zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Tài Chính - Ngân Hàng

» Kế toán - Kiểm toán

Thẻ điểm cân bằng - công cụ thúc đẩy hiệu quả hoạt động của công ty

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Báo xấu

17
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết Thẻ điểm cân bằng - công cụ thúc đẩy hiệu quả hoạt động của công ty trình bày sự ra đời và phát triển của thẻ điểm cân bằng; Thẻ điểm cân bằng là gì; Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ; Lợi ích của thẻ điểm cân bằng.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Thẻ điểm cân bằng - công cụ thúc đẩy hiệu quả hoạt động của công ty

QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP Thẻ điểm cân bằng- công cụ thúc đẩy hiệu quả hoạt động của công ty Phạm Hồng Linh Ngày nhận: 12/04/2017 Ngày nhận bản sửa: 14/04/2017 Ngày duyệt đăng: 17/04/2017 Các công cụ đánh giá truyền thống thường thiên về việc sử dụng các thông tin tài chính, kết quả là các quyết định thường cũng dựa trên kết hợp các tỷ lệ tài chính và rất ít sử dụng các chỉ số phi tài chính. Tuy nhiên, có nhiều tài sản vô hình thuộc sở hữu của công ty không xuất hiện trên bảng cân đối kế toán nhưng đóng góp lớn vào việc tạo ra các giá trị cho công ty. Mức độ cạnh tranh gay gắt và sự thay đổi môi trường kinh doanh buộc các doanh nghiệp phải hướng tới các thông tin phi tài chính và nghiên cứu các biện pháp tích hợp các thông tin này vào trong hệ thống quản lý. Các tổ chức ngày càng đặt trọng tâm nhiều hơn vào các thước đo phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng, đào tạo nhân viên và đổi mới quy trình và công nghệ. Tuy nhiên không thể hoàn toàn loại trừ thông tin tài chính, nó vẫn là thước đo cho sự thành công của tổ chức. Cái mà tổ chức cần là một phương pháp cân bằng các thước đo tài chính với những nhân tố phi tài chính nhưng lại quyết định kết quả tài chính trong tương lai của tổ chức. Thẻ điểm cân bằng hiện nay là một trong những công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên toàn thế giới, cung cấp một khuôn khổ trong đó các thước đo tài chính và phi tài chính được liên kết qua chiến lược của công ty. Từ khóa: Thẻ điểm cân bằng, tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. 1. Sự ra đời và phát triển của 1992 bởi Robert Kaplan (Giáo nghiên cứu về đo lường hiệu thẻ điểm cân bằng sư Trường Kinh doanh Harvard) suất tại các công ty mà tài sản và David Norton (Giám đốc vô hình đóng vai trò trung tâm hẻ điểm cân bằng Trung tâm Nghiên cứu Nolan, trong việc tạo ra những giá trị. được giới thiệu trên Norton). Bài báo này dựa trên Kaplan và Norton luôn tin rằng Tạp chí Harvard Dự án nghiên cứu của Trung đo lường là cơ sở của các nhà Business Review năm tâm Nghiên cứu Nolan, Norton quản lý. Nếu công ty muốn cải © Học viện Ngân hàng Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng ISSN 1859 - 011X 47 Số 179- Tháng 4. 2017
QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP tiến việc quản lý tài sản vô hình của mình, công ty thony. Tuy nhiên, cho đến những năm 1990, các phải đưa việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ hệ thống quản lý chính của hầu hết các công ty hầu thống quản lý. như chỉ sử dụng thông tin tài chính và dựa nhiều Việc sử dụng các thước đo phi tài chính để tạo về ngân sách để tập trung vào hiệu quả ngắn hạn. động lực, đo lường, và đánh giá hiệu suất hoạt Trong suốt những năm 1970 và 1980, những đổi động đã có từ lâu trước khi Thẻ điểm cân bằng ra mới về chất lượng và sản xuất trong thời gian ngắn đời. Vào những năm 1950, một