TẠO DỰNG GIÁ TRỊ, SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA KHÁCH HÀNG

Chia sẻ: Hua Huy Hoang | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:23

Thêm vào BST

Báo xấu

169
lượt xem 57
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Ngày nay, hầu hết các công ty đều phải đương đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Như đã đề cập trong trong chuyên đề trước, các công ty có thể vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh nếu họ chuyển từ triết lý sản phẩm và triết lý bán hàng sang triết lý marketing.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: TẠO DỰNG GIÁ TRỊ, SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA KHÁCH HÀNG

Chuyên đề 2 TẠO DỰNG GIÁ TRỊ, SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA KHÁCH HÀNG Ngày nay, hầu hết các công ty đều phải đương đ ầu v ới sự c ạnh tranh gay g ắt trên th ị trường. Như đã đề cập trong trong chuyên đề trước, các công ty có th ể v ượt trội hơn đối thủ cạnh tranh nếu họ chuyển từ triết lý sản phẩm và triết lý bán hàng sang tri ết lý marketing. Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét một cách chi ti ết và c ụ th ể làm th ế nào đ ể các công ty có th ể chiếm được cảm tình của khách hàng và thỏa mãn họ tốt hơn so v ới đ ối th ủ c ạnh tranh. Và câu trả lời là: họ phải tìm hiểu nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng m ột cách tốt nhất. Ch ỉ những công ty xem khách hàng là trung tâm chứ không ph ải là s ản ph ẩm thì m ới có đ ược khách hàng. Và họ sẽ xây dựng các chính sách Marketing một cách hoàn hảo, không ch ỉ là các chính sách về sản phẩm. Có rất nhiều công ty cho rằng công việc của bộ phận marketing hay b ộ ph ận bán hàng chủ yếu là tìm kiếm khách hàng. Nếu họ làm việc đó không tốt thì công ty s ẽ k ết lu ận r ằng những người của bộ phận marketing làm việc không hiệu quả. Nhưng th ật ra, công vi ệc c ủa những người làm marketing không chỉ là thu hút và duy trì khách hàng. M ột đ ơn v ị marketing t ốt nhất trên thế giới không thể bán những sản phẩm chất lượng kém và th ất bại trong vi ệc th ỏa mãn nhu cầu của một ai đó. Một bộ phận marketing chỉ có thể tỏ ra hi ệu qu ả trong m ột công ty mà toàn bộ phòng, ban và nhân viên được thi ết kế và thực thi m ột h ệ th ống cung c ấp giá tr ị t ốt hơn cho khách hàng. Chẳng hạn như McDonald's. Mỗi ngày, trung bình có khoảng 38 triệu người ghé vào 23.500 cửa hàng của McDonald's trên 109 quốc gia trên thế giới. Người ta không t ụ t ập đến một đại lý duy nhất bán McDonald đơn giản chỉ vì họ thích ăn hamburgers. M ột s ố nhà hàng chế biến hamburgers có thể cung cấp sản phẩm với mùi vị hấp dẫn hơn. Nhưng vì người ta thích tụ tập lại với nhau chứ không đơn giản chỉ là ăn hamburgers. Trên toàn thế giới, hệ thống này vận hành với một tiêu chuẩn cao mà McDonald g ọi là QSCV - nó bao gồm: chất lượng (quality), dịch vụ (service), vệ sinh (cleanliness), và giá trị (value). Và McDonald thành công bởi vì nó tương tác hiệu quả với các nhà cung cấp, các cơ s ở nhượng quyền kinh doanh, nhân viên, và các bộ phận khác nhằm mang đến những giá trị cao cho khách hàng.1 Chuyên đề này đề câp đên triết lý tập trung vào khách hàng và thực hành marketing giá tr ị ̣ ́ của các công ty. 2 I. GIÁ TRỊ VÀ SỰ THOẢ MÃN CỦA KHÁCH HÀNG Cách đây khoảng 40 năm, Peter Drucker đã quan sát thấy rằng nhiệm v ụ đ ầu tiên c ủa m ột công ty là "tạo ra khách hàng". Nhưng ngày nay, khách hàng luôn phải đ ối m ặt v ới sự đa dạng trong lựa chọn mua hàng từ một chuỗi các sản phẩm, các nhãn hiệu, giá c ả và nhà cung c ấp. Và vấn đề là làm thế nào để khách hàng thực hiện sự lựa chọn của mình? 1 "Mac Attcks," USA Today; March 23, 1998, p.B1. 2 "Value Marketing : Quality,Service,and Fair Pricing Are the Keys to selling in the '90s," Business Week, November 11,1991,pp.132-40. 1
Khách hàng sẽ ước tính và lựa chọn cái gì mang đến cho h ọ nhiều giá tr ị nh ất. Khách hàng luôn cố gắng tối đa hóa giá trị trong gi ới hạn v ề chi phí, ki ến th ức, s ự di chuy ển và thu nhập của họ. Họ đặt ra một sự kỳ vọng về giá trị và hành động đ ể đ ạt đ ược đi ều đó. Và s ản phẩm có đáp ứng đựơc giá trị kỳ vọng đó hay không sẽ ảnh hưởng đ ến sự th ỏa mãn và tác đ ộng đến việc mua lại của khách hàng. 1. Khai niêm giá trị ́ ̣ 1.1 Giá trị cho khách hàng (Customer value) Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn, những gì mà khách hàng mong đợi không còn đơn giản là chất lượng cao hay giá thấp, do vậy các tổ chức cần chú trọng đến việc tạo dựng những giá trị mà khách hàng sẽ có được khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ của tổ chức. - Tổng giá trị khách hàng là toàn bộ lợi ích mà khách hàng mong đợi nhận đ ược t ừ sản phẩm hay dịch vụ. - Tổng chi phí của khách hàng là toàn bộ chi phí mà khách hàng bỏ ra để đánh giá, mua, sử d ụng, và loại bỏ một sản phẩm hay dịch vụ. - Giá trị cung cấp cho khách hàng là sự khác biệt giữa tổng giá trị và tổng chi phí của khách hàng. Những giá trị mà tổ chức có thể mang đến cho khách hàng được chia làm 2 loại cơ bản là giá trị chức năng và giá trị tâm lý. - Giá trị chức năng: là những tiện ích xuất phát từ chất lượng và những đặc tính được mong đợi của sản phẩm hay dịch vụ. Các giá trị chức năng sẽ được tạo ra thông qua các yếu tố giá, sự tiện dụng, tính sẵn có và công nghệ khi khách hàng s ử d ụng s ản ph ẩm d ịch v ụ. Nh ững giá trị chức năng rất dễ bị sao chép. Các đối thủ cạnh tranh cũng s ẽ h ạ giá ho ặc s ử d ụng cùng một công nghệ vì vậy mang đến cho khách hàng những giá trị chức năng là c ần thi ết nh ưng không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. - Giá trị tâm lý: Những giá trị tâm lý thì thường khó sao chép và nó không nhấn m ạnh đ ến yếu tố giá. Giá trị sẽ được tạo ra mỗi khi khách hàng cảm nhận họ được chào đón, họ quan trọng và được quý trọng. Tổ chức có thể tạo ra giá trị khi họ sử dụng những lao động có năng lực, thân thiện và có ích. Những giá trị có thể tạo ra những c ảm xúc cho khách hàng m ới là nh ững giá tr ị bền vững. Việc tạo dựng những giá trị tâm lý cho khách hàng về c ơ b ản là khác v ới vi ệc t ạo d ựng những giá trị chức năng thông qua việc hạ giá, gia tăng sự ti ện l ợi và công ngh ệ. C ả hai lo ại giá trị này đều quan trọng. Tuy nhiên, những mối quan hệ khách hàng thật sự không th ể tạo thành nếu chỉ dựa trên những giá trị chức năng. Quan hệ khách hàng yêu c ầu sự k ết n ối c ảm xúc gi ữa tổ chức và những khách hàng của họ. Giá trị tâm lý sẽ bền vững hơn nhưng lại khó có được. Giá trị từ khách hàng I.2 Giá trị từ khách hàng (Lifetime Value - LTV, hay Customer Lifetime Value - CLV) là những giá trị mà tổ chức nhận lại từ khách hàng khi khách hàng đã được tổ chức thoả mãn. Trước hết phải kể đến những giá trị về mặt kinh tế, cụ th ể là khả năng sinh l ợi c ủa khách hàng, nó phụ thuộc rất nhiều vào sự gắn bó của khách hàng, càng gắn bó lâu dài v ới t ổ chức, khách hàng càng đem lại cho tổ chức nhiều giá trị hơn. Giá trị về mặt kinh tế của khách hàng có thể chia làm 3 phần: giá trị quá khứ là những giá trị đã được nhận thấy cho đến thời điểm này, giá trị hiện tại là những giá trị tương lai khách hàng có thể mang lại cho tổ chức, giá trị tiềm tàng - các hoạt động marketing có thể khiến cho 2
