi tiêu một cách chặt chẽ. Những phương án đầu tư mới phải được đo lường hiệu quả kinh tế, hiệu quả xã hội một cách kỹ lưỡng. Đối với mục tiêu đề ra, một Nhà Quản trị giỏi cũng chỉ phê duyệt được 10 mục tiêu là tối đa cho hoạt động của một tập đoàn trong một năm họat động. Một Nhà quản trị giỏi cũng chỉ có thể tương tác từ 7-15 cán bộ chủ chốt trong một doanh nghiệp, nếu vượt qua ngoài số lượng này thì xem như mất kiểm sóat. Trong thời gian gần đây, các tổng công ty, tập đoàn kinh tế tại Trung Quốc bắt đầu thuê các CEO
người nước ngoài điều hành công ty để tạo uy tín và đẩy mạnh kinh doanh. Kinh tế Trung quốc đã phát triển khá nhanh, tỷ lệ tỷ phú trẻ xuất hiện ngày càng nhiều ở Trung Quốc, do vậy tầm hạn quản trị của những ông chủ trẻ đã không kham nổi công việc kinh doanh phát triển khá nóng nên đã thuê những người tài giỏi nước ngoài để tạo dựng họat động cho công ty. Lĩnh vực chất lượng được điều hành bởi các chuyên gia nước ngoài rất được ưa chuộng tại Trung Quốc, một phần để các công ty Trung Quốc học được cách quản trị chất lượng cao cấp, bài bản từ nước ngoài và khẳng định chất lượng với thế giới sau một thời gian dài đại công nghiệp không kiểm soát được chất lượng. Tổng Giám Đốc người Pháp của gạch Đồng Tâm khi đến làm việc với doanh nghiệp này đã từng khẳng định: Tôi đến đây để mang lại sự thay đổi (I am here to be change). Ai cũng biết Võ Quốc Thắng là một CEO tài giỏi tại Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, nhưng sau 10 năm phát triển,
khi gạch Đồng Tâm trở thành tập đoàn kinh tế đa ngành, ông Thắng đã phải mời ông Eiteen Laude về làm CEO thay ông Thắng để điều hành con thuyền Đồng Tâm đi theo một quỹ đạo cơ bản, chuyên nghiệp. Chính vì vậy mà sau 2 năm sóng gió của nền kinh tế, Đồng Tâm vẫn là một thế lực mạnh của ngành vật liệu xây dựng tại Việt Nam. Bút bi Thiên Long, Kinh Đô, Trung Nguyên cũng có những con người giỏi về quản trị trong ban điều hành trong thời gian gần đây để quản lý doanh nghiệp, vì đến thời điểm này, khi công ty phát triển mạnh, những CEO tài giỏi một thời của Doanh nghiệp Việt Nam đã hoàn thành sứ mệnh lịch sử trong một giai đoạn nhất định, cần chất xám mạnh hơn từ bên ngòai để điều hành doanh nghiệp của họ. Nhìn lại bài học của Vinashin, phải chăng tầm quản trị của doanh nghiệp đã vượt quá xa tầm tay của người đứng đầu, mất kiểm sóat về thu chi và đầu tư không hiệu quả với quyền hạn phê duyệt tự đầu tư quá lớn. Bài học của Vinashin cần nhìn từ góc độ
tầm hạn của một Nhà quản trị điều hành tập đòan, cho tương lai khi các tập đoàn kinh tế Nhà nước phát triển vững mạnh, độc lập hơn trong nền kinh tế thị trường. Quản lý tập đoàn kinh tế không chỉ bằng mệnh lệnh hành chính mà bằng chính khối óc quản trị giỏi.