nhóm nhân viên của Nhật Bản đã đe dọa vị trí dẫn đầu của phương của Công ty General Electric (GE) đã thực hiện Tây trong nhiều ngành công nghiệp quan trọng. một Dự án để phát triển các thước đo hiệu suất cho Một số tác giả đã lập luận rằng việc bó hẹp sự các đơn vị kinh doanh của GE. Nhóm đưa ra cách tập trung trong các chỉ tiêu về hiệu quả tài chính thức đo lường hiệu suất của các đơn vị thông qua ngắn hạn của các công ty phương Tây đã tạo ra sự một chỉ tiêu tài chính và bảy chỉ tiêu phi tài chính tự mãn và làm họ phản ứng chậm với các mối đe bao gồm: Sinh lời, thị phần, năng suất, sản phẩm dọa từ Nhật Bản. Dự án của Trường Đại học Kinh dẫn đầu, trách nhiệm với cộng đồng, phát triển doanh Harvard cho Hội đồng Cạnh tranh (Porter, nhân lực, thái độ của nhân viên, cân bằng giữa các 1992) đã nhắc lại điều này khi so sánh sự khác mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Mặc dù mục tiêu nhau trong đầu tư của công ty Mỹ so với Nhật và của Dự án không thể đi vào hệ thống quản lý và Đức, trong đó chỉ rõ, công ty Mỹ ít đầu tư hơn, và tạo động lực của công ty, chúng ta vẫn có thể thấy có xu hướng đầu tư vào những thứ có thể đo lường được gốc rễ của Thẻ điểm cân bằng trong tám mục được hoặc thích mua lại hơn là đầu tư vào các tài tiêu này. Cùng khoảng thời gian với Dự án của sản vô hình khó đo lường được lợi nhuận (như GE, Herb Simon và các đồng nghiệp đã xác định đổi mới sản phẩm và quy trình, kỹ năng cho nhân được một số mục tiêu cho thông tin kế toán của tổ viên, sự thỏa mãn của khách hàng). chức, khám phá ra vai trò của thông tin tài chính Sau đó, một số các nhà nghiên cứu về kế toán đã và phi tài chính trong việc trả lời các câu hỏi của đề xuất các phương pháp giúp các công ty tạo ra nhà quản lý. Thuật ngữ về “thẻ điểm” cũng được được tài sản vô hình có thể vốn hóa các tài sản đó giới thiệu lần đầu tiên trong Nghiên cứu này của vào Bảng cân đối kế toán, tuy nhiên, không cách Simon và các cộng sự. nào trong số đó được tiếp nhận. Lý do là giá trị từ Peter Drucker đề xuất việc quản lý theo các mục tài sản vô hình là gián tiếp, các kết quả tài chính tiêu trong cuốn sách năm 1954 của mình, “Thực không có mối quan hệ nhân quả với việc cải tiến hành quản lý”. Drucker tranh luận rằng tất cả nhân khả năng của nhân viên. Ngoài ra, giá trị của tài viên nên có các mục tiêu hoạt động cá nhân gắn sản tài chính phụ thuộc vào bối cảnh và chiến lược bó mật thiết với chiến lược của công ty. Vào giữa tổ chức, chúng hiếm khi có giá trị một mình mà những năm 1960, Robert Anthony, dựa trên nghiên thường kết hợp với những tài sản vô hình và hữu cứu trên của Simon và các cộng sự và một bài báo hình khác để tạo ra giá trị. khác của Simon về các quyết định được lập trình Thay vì nỗ lực đo lường và quản lý tài sản vô hình và không được lập trình, đã đề xuất một khuôn khổ trong khuôn khổ báo cáo tài chính, các bài báo và toàn diện cho việc lập kế hoạch và các hệ thống sách trong những năm 1980s đề xuất rằng công ty kiểm soát. Anthony xác định ba loại hệ thống khác nên tích hợp các chỉ tiêu phi tài chính về hiệu suất nhau: Lập kế hoạch chiến lược, kiểm soát quản hoạt động vào trong các hệ thống kế toán và kiểm lý, và kiểm soát hoạt động. Trong đó, Anthony đã soát quản trị (ví dụ: Howell và các cộng sự, 1987; công nhận rằng: “Mặc dù các hệ thống quản lý có Berliner và Brimson, 1991; Kaplan, 1990). Một số nền tảng là tài chính, tiền không phải là cơ sở duy tác giả khác đi xa hơn khi lập luận rằng các công nhất để đo lường, hoặc thậm chí nó là ít quan trọng ty nên tập trung vào cải