khách hàng hưởng ứng nhiệt tình hơn. Các tổ chức c ần xác đ ịnh đúng giá tr ị mà t ổ ch ức s ẽ nh ận lại được từ khách hàng. Đo lường giá trị của mỗi khách hàng hay nhóm khách hàng là c ần thi ết đ ể quy ết đ ịnh mức độ đầu tư phát triển các mối quan hệ khách hàng. Tuy nhiên, đã có rất nhi ều t ổ ch ức không thể đánh giá khách hàng của mình một cách chính xác, thông th ường là h ọ m ắc ph ải m ột s ố l ỗi ,chẳng hạn như đầu tư quá nhiều vào những khách hàng không có khả năng sinh l ợi cao , hay không đầu tư đúng mức vào những khách hàng có giá trị cao làm lãng phí ngu ồn l ực m ột cách không cần thiết. Mỗi tổ chức có thể áp dụng một cách thức đo lường giá trị từ khách hàng khác nhau. M ột số tổ chức đo lường giá trị của khách hàng trên mỗi giao dịch, với họ những khách hàng có giá tr ị là những khách hàng mà mỗi lần giao dịch c ủa họ tổ ch ức đều thu đ ược l ợi nhu ận. M ột s ố khác lại đo lường giá trị khách hàng bằng cách tổng hợp các giao d ịch c ủa khách hàng trong m ột khoản thời gian nhất định có thể là theo từng quý hoặc từng năm. Tuy nhiên đo l ường giá tr ị khách hàng trong một thời gian ngắn, tổ chức sẽ không thể nhận ra đặc thù c ủa t ừng nhóm khách hàng, có thể trước mắt họ không đem lại nhi ều nhưng về dài hạn h ọ là nh ững khách hàng có khả năng sinh lợi rất cao. Ngoài ra để đánh giá sự gắn bó và khả năng sinh lợi thật sự của khách hàng , tổ chức có thể sử dụng 4 yếu tố cơ bản: - Chi phí thu hút: những khoản chi phí dùng để thu hút khách hàng, bao gồm chi phí marketing như chi phí quảng cáo, cổ động và chi phí bán hàng. - Lợi nhuận: tổng lợi nhuận khách hàng tạo ra cho tổ chức thông qua việc mua sản phẩm và dịch vụ. - Chi phí: Những chi phí để cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. - Độ dài của các mối quan hệ: khoảng thời gian khách hàng gắn bó với tổ chức. Giá trị về mặt kinh tế của mỗi khách hàng không chỉ là đem l ại cho t ổ ch ức nhi ều l ợi nhuận hơn mà họ còn có thể giúp tổ chức ti ết ki ệm chi phí do hi ệu qu ả c ủa vi ệc c ắt gi ảm chi phí quảng cáo và chi phí giao dịch. Cùng với những giá trị về mặt kinh tế, những khách hàng trung thành cũng chính là phương tiện truyền thông tốt nhất của công ty, những nhận xét tốt của khách hàng với m ọi người sẽ giúp nâng cao uy tín và hình ảnh của tổ chức. Dù là giá trị cho khách hàng hay giá trị của khách hàng thì tổ chức cũng đóng vai trò tác động chủ yếu, tạo ra cho khách hàng những giá tr ị mà h ọ mong đ ợi đ ồng th ời cũng ph ải ch ủ động làm cho khách hàng trở nên có giá trị hơn với tổ ch ức đúng v ới nh ững gì t ổ ch ức mong muốn. Một ví dụ minh hoạ rõ ràng cho các khái niệm này. Giả sử rằng m ột công ty xây d ựng muốn mua một chiếc máy kéo. Họ có thể sẽ mua nó từ công ty Caterpillar ho ặc Komatsu. Và khi đó, người bán sẽ mô tả các thuộc tính riêng biệt c ủa sản ph ẩm c ủa h ọ cho ng ười mua so v ới những người cạnh tranh. Người mua nghĩ: họ muốn mua m ột chiếc máy kéo đ ể sử d ụng trong công việc xây dựng của mình. Họ muốn một chiếc máy kéo đáng tin c ậy v ề ch ất l ượng, b ền, năng suất cao, và giá phải chăng. Họ so sánh gi ữa hai chiếc máy kéo và quyết đ ịnh r ằng Caterpillar cung cấp sản phẩm với giá trị cao hơn dựa trên nh ững tiêu chu ẩn đó. Và ng ười mua cũng nhận thức được những khác biệt về dịch vụ đi kèm như phân ph ối t ận n ơi, h ướng d ẫn s ử dụng và bảo trì - và quyết định rằng Caterpillar cung c ấp d ịch v ụ t ốt h ơn. Và ngoài ra, h ọ còn 3
nhận thấy rằng nhân viên Caterpillar có kiến thức và nhiệt tình hơn. Cuối cùng, người mua đánh giá cao hình ảnh của Caterpillar. Người mua đó đã dựa vào các nhân t ố: sản phẩm, dịch vụ, nhân sự, và hình ảnh công ty – để cho rằng Caterpillar cung cấp tổng giá trị khách hàng cao hơn. Vấn đề đặt ra là liệu công ty đó có mua chi ếc máy kéo c ủa Caterpillar? Đi ều này không quan trọng. Họ sẽ xem xét tất cả các chi phí bỏ ra khi thực hi ện vi ệc mua bán v ới Caterpillar và Komatsu. Tổng chi phí thực tế thật ra luôn lớn hơn chi phí v ề ti ền b ạc. Nh ư Adam Smith đã nghiên cứu cách đây hơn hai thế kỷ: "Giá cả thật sự của bất kỳ m ột hàng hoá nào đ ều bao g ồm công sức và nỗ lực để nỗ lực để có được nó". Ngoài số tiền khách hàng b ỏ ra đ ể mua hàng, h ọ còn tiêu tốn thời gian, công sức và c ả tinh thần. Người mua đánh giá nh ững chi phí này kèm v ới chi phí về tiền bạc để có được ý niệm đầy đủ về toàn bộ chi phí h ọ sẽ phải b ỏ ra. Và sau khi tính toán kỹ chi phí, người mua đó thấy rằng tổng chi phí mà họ bỏ ra lớn h ơn t ổng giá tr ị mà Caterpillar cung cấp cho họ. Và nếu thật sự như vậy, người mua sẽ chọn mua máy kéo c ủa Komatsu. Có nghĩa là người mua sẽ chọn mua sản phẩm từ người cung c ấp giá tr ị cao nh ất cho họ. Bây giờ chúng ra sẽ sử dụng những hiểu biết về quá trình ra quyết đ ịnh c ủa ng ười mua để giúp Caterpillar thành công trong việc chào bán máy kéo c ủa mình. Caterpillar có th ể c ải ti ến việc cung ứng của mình theo 3 cách. Thứ nhất, công ty có thể tăng tổng giá tr ị c ủa khách hàng thông qua việc cải tiến về sản phẩm, dịch vụ, nhân viên, và/hoặc hình ảnh công ty. Th ứ hai, có thể giảm các chi phí không liên quan đến tiền bạc như thời gian mua hàng, công sức, và tinh thần. Thứ ba, nó có thể giảm chi phí về tiền bạc cho người mua. Giả sử Caterpillar cho rằng, người mua sẽ nhận thấy Caterpillar cung cấp một giá trị đáng giá 20.000$. Hơn thế nữa, giả sử chi phí sản xuất chiếc máy kéo của Caterpillar là 14.000$. Đi ều này có nghĩa là Caterpillar kiếm được một khoảng lợi nhuận là 6.000 USD ( 20.000 USD tr ừ đi 14.000 USD). Caterpillar cần ra giá khoảng từ 14.000 USD đến 20.000 USD. N ếu giá d ưới 14.000 USD thì Caterpillar sẽ lỗ. Còn nếu giá trên 20.000 USD thì nó cũng s ẽ t ự đào thải mình ra khỏi thị trường. Việc Caterpillar định giá bao nhiều sẽ ảnh hưởng đến vi ệc nó sẽ mang l ại cho khách hàng một giá trị bao nhiêu và thu lợi bao nhiêu. Chẳng hạn, n ếu giá là 19.000 USD có nghĩa là nó cung cấp cho khách hàng một giá trị 1.000 USD và đem lại cho mình 5.000 USD. Caterpillar đ ịnh giá càng thấp đồng nghĩa với việc nó mang lại cho khách hàng một giá trị càng cao, do đó, tạo nên một động cơ mua hàng cao hơn. Điều đó cho thấy, Caterpilar muốn thành công trong vi ệc bán hàng thì ph ải cung c ấp cho khách hàng một giá trị cao hơn Komatsu. Đó có thể là một con số cụ thể hoặc là m ột tỷ lệ. Nếu tổng giá trị khách hàng là 20.000$ và tổng chi phí khách hàng là 16.000$ thì khách hàng s ẽ đ ược cung ứng một giá trị là 4.000 USD (một con số cụ thể, chênh lệc giữa tổng giá trị và tổng chi phí) tương đương với tỷ lệ 1,25 (một tỷ lệ). Tỷ lệ được sử dụng để so sánh gọi là tỷ lệ giá trị - giá cả. 3 Một số nhà kinh doanh cho rằng tiến trình ra quyết định c ủa người mua đã phân tích ở trên là quá nặng về lý trí. Họ có thể đưa ra m ột số ví d ụ rằng người mua ch ưa ch ắc mua hàng t ừ người cung cấp giá trị cao nhất. Giả sử khách hàng chọn mua máy kéo c ủa Komatsu. Khi đó chúng ta sẽ giải thích như thế nào ? Và dưới đây là 3 câu trả lời hợp lý : 1. Người mua có thể bị áp lực phải mua hàng với giá thấp nhất. Do đó, h ọ s ẽ không th ể l ựa chọn sản phẩm mang lại cho họ giá trị cao nhất. Và nhiệm vụ của nhân viên bán hàng của 3 See Irwin P.Levin and Richard D.Johnson,"Estimating Price-Quality Tradeoffs Using Comparative Judgments,"Journal of Consumer Research, June 11,1984,pp.593-600. 4
Caterpillar lúc này là thuyết phục người quản lý của công ty mua r ằng n ếu mua v ới m ức giá thấp đó sẽ mang lại cho khách hàng lợi nhuận dài hạn thấp hơn. 2. Người mua sẽ thôi việc trước khi công ty anh ta nhận ra r ằng chi phí v ận hành máy kéo của Komatsu đắt hơn Caterpillar. Có thể anh ta sẽ ổn trong một thời gian ngắn, vì l ợi ích cá nhân của anh ta là lớn nhất. Và nhiệm vụ lúc này của nhân viên bán hàng c ủa Caterpillar là thuyết phục những người khác trong công ty của khách hàng r ằng họ mang lại cho khách hàng một giá trị dài hạn cao hơn. 3. Người mua muốn thiết lập một mối quan hệ dài hạn với nhân viên bán hàng c ủa Komatsu. Trong trường hợp này, nhân viên bán hàng c ủa Caterpillar ph ải trình bày cho người mua hàng thấy rằng máy kéo của Komatsu sẽ mang lại nhiều phi ền toái khi v ận hành, vì tiêu tốn rất nhiều nhiên liệu và thường xuyên phải sửa chữa. Các ví dụ trên đã chỉ rõ rằng: người mua phải chịu rất nhiều sức ép và có khuynh hướng lựa chọn phương án nào có thể mang lại lợi ích cho bản thân h ọ h ơn là cho công ty. Tuy v ậy, việc cực đại hóa giá trị cho khách hàng là tiêu chí được các nhà cung ứng sử d ụng r ất nhi ều. Và đây là một số cách thức các công ty thường sử dụng: thứ nhất, người bán phải xác định t ổng giá trị và tổng chi phí của khách hàng khi mua hàng của công ty cũng như đ ối v ới t ừng đ ối th ủ c ạnh tranh để hiểu rõ về sự lựa chọn của họ. Thứ hai, với những người bán thi ếu kh ả năng cung ứng giá trị cao cho khách hàng thì có hai sự lựa chọn. Người bán đó sẽ n ỗ lực tăng tổng giá tr ị cho khách hàng hoặc giảm tổng chi phí của khách hàng. Tăng tổng giá tr ị cho khách hàng b ằng cách củng cố hay cải thiện sản phẩm, dịch vụ, nhân sự, và hình ảnh c ủa công ty. Và gi ảm chi phí cho người mua bằng cách giảm giá, đơn giản hoá việc mua hàng và phân ph ối hàng hoá, b ảo hành sản phẩm. Giá trị sản phẩm Giá trị dịch vụ Tổng giá trị của khách hàng Giá trị về nhân sự Giá trị về hình ảnh Giá trị cung câp ́ cho khách hàng Giá mua Chi phí thời gian Tổng chi phí của khách hàng Chi phí công sức Chi phí tinh thần 5
