Thực trạng và các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ trong kinh doanh nhà hàng tại khách sạn Hà Nội Horison

Chia sẻ: Lưu Huy Thưởng | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:54

Thêm vào BST

Báo xấu

2.503
lượt xem 561
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong những năm vừa qua, khách sạn Hà Nội Horison, một khách sạn 5 sao đạt tiêu chuẩn quốc tế đã tạo được uy tín lớn trên thị trường về khả năng cung cấp các dịch vụ trong khách sạn, đặc biệt trong đó có dịch vụ kinh doanh ăn uống. Sau 13 năm đi vào hoạt động bộ phận kinh doanh ăn uống là bộ phận mang lại nhiều lợi nhuận cho khách sạn Hà Nội Horison, là một yếu tố để tạo lợi thế cạnh tranh của khách sạn với các khách sạn khác....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Thực trạng và các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ trong kinh doanh nhà hàng tại khách sạn Hà Nội Horison

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP Đề tài: Thực trạng và các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ trong kinh doanh nhà hàng tại khách sạn Hà Nội Horison ............, Tháng .... năm ....... 1
Mục lục A .Mở đầu ................................................................................................................ 4 Kết cấu đề tài : ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, kết cấu đề án được chia làm 3 phần : ..................................................................................................... 5  Phần 1: Cơ sở lý luận về kinh doanh ăn uống và chất lượng dịch vụ trong nhà hàng 5 B . Nội dung ............................................................................................................. 6 Phần 1 :CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ KINH DOANH ĂN UỐNG VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TIỆC TRONG NHÀ HÀNG ................................................... 6 I) Khái niệm về kinh doanh ăn uống ........................................................................ 6 1. Kinh doanh ăn uống trong khách sạn .......................................................... 6 2. Một số khái niệm sử dụng trong bộ phận kinh doanh ăn uống .................... 8 II ) Lý luận về chất lượng dịch vụ của nhà hàng .................................................... 10 1. Khái niệm chất lượng dịch vụ .................................................................... 10 2. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ bộ phận kinh doanh ăn uống .... 11 3. Đo lường chất lượng dịch vụ : thông qua sơ đồ 5 khoảng cách................. 12 III) Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng dịch vụ của các khách sạn Việt Nam .. 14 . 1. Chất lượng dịch vụ cao giúp gia tăng lợi nhuận cho khách sạn ................ 14 2. Tăng khả năng cạnh tranh và tăng giá bán một cách hợp lý trên thị trường14 3. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn giúp giảm thiểu các chi phí kinh doanh cho doanh nghiệp ................................................................................ 15 Phần 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG NHÀ HÀNG TẠI KHÁCH SẠN HÀ NỘI HORISON ....................................................................... 17 I ) Khái quát về khách sạn ...................................................................................... 17 1.2 Căn cứ của biện pháp .............................................................................. 36 1.3 Nội dung của biện pháp ........................................................................... 37 2