tiến chất lượng, rút ngắn nhất. Các thang đo định lượng khác, như thị phần, quy trình, và cải thiện việc đáp ứng nhu cầu của sản lượng, năng suất… cũng rất hữu ích”. khách hàng. Kaplan cũng đã đưa ra một số tình Như vậy, nguồn gốc của việc lập kế hoạch quản lý huống mô tả cách các công ty tích hợp thông tin tài và hệ thống kiểm soát bao gồm cả tài chính và đo chính với phi tài chính đối với quy trình cho nhân lường phi tài chính đã xuất hiện từ rất sớm trong viên bộ phận khách hàng. những công trình của Simon, Drucker, và An- Ngoài các nghiên cứu trên, Thẻ điểm cân bằng do 48 Số 179- Tháng 4. 2017 Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng
QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP Kaplan và Norton xây dựng còn chịu ảnh hưởng phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các của các lý thuyết về Giá trị của cổ đông, Người ủy thước đo là động lực phát triển của doanh nghiệp quyền- đại diện, Những bên có liên quan. trong tương lai. Các mục tiêu và thước đo trong Ngay sau khi được công bố trên Harvard Business Thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến Review năm 1992, thẻ điểm cân bằng đã được lược của tổ chức. hàng ngàn doanh nghiệp cả tư nhân, nhà nước và Thẻ điểm cân bằng cho phép các nhà quản lý nhìn tổ chức phi lợi nhuận áp dụng rộng rãi trên toàn vào hoạt động kinh doanh theo bốn khía cạnh quan thế giới. Kaplan và Norton đã mở rộng khái niệm trọng, đưa ra câu trả lời cho bốn câu hỏi cơ bản: thành một công cụ để mô tả, truyền đạt và thực thi - Để thành công về mặt tài chính, chúng ta phải thể chiến lược. Ước tính có 60% doanh nghiệp trong hiện như thế nào trước các cổ đông? (khía cạnh tài danh sách Fortune 1000 áp dụng Thẻ điểm cân chính). bằng (Kaplan, 2004). Thẻ điểm cân bằng cũng - Để đạt được tầm nhìn (mục tiêu), chúng ta phải được đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh thể hiện ra sao trước khách hàng? (khía cạnh hưởng nhất của thế kỷ 20 (Niven, 2009). Theo kết khách hàng). quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý do - Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, quy trình Hãng tư vấn Bain thực hiện năm 2013, thẻ điểm kinh doanh của chúng ta phải nổi trội hơn về cái cân bằng đã lọt vào tốp 5 công cụ quản lý được gì? (khía cạnh quy trình nội bộ). sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới, trong đó, nó là - Để đạt được tầm nhìn (mục tiêu), chúng ta làm công cụ số một ở châu Âu, Trung Đông và châu thế nào để duy trì khả năng thay đổi và cải tiến? Phi. Tại Việt Nam, theo khảo sát của Vietnam (khía cạnh về đổi mới và học tập). Report (2009), về những con số ấn tượng liên quan Với mỗi khía cạnh, các công ty cần xác định các đến 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam trong mục tiêu chiến lược (những nhân tố thành công quá trình xây dựng chiến lược phát triển doanh chủ chốt), các thước đo, chỉ tiêu, và các hành động nghiệp, 7% đã áp dụng và 36% đang có kế hoạch cần thực hiện (sáng kiến) để đạt được đích đó áp dụng Thẻ điểm cân bằng. (Hình 1). 