Hình 2.1 Xác định giá trị được phân phối cho khách hàng 2. Sự thỏa mãn của khách hàng Việc khách hàng có thỏa mãn hay không sau khi mua hàng ph ụ thu ộc vào vi ệc h ọ so sánh giữa lợi ích thực tế của sản phẩm với những kỳ vọng trước khi mua. Sự thỏa mãn là cảm giác dễ chịu hoặc có thể là thất vọng phát sinh t ừ vi ệc người mua so sánh giữa lợi ích thực tế của sản phẩm và những kỳ vọng của họ. Định nghĩa này đã chỉ rõ rằng, sự thỏa mãn là sự so sánh gi ữa lợi ích th ực t ế c ảm nh ận được và những kỳ vọng. Nếu lợi ích thực tế không như kỳ vọng thì khách hàng s ẽ th ất v ọng. Còn nếu lợi ích thực tế đáp ứng với kỳ vọng đã đặt ra thì khách hàng s ẽ th ỏa mãn. N ếu l ợi ích thực tế cao hơn kỳ vọng của khách hàng thì sẽ tạo ra hiện tượng th ỏa mãn cao h ơn ho ặc là th ỏa mãn vượt quá mong đợi. Nhiều công ty hướng đến đạt được mức độ thỏa mãn cao h ơn cho khách hàng b ởi đôi khi nếu chỉ thỏa mãn thôi thì khách hàng rất dễ chuyển sang lựa ch ọn m ột nhãn hi ệu khác. Đ ối v ới những khách hàng được thỏa mãn vượt trội sự mong đợi thì xác su ất chuyển đ ổi nhãn hi ệu là r ất thấp. Thỏa mãn cao hơn hay thỏa mãn vượt trội sự kỳ vọng sẽ tạo ra một sự cam k ết đ ối v ới nhãn hiệu. Chính điều đó tạo nên lòng trung thành của khách hàng. Người qu ản lý c ấp cao c ủa Xerox tin rằng một khách hàng được thỏa mãn cao hơn hay m ột khách hàng đ ược th ỏa mãn v ượt trội sự mong đợi sẽ đáng giá gấp 10 lần so với m ột khách hàng đ ược th ỏa mãn bình th ường. Và một khách hàng được thỏa mãn cao hơn sẽ trung thành với Xerox lâu hơn và mua nhi ều s ản phẩm hơn là một khách hàng được thỏa mãn bình thường. Người mua tạo dựng những kỳ vọng của họ về sản phẩm, d ịch v ụ nh ư th ế nào? Chính là từ những kinh nghiệm mua hàng trước đây, từ bạn bè, nh ững l ời khuyên c ủa gi ới chuyên môn, t ừ những thông tin hay những hứa hẹn của các nhà cung c ấp. N ếu ng ười làm marketing gieo m ột kỳ vọng quá cao, người mua sẽ rất dễ bị thất vọng. Chẳng hạn, vài năm tr ước, Holiday Inn tri ển khai một chiến dịch có tên gọi là "Không có gì phải ngạc nhiên". Và trong khi khách l ưu trú còn đang phải đối mặt với hàng loạt các rắc rối thì công ty đã phải rút lui chi ến d ịch này. Tuy nhiên, nếu công ty đặt ra kỳ vọng quá thấp, thì sẽ không hấp d ẫn khách hàng (m ặc d ầu h ọ s ẽ th ỏa mãn sau khi mua). Ngày nay, những công ty thành công thường gia tăng kỳ v ọng và n ỗ l ực tăng l ợi ích th ực tế như kỳ vọng đã đặt ra. Những công ty này hướng đến TCS - Sự th ỏa mãn toàn b ộ c ủa khách hàng (Total customent satisfaction). Chẳng hạn như Xerox, h ọ luôn h ướng đ ến s ự “th ỏa mãn toàn bộ” của khách hàng và sẽ đền bù những phí tổn cũng nh ư s ự th ất v ọng c ủa khách hàng n ếu có trục trặc trong vòng 3 năm sau khi mua. Cigna quảng cáo: "Chúng ta ch ẳng bao gi ờ th ỏa mãn 100%, bạn cũng vậy thôi "( We'll never be 100% satisfied until you are, too ). Sự thỏa mãn vượt mong đợi đã mang lại những hiệu ứng tích cực sau:  Vào cuối những năm 1980, Saturn (loại xe mới nhất của GM) đã thay đổi quan hệ người mua-người bán bằng kiểu giao dịch mới cho người mua xe: xe được bán với giá c ố đ ịnh (không phải cách định giá bừa bãi truyền thống), đảm bảo giao hàng trong vòng 30 ngày, nếu không sẽ gửi tiền lại cho khách hàng, nhân viên bán hàng được trả lương theo đ ịnh kỳ (không theo sản phẩm như trước). Một khi giao dịch được thực hiện thành công, đội ngũ nhân viên thực hiện giao dịch đó sẽ đứng quanh vị khách hàng mới và chụp một kiểu ảnh kỷ niệm, mọi người cười rất vui vẻ. Lễ kỷ niệm 5 năm thành lập công ty t ại tr ụ s ở chính ở Tennessee được tham gia bởi 40.000 người quản lý của Saturn trên toàn qu ốc. 6
Chủ tịch của Saturn phát biểu: "Saturn hơn cả một chiếc xe hơi... Đó là một cách thức hoàn toàn mới, về việc giao dịch với khách hàng của chúng ta và với mọi khách hàng."  Khách hàng sẽ trung thành hay từ bỏ việc mua hàng đối với m ột công ty là m ột t ổng s ố của rất nhiều đánh giá nhỏ của khách hàng đối với công ty đó. Để những đánh giá nói trên tác động tích cực đến sự trung thành của khách hàng thì công ty c ần phải tạo ra "m ột nhãn hiệu như mong đợi của khách hàng". Nguồn gốc của lòng trung thành cao là sự cung ứng m ột giá tr ị cao cho khách hàng. Theo Michael Lanning, trong cuốn Phân phối giá trị sinh lợi, một công ty cần phải tạo ra một định đề giá trị vượt trội mang tính cạnh tranh và một hệ thống phân phối giá tr ị cao h ơn cho khách hàng .4 Một định đề giá trị của công ty có tầm quan trọng hơn nhiều so với v ị trí c ủa nó d ựa trên m ột thuộc tính đơn nhất; nó là một sự tuyên bố về kinh nghiệm mà khách hàng có đ ược t ừ các s ản phẩm hoặc mối quan hệ giữa họ và các nhà cung cấp. Nó phải toát lên m ột s ự h ứa h ẹn v ề những gì khách hàng sẽ có được và từ đó hình thành kỳ v ọng c ủa c ủa khách hàng. Vi ệc công ty có giữ lời hứa với khách hàng hay không phụ thuộc vào năng l ực qu ản tr ị h ệ th ống phân ph ối giá trị của công ty. Hệ thống phân phối giá trị bao gồm tất cả những sự truyền thông và nh ững tr ải nghiệm mà khách hàng có được từ việc mua sản phẩm công ty. Nhiều công ty đã sai lầm khi đã không thành công trong việc mang l ại giá tr ị cho khách hàng. Những người làm Marketing luôn nỗ lực tạo sự khác bi ệt cho nhãn hi ệu c ủa h ọ b ằng những câu slogan (như "giặt trắng hơn") hoặc một lời tuyên bố mang l ại giá tr ị cho khách hàng ("A Mars a day helps you work, rest, and play") , hoặc bằng những dịch vụ tăng thêm ("Khách sạn chúng tôi sẽ cung cấp máy tính cho khách hàng n ếu có yêu c ầu"). Nh ưng h ọ không thành công trong việc phân phối giá trị cho khách hàng, chủ yếu là vì những người làm Marketing đó ch ỉ t ập trung vào việc phát triển nhãn hiệu. Và khách hàng thực sự c ảm nhận được giá tr ị đó hay không phụ thuộc rất nhiều vào khả năng của người làm Marketing trong vi ệc tác đ ộng đến ti ến trình mua. Hơn nữa, các công ty cũng cần so sánh mức đ ộ th ỏa mãn c ủa khách hàng so v ới các đ ối th ủ cạnh tranh. Nỗ lực gia tăng sự thỏa mãn sẽ không hi ệu quả n ếu tỷ lệ khách hàng th ỏa mãn c ủa đối thủ cạnh tranh là cao hơn so với công ty. Bảng 2.1 Bốn phương pháp để thỏa mãn khách hàng NHỮNG CÔNG CỤ THEO DÕI VÀ ĐO LƯỜNG SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG Kiểm soát những lời phàn nàn và các đề xuất Một tổ chức định hướng theo khách hàng sẽ trở nên dễ dàng cho khách hàng của công ty khi họ bày tỏ những đề xuất hay đưa ra những lời phàn nàn. Nhiều nhà hàng và khách sạn cung cấp những mẫu đơn cho khách hàng để họ có thể bày tỏ về những gì mình thích và không thích. Một vài công ty đ ịnh hướng theo khách hàng trung tâm như P&G, General Electric, Whielpool đã thiết lập đường dây nóng với 800 số điện thoại miễn phí. Các công ty cũng lập nên những trang Web và Email để làm phương tiện kết nối thông tin từ hai phía. Những dòng tin tức này cung cấp cho công ty nhiều ý kiến hay và nhiều đóng góp để công ty hành động nhanh hơn trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh. Khảo sát sự hài lòng của khách hàng Các cuộc nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi khách hàng không hài lòng v ới 1 trong 4 v ật mua đ ược thì cũng có 5% số đó đưa ra lời phàn nàn. Hầu hết khách hàng s ẽ mua ít h ơn ho ặc là thay đ ổi nhà cung cấp. Mức độ phàn nàn vì vậy, không phải là thang đo lường t ốt nh ất s ự hài lòng khách hàng. Công ty nên đo lường sự hài lòng khách hàng một cách trực tiếp bằng cách định kỳ tổ chức các cu ộc đi ều tra. H ọ sẽ gửi các bản câu hỏi hoặc gọi điện cho các khách hàng được ch ọn m ột cách ng ẫu nhiên. H ọ cũng c ố gắng thu nhận các quan điểm của khách hàng về các đối thủ cạnh tranh. 4 Michael J.Lanning,Delivering Profitable Value ( Oxford,UK:Capstone,1998 ) 7