1.4 Dự kiến lộ trình triển khai giải pháp vào thực tế ..................................... 37 1.4.2 Đào tạo để nhân viên có khả năng giao tiếp tốt bằng tiếng Anh ........... 39 1.4.3 Dự kiến lộ trình đào tạo nhân viên có kĩ năng giao tiếp tốt, tạo được thiện cảm và làm hài lòng khách hàng ................................................................. 40 1.6 Lợi ích của các giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên .......... 41 1.6.1 Lợi ích của việc tuyển dụng nhân viên có chất lượng tốt ...................... 41 2. Biện pháp thứ hai: Cải tiến hình thức thực đơn của nhà hàng ............................ 42 2.1 Mục đích của biện pháp ........................................................................... 43 2.6 Lợi ích của giải pháp nếu trược triển khai vào thực tế ............................ 47 KẾT LUẬN ........................................................................................................... 53 . DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 54 3/ Marketing dịch vụ : Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ - Ts Hà Nam Khánh Giao ............................................................................................................ 54 3
A .Mở đầu Trong những năm vừa qua, khách sạn Hà Nội Horison, một khách sạn 5 sao đạt tiêu chuẩn quốc tế đã tạo được uy tín lớn trên thị trường về khả năng cung cấp các dịch vụ trong khách sạn, đặc biệt trong đó có dịch vụ kinh doanh ăn uống. Sau 13 năm đi vào hoạt động bộ phận kinh doanh ăn uống là bộ phận mang lại nhiều lợi nhuận cho khách sạn Hà Nội Horison, là một yếu tố để tạo lợi thế cạnh tranh của khách sạn với các khách sạn khác. Tuy nhiên trong thời kỳ khủng hoảng hiện nay khi mà mọi yêu cầu của thị trường về tính năng động và cạnh tranh cao đặt ra là ngày càng lớn thì các khách sạn đều phải tận dụng tối đa mọi lợi thế và khắc phục những điểm yếu của mình để có thể nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ. Trong khi các khách sạn khác đều bị giảm đi một lượng khách lơn đáng kể thì khách sạn Hà Nội Horison với thể mạnh về tổ chức hội nghị hội thảo, tổ chức tiệc vẫn thu hút được một lượng khách lớn vì nhu cầu về các cuộc họp để giải quyết tháo gỡ vấn đề, triển lãm giáo dục, quảng cáo giới thiệu sản phẩm mới ngày càng nhiều. Doanh nghiệp nói chung hay khách sạn nói riêng muốn tồn tại và phát triển được nhất thiết phải có khách hàng và “có được khách hàng đã khó, giữ được khách hàng lại càng khó hơn”. Vì vậy việc nâng cao “chát lượng dịch vụ” ngày càng trở nên cấp thiết, để khi nhắc đến khách sạn Hà Nội Horison là khách hàng nghĩ ngay đến dịch vụ tổ chức hội nghị hội thảo ,dịch vụ kinh doanh ăn uống hoàn hảo và đẳng cấp hơn hẳn các khách sạn khác. Bộ phận kinh doanh ăn uống được coi là lĩnh vực kinh doanh dịch vụ cơ bản của khách sạn Hà Nội Horison (chiếm khoảng 35-40% tổng doanh thu của khách sạn) nhưng thực tế chất lượng dịch vụ tại bộ phận này vẫn chưa thật sự hoàn hảo, do vậy khách sạn vẫn chưa phát huy được hết thế mạnh vốn có của mình. Nhận thức được tầm quan trọng của dịch vụ kinh doanh ăn uống và với mong muốn góp phần nâng cao chất lượng kinh doanh ăn uống tại bộ phận tiệc, nhà hàng Lee Mayeur và nhà hàng Lee Man Fong, em quyết định 4
chon đề tài: “Thực trạng và các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ trong kinh doanh nhà hàng tại khách sạn Hà Nội Horison”. Trong quá trình phân tích, đề tài sử dụng lý thuyết kinh tế học, kết hợp với phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Ngoài ra, đề tài cũng sử dụng các phương pháp khác như: thống kê, tổng hợp, phân tích, đối chiếu, so sánh, hình vẽ, biều đồ và bảng số liệu đề trình bày một số nội dung. Kết cấu đề tài : ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, kết cấu đề án được chia làm 3 phần :  Phần 1: Cơ sở lý luận về kinh doanh ăn uống và chất lượng dịch vụ trong nhà hàng  Phần 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ trong nhà hàng tại khách sạn Hà Nội Horison  Phần 3 : Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ trong nhà hàng Em xin chân thành cám ơn … đã tận tình hướng dẫn để em có thể hoàn thành tốt chuyên đề tốt nghiệp này. Dù đã rất cố gắng nhưng do lần đầu tiên tiếp xúc với thực tế, thêm nữa là khối lượng kiến thức và thực tiễn bản thân chưa nhiều nên không tránh khỏi có những thiếu sót và hạn chế, rất mong có được sự bổ sung và góp ý của thầy, cô cũng như của bạn đọc để bài viết được tốt hơn. Em xin chân thành cám ơn Khách sạn Hà Nội Horison, cám ơn các anh chị trong khách sạn nói chung và cùng bộ phận nói riêng đã nhiệt tình chỉ bảo và tạo những điều kiện tốt nhất để em có thể hoàn thành chuyên để này. 5