2. Thẻ điểm cân bằng là gì? 2.1. Khía cạnh tài chính: Hình ảnh của công ty trước các cổ đông? Theo Kaplan và Norton (1996), thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đa chiều, chuyển nhiệm vụ và Một số học giả cho rằng môi trường kinh doanh chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp toàn đã thay đổi và các thước đo tài chính truyền thống diện các thước đo hiệu suất, cung cấp một khuôn không cải thiện được sự thỏa mãn của khách hàng, khổ cho các hệ thống đo lường và quản lý chiến chất lượng, quy trình, và tạo động lực cho nhân lược. viên, và như vậy, công ty nên loại bỏ các thước Kaplan và Norton mô tả tính đột phá của thẻ điểm đo này. Lời khẳng định này là không chính xác cân bằng như sau: Thẻ điểm cân bằng giữ lại các vì thực tế cũng có mối liên hệ giữa hiệu suất hoạt chỉ số tài chính truyền thống. Những chỉ số này động được cải thiện và thành công về mặt tài phản ánh tình hình hoạt động của doanh nghiệp chính, mặc dù mối liên hệ này là mơ hồ, không rõ trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với những doanh ràng. nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, Thẻ điểm cân bằng vẫn giữ lại khía cạnh tài chính trong đó đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan vì các thước đo về tài chính vẫn có giá trị với việc hệ với khách hàng không phải là nhân tố mang lại tổng kết các kết quả các hành động đã thực hiện. thành công. Tuy nhiên, trong nền kinh tế thông Các thước đo hiệu quả tài chính cho biết liệu chiến tin, khi doanh nghiệp định hướng tạo ra giá trị lược, thực thi và hoạt động của công ty có đang tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà đóng góp vào sự cải tiến hay không. Mục tiêu tài cung cấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và cải chính thường liên quan đến đo lường khả năng tiến, thì việc sử dụng chỉ số tài chính là chưa đủ. sinh lời, ví dụ: thu nhập hoạt động, lợi nhuận trên Thẻ điểm cân bằng giải quyết hạn chế của việc sử vốn, hoặc, gần đây hơn, giá trị kinh tế tăng thêm. dụng các thông tin tài chính mang tính ngắn hạn và Các mục tiêu tài chính thay thế có thể là tăng do- Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng Số 179- Tháng 4. 2017 49
QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP Hình 1. Thẻ điểm cân bằng KHÍA CẠNH TÀI CHÍNH Để thành công Mục Thước Chỉ Sáng về mặt tài chính, tiêu đo tiêu kiến chúng ta thể hiện như thế nào trước các cổ đông? KHÁCH HÀNG QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ Mục Thước Chỉ Sáng Để thỏa mãn cổ Mục Thước Chỉ Sáng Để đạt được tầm tiêu đo tiêu kiến TẦM NHÌN đông và khách tiêu đo tiêu kiến nhìn, chúng ta phải VÀ hàng, quy trình kinh thể hiện ra sao CHIẾN LƯỢC doanh của chúng ta trước khách hàng? phải nổi trội hơn về cái gì? HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Để đạt được tầm Mục Thước Chỉ Sáng nhìn, chúng ta làm tiêu đo tiêu kiến thế nào để duy trì khả năng để thay đổi và cải tiến? Nguồn: Kaplan, R. S. and Norton, D.P. (1996b), Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (January-February), pp.76 anh số hoặc tạo ra dòng tiền. hàng cốt lõi, sắp xếp các thước đo theo mức độ quan trọng đối với các khách hàng mục tiêu và 2.2. Khía cạnh khách hàng: Khách hàng nhìn các phân đoạn thị trường. Các thước đo cốt lõi chúng ta như thế nào? bao gồm sự thỏa mãn của khách hàng, vị trí trong tâm trí của khách hàng, lòng trung thành, giữ chân Ngày càng nhiều công ty tập trung nhiều hơn vào được khách hàng, khách hàng mới, thu được lợi khách hàng và hoạt động của công ty trong mắt ích từ khách hàng, và thị phần tại các phân đoạn khách hàng đang trở thành ưu tiên số một đối với mục tiêu. các nhà quản lý cấp cao. Khía cạnh này chính là Thẻ điểm cân bằng yêu cầu các nhà quản lý chỉ số hàng đầu: Nếu khách hàng không được thỏa chuyển các thông điệp về khách hàng nói chung mãn, họ sẽ tìm được nhà cung ứng khác thỏa mãn thành các thước đo cụ thể, phản ánh những điều họ. Yếu kém trong việc thỏa mãn khách hàng sẽ thực sự quan trọng với khách hàng. Mối quan tâm làm công ty xuống dốc trong