Trong khi thu thập dữ liệu về sự hài lòng của khách hàng công ty cũng s ẽ đ ặt thêm các câu h ỏi để tim hiêu ý định mua lại của khách hàng, và thường thì kết quả này sẽ cao n ếu sự hài lòng khách hàng ̀ ̉ là cao. Các công ty cũng cố gắng đo lường sự ưa thích hay s ẵn lòng của khách hàng khi gi ới thi ệu công ty hoặc nhãn hiệu cho người khác. Điểm số đạt được về sự truyền miệng cao có nghĩa r ằng công ty đang tạo sự hài lòng cho khách hàng cao. Kiểm soát quá trình kinh doanh Các công ty có thể thuê người đóng vai là những người mua tiềm năng để nghiên cứu những điểm mạnh và điểm yếu họ đã trải qua khi mua sắm sản phẩm của công ty và của đối thủ cạnh tranh. Những người mua hàng bí ẩn này thậm chí có thể kiêm nghiệm các nhân viên bán hàng có làm tốt công việc của ̉ mình không trong nhiều tình huống khác nhau? Vì thế người mua bí ẩn này có thể phàn nàn về thực phẩm của cửa hàng để thử nghiệm xem các cửa hàng xử lý những lời phàn nàn này ra sao. Không chỉ thuê người mua bí ẩn, các nhà quản lý cũng nên tham gia vào các tình huống của công ty và của đối thủ cạnh tranh mà họ không biết rõ để tích lũy kinh nghiệm xử lý phàn nàn với tư cách là "khách hàng". Một cách nữa là các nhà quản lý sẽ gọi đến nhân viên bán hàng để đặt ra những câu hỏi và những lời phàn nàn để xem họ giải quyêt như thế nào qua điện thoại. ́ Phân tích về việc mất khách hàng Các công ty nên tiếp xúc trực tiếp với những khách hàng đã d ừng vi ệc mua s ản ph ẩm c ủa công ty hoặc đã chuyển sang nhà cung cấp khác để xem t ại sao lại nh ư v ậy? Khi IBM m ất m ột khách hàng họ đã nỗ lực để tìm hiểu xem "vấn đề" là ở đâu? Việc tiếp xúc với khách hàng rời b ỏ công ty không ch ỉ quan trọng khi lần đầu tiên họ ngừng việc mua, mà còn hết sức cần thi ết đ ể theo dõi t ỉ l ệ m ất khách hàng. Nếu tỉ lệ này tăng lên thì có nghĩa rằng công ty đang làm giảm đi sự hài lòng của khách hàng. Đối với những công ty đặt khách hàng là trung tâm (c ủa m ọi ho ạt đ ộng), thì vi ệc th ỏa mãn khách hàng vừa là mục tiêu vừa là công cụ marketing. Nh ững công ty luôn t ạo ra s ự th ỏa mãn vượt trội cho khách hàng thì luôn đạt được sự đánh giá cao trong th ị tr ường m ục tiêu. Honda Accord đã được J.D.Powers bình chọn là nhãn hiệu thỏa mãn khách hàng v ựơt tr ội s ố m ột trong một vài năm, và các mẫu quảng cáo của Honda đã giúp công ty bán đ ược rất nhi ều xe Accord. Hay như sự tăng trưởng mạnh mẽ của Dell trong ngành máy tính cá nhân đ ược xem là xu ất phát từ sự thỏa mãn cao của khách hàng. Mặc dầu những công ty xem khách hàng là trung tâm luôn n ỗ l ực mang đ ến cho khách hàng một sự thỏa mãn vượt trội, nhưng mục đích chính của họ không phải là cực đại hoá sự thỏa mãn của khách hàng. Nếu công ty tăng sự thỏa mãn của khách hàng bằng cách gi ảm giá ho ặc tăng thêm dịch vụ, kết quả có thể là lợi nhuận gi ảm th ấp. Do đó, công ty có thể tăng khả năng sinh lời bằng nhiều cách khác hơn là tăng sự thỏa mãn cho khách hàng (ch ẳng h ạn, cách c ải ti ến quy trình sản xuất hay đầu nhiều hơn cho R&D). Công ty cũng còn nhi ều gi ới h ữu quan khác, gồm nhân viên, những người bán lại, các nhà cung cấp và các c ổ đông. Vi ệc c ố g ắng gia tăng s ự thỏa mãn của khách hàng có thể sẽ làm giảm thấp nguồn lực cần đảm bảo để làm tăng s ự th ỏa mãn của các “đối tác” khác. Tóm lại, công ty phải luôn vận hành với quan điểm sẽ mang lại cho khách hàng sự thỏa mãn ở mức cao đi đôi với việc làm th ỏa mãn các gi ới h ữu quan c ủa công ty trong giới hạn của nguồn lực. Sự thỏa mãn của khách hàng con phụ thuộc vào việc phân phối của công ty. Đó có th ể là ̀ việc giao hàng sớm, đúng thời hạn, thực hiện đầy đủ đơn hàng ... Còn n ếu khách hàng có nh ững vấn đề về giao hàng thì công ty phải giải thích rõ ràng và chi ti ết. Công ty cũng ph ải nh ận ra rằng hai khách hàng có thể đạt mức độ thỏa mãn cao với những lý do khác nhau. M ột ng ười có thể hài lòng trong hầu hết thời gian, người kia có thể th ất v ọng lúc này nh ưng l ại hài lòng trong dịp khác. Công ty cũng nên chú ý rằng những người quản lý và nhân viên bán hàng có th ể tác đ ộng đến sự hài lòng của khách hàng. Đặc biệt là họ thường đối xử tốt với khách hàng tr ước khi th ực 8
hiện cuôc điều tra. Họ cũng có thể loại bỏ các khách hàng không hài lòng ra kh ỏi m ẫu đi ều tra. ̣ Nguy cơ khác là nếu khách hàng biết được công ty đang khảo sát sự hài lòng c ủa mình thì s ẽ có một số bày tỏ về sự thất vọng cao của mình (ngay cả khi hài lòng) đ ể h ọ có th ể nh ận đ ược s ự giảm giá của công ty. Một số công ty vượt tất cả những rào cản này để đưa đến giá tr ị và s ự th ỏa mãn cho khách hàng. Chúng ta gọi những công ty này các công ty thành đạt. II. CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH SỰ THÀNH ĐẠT TRONG KINH DOANH Hãng cố vấn Arthur D. Little đã đề xuất một mô hình bao gồm các đặc điểm mô t ả hi ệu suất thực hiện cao trong kinh doanh. Mô hình này bao gồm 4 nhân tố như được thể hi ện trong hình 2.2: giới hữu quan, quy trình, nguồn lực và tổ chức.5 Giới hữu quan 1. Bước khởi đầu trong lộ trình đạt hiệu suất cao trong kinh doanh, doanh nghi ệp ph ải xác định các giới hữu quan và nhu cầu của họ. Thường thì trước nay các công ty chú tr ọng nhi ều nhất đến các cổ đông. Ngày nay, các công ty ngày càng nhận ra r ằng n ếu h ọ không l ưu tâm đ ến giới hữu quan, gồm khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp và các nhà phân ph ối, thì ch ẳng bao gi ời họ tạo ra được lợi nhuận đầy đủ cho các cổ đông. Một công ty phải cố gắng làm hài lòng ở mức tối thi ểu (ngưỡng) s ự kỳ v ọng c ủa m ỗi nhóm hữu quan. Đồng thời, công ty cũng có thể đặt m ục tiêu đat đ ược m ức đ ộ th ỏa mãn trên ̣ mức tối thiểu cho những giới hữu quan khác nhau. Ví dụ, công ty có thể đặt mục tiêu làm hài lòng khách hàng, thu nhập cao hơn cho nhân viên, và đạt đ ược m ức đ ộ hài lòng ở m ột gi ới h ạn đối với các nhà cung cấp. Khi thiết lập các mục tiêu này, công ty c ần phải cẩn th ận đ ể không gây nên cảm giác bất công về quan hệ đối xử của công ty từ các giới hữu quan.6 Giữa các giới hữu quan có một mối quan hệ rất năng động. Một công ty thành công khi họ nỗ lực làm cho nhân viên đạt được mức độ hài lòng cao, khi đó nhân viên sẽ nỗ lực cao hơn trong công việc nhờ đó mà chất lượng sản phẩm và dịch vụ sẽ cao hơn; chất lượng cao sẽ t ạo s ự hài lòng cao cho khách hàng, đây là điều kiện để doanh nghi ệp tăng trường và nâng cao l ợi nhu ận, nhờ vậy mà các cổ đông sẽ đạt mức hài lòng cao, đ ầu t ư vào doanh nghi ệp s ẽ tăng lên, … Đây chính là chu trình chuẩn để tạo nên lợi nhuận và tăng trưởng của doanh nghiệp. Hình 2.2 Các yếu tố thể hiện hiệu suất cao trong kinh doanh7 Thiết lập các chiến lược để đáp ứng lợi ích của giới hữu quan Giới hữu chủ yếu … quan … cải tiến các quy trình Quy trình kinh doanh thiết yếu … và phân bổ nguồn Nguồn lực Tổ chức lực và tổ chức 5 Tamara J. Erickson and C. EverettShoney, "Business Strategy: New Thinking for the '90, " Prism, Fourth Quarter 1992, pp. 19-35. 6 Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action (Boston: Harvard Business School Press, 1996), as a tool for monitoring stakeholder satisfaction. 7 P.Ranganath Nayak, Erica Drazen, and George Kastner, “The High-Performance Business: Accelerating Performance Improvement” p.6. Reprinted by permission of Arthur D.Little, Inc 9
2. Quy trình Một công ty chỉ có thể hoàn thành mục đích thỏa mãn khách hàng b ằng cách qu ản tr ị và liên kết các quy trình hoạt động. Một cách truyền thống, các hoạt đ ộng c ủa m ột công ty th ường được thực hiện trong các bộ phận. Nhưng tổ chức theo các b ộ ph ận như vậy th ường phát sinh nhiều vấn đề. Mỗi bộ phận thường nỗ lực cực đại hóa mục tiêu c ủa h ọ mà không c ần quan tâm đến các mục tiêu của công ty. Công việc được thực hiện bị giảm sút và k ế ho ạch b ị thay đ ổi khi chúng được chuyển từ bộ phận này đến bộ phận khác. Hiệu quả kinh doanh cao làm các công ty gia tăng sự chú tr ọng vào nhu c ầu qu ản tr ị các tiến trình kinh doanh cốt lõi như phát triển sản phẩm mới, thu hút và gi ữ khách hàng và đáp ứng tối ưu các đơn hàng. Các công ty đang nỗ lực để tái c ấu trúc t ổ ch ức và thành l ập các nhóm đa chức năng chịu trách nhiệm cho mỗi quy trình.8 Những công ty thành đạt là những công ty đạt được các khả năng tuyệt hảo trong việc quản trị các quy trình kinh doanh c ốt lõi qua các nhóm xuyên chức năng. McKinsey đã đưa ra kết luận về vấn đề này từ những nghiên cứu của mình: Các công ty thành đạt nhấn mạnh một sự kết hợp các kỹ năng khác biệt một cách đáng kể so với các công ty ít thành công hơn. Họ đánh giá cao các kỹ năng xuyên chức năng, trong khi những công ty khác lại chú trọng các điểm mạnh ở từng chức năng.9 AT&T, Polaroid và Motorola là một số điển hình các công ty nhận th ức rõ vi ệc s ắp x ếp nhân viên của mình vào các nhóm xuyên chức năng. Và các nhóm xuyên ch ức năng cũng ngày càng trở nên phổ biến trong các cơ quan công quyền và các tổ chức phi lợi nhuận. Nguồn lực 3. Để thực hiện các quy trình hoạt động của mình, các công ty c ần có nh ững ngu ồn l ực nh ư nhân lực, thiết bị, vật tư, thông tin, năng