B . Nội dung Phần 1 :CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ KINH DOANH ĂN UỐNG VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TIỆC TRONG NHÀ HÀNG I) Khái niệm về kinh doanh ăn uống 1. Kinh doanh ăn uống trong khách sạn Kinh doanh khách sạn ban đầu chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụ nhằm đảm bảo chỗ ngủ qua đêm cho khách có thể trả tiền. Tuy nhiên sau đó cùng với những đòi hỏi nhằm thỏa mãn nhiều nhu cầu và ở mức cao hơn của khách du lịch và mong muốn của khách sạn nhằm đáp ứng toàn bộ nhu cầu của khách. Các chuyên gia trong lĩnh vực này thường sử dụng hai khái niệm: kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp  Theo nghĩa rộng: kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách.  Theo nghĩa hẹp: kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu ngủ nghỉ cho khách. Kinh doanh dịch vụ ăn uống là một bộ phận mang lại nguồn thu lớn trong hoạt động kinh doanh khách sạn vì nó đáp ứng được nhu cầu thiết yếu của khách. Là một bộ phận kết hợp lâu đời nhất với các cơ sở lưu trú, bộ phân kinh doanh ăn uống của một khách sạn hiện đại đầy đủ các dịch vụ và là một hoạt động phức tạp đồng thời liên quan tới các chức năng chuyên môn cao. Thông thường thì bộ phận kinh doanh ăn uống bao gồm một số nhà hàng, bộ phận tiêc – hội nghị hội thảo ,quầy bar. Sau đây là sơ đồ tổ chức phổ biến của bộ phận kinh doanh ăn uống trong các khách sạn lớn Sơ đồ tổ chức của bộ phận kinh doanh ăn uống : 6 Tổng giám đốc
Trợ lý tổng giám đốc Giám đốc bộ phận kinh doanh ăn uống Trợ lý giám đốc bộ phận kinh doanh ăn uống Giám Giám Bếp Giám Giám đốc đốc đốc bộ đốc trưởng phục nhà p h ận quầy vụ trên hàng tiệc bar phòng Giám sát Bếp phó Giám sát Giám sát Giám sát Trưởng ca Trưởng ca Nv/ Đầu bếp Trưởng ca Trưởng ca NV pha chế Nhân viên NV đón tiếp Nhân viên Nv dọn bàn NV phục vụ * Bộ phận bao gồm những chức danh chính : 1. Giám đốc bộ phận kinh doanh ăn uống : có nhiệm vụ báo cáo lên tổng giám đốc điều hành hay trợ lý giám đốc của khách sạn . 2. Giám đốc nhà hàng ,quầy bar : làm việc dưới sự chỉ đạo của giám đốc bộ phận phục vụ bao gồm điều phối các chức năng phục vụ đồ ăn ,đồ uống trong nhà hàng (hoặc quầy bar), thiết kê và tiến hành thủ tục trong phòng ăn (hoặc quầy bar), đánh giá sự phục vụ của nhân viên.  Nhân viên đón tiếp: có nhiệm vụ chào khách và hướng dẫn khách đến chỗ ngồi 7
 Nhân viên phục vụ: nhiệm vụ chính là giải thích thực đơn cho khách, gọi món ăn (hoặc đồ uống) cho khách, lấy thức ăn từ bếp lên (hoặc đồ uống từ quầy bar) và mang đến bàn cho khách; cuối cùng lấy hóa đơn và thanh toán tiền cho khách.  Nhân viên dọn bàn: có nhiệm vụ giúp đỡ những nhân viên phục vụ đặt các dụng cụ ăn uống ở trên bàn cho khách (set up) trước khi khách dùng bữa, dọn sạch bàn sau khi khách ra về. Bên cạnh đó có thể có thêm nhiệm vụ luôn chuẩn bị sẵn sàng các dụng cụ để phục vụ khách được nhanh chóng, kịp thời. 3. Giám đốc bộ phận tiệc: chịu trách nhiệm lên kế hoạch, thiết kế các bựa tiệc, hội nghị hội thảo, giám sát công việc của nhân viên phục vụ thực phẩm và nhân viên dọn tiệc. 4. Bếp trưởng: là người chịu trách nhiệm phụ trách các đầu bếp chế biến đồ ăn cho khách. Bếp trưởng là người vừa có trình độ chuyên môn cao, vừa có khả năng giám sát hiệu quả. Đây là người được đào tạo bài bản và có kinh nghiệm. Bếp trưởng là người cùng với giám đốc bộ phận kinh doanh ăn uống hoặc giám đốc nhà hàng thiết kế thực đơn, chịu trách nhiệm đưa ra công thức món ăn, cải tiến chất lượng món ăn hoặc kiểm soát chi phí… 5. Giám đốc phục vụ trên phòng: chịu trách nhiệm phân công cho các nhân viên tiếp nhận các bữa ăn được yêu cầu qua điện thoại và phục vụ trên phòng của khách. * Bộ phận kinh doanh ăn uống có bốn chức năng chính:  Đem lại lợi nhuận thêm cho khách sạn.  Cung cấp dịch vụ thực phẩm và đồ uống cho khách.  