tương lai, bất kể bức của khách hàng thường rơi vào bốn nhóm: Thời tranh tài chính hiện tại có tốt như thế nào. gian, chất lượng, dịch vụ và chi phí. Khía cạnh này Trong khía cạnh khách hàng của thẻ điểm cân đòi hỏi công ty đánh giá hiệu suất hoạt động của bằng, các nhà quản lý xác định khách hàng và các mình thông qua con mắt của khách hàng. Để thực phân đoạn thị trường mà đơn vị kinh doanh sẽ hiện, một số công ty tự làm hoặc thuê các bên thứ cạnh tranh và các thước đo đối với hiệu suất hoạt ba thực hiện các cuộc khảo sát định kỳ với khách động trong phân đoạn mục tiêu của đơn vị. Khía hàng, một số khác đánh giá thông qua so sánh với cạnh này đại diện cho nguồn mang lại doanh thu các đối thủ. Họ có thể đưa ra danh sách những cho các mục tiêu tài chính của công ty, tạo điều công ty làm tốt nhất trong các lĩnh vực khác nhau, kiện để công ty có thể lọc ra các thước đo khách sau đó tạo thành một tập hợp các thực tiễn tốt nhất 50 Số 179- Tháng 4. 2017 Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng
QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP để thiết lập các mục tiêu hoạt động của riêng mình. các sản phẩm và dịch vụ hiện tại cho khách hàng hiện tại. Tổ chức tạo ra giá trị từ việc sản xuất, 2.3. Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ: bán hàng và cung cấp các dịch vụ khác với chi Chúng ta phải nổi trội hơn về cái gì? phí thấp hơn giá họ nhận được. Tuy nhiên, nhân tố cho thành công về tài chính trong dài hạn đòi Các thước đo dựa trên khách hàng rất quan trọng, hỏi tổ chức phải tạo ra những sản phẩm và dịch vụ nhưng chúng phải được chuyển hóa thành các hoàn toàn mới có thể đáp ứng được nhu cầu của thước đo nội bộ, nghĩa là công ty phải làm gì để các khách hàng hiện tại và tương lai. Nhiều công thỏa mãn những mong đợi của khách hàng. Chúng ty coi quy trình đổi mới, tạo ra những giá trị trong nên dựa theo quy trình kinh doanh tại các khâu tác dài hạn quan trọng đối với thành công về tài chính động nhiều nhất đến sự thỏa mãn của khách hàng- trong tương lai hơn là các quy trình hoạt động như chu kỳ kinh doanh, kỹ năng của nhân viên, và ngắn hạn. Tuy nhiên, nhà quản lý không cần phải năng suất… Các công ty cũng nên xác định năng lựa chọn giữa hai quy trình nội bộ đều quan trọng lực cốt lõi của mình, những công nghệ quan trọng này, thẻ điểm cân bằng xem xét các mục tiêu và cần thiết để đảm bảo tiếp tục dẫn đầu thị trường. thước đo đối với cả quy trình đổi mới và quy trình Các công ty nên quyết định các quy trình và năng hoạt động ngắn hạn. lực gì cần phải nổi trội và cụ thể hóa bằng các thước đo. 2.4. Khía cạnh học hỏi và phát triển: Liệu chúng Trong khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ, các ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị? nhà quản trị xác định quy trình nội bộ then chốt mà tổ chức phải nổi trội hơn. Những quy trình này Khía cạnh học hỏi và phát triển xác định cơ sở đảm bảo đơn vị kinh doanh: hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra tăng - Truyền tải được những giá trị sẽ hấp dẫn và giữ trưởng và cải tiến trong dài hạn. Các khía cạnh chân khách hàng tại thị trường mục tiêu; khách hàng và quy trình nội bộ xác định các nhân - Thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận tài tố quan trọng nhất đối với thành công hiện tại và chính cao. tương lai. Hoạt động kinh doanh không thể đạt Các thước đo quy trình nội bộ bộc lộ hai khác biệt được các mục tiêu dài hạn về khách hàng và quy cơ bản giữa cách tiếp cận truyền thống và theo thẻ trình nội bộ nếu chỉ sử dụng công nghệ và năng