lượng ... Các ngu ồn l ực này có th ể s ở h ữu, thuê ho ặc cho thuê. Trước đây, các công ty sở hữu và kiểm soát hầu hết các nguồn lực đưa vào kinh doanh. Ngày nay mọi sự đã thay đổi. Các công ty có thể tìm kiếm các ngu ồn l ực mà h ọ không ki ểm soát từ bên ngoài công ty. Nhiều công ty đã quyết định sử d ụng các ngu ồn l ực bên ngoài (các ngu ồn lực ít thiết yếu) nếu chúng đảm bảo chất lượng cao hơn và chi phí thấp hơn. Th ường thì những nguồn lực bên ngoài này là các dịch vụ dọn dẹp, chăm sóc các bãi cỏ … G ần đây, Kodak đã chuyển giao bộ phận xử lý dữ liệu của mình sang IBM. Đây là môt ví d ụ khác v ề thành công ̣ việc sử dụng nguồn lực bên ngoài: Điều cốt yếu tiếp theo của công ty là sở hữu và nuôi d ưỡng những ngu ồn l ực và năng l ực cốt lõi trong kinh doanh. Nike là 1 ví dụ, họ không sản xuất giày vì việc này các nhà sản xu ất c ủa châu Á làm tốt hơn. Nike tập trung vào việc thiết kế và kiểm soát hệ thống bán hàng, và đó chính là 2 năng lực cốt lõi của Nike. Như vậy năng lực c ốt lõi có 3 đ ặc đi ểm: (1) Là ngu ồn t ạo nên l ợi thế cạnh tranh và đóng góp đáng kể tạo ra lợi ích nhận th ức đ ược c ủa khách hàng. (2) Có kh ả 8 See Jon R. Katzenbachand Douglas K. Smith, The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization (Boston: Harvard Business School Press, 1993), and Michael Hammer and James Champy, Reengineering the Corporation (New York: Harper Business, 1993). 9 T. Michael Nevens, Gregory L. Summe, and Bro Uttal," Commercializing Technology: What the Best Companies Do " Harvard Business Review, May- June 1990, p. 162. 10
năng tiềm tàng trong việc ứng dụng vào các thị trường r ộng l ớn đa d ạng và (3) Các đ ối th ủ c ạnh tranh khó bắt chước.10 Lợi thế cạnh tranh cũng hình thành từ những công ty tạo ra đ ược các kh ả năng khác bi ệt. Trong khi năng lực cốt lõi thường ám chỉ các lĩnh vực kỹ thuật đặc bi ệt và các chuyên gia s ản xuất, thì các khả năng thường sử dụng để mô tả sự vượt trội trong ti ến trình kinh doanh r ộng hơn. Chẳng hạn, Wal-Mark có khả năng đặc bi ệt trong vi ệc cung c ấp s ản ph ẩm d ựa trên các năng lực lõi tổng quát, bao gồm việc thiết kế hệ thống thông tin và qu ản tr ị hậu c ần. Giáo s ư George Day đã nhận ra rằng các tổ chức định hướng theo th ị tr ường có đ ược s ự v ượt tr ội trong 3 khả năng đặc biệt: nhạy bén với thị trường, liên kết với khách hàng, và m ối quan h ệ ch ặt chẽ trong các kênh phân phối.11 Tổ chức và văn hoá tổ chức 4. Tổ chức của công ty bao gồm: các cơ cấu, các chính sách và văn hoá công ty. Trong khi c ơ cấu và chính sách có thể bị thay đổi, thì văn hoá công ty lại có tính bền v ững h ơn trong môi trường thay đổi nhanh chóng. Thay đổi văn hóa thường được coi là thi ết yếu để th ực thi chi ến lược mới một cách thành công. Văn hoá công ty là gì? Nhiếu nhà kinh doanh b ị áp l ực l ớn trong vi ệc mô t ả khái ni ệm này và đã có một vài định nghĩa như "chia sẻ kinh nghi ệm, niềm tin, các chu ẩn m ực đ ể t ạo nên đ ặc điểm riêng cho một công ty". Điều đầu tiên mà m ọi người b ị tác đ ộng khi đi vào công ty là văn hoá công ty, là cách mà mọi người thể hiện, họ giao ti ếp v ới người khác nh ư th ế nào và cách h ọ tiếp đón khách hàng. Đôi khi văn hóa công ty phát triển một cách hữu cơ và được chuyển dịch trực ti ếp t ừ thói quen và cá tính của người lãnh đạo cao nhất đến các nhân viên trong công ty. Ví d ụ v ề tr ường hợp hãng máy tính khổng lồ Microsoft đã trở thành một doanh nghiệp giàu có. Khi đạt mức doanh số là là 14 tỉ $, thì Bill Gates, người thành lập Microsoft đã không b ỏ qua vi ệc duy trì văn hoá cạnh tranh. Thực tế thì hầu hết mọi người đều cảm thấy rằng văn hoá cạnh tranh là bí quyết lớn nhất dẫn đến thành công của Microsoft.12 Điều gì sẽ xảy ra khi các công ty kinh doanh phát tri ển và c ần t ạo m ột c ấu trúc ch ặt ch ẽ? Điều gì sẽ xảy ra khi các công ty có sự va chạm văn hoá khi h ọ tham gia vào m ột liên doanh và sát nhập? Đây là tình huống xảy ra đối với Daimler c ủa Đ ức khi sát nhập v ới Chrysler cua My ̃ ̉ vào năm 1998. Để tiếp tục tồn tại và tránh khỏi sự phá sản, Chrysler đã trở thành một công ty linh hoạt và gọn nhẹ ở Detroit. Ngược lại, Daimler lại có văn hóa n ặng tính quan liêu và ch ậm chạp. Và lịch sử của công ty đã chỉ rõ, sự va chạm văn hoá sẽ là th ử thách l ớn nh ất cho Daimler Chysler khi sát nhập. Trong một nghiên cứu được tiến hành bởi Coopers và Lybrand vào năm 1992 ở 100 công ty để tìm hiểu về những trục trặc và thất bại trong việc sát nh ập, 855 qu ản tr ị viên được hỏi đã cho rằng vấn đề chính yếu trong sát nhập là nh ững khác bi ệt v ề phong cách và thực hành quản trị. Các nhà nghiên cứu tại Stanford đã xác định trong 18 ngành công nghi ệp m ỗi ngành có 2 công ty, một được gọi là "công ty nhìn xa trông rộng" và m ột đ ược gọi là "công ty so sánh". Công ty nhìn xa trông rộng được nhìn nhận như nhà lãnh đạo trong ngành và nhận được nhiều sự khâm 10 C. K. Prahalad and Gary Hamel,"The Core Competence of the Corporation," Harvard Business Review, May-June 1990, pp. 79-91. 11 George S. Day, " The Capabilities of Market-Driven Organization, " Journal of Marketing, October 1994, p. 38. 12 " Business: Microsft's Contradiction," The Economist,January 31, 1998, pp. 65-67; Andrew J. Glass, " Microsoft Pushes Forward, Playing to Win the Market," Atlanta Constitution, June 24, 1998, p. D12. 11
phục, họ đặt ra các mục tiêu đầy tham vọng, họ truyền đạt đến nhân viên c ủa mình và h ướng đến các mục đích cao hơn ngoài việc kiếm tiền. Họ cũng làm tốt hơn các "công ty so sánh" về lợi nhuận. Các công ty nhìn xa trông rộng bao gồm: General Electric, Hewlett-Packard và Boeing, tương ứng là các công ty so sánh như : Westinghouse, Texas Instructments và McDonnel Douglas. Các nhà nghiên cứu cũng đã tìm ra 3 sự tương đồng gi ữa 18 nhà lãnh đ ạo th ị tr ường. Đ ầu tiên, là các công ty nhìn xa trông rộng biết thiết lập các giá tr ị khác bi ệt đ ể t ừ đó không đi tr ệch hướng. IBM đã thiết lập các nguyên tắc rõ ràng trong quá trình phát tri ển của mình là tôn tr ọng cá nhân, sự hài lòng của khách hàng, cải thiện chất lượng không ngừng. 13 Hoạt động của Johnson & Johnson cũng tuân theo các nguyên tắc: thứ nhất là trách nhi ệm công ty v ới khách hàng, th ứ hai là nhân viên, thứ ba là công đồng và thứ tư là các cổ đông. Sự tương đồng thứ hai là các công ty biết ̣ nhìn xa trông rộng đã thể hiện mục đích c ủa m ột cách rõ ràng, ch ẳng h ạn nh ư Xerox mu ốn c ải thiện "năng suất của nhân viên". Theo Collins và Porras, m ục đích c ốt lõi c ủa công ty không nên bị lẫn lộn với mục tiêu và chiến lược kinh doanh, và đặc biệt là không nên mô tả đ ơn gi ản là dong sản phẩm của một công ty. ̀ Sự tương đồng thứ ba là các công ty nhìn xa trông rộng đều phác thảo tầm nhìn vê ̀ t ương lai một cách rõ ràng và luôn nỗ lực để thực thi nó. IBM bây gi ờ là m ột công ty lãnh đ ạo v ề "h ệ thống trung tâm" chứ không đơn giản là nhà lãnh đạo trong ngành sản xuất máy tính. Các công ty thành công cũng cần tiếp nhận quan đi ểm mới về chiến lược. Tr ước đây người ta cho rằng quản trị viên cấp cao và có thâm niên nghĩ ra chi ến l ược và tri ển khai xu ống các bộ phận và thành viên trong tổ chức. Gary Hamel đ ưa ra quan đi ểm ng ược l ại và cho r ằng, các ý tưởng sáng tạo xuất hiện mọi nơi trong công ty. 14 Quản trị cấp cao nên nhận ra và khích lệ các ý tưởng từ ba nhóm mà thường trước đây họ ít đ ược chú ý trong xây d ựng chi ến l ược: các nhân viên trẻ triển vọng, các nhân viên ho ạt động ở xa tr ụ sở công ty và nhân viên m ới trong ngành. Mỗi nhóm đều có khả năng tạo nên và thúc đẩy những ý tưởng mới. Chiến lược phải được chuẩn bị môt cách chi tiết để nhận rõ và ch ọn l ựa gi ữa các quan ̣ điểm khác nhau trong tương lai của công ty. Tập đoàn Royal Dutch/ Shell là công ty đi tiên phong trong phân tích viễn cảnh. Phân tích viễn cảnh bao gồm việc trình bày các định hướng mà công ty có khả năng phát triển trong tương lai dựa trên các gi ả đ ịnh khác nhau v ề các l ực l ượng ảnh hưởng trên thị trường và bao gồm cả những tác nhân không chắc chắn khác. Các công ty thành đạt cũng thiết lập hệ thống phân phối giá trị và sự th ỏa mãn cho khách hàng. III. PHÂN PHỐI GIÁ TRỊ VÀ SỰ THỎA MÃN CHO KHÁCH HÀNG Chúng ta đã biết tầm quan trọng của giá trị và sự thỏa mãn c ủa khách hàng, v ậy các công ty tạo ra và phân phối chúng đến khách hàng như thế nào? Đ ể tr ả l ời câu h ỏi này, chúng ta cần thảo luận quan điểm về chuỗi giá trị và các hệ thống phân phối giá trị. 1. Chuỗi giá trị Michael Porter, giao sư Trường kinh doanh Harvard đưa ra khái ni ệm về chu ỗi giá tr ị nh ư ́ môt công cụ để xác định cách thức tạo ra giá trị nhi ều hơn cho khách hàng. 15 Mỗi môt công ty là ̣ ̣ 13 F. G. Rodgers and Robert L. Shook, The IBM Way: Insights into the World's Most Successful Marketing Organization (New York: Harper & Row, 1986). 14 Gary Hamel, " Strategy as Revolution," Harvard Business Review, July-August 1996, pp. 69-82. 15 Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (New York: Free press, 1985). 12