Cung cấp dịch vụ thực phẩm và đồ uống cho dân chúng.  Kiểm soát chi phí. Khách hàng đánh giá chất lượng của khách sạn thông qua các dịch vụ mà khách sạn cung cấp, trong đó có dịch vụ kinh doanh ăn uống. Tạo ra một phong cách phục vụ và những tiêu chuẩn cũng như đặc trưng về ăn uống của khách sạn sẽ để lại ấn tượng tốt cho khách và đó cũng là một trong những yếu tố thu hút khách lưu trú tại khách sạn. 2. Một số khái niệm sử dụng trong bộ phận kinh doanh ăn uống - Nhà hàng Âu: là nhà hàng phục vụ những món ăn Âu, bài trí theo phong cách Âu, phương thưc phục vụ cũng theo phong cách Châu Âu, có thể trang phục của nhân viên cũng mang phong cách Châu Âu; và quan trọng nhất nhà hàng đáp ứng được những nhu cầu của khách là thưởng thức những món ăn Âu. Vì dụ về cấu trúc bữa ăn Âu : 8
Gồm 3 bữa: Bữa chính ,bữa trưa ,bữa tối Tráng miệng Khai vị Đệm Nhập bữa Quay nướng (bánh ngọt, (rau củ, (tanh) bột mỳ) (thịt) hoa quả) Súp - Nhà hàng Á: là loại nhà hàng có phong cách phục vụ, bài trí, dụng cụ dùng trong nhà hàng mang phong cách Á; trang phục của nhân viên, thực đơn, món ăn, đồ uống đi kèm cũng mang phong cách châu Á … Ví dụ về cấu trúc bữa ăn Á + Bữa điểm tâm: có thể bao gồm phở, bún, xôi, chè … + Bữa chính:  Khai vị: bao gồm các món khai vị dùng để nhắm rượu.  Món chính: Gồm các món có nước và món: nầu, tần, ninh hoặc các món khô và nóng: quay, rán, xào, hấp …  Tráng miệng: bánh ngọt, hoa quả, trà, cà phê … - Nhà hàng đặc sản: Loại nhà hàng ăn uống với thực đơn là các món ăn, đồ uống đặc trưng của một vùng miền hay địa phương nào đó, khai thác giá trị văn hóa ẩm thực để đáp ứng các nhu cầu của khách .Ví dụ: nhà hàng Trung Hoa, nhà hàng Việt Nam, nhà hàng các món ăn dân tộc… - Bar trong khách sạn: nơi giải khát, nơi khách gặp gỡ trao đổi công việc, tìm hiểu những thông tin, nơi để khách thưởng thức những món ăn nhẹ ngoài bữa ăn chính. Quầy hàng trong khách sạn phục vụ các món ăn điểm tâm, các loại đồ uống như cà phê, hoa quả, rượu các loại, các loại bánh ngọt… Ngoài ra có thể cung cấp một số loại dịch vụ giá trị khác. Trong các khách sạn lớn có thể có nhiều loiaj bar khác nhau. - Bộ phận tiệc: là nơi tổ chức những bữa tiệc, sự kiện, hội nghị hội thảo ;nhân viên không chỉ phục vụ cho bữa tiệc, phòng họp mà còn tổ chức những bữa ăn nhẹ, giải khát giữa giờ cho khách… Sau đây là một số hình thức tiệc phổ biến: Tiệc ngồi (tiệc mặn – nóng): hình thức tiệc có các đặc trưng sau  Thời gian tổ chức vào các bữa ăn chính. 9
 Khách mời với số lượng hạn chế và có thể định sẵn vị trí ngồi cho khách.  Thực đơn đã được định sẵn gồm các món ăn măn, nóng với số lượng hạn chế  Quy trình phục vụ theo trình tự của thực đơn. Tiệc đứng: Hình thức tiệc với những đặc trưng sau  Thời gian tổ chức thường vào buổi chiều tối  Số lượng khách mời nhiều và không sắp xếp chỗ ngồi cạnh bàn ăn.  Thực đơn phong phú bao gồm các món ăn nguội là chủ yếu, tiện lợi cho ăn uống và được bày sẵn trên bàn.  Khách tự phục vụ là chủ yếu II ) Lý luận về chất lượng dịch vụ của nhà hàng 1. Khái niệm chất lượng dịch vụ Trong kinh doanh khách sạn nói chung và kinh doanh của bộ phận kinh doanh ăn uống nói riêng, sản phẩm chủ yếu là dịch vụ. Khách tìm đến nhà hàng không chỉ để được đáp ứng nhu cầu thiết yếu là ăn uống đơn thuần. Họ đến nhà hàng để tìm một không khí, một không gian nơi mà họ đến để được phục vụ. Đây là lý do vì sao chất lượng dịch vụ ở trong khách sạn rất quan trọng. Chất lượng dịch vụ là một khái niểm khá trừu tượng và khó định nghĩa. Nó là một phạm trù mang tính tương đối và chủ quan. Do những đặc điểm của bản than dịch vụ mà người ta có thể đưa ra khái niệm chất lượng dịch vụ theo những cách khác nhau, nhưng nhìn chung các tác giả thường đứng trên quan điểm của người tiêu dùng: tức là chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào những sự cảm nhận của khách hàng. Vậy chất lượng dịch vụ khách sạn, theo cách tiếp cận từ góc độ người tiêu dùng, chính là mức độ thoải mãn của khách hàng đối với dịch vụ của khách sạn. Từ đó ta có thể suy ra: chất lượng dịch vụ khách sạn = sự thỏa mãn của khách. Mà sự thỏa mãn, theo kết quả nghiêm cứu của ông Donald M.Davidoff, lại được đo bởi biểu thức tâm lý: Sự thỏa mãn = Sự cảm nhận – Sự mong chờ. Khách hàng sẽ bị thất vọng nếu sự cảm nhận của họ thấp hơn sự mong chờ mà họ có trước đó, khi đó chất lượng dịch vụ khách sạn sẽ bị đánh giá là tồi tệ. Ngược lại ,khách hàng sẽ cảm thấy thích thú nếu sự cảm nhận của họ về dịch vụ lớn hơn sự kỳ vọng mà họ đã có trước đó. Trong trường hợp này, chất lượng dịch vụ khách sạn được đánh giá là 10