điểm cân bằng. Các cách tiếp cận truyền thống nỗ lực hiện tại. Trong khi đó, sự canh gay gắt đòi hỏi lực giám sát và cải tiến các quy trình kinh doanh các công ty phải liên tục cải tiến khả năng cung hiện tại. Chúng có thể có những thước đo về hiệu cấp giá trị cho khách hàng và cổ đông. suất khác ngoài những thước đo tài chính như các Khía cạnh học hỏi và phát triển của tổ chức có thước đo về chất lượng và về thời gian. Nhưng được từ ba nguồn: nhân sự, các hệ thống, và các chúng vẫn tập trung vào việc cải tiến quy trình thủ tục. Các mục tiêu tài chính, khách hàng, và hiện tại. Tuy nhiên, phương pháp thẻ điểm thường quy trình kinh doanh nội bộ trong Thẻ điểm cân xác định các quy trình hoàn toàn mới mà tổ chức bằng thường bộc lộ khoảng cách lớn giữa năng phải vượt trội để đạt được mục tiêu khách hàng và lực hiện tại của đội ngũ nhân sự, hệ thống, các thủ mục tiêu tài chính. Ví dụ, một công ty có thể nhận tục và những yêu cầu để đạt được hiệu suất vượt thấy họ cần phát triển một quy trình mà có thể dự trội. Để thu hẹp các khoảng cách này, công ty sẽ đoán được nhu cầu của khách hàng hoặc quy trình phải đầu tư để đào tạo kỹ năng cho đội ngũ nhân có thể cung cấp các dịch vụ được khách hàng mục sự, nâng cấp công nghệ thông tin và các hệ thống, tiêu coi trọng. Các mục tiêu quy trình kinh doanh và sắp xếp các quy trình tổ chức. Tương tự như nội bộ theo thẻ điểm cân bằng nhấn mạnh vào khía cạnh khách hàng, các thước đo về nhân sự các quy trình quan trọng nhất cho thành công của cũng gồm một loạt các thước đo kết quả như sự chiến lược. thỏa mãn của nhân viên, giữ chân được nhân viên, Sự khác biệt thứ hai của thẻ điểm cân bằng là đưa đào tạo và kỹ năng- kết hợp với những thước đo các quy trình cải tiến vào khía cạnh quy trình kinh của khía cạnh này như các kỹ năng đặc thù cho doanh nội bộ. Các hệ thống đo lường hiệu suất môi trường cạnh tranh mới. Năng lực của hệ thống truyền thống tập trung vào các quy trình cung cấp công nghệ có thể được đo lường bởi quy trình nội Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng Số 179- Tháng 4. 2017 51
QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP bộ truyền thông tin tới nhân viên bán hàng để ra khiển hoạt động của các kết quả đó. quyết định và hành động. Các thủ tục tổ chức có - Thẻ điểm cân bằng liên kết nhiều thước đo vào thể kiểm tra xem các biện pháp tạo động lực cho một chiến lược duy nhất: Nhiều công ty đã sử nhân viên có gắn với những nhân tố thành công dụng cả các chỉ tiêu về tài chính và phi tài chính, của tổ chức không hoặc đo lường tỷ lệ cải tiến của kể cả trong cả trong các báo cáo cấp cao gửi tới các quy trình khách hàng và nội bộ. Hội đồng quản trị. Đặc biệt trong những năm gần đây, xu hướng tập trung vào khách hàng và chất 3. Lợi ích của thẻ điểm cân bằng lượng quy trình khiến nhiều công ty sử dụng các thước đo về sự thỏa mãn của khách hàng, các lời - Thẻ điểm cân bằng biến các chiến lược của công phàn nàn, thiếu sót của sản phẩm và quy trình, ty thành một tập hợp mạch lạc, liên kết chặt chẽ số ngày giao hàng trễ. Tuy nhiên, thẻ điểm cân các mục tiêu dễ hiểu, có thể đo lường được và cân bằng không chỉ đơn giản là thu thập các chỉ tiêu bằng. Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược của quan trọng hay các nhân tố thành công chủ chốt, công ty thành một bản đồ chỉ có một trang vạch ra các thước đo trong một Thẻ điểm cân bằng có cấu những mục tiêu quan trọng nhất của công ty. Đây trúc rõ ràng nên bao gồm một loạt các mục tiêu và đều là những mục tiêu dễ hiểu với những thước đo thước đo liên kết chặt chẽ với nhau, thống nhất và cũng như biện pháp thực thi rất rõ ràng. tương hỗ với nhau. - Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng kết nối - Thẻ điểm cân bằng nhấn mạnh vào sự cân bằng một chuỗi các mối quan hệ nhân quả trong việc tối ưu và đảm bảo rằng một bộ phận không được thực thi chiến lược của công ty. Ví dụ, chỉ tiêu cải thiện bằng chi phí của bộ phận khác. Thẻ điểm về thu nhập trên vốn dài hạn có thể là một thước cân bằng giúp tổ chức cân bằng giữa các khía đo trong khía cạnh tài chính. Nhân tố điều khiển cạnh: cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, thước đo này có thể lại là doanh thu tăng lên từ cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến khách hàng hiện tại, hoặc đến từ việc tạo ra được cổ đông, khách hàng và những đánh giá nội bộ lòng trung thành của khách hàng. Như vậy, lòng liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và trung thành của khách hàng phải đưa vào trong phát triển; cân bằng giữa các kết quả mong muốn thẻ điểm (trong khía cạnh khách hàng) vì nó được và các nhân tổ thúc đẩy các kết quả này, cân bằng kỳ vọng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến chỉ số thu giữa những đánh giá khách quan và chủ quan. Thẻ nhập trên vốn cố định. Nhưng tổ chức làm thế điểm cân bằng giúp nhìn rõ vai trò của từng bộ nào để có được lòng trung thành của khách hàng? phận, cá nhân trong việc thực thi chiến lược của tổ Các phân tích khách hàng chỉ ra rằng giao hàng chức, từ đó hạn chế việc tổ chức có thể cắt giảm đúng hẹn được khách hàng đánh giá cao. Như vậy, chi phí của bộ phận có đóng góp vào việc thực giao hàng đúng hẹn lại được đưa vào khía cạnh hiện chiến lược của tổ chức. khách hàng của thẻ điểm. Quy trình tiếp tục với - Thẻ điểm cân bằng giảm thiểu việc quá tải thông câu hỏi các quy trình nội bộ phải như thế nào mới tin bằng cách giới hạn số lượng các thước đo được có thể giao hàng đúng hẹn. Công ty phải tổ chức sử dụng, bắt buộc các nhà quản lý tập trung vào quy trình hoạt động ngắn hơn và quy trình nội bộ những thước đo quan trọng nhất để hỗ trợ việc chất lượng cao, cả hai nhân tố này đều phải đưa thực hiện và đạt được chiến lược. vào khía cạnh quy trình nội bộ. Và tổ chức làm - Thẻ điểm cân bằng giúp truyền đạt chiến lược thế nào để cải thiện chất lượng quy trình và giảm đến tất cả các thành viên trong tổ chức. Thẻ điểm thời gian xử lý? Bằng cách đào tạo và cải thiện kỹ cân bằng truyền đạt cho mọi người điều mà tổ năng của những nhân viên trong quy trình, một chức đang cố gắng đạt được cho cổ đông và khách mục tiêu được đưa vào trong khía cạnh học hỏi hàng. Để kết nối kết quả hoạt động của nhân viên và phát triển. Như vậy, chúng ta có thể thấy được với chiến lược chung, thẻ điểm cân bằng thường một chuỗi các mối quan hệ nhân quả được thiết lập sử dụng ba hoạt động: truyền thông và đào tạo, thông qua các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng. thiết lập mục tiêu, và gắn thưởng với các thước Một thẻ điểm cân bằng có cấu trúc rõ ràng xác đo hoạt động. Khi sử dụng thẻ điểm cân bằng, các định chuỗi các giả thiết về các mối quan hệ nhân mục tiêu cấp cao của tổ chức được chuyển thành quả giữa các thước đo kết quả và các nhân tố điều các mục tiêu và thước đo tại các đơn vị hoạt động 52 Số 179- Tháng 4. 2017 Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng
QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP và cá nhân. Từ đó, các bộ phận được quản lý theo hiệu quả và khả năng của các bộ phận và nhân mục tiêu của riêng mình, giúp nhà quản lý đánh viên. Đó cũng là cơ sở để tổ chức đưa ra được giá kết quả hoạt động của bộ phận một cách chính những biện pháp tạo động lực hiệu quả hơn. xác hơn. Quản lý theo mục tiêu bộ phận giúp tổ - Làm cho nhà quản lý nhìn vào tổ chức theo một chức giảm việc quá chú trọng vào các kết quả ngắn cách mới và nói cho các bên hữu quan những vấn hạn, tạo ra cơ hội để nhà quản lý quan sát được đề thực sự quan trọng đối với tổ chức. ■ Tài liệu tham khảo 1. Kaplan, R. S. (2010), Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard,” Harvard Business Review, Working Paper: 10-74. 2. Kaplan, R. S. and Norton, D.P. (1996a), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston: HBS Press. 3. Kaplan, R. S. and Norton, D.P. (1996b), Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (January-February):75-85. 4. Kaplan, R. S. and Norton, D.P. (1992), The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, (January-February): 71-79. 5. Hoàng Tùng (2014), Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động của các ngân hàng thương mại, Tạp chí Khoa học và Đào tạo Ngân hàng, Số 149, tr 51-58. Thông tin tác giả Phạm Hồng Linh, Thạc sỹ Khoa Ngân hàng, Học viện Ngân hàng Email: linhph@hvnh.edu.vn Summary Balanced Scorecard- a tool to improve corporate performance Traditional assessment tools tend to use inancial information, resulting in decisions often being based on financial ratios and rarely being based on non-financial indicators. However, many intangibles owned by the companies do not appear on the balance sheet but contribute greatly to creating value for the companies. Fierce competition and changes of business environments forced firms to focus on non-financial information and to consider ways to integrate this information into the management systems. Organizations increasingly place more emphasis on non- financial metrics such as customer satisfaction, staff training, and process and technology innovation. However, it is not possible to completely exclude financial information, which is still a measure of organizational success. What the organization needs is a way to balance financial metrics with the drivers of future financial results of the organization. Balanced Scorecard has been one of the most widely used management tools around the world, providing a framework in which financial and non-financial measures are linked through corporate strategy. Key words: Balanced Scorecard, financial, customer, internal business process, learning and growth. Linh Hong Pham, M.Ec. Banking Faculty, Banking Academy tiếp theo trang 38 mặt để tiếp tục tài trợ các dự án này dẫn đến tiền của tiền mặt, nghiên cứu đã chỉ ra các công ty có ít mặt dự trữ của doanh nghiệp giảm. chi phí đại diện sẽ giảm nắm giữ tiền mặt để tài trợ Nghiên cứu cũng tiến hành phân loại công ty bị cho các dự án tốt. Kết quả thực nghiệm mà nghiên hạn chế và không bị hạn chế tài chính để xem xét cứu đạt được ủng hộ các giả thuyết mà nghiên cứu độ nhạy dòng tiền của tiền mặt cho các công ty đã đề ra, tức là các công ty niêm yết trên HSX có được phân loại. Trong bối cảnh Việt Nam, so với những mức độ phản ứng khác nhau đối với việc công ty không bị hạn chế tài chính, các công ty nắm giữ tiền mặt khi công ty đối diện với dòng bị hạn chế tài chính có độ nhạy đối với dòng tiền tiền âm hay dòng tiền dương. ■ của tiền mặt nhỏ hơn. Cuối cùng, khi xem xét ảnh hưởng của vấn đề đại diện đến độ nhạy dòng tiền Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng Số 179- Tháng 4. 2017 53

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.