tập hợp các hoạt động được thực hiện bao gồm thiết kế, chế tạo, bán, phân phối và cổ động sản phẩm. Chuỗi giá trị xác định rõ 9 hoạt động liên quan mang tính chi ến l ược đ ể t ạo ra giá tr ị và chi phí trong hoạt động kinh doanh cụ thể. 9 hoạt động tạo ra giá trị này gồm 5 ho ạt đ ộng chính yếu và 4 hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động chủ yếu trình bày một chuỗi các hoạt động t ừ vi ệc đ ưa nguyên li ệu, v ật tư vào kinh doanh (inbound logistics - hậu cần bên trong), bi ến đ ổi chúng thành s ản ph ẩm cu ối cùng (operations - quá trình hoạt động), vận chuyển sản phẩm cuối cùng (outbound logistics - hậu cần bên ngoài), hoạt động marketing và các dịch vụ hỗ trợ. Các ho ạt đ ộng h ỗ tr ợ gồm cung ứng, phát triển kỹ thuật, quản trị nguồn nhân lực, và c ơ sở hạ tầng c ủa công ty đ ược th ực hi ện trong các bộ phận chuyên môn hóa. Tuy vậy, các hoạt động này cũng được thực hi ện b ởi các b ộ phận khác, chẳng hạn như các bộ phận khác phải thực hi ện vi ệc cung ứng và thuê nhân công. Yếu tố hạ tầng của công ty bao gồm các chi phí quản lý chung, ho ạch đ ịnh, tài chính, k ế toán, luật pháp … phát sinh từ các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị. Giá trị tăng Cơ sở hạ tầng công ty thêm Các hoạt Quản trị nguồn nhân lực động hỗ trợ Phát triển công nghệ Cung ứng (Procurement) Hậu cần Hậu cần Marketing & Dịch vụ Điều hành bên ngoài bán hàng bên trong Các hoạt động chính yếu Hình 2.3 Chuỗi giá trị 16 Nhiệm vụ của công ty là xem xét chi phí và kết quả trong m ỗi ho ạt động tạo ra giá tr ị và tìm cách để cải thiện chúng. Các công ty cũng nên ước tính chi phí và k ết qu ả c ủa các đ ối th ủ cạnh tranh và so sánh với công ty. Đến m ức độ nào đó vi ệc đánh giá này giúp công ty th ực hi ện các hoạt động tốt hơn các đối thủ và nhờ thế có thể giành được lợi thế cạnh tranh. Sự thành công của công ty không chỉ phụ thuộc vào hoạt động của từng b ộ ph ận mà còn tùy thuộc vào sự phối hợp hoạt động của các bộ phận khác. Thường thì m ỗi m ột b ộ ph ận trong tổ chức có khuynh hướng chú trọng tối đa hoá lợi ích của họ hơn là lợi ích c ủa công ty và khách hàng. Bộ phận tín dụng dành nhiều thời gian dài để ki ểm tra tín d ụng c ủa khách hàng t ương lai để không gánh các khoản nợ xấu. Trong lúc đó, khách hàng thì chờ đợi và người bán hàng thì thất vọng. Bộ phận phân phối thì chọn phương tiện vận chuyển xe lửa để đ ể ti ết ki ệm ti ền và khách hàng thì lại mất thời gian chờ đợi. Mỗi bộ phận tự dựng lên nh ững b ức t ường đã làm ch ậm vi ệc phân phối dich vụ chất lượng cho khách hàng. ̣ 16 Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, Michael E.Porter,1985. 13
Giải pháp của vấn đề này là chú trọng việc quản trị theo các ti ến trình kinh doanh c ốt lõi. Nhiều công ty tái cấu trúc hoạt động kinh doanh của họ, tổ chức các nhóm làm việc đa chức 17 năng để thực thi các quá trình cốt lõi. Các quá trình côt lõi bao gồm: ́ - Phát triển sản phẩm mới: Tất cả hoạt động gồm: nghiên c ứu, phát tri ển, và tung ra những sản phẩm có chất lượng cao một cách nhanh nhất trong giới hạn về ngân sách. - Quản trị tồn kho: Gồm tất cả các hoạt động phát triển và quản trị tồn kho nguyên liệu thô, bán thành phẩm, và sản phẩm đảm bảo cung ứng cho ho ạt đ ộng s ản xu ất và bán hàng v ới phí tổn tồn kho thấp. - Thu hút và duy trì khách hàng: Tất cả hoạt động tìm kiếm và duy trì khách hàng và n ỗ lực tăng việc mua sắm của họ. - Xử lý đơn hàng: Tất cả những hoạt động gồm tiếp nhận và xử lý đ ơn đặt hàng, v ận chuyển hàng hoá đúng thời hạn, và thu tiền bán hàng. - Dịch vụ khách hàng: Tất cả hoạt động gồm tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng để tiếp cận đúng bộ phận cần giao dịch, và tiếp nhận nhanh và đáp ứng các yêu c ầu c ủa khách hàng về dịch vụ, tư vấn hay các giải pháp để giải quyết các vấn đề. Các công ty mạnh thường phát triển khả năng vượt trội trong quản trị các quy trình c ốt yếu này. Ví dụ, một trong những điểm mạnh của Wal-Mart là tính hi ệu qu ả trong vi ệc đ ưa hàng hoá từ nhà cung cấp đến các cửa hàng. Khi các c ửa hàng Wal-Mart bán hàng hoá, thì các thông tin bán hàng qua máy tính không chỉ đến trụ sở của Wal-Mart mà còn đến các nhà cung cấp.18 2. Mạng lưới phân phối giá trị Để thành công, các công ty cần phải phát hi ện lợi th ế c ạnh tranh bên ngoài các ho ạt động tác nghiệp của mình, hình thành nên chuỗi cung ứng giá tr ị gôm nhà cung ứng, nhà phân ̀ phối, và khách hàng. Ngày nay, nhiều công ty cũng đã phát tri ển đ ối tác c ủa mình là các nhà cung cấp và phân phối để hình thành nên mạng lưới phân phối giá trị (còn gọi là chuỗi cung ứng giá tr ị ). 19 Một thí dụ về thành công trong mạng lưới phân phối giá trị là hệ th ống Levi Strauss & Company, một tên tuổi về sản xuất đồ jeans, kết hợp với nhà cung ứng và phân ph ối. M ột trong những nhà bán lẻ của Levi's là Sear. Hàng đêm, nhờ hệ thống trao đ ổi thông tin đi ện toán, Levi’s biết được kiểu cách và quy mô các loại quần jean được bán qua các c ửa hàng c ủa Sear và m ạng lưới bán lẻ chủ yếu khác. Levi’s gửi đơn hàng yêu cầu về vải đến Milliken &Company là nhà cung cấp vải. Đến lượt mình, đơn đặt hàng về sợi sẽ được chuyển đến cho DuPont là nhà cung cấp sợi. Theo cách này, các đối tác trong chuỗi cung cấp sử dụng thông tin bán hàng hi ện t ại đ ể sản xuất những gì cần bán hơn là dựa vào các dự báo có thể có sự sai lệch so với nhu cầu. IV. THU HÚT KHÁCH HÀNH MỚI VÀ DUY TRÌ KHÁCH HÀNG CŨ Cùng với việc cải thiện các mối quan hệ với các đối tác trong chuỗi cung c ấp, nhiều công 17 Hammer and Champy, Reengineering the Corporetion. 18 George Stalk, "Competing on Capability: The New Rules of Corporate Strtegy", Harvard Business Review, March- April 1992, pp.57-69; Benson P. Shapiro, V. Kasturi Rangan, and John J. Sviokla, "Staple Yourself to an Order", Hammer and Champy, Reengineering the Corporetion, Harvard Business Review, July-August 1992, pp.113-22 19 Myron Magnet, " The New Golden Rule of Business," Fortune, November 28, 1994, pp. 60-64. 14
ty đã chú ý đến việc phát triển những sự liên kết chặt chẽ và lòng trung thành đ ối v ới ng ười tiêu dùng cuối cùng. Trước đây thì điều này không được đặt ra. Khách hàng có thể không có nhi ều nhà cung cấp để lựa chọn, hoặc là các nhà cung cấp không đủ khả năng trong vi ệc cung c ấp d ịch vụ, hoặc có thể do thị trường phát triển quá nhanh đến nỗi các công ty không lo l ắng v ề vi ệc khách hàng của họ có thỏa mãn không. Giờ thì rõ ràng mọi thứ đã thay đổi. So với trước đây, các công ty rất khó để làm hài lòng khach hang. Họ thông minh hơn, biết ́ ̀ rõ giá cả hơn, nhiều đòi hỏi khắc khe hơn, ít tha thứ và được nhiều đ ối th ủ c ạnh tranh ti ếp c ận với sản phẩm và dịch vụ tương đương hoặc tốt hơn. Theo Jeffrey Gitomer, thách th ức bây gi ời đối với các công ty không phải là thỏa mãn khách hàng vì các đ ối th ủ c ạnh tranh cũng làm đ ược điều đó. Thách thức bây giờ chính là tạo ra các khách hàng trung thành.20 1. Thu hút khách hàng Để tăng lợi nhuận và doanh thu, các công ty đã giành rất nhiều th ời gian và ngu ồn l ực đ ể nghiên cứu và tìm kiếm khách hàng mới. Để thu hút khách hàng, các công ty c ần ph ải có kh ả năng thu hut và hấp dẫn khách hàng. Muốn vậy, phải phát tri ển nh ững ho ạt đ ộng qu ảng cáo trên ́ các phương tiện truyền thông đại chúng để tiếp c ận đến các khách hàng ti ềm năng; g ửi th ư đi ện tử (e-mail) và gọi điện thoại đến những khách hàng tiềm năng m ới; nhân viên bán hàng c ủa công ty tham gia vào những cuộc triến lãm thương mại để tìm kiếm khách hàng … Tất c ả cac ho ạt ́ động này sẽ giúp công ty liệt kê được những đối tượng có th ể tr ở thành khách hàng. Nhi ệm v ụ tiếp theo là đánh giá để xác định những khách hàng ti ềm