tuyệt hảo. Khách hàng sẽ chỉ cảm thấy chất lượng dịch vụ khách sạn là chấp nhận được nếu sự cảm nhận đúng như sự mong chờ đã có trước khi tiêu dùng dịch vụ. Trong trường hợp này, chất lượng dịch vụ khách sạn chỉ được xem ở mức độ trung bình (tạm được). Như vậy mục tiêu mà các doanh nghiệp khách sạn phải đạt được là thiết kế một mức cung cấp dich vụ ở mức độ cao hơn so với những gì khách hàng của họ kỳ vọng. Vấn đề là ở chỗ các khách sạn phải xác định chính xác những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng mục tiêu để đưa vào thành những tiêu chuẩn bắt buộc cho toàn bộ hệ thống khách sạn đề mọi thành phần, mọi người trong hệ thống đều tuân theo. Theo cách này thì chất lượng dịch vụ khách sạn cũng có thể được hiểu là mức cung cấp dịch vụ tối thiểu mà một doanh nghiệp khách sạn đã lựa chọn nhằm thỏa mãn ở mức độ cao nhu cầu của thị trường khách hàng mục tiêu của mình. Đồng thời mức cung cấp dịch vụ đã được xác định đòi hỏi phải được duy trì nhất quán trong suốt quá trình kinh doanh. 2. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ bộ phận kinh doanh ăn uống Dịch vụ ăn uống hay bất kỳ một loại dịch vụ nào khác cũng có chỉ tiêu chung về chất lượng dịch vụ. Dựa vào những nghiên cứu của mình, hai tác giả Berry và Parasuraman đã đưa ra 5 chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ gồm: sự tin cậy, tinh thần trách nhiệm, sự đảm bảo, sự đồng cảm và tính hữu hình. Trong kinh doanh ăn uống, 5 chỉ tiêu trên được thể hiện như sau: + Công nghệ phục vụ (quy trình phục vụ): bao gồm tất cả các công đoạn khách hàng được hưởng dịch vụ: từ đặt chỗ, tiếp đón, được phục vụ trong lúc sử dụng dịch vụ ăn uống, thanh toán, tiễn khách.  Đặt chỗ: áp dụng đối với khách ăn theo thực đơn. Việc đặt chỗ phải đảm bảo độ tin cậy và chính xác cao.  Đón, tiễn khách: “Ấn tượng đầu tiên là quan trọng nhất, nhưng ấn tượng cuối cùng sẽ lưu lại lâu nhất”. Đây là một yếu tố quan trọng trong sự cảm nhận của khách hàng về khách sạn.  Thanh toán: Hóa đơn thanh toán được nhân viên phục vụ kiểm tra chính xác, tạo độ tin cậy cao đối với khách hàng. + Chất lượng món ăn đồ uống: Được đánh giá qua giá trị cảm quan, giá trị dinh dưỡng, thành phần nguyên liệu của món ăn. 11
+ Chất lượng đội ngũ nhân viên: Thể hiện ở trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên thông qua các thao tác kỹ thuật, sự nhiệt tình, chu đáo, quan tâm đến khách hàng, sự nhanh nghẹn, khả năng phản xạ tốt. Đây là một nhân tố quan trọng trong chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống vì nhân viên là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng trong quá trình khách hàng sử dụng dịch vụ ăn uống. + Vệ sinh ăn uống: Thể hiện trong việc vệ sinh các dụng cụ phục vụ cho quá trình ăn uống, trong quá trình chế biến các món ăn. + Cơ sở vật chất, trang thiết bị, khung cảnh: Thể hiện ở sự sang trọng, tiện nghi đồng bộ của nhà hàng, khách sạn. 3. Đo lường chất lượng dịch vụ : thông qua sơ đồ 5 khoảng cách Ông Parasuraman đã đưa ra một cách tiếp cận mới – mô hình Servqual để đo lường chất lượng dịch vụ một cách gián tiếp. Trọng tâm của mô hình này là đánh giá chất lượng dịch vụ vẽ bằng khoảng cách hay sự chênh lệch (GAP) giữa sự mong đợi của khách hàng và sự cảm nhận của họ về dịch vụ. Dựa trên sự chênh lệch này, khách hàng sẽ có cảm giá hài lòng hay không hài lòng về dịch vụ mà họ nhận được. Có 4 khoảng cách chính, và một trong những khoảng cách này dẫn đến khoảng cách thứ 5 – là khoảng cách giữa sự mong đợi và sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ của khách sạn. Bốn khoảng cách đó là: - Khoảng cách 1 (GAP1) là khoảng cách giữa sự mong đợi thật sự của khách hàng và nhận thức của nhà quản lý khách sạn về điều đó (hay không biết khách hàng mong đợi gì) Nguyên nhân:  Thiếu định hướng nghiên cứu marketing. Có nghĩa là doanh nghiệp có hoạt động nghiên cứu marketing không hiệu quả, không sử dụng hợp lý các kết quả nghiên cứu.  