năng th ực sự, và công ty có th ể làm đi ều này bằng cách phỏng và kiểm tra tình trạng tài chính c ủa ho. Nh ững khách hàng ti ềm năng có th ể ̣ được xếp hạng theo cách nào đó. Những người bán hàng trước hết phải li ện h ệ v ới những khách hàng tiềm năng được xếp hạng cao để trình bày, thương lượng và th ảo thu ận các đi ều ki ện mua và bán hàng. 2. Duy trì và giữ khách hàng 2.1 Chi phí của việc mất khách hàng Khi không có đủ những kỹ năng để thu hút khách hàng m ới, các công ty phải c ố g ắng gi ữ khách hàng hiện tại. Có quá nhiều công ty đã “nếm mùi đau khổ” do h ọ ch ỉ lo tranh giành khách hàng mới mà để mất rất nhiều khách hàng hiện tại. Điều này cũng giống như vi ệc đổ thêm nước vào một cái ấm bị thủng. Ngày nay, các công ty c ần phải dành nhiều sự chú ý h ơn đ ối v ới t ỷ l ệ khách hàng bỏ đi (tỷ lệ mất khách hàng). Hãng vận chuyển Cellular là m ột ví d ụ, h ọ đã m ất 25% khách hàng mỗi năm, tương ứng với từ 2 tỷ đến 4 tỷ đôla doanh thu. Các công ty có thể nỗ lực để làm giảm tỷ lệ khách hàng bỏ đi theo 4 bước sau: Thứ nhất, công ty phải xác định và đo lường được tỷ lệ khách hàng được duy trì. Đ ối v ới một tạp chí, tỷ lệ độc giả khôi phục lại là số đo hợp lý c ủa vi ệc duy trì khách hàng, đ ối v ới trường học, nó có thể là tỷ lệ duy trì từ năm học thứ nhất đến năm thứ hai … Thứ hai, công ty phải nhận ra được đâu là nguyên nhân làm suy gi ảm lòng tin ở khách hàng để có thể quản trị tốt hơn. Công ty Forum đã phân tích sự m ất khách ở 14 công ty l ớn đ ể có được kết quả: 15% chuyển đổi vì họ đã tìm thấy một sản phẩm tốt h ơn; 15% khác tìm th ấy m ột sản phẩm rẻ hơn; 70% bỏ đi bởi vì ít hoặc không được người bán quan tâm. Có th ể khó tác đ ộng để thay đổi các khách hàng chuyển đổi khu vực sinh sống, nhưng công ty có thể tác động đến các khách hàng bỏ đi vì dịch vụ quá nghèo nàn, sản phẩm kém ch ất l ượng, ho ặc là giá cao. Công ty 20 Jeffreygitomer, Customer Satisfaction Is Worthless: Customer Loyalty Is Priceless: How to Make Customer Love You, Keep Them Coming Back and Tell Everyone They Know (Autin,TX: Bard Press, 1998). 15
cần phải kiểm tra tỷ lệ khách hàng họ bỏ đi vì những lý do này hoặc các lý do khác nhau.21 Thứ ba, công ty cần phải ước lượng lợi nhuận bị mất khi mất khách hàng. Về phương diện từng cá nhân khách hàng, lợi nhuận bị mất đi bằng giá trị của m ỗi khách hàng, t ức là giá tr ị hiện tại về lợi nhuận mà công ty có thể nhận được nếu khách hàng không b ỏ đi. Đ ối v ới m ột nhóm khách hàng bị mất, mỗi hãng tàu vận chuyển lớn đánh giá lợi nhuận bị mất của nó như sau: Công ty có 64.000 khách hàng Công ty mất 5% số khách hàng của nó trong năm này bởi vì d ịch v ụ kém: t ức là m ất 3,200 khách hàng (0,05 x 64.000) Mỗi khách hàng bị mất có doanh số trung bình là 40.000$, như vậy, công ty bị mất 128.000.000$ doanh số (3.200 x 40.000$) Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu của công ty là 10%. Và như vậy, công ty đã m ất 12.800.000$ (0,10 x 128.000.000$) lợi nhuận trong năm. Vì khách hàng bỏ đi quá sớm nên thiệt hại thực tế đối với công ty là lớn hơn nhiều. Thứ tư, công ty cần phải tính toán chi phí bỏ ra để làm giảm tỷ lệ khách hàng b ỏ đi. N ếu chi phí này ít hơn lợi nhuận bị mất đi do mất khách, công ty nên n ỗ l ực đ ể gi ảm thi ểu t ỷ l ệ khách hàng rời bỏ công ty. Cuối cùng, công ty phải luôn luôn lắng nghe khách hàng. 2.2 Sự cần thiết của việc giữ khách hàng Đáng tiếc là hầu hết lý thuyết và thực hành marketing đều đặt trọng tâm vào vi ệc thu hút khách hàng mới hơn là cố gắng lưu giữ khách hàng hiện t ại. Với đặc đi ểm đó, các công ty thường nhấn mạnh việc bán hàng hơn là trong n ỗ lực xây d ựng các m ối quan h ệ, c ố g ắng bán và bán lại hơn là tập trung chăm sóc khách hàng sau khi bán. Điều này c ần ph ải đ ược thay đ ổi nh ư đã trình bày vì việc giữ được khách hàng và tăng sự thỏa mãn c ủa h ọ s ẽ giúp công ty phát tri ển bền vững hơn. Chìa khóa của việc giữ lại khách hàng là sự thỏa mãn của khách hàng. M ột khách hàng thỏa mãn cao có nghĩa là:  Giữ lòng trung thành lâu hơn.  Mua nhiều hơn khi công ty giới thiệu sản phẩm mới và cải tiến chất lượng sản phẩm hiện tại.  Nói tốt về công ty và sản phẩm của công ty.  Chú ý ít hơn đến nhãn hiệu và quảng cáo của những người cạnh tranh và ít nhạy cảm hơn về giá.  Đề xuất các ý tưởng về sản phẩm và dịch vụ cho công ty.  Chi phí phục vụ thấp hơn so với khách hàng mới vì các giao dịch đã được thực thi theo l ộ trình quen thuộc. Vì vậy, một công ty cần khôn khéo đo lường sự thỏa mãn c ủa khách hàng m ột cách thường xuyên. Công ty có thể gọi điện đến những khách hàng mua hi ện t ại và đi ều tra xem bao 21 FrederickF. Reichheld, "Learning from Customer Defections", Harvrd Business Review, March-April 1996, pp.56-69. 16
nhiêu trong số họ là rất hài lòng, hài lòng, bình thường, không hài lòng, r ất không hài lòng. Lưu ý: phải cố gắng vượt quá sự kỳ vọng của khách hàng chứ không phải đơn thuần là làm hài lòng họ. Một vài công ty nghĩ rằng họ có thể đánh giá sự hài lòng c ủa khách hàng qua vi ệc ki ểm tra những phàn nàn hay góp ý của họ. Nhưng thực tế là 95% khách hàng không hài lòng thì l ại không thể hiện ra bằng những phàn nàn, đơn giản là họ dừng việc mua. 22 Tốt nhất trong trường hợp này là công ty nên tạo điều kiện thuận lợi để khách hàng có th ể phàn nàn. Th ư góp ý, s ố điện thoại miễn phí và địa chỉ e-mail được các công ty sử dụng nhằm ph ục v ụ m ục đích này. Công ty 3M luôn mong khách hàng đưa ra những góp ý, đ ề ngh ị hay phàn nàn v ề s ản ph ẩm c ủa mình. 3M cho rằng 2/3 ý tưởng cải ti ến sản phẩm c ủa h ọ là đ ến t ừ nh ững phàn nàn c ủa khách hàng. Tuy nhiên chỉ việc lắng nghe thôi là chưa đủ. Công ty c ần phải tr ả l ời nh ững l ời phàn nàn một cách nhanh chóng và có tính cách xây dựng. Từ 54 và 70% khách hàng phàn nàn sẽ tiếp tục mua lại nếu sự phàn nàn của họ được giải quyết. Con số này sẽ tăng lên đến 95% nếu khách hàng cảm nh ận rằng s ự phàn nàn c ủa h ọ được giải quyết một cách nhanh chóng. Những khách hàng đã phàn nàn với công ty và thỏa mãn với cách giải quyết của công ty sẽ nói lại cho bình quân 5 người về cách cư x ử t ốt c ủa công ty mà họ đã nhận được.23 Bởi vì lòng trung thành của khách hàng được coi là có đóng góp ph ần l ớn vào l ợi nhu ận công ty, nên công ty không nên mạo hiểm đánh mất khách hàng ch ỉ vì không đ ể ý đ ến l ời phàn nàn hoặc gây hấn với một số khách hàng nhỏ. IBM đòi h ỏi m ỗi người bán hàng ph ải vi ết ra m ột báo cáo đầy đủ về mỗi khách hàng bị mất và trình bày các b ước th ực hi ện đ ể khôi ph ục l ại s ự hài lòng của khách hàng. Giành lại những khách hàng bị mất là hoạt động marketing vô cùng quan trọng và thường là chi phí thấp hơn so với việc thu hút khách hàng lần đ ầu tiên giao d ịch v ới công ty. Ngày nay, rất nhiều công ty đã nhận ra tầm quan trọng của vi ệc thỏa mãn khách hàng và duy trì họ. Và sau đây là những điều thú vị về vấn đề duy trì khách hàng:24  Chi phí để thu hút khách hàng mới gấp 5 lần so với việc thỏa mãn và duy trì khách hàng cũ.  Mỗi công ty trung bình mất 10% khách hàng mỗi năm.  Cứ 5% khách hàng bỏ đi sẽ dẫn đến sự giảm sút lợi nhuận từ 25% đến 85% tùy thuộc vào từng ngành.  Tỷ lệ lợi nhuận trên khách hàng có khuynh hướng gia tăng theo m ức đ ộ trung thành c ủa khách hàng. Có hai phương pháp để gia tăng sự trung thành c ủa khách hàng. Th ứ nh ất, t ạo ra m ột rào cản vững chắc đối với sự chuyển đổi. Khách hàng sẽ ít có c ơ h ội đ ể chuyển đ ổi nhà cung c ấp, bởi điều có thể họ phải tiêu tốn nhiều chi phí hơn như chi phí tìm kiếm, hay là m ất hẳn chi ết khấu dành cho khách hàng trung thành. Một cách ưu vi ệt h ơn là mang đ ến cho khách hàng s ự thỏa mãn cao hơn mong đợi. Điều này sẽ gây khó khăn cho các đ ối th ủ c ạnh tranh khi mu ốn phá 22 See Technical Assistance Research Programs (TARP), U.S. Office of Consumer affairs Study on Complaint Handling in America, 1986. 23 Karl albrecht and Ron Zemke, Service America! (Homewood IL: Dow Jones-Irwin, 1985), pp. 6-7. 24 See Frederick F. Reichheld, The Loyalty Effect (Boston: Harvard Business School Press, 1996). 17