Nguyên nhân thứ hai là kênh thông tin từ dưới lên không hiệu quả.  Nguyên nhân thứ ba là doanh nghiệp có quá nhiều bậc quản lý và thông tinsau khi đi quá nhiều cấp bậc quản lý có thể bị bóp méo hoặc bị làm sai lệc hay bị thất lạc (mất) 12
- Khoảng cách 2 (GAP2) là khoảng cách giữa sự hiểu biết của nhà quản lý khách sạn về những gì khách hàng mong chờ với việc chuyển hóa chúng vào trong các tiêu chuẩn của dịch vụ (hay không lựa chọn đúng tiêu chuẩn của dịch vụ) Nguyên nhân: Người quản lý khách sạn cho rằng mong đợi của khách hàng là không thể đáp ứng. Nhận thức này có thể là do: Suy nghĩ hẹp, nông cạn, ngắn hạn của một bộ phận các nhà quản lý. Điều này cũng thể hiện sự thụ động, không chịu tư duy thei hướng tích cực, sáng tạo và lạc quan của các nhà quản lý khách sạn về khả năng tìm các giải pháp cho doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. - Khoảng cách 3 (GAP3) là khoảng cách giữa các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ được thiết lập của doanh nghiệp khách sạn với chất lượng dịch vụ thực tế mà khách sạn cung cấp ra thị trường (hay không cung cấp dịch vụ theo đúng các tiêu chuẩn xác định) Nguyên nhân:  Khoảng cách này tập trung vào nhân viên phục vụ trực tiếp, những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng  Chất lượng cao không thể do những nhân viên tồi cung cấp.  Nhân viên cũng cần có sự hỗ trợ phù hợp từ phía doanh nghiệp để thực hiện công việc. Chất lượng dịch vụ vì thế cũng chịu sự tác động bởi chính khách sạn. Ví dụ bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc không rõ rang, không phù hợp, công nghệ hỗ trợ công việc nghèo nàn, hệ thống kiểm soát quản lý lộn xộn khó hiểu… là những nguyên nhân dẫn đến sự thực hiện công việc không tốt, ảnh hường đến khả năng và kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên phục vụ, vì thế sẽ tác động đến chất lượng dịch vụ. - Khoảng cách 4 (GAP4) là khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ được cung cấp với những thông tin, quảng cáo hay lời hứa mà doanh nghiệp khách sạn đem đến cho khách hàng (hay khách sạn không thực hiện lời hứa) Nguyên nhân  Truyền thông theo chiều ngang (giữa các bộ phận trong doanh nghiệp) không phù hợp. Ví dụ : Nhân viên marketing biết chính xác mong đợi của khách hàng. Tuy nhiên, thông tin này không được thông tin chính xác đến bộ phận lễ tân của khách sạn hoặc các bộ phận cung cấp dịch vụ khác trong khách sạn, do đó không thể cung cấp dịch vụ có chất lượng tốt cho khách.  Xu hương phóng đại lời hứa (out promise): Khách hàng có thể được nhận biết về khách sạn qua các thông tin quảng cáo, lời hứa mà doanh nghiệp muốn gửi đến họ 13
như một biện pháp thu hút khách và để cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh của mình. Vì thế khi các thông tin, lời hứa được đưa ra thì đòi hỏi nhất thiết nó phải được thực hiện bằng mọi giá. Nếu doanh nghiệp khách sạn cung cấp những thông tin không chính xác. Có xu hướng phóng đại thực tế để lừa dối khách hàng thì sẽ tác động xấu đến lòng tin của khách. III) Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng dịch vụ của các khách sạn Việt Nam Chất lượng sản phẩm đã trở thành vấn đề cần thiết mang tính sống còn của các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn của Việt Nam giai đoạn hiện nay. Câu hỏi đặt ra chô mỗi khách sạn ở Việt Nam trả lời đó là: Tại sao phải không ngừng nâng cao, cải thiện chất lượng dịch vụ và phải quản lý ngày càng tốt hơn chất lượng dịch vụ khách sạn? Câu trả lời đầy đủ cho vấn đề này phải được nhìn nhận trên các góc độ khác nhau. 1. Chất lượng dịch vụ cao giúp gia tăng lợi nhuận cho khách sạn Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn sẽ giúp cho các khách sạn giữ chân được khách hàng cũ đã có (làm cho họ phải quay lại sử dụng sản phẩm của khách sạn nhiều lần) và thuyết phục thêm những khách hàng mới (tiềm năng). Điều này tạo ra rất nhiều lợi ích cho khách sạn như:  Giảm thiểu các chi phí marketing, chi phí quảng cáo… điều này đồng nghĩa với việc làm giảm giá thành của sản phẩm cho khách sạn.  Tăng thị phần và duy trì tốc độ tăng trưởng cao về chỉ tiêu khách của khách sạn sẽ làm tăng doanh thu cho khách sạn.  Tăng lượng khách hàng chung thủy cho khách sạn chính là biện pháp giúp khuếch trương uy tín cho thương hiệu của khách sạn – điều mà mọi nhà quản lý khách sạn đều mong muốn đạt được trong một thị trường có tính cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay. Những vấn đề trên đây đều dẫn đến kết quả là làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp khách sạn 2. Tăng khả năng cạnh tranh và tăng giá bán một cách hợp lý trên thị trường  Thị trường khách du lịch là thị trường khách chính và quan trọng nhất của các doanh nghiệp khách sạn. Đây cũng là thị trường khách khó tính nhất, có khả năng thanh toán cao và luôn đòi hỏi rất cao về chất lượng sản phẩm mà họ mua. Khách du lịch không bao giờ muốn tốn thời gian, tiền bạc của mình để “chuốc lấy” những sự phiền toái, bực mình hay khó chịu… Vì đặc điểm có tính cao cấp này của nhu cầu du lịch mà khách du lịch sẽ dễ bị thuyết phục và chấp nhận bỏ ra nhiều tiền 14
hơn nếu biết chắc chắn rằng họ sẽ mua được những sản phẩm có chất lượng cao hơn  Trên thực tế, các khách sạn đều biết lợi dụng đặc điểm trên để tìm mọi cách nâng cao chất lượng dịch vụ của mình lên cao hơn so với đối thủ cạnh tranh nhằm mục đích tằng giá bán sản phẩm lên một cách hợp lý (tăng giá bán nhưng vẫn được người tiêu dùng chấp nhận). Vì thế vẫn đảm bảo khả tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Điều đó chứng tỏ đầu tư vào chất lượng dịch vụ, các khách sạn một mặt tăng được khả năng giữ chân khách hàng đã có của mình đồng thời thu hút thêm nhiều khách hàng mới mà không phải tốn chi phí quảng cáo, marketing. Mặt khác còn là công cụ giúp các doanh nghiệp này tăng giá bán sản phẩm mà vẫn giữ được uy tín, danh tiếng và khẳng định vị thế trên thị trường. Điều đó cũng có nghĩa là nâng cao chất lượng dịch vụ giúp các khách sạn nâng cao khả năng trên thị trường. 3. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn giúp giảm thiểu các chi phí kinh doanh cho doanh nghiệp Ngoài việc giảm thiểu các chi phí marketing và chi phí cho hoạt động quảng cáo cho khách sạn, việc không ngừng hoàn thiện chất lượng dịch vụ còn là biện pháp hữu hiệu nhằm tiết kiệm các chi phí kinh doanh nói chung cho doanh nghiệp này. - Chất lượng dịch vụ được đảm bảo sẽ giảm khả năng mắc lỗi trong quá trình cung cấp dịch vụ. Điều đó sẽ giúp:  Tối thiểu hóa các hao phí về thời gian và chi phí cho hoạt động kiểm tra, giám sát quá trình cung cấp dịch vụ.  Giảm các chi phí cho việc sửa chữa các sai sót như: chi phí đền bù thiệt hại cho khách, chi phí đối phó với các dư luận không tốt về khách sạn, chi phí xừ lý phàn nàn khiếu nại của khách hàng… - Chất lương dịch vụ cao sẽ làm giảm các chi phí bất hợp lý về nhân lực vì:  Những khách sạn duy trì và đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt sẽ cung cấp cho người lao động môi trường làm việc tích cực. Nhân viên có khuynh hướng gắn bó lâu dài và trung thành hơn với doanh nghiệp. Do đó, hệ số luân chuyển lao động của khách sạn sẽ giảm, chi phí cho việc tuyển mộ, lựa chọn lại nhân viên do sự xáo trộn thường xuyên giảm.  Nhân viên thương cảm thấy tự hào khi được làm việc ở những doanh nghiệp có uy tín, danh tiếng trên thị trường, họ nhận thấy những lợi ích của khách sạn gắn chặt với lợi ích của bản thân mỗi người lao động. Để khằng định và giữ chô làm việc 15