vỡ rào cản của công ty bằng những cách thức thông th ường nh ư bán v ới giá th ấp h ơn hay n ỗ l ực lôi kéo khách hàng của công ty. Việc tạo dựng lòng trung thành cho khách hàng m ạnh m ẽ h ơn được gọi là Marketing quan hệ. Marketing quan hệ gồm những công vi ệc mà công ty ph ải th ực hiện để hiểu rõ và cung cấp giá trị khách hàng tốt hơn. 3. Marketing quan hệ: một giải pháp tối ưu Sự chú trọng các mối quan hệ dài hạn với khách hàng đã phát sinh từ sự phát tri ển m ạnh mẽ của marketing dịch vụ và marketing kỹ nghệ, các khách hàng có xu h ướng cá bi ệt hóa ch ứ không phải mang tính đại trà như trước. Khi đó việc xây dựng và quản trị mối quan hệ được xem là nền tảng của sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Grönroos 25 đã định nghĩa marketing quan hệ như sau: “Marketing là thiết lập, duy trì và gia tăng các m ối quan hệ với khách hàng và những đ ối tác khác để thu lợi do vậy mỗi bên đều đạt được mục tiêu của mình. Đi ều đó đạt đ ược khi có s ự trao đổi qua lại và đáp ứng đầy đủ các cam kết”. Những m ối quan h ệ nh ư v ậy là th ường xuyên nhưng không nhất thiết phải lâu dài. Việc thiết lập quan hệ với khách hàng có th ể chia làm 2 phần: thu hút khách hàng và xây dựng mối quan hệ với khách hàng đó để đ ạt đ ược các m ục tiêu kinh tế từ mối quan hệ đó. Thành phần có tính xuyên suốt của cách tiếp cận marketing quan hệ đó là khái niệm cam kết được Henrik Calonius26 nhấn mạnh. Theo ông, trách nhiệm về marketing của công ty không chỉ là đưa ra các cam kết mà điều chính yếu là thuyết phục khách hàng rằng công ty có th ể th ực hiện đúng các cam kết đó. Công ty thực thi tốt các cam k ết có th ể thu hút đ ược khách hàng m ới và xây dựng các mối quan hệ. Tuy nhiên nếu các cam k ết không đ ược gi ữ thì các m ối quan h ệ có thể không được củng cố, duy trì và phát triển. Việc thực hiện các cam k ết đ ược coi là có ý nghĩa quan trọng trong việc đạt được sự thoả mãn của khách hàng, duy trì khách hàng và l ợi nhu ận lâu dài. So với marketing giao dịch (nhấn mạnh đến việc sử dụng các công c ụ marketing - mix đ ể đạt được các trao đổi có lợi), marketing quan hệ có những đặc trưng khác bi ệt mà các công ty cần lưu tâm khi triển khai áp dụng. Bảng 2.2 Sự khác nhau giữa marketing giao dịch và marketing quan hệ27 Các đặc điểm Marketing giao dịch Marketing quan hệ Thời hạn Hướng đến dài hạn Tập trung vào ngắn hạn Nhấn mạnh về chức năng Marketing mix Marketing tương tác marketing Độ nhạy cảm về giá Khách hàng có khuynh hướng Khách hàng có khuynh hướng ít nhạy cảm với giá hơn nhạy cảm với giá Quan điểm chất lượng Nhấn mạnh chất lượng đầu ra Chất lượng các hoạt động tương (khía cạnh công nghệ) tác (mối quan hệ) Đo lường sự thoả mãn khách Kiểm soát thị phần (tiếp cận Quản lý quan hệ khách hàng gián tiếp) (tiếp cận trực tiếp) hàng Hệ thống thông tin khách hàng Thông tin từ các cuộc điều tra Hệ thống thông tin và phản hồi tức thời 25 Grönroos C., Service Management and Marketing. Managing the Moment of Truth in Service Competition, Free Press/ Lexington Books, Lexington, MA 1990. 26 Calonius, H., “A Buying Process Model”, in Blois, K., and Parkinson, S.(Ed), Innovation Marketing – A European Perspective, proceedings from the XVII th Annual Conference of the European Marketing Academy, University of Bradfort, 1988, pp. 86-103 27 Grönroos C., “The Marketing Strategy Continuum: A Marketing Concept for 1990s”, Management Decision, Vol.29 No.1, 1991. 18
Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa Sự tương tác không giữ vai trò Sự tương tác giữ vai trò quan marketing, các hoạt động và quan trọng trong chiến lược trọng trong chiến lược nhân sự Vai trò của marketing nội bộ Không chú trọng marketing nội Chú trọng marketing nội bộ bộ Để hiểu thêm về Marketing quan hệ, chúng ta phải xem xét quy trình thu hút và gi ữ chân khách hàng. Hình 2.4 chỉ ra những bước chính trong tiến tình phát tri ển khách hàng. Đ ầu tiên, t ừ những người hoài nghi, những người có ý định mua sản phẩm. Công ty phải cân nhắc xem ai s ẽ là khách hàng trong tương lai - là những người thật sự quan tâm đến sản phẩm hay dịch vụ c ủa công ty và có đủ khả năng chi trả. Những người không có triển vọng là những khách hàng không có khả năng chi trả hoặc không mang lại lợi nhu ận cho công ty. Công ty luôn hy v ọng làm cho những khách hàng triển vọng thành những khách hàng mua lần đầu, và sau đó cố gắng để chuyển những khách hàng mua lần đầu thành khách hàng mua lặp lại. Cả khách hàng mua lần đầu và khách hàng mua lặp lại cũng sẽ có thể mua sản phẩm từ đ ối th ủ c ạnh tranh. Sau đó, công ty sẽ nỗ lực làm cho những khách hàng mua lặp lại trở thành khách hàng của công ty - là những người mà công ty đối xử rất đặc biệt và chu đáo. Bước ti ếp theo, khó khăn h ơn là bi ến nh ững khách hàng của công ty thành những thành viên, bằng cách bắt đầu từ chương trình câu lạc bộ có thể mang lại cho họ nhiều ích lợi hơn từ việc tham gia. Sau đó, các thành viên s ẽ chuy ển thành những ủng hộ viên, là những người sẽ nhiệt tình giới thiệu sản phẩm hay dịch vụ c ủa công ty đến những người khác. Bước cuối cùng là nỗ lực chuyển những ủng h ộ viên này thành nh ững đối tác của công ty, là những người làm việc với công ty một cách tích cực. Tuy nhiên, sẽ có một vài khách hàng sẽ không mua hàng n ữa ho ặc bi ến m ất vì nh ững lý do như phá sản, chuyển đến nơi khác, vì thất vọng ... Thách thức c ủa công ty là ph ải liên l ạc l ại với những người này thông qua chiến dịch kêu gọi khách hàng trở lại. Và việc tái thu hút khách hàng đã bỏ đi thì dễ dàng hơn nhiều so với việc tìm ki ếm khách hàng m ới vì công ty đã bi ết tên tuổi và lai lịch của họ. Hình 2.4 Tiến trình phát triển khách hàng28 Người Người Người Người Khách mua lần mua lặp hoài nghi mua hàng tương lai đầu lạ i Thành viên Ủng hộ viên Đối tác Khách Không có hàng cũ triển vọng 28 Jill Griffin, Customer Loyalty: How to Earn It, How to Keep It, New York: Lexington Books, 1995 19
Khách hàng càng trung thành thì công ty càng thu được nhiều lợi nhuận. Tuy nhiên, tr ước tiên, công ty phải chi tiêu khá nhiều để tạo dựng lòng trung thành cho khách hàng. Và v ấn đ ề là công ty phải tiêu tốn bao nhiêu cho việc xây dựng m ối quan hệ này đ ể chi phí không đ ược tr ội hơn lợi ích công ty nhận được. Chúng ta cần phân bi ệt năm c ấp đ ộ đầu t ư vào vi ệc xây d ựng mối quan hệ với khách hàng: 1. Marketing cơ bản: chỉ đơn giản bán sản phẩm. 2. Marketing phản ứng lại: ngoài bán sản phẩm, người bán còn khuyến khích khách hàng gọi lại nếu có câu hỏi, yêu cầu hoặc phàn nàn. 3. Marketing tương tác: sau khi bán, người bán phải gọi điện cho khách hàng để chắc rằng khách hàng được thỏa mãn. Người bán hàng phải hỏi thăm về nh ững sản phẩm về dịch vụ được cung cấp cũng như muốn bi ết xem li ệu khách hàng có th ất vọng về điều gì đó về sản phẩm không. Điều này sẽ giúp cho công ty ti ếp t ục c ải thiện hình ảnh của mình. 4. Marketing phản ứng trước: người bán phải liên lạc thường xuyên với khách hàng để đề cập đến những sản phẩm mới cải ti ến hoặc giúp đ ỡ khách hàng cách s ử dụng sản phẩm. 5. Marketing cộng tác: công ty phải làm việc với khách hàng thường xuyên để tìm ra được cách phục vụ họ tốt nhất. Những công ty sử dụng cấp độ marketing cơ bản khi khách hàng của h ọ có l ợi nhu ận ròng biên nhỏ. Các cấp độ còn lại khi các công ty có ít khách hàng và l ợi nhu ận ròng biên cao, hầu hết đều có xu hướng sử dụng cấp độ Marketing c ộng tác. Chẳng hạn nh ư hãng Boeing, h ọ làm việc thường xuyên với American Airlines để thiết kế máy bay Boeing nhằm th ỏa mãn yêu cầu của người sử dụng Mỹ. Như hình 2.5 đã chỉ rõ, marketing quan hệ ph ụ thu ộc vào s ố l ượng khách hàng và lợi nhuận ròng biên của công ty. (Lợi nhuận biên) Thấp Cao Trung bình Số khach hàng và ́ Marketing căn Marketing Marketing nhà phân phối bản hoặc phản tương tác phản ứng lại nhiều ứng lại Số khach hàng và ́ Marketing Marketing Marketing phản ứng nhà phân phối tương tác phản ứng lại trước trung bình Số khach hàng ́ 2.5 Marketing độ marketing quan hệ29Marketing Marketing Các cấp Hình cộng tác phản ứng và nhà phân tương tác phối ít trước Ngày nay, marketing quan hệ được thực hiện bằng nhiều kỹ thuật. GE Plastic sẽ không thể gửi thư tín đến cho khách hàng nếu không sử dụng phần mềm c ơ sở d ữ li ệu. Cũng nh ư Dell không thể phục vụ khách hàng trên toàn cầu một cách tốt nhất nếu không có nh ững ti ến b ộ c ủa kỹ thuật Wed. Công ty sử dụng e-mail, Websites, trung tâm giải đáp thắc m ắc khách hàng, c ơ sở dữ liệu và phần mềm để duy trì quan hệ giữa công ty và khách hàng. 29 Philip Kotler, Marketing Management – The Millennium Edition, Prentice Hall, Inc., 2000. 20