của mình, nhân viên thường tự giác, thường xuyên tự nâng cao trình độ nghiệp vụ, tự hoàn thiện những mặt còn thiếu để đáp ứng được yêu cầu của thực tê. Như vậy, chất lượng dịch vụ của các khách sạn đã giúp giảm thiểu các chi phí đào tạo, bồi dưỡng, huấn luyện nhân viên cho khách sạn.  Chất lượng dịch vụ cao giúp tiết kiệm chi phí cho hoạt động marketing và chi phí quảng cáo 16
Phần 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG NHÀ HÀNG TẠI KHÁCH SẠN HÀ NỘI HORISON I ) Khái quát về khách sạn 1) Giới thiệu chung về khách sạn Horison  Khách sạn Hà Nội Horison là một thành viên trong hệ thống Swiss-Belhotel quốc tế nằm tại vị trí trung tâm của thủ đô Hà Nội, góc đường Cát Linh và Giảng Võ, gần các khu buôn bán, văn phòng chính phủ và Trung tâm triển lãm Giảng Võ. Khách sạn được thiết kế đảm bảo mang tới sự thuận tiện và thoải mái cho du khách khi nghỉ tại Hà Nội.  Ngoài 250 phòng nghỉ và phòng căn hộ, khách sạn còn có một bể bơi, sân ngoài trời, trung tâm thể chất và sân tennis, trung tâm thương vụ, các phòng hội nghị cùng với rất nhiều quán bar, nhà hàng, một câu lạc bộ và casino. Khách sạn có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, và một loạt những trang thiết bị hiện đại trong mỗi phòng phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi, thư giãn và giải trí. Sự hình thành và phát triển của khách sạn Cách đây 13 năm (1997) công ty Global Toserco đã hợp tác với PT Global Metropolitan (tập đoàn Ciputra, tập đoàn Metrolitan, tập đoàn Práidha) và tiến hành dự án xây dựng khách sạn 5 sao trên khu vực nhà máy gạch La Thành và một số hộ dân với giá trị hợp đồng là 55 tỷ đồng. Khi tiến hành xây dựng, nhà máy này có 3 ống khói tuy nhiên đã bị đập phá đi 2 ống khói, tập đoàn nước ngoài quyết định giữ lại một ống khói làm chứng tích lịch sử cho khách sạn đồng thời cũng là một nét riêng đặc trưng cho khách sạn, chúng ta có thể phân biệt khách sạn Horison với khách sạn khác nhờ ống khói đặc biệt này. Khách sạn Hà Nội Horison được thành lập do sự liên doanh giữa phía Việt Nam và Inđônêxia, đồng thời nằm trong hệ thống quản lí và tiêu chuẩn của Swiss-Belhotel International. Đây là một tập đoàn quản lí các khách sạn quốc tế, có trụ sở tại Hồng 17
Kông, quản lí các khách sạn, các khu nghỉ mát và dịch vụ phòng nghỉ xuyên suốt khu vực Châu Á – Thái Bình Dương. Swiss-Belhotel là một tập đoàn quản lí có lịch sử lâu đời tại khu vực Châu Á, với nhiều kinh nghiệm rộng lớn có được từ đối tác và các giám đốc điều hành. Rất nhiều người trong số họ có kinh nghiệm làm việc hơn 20 năm ở châu Á và trong ngành công nghiệp kinh doanh khách sạn quốc tế. Tập đoàn này chuyên sâu trong các lĩnh vực dịch vụ cá nhân, cung cấp cho khách hàng cung cách phục vụ chuyên nghiệp, ân cần chu đáo, đảm bảo khách hàng thật sự hài lòng trong thời gian lưu trú tại khách sạn. Swiss – Belhotel luôn mong muốn và đặt ra mục tiêu:  Khách hàng được cảm thấy thoải mái nhất  Đảm bảo khách hàng sẽ quay lại  Hiểu rằng khách hàng là rất quan trọng  Khách hàng luôn cảm thấy dễ chịu, tiện nghi…như ở chính nhà của mình. Ngày 04/08/2009 thực sự là một bước ngoặt lớn đối với khách sạn Hà Nội Horison, Accor thông báo đã đạt được thỏa thuận quản lý khách sạn Horison tại Hà Nội bắt đầu từ tháng 8/2009. Sau Sofitel Metropole và Sofitel Plaza, đây là khách sạn thứ ba tại Hà Nội do Accor quản lý. Ông Patrick Basset, Phó chủ tịch điều hành của Accor tại thị trường Việt Nam cho biết Accor sẽ vẫn giữ Horison như một địa điểm tổ chức nhiều sự kiện cho khách thương nhân và hội thảo. Horison hiện có 250 phòng và các phòng họp có sức chứa 1.000 khách. Đây sẽ là khách sạn đầu tiên tại Hà Nội mang thương hiệu Pullman của Accor, sau khi việc nâng cấp hoàn tất vào năm 2011. Pullman là thương hiệu được Accor gắn cho các khách sạn chuẩn 5 sao. Hiện có 10 khách sạn mang thương hiệu này tại châu Á và 17 dự án sẽ hoạt động dưới thương hiệu này theo thảo thuận giữa Accor và các chủ đầu tư, Accor đang quản lý khoảng 10 khách sạn mang thương hiệu Sofitel, Novotel và Grand Mercure tại TP.HCM, Hà Nội, Đà Lạt, Phan Thiết, Nha Trang, Hạ Long và Phú Quốc. Tập đoàn đang xúc tiến kế hoạch mang và phát triển thương hiệu chuẩn 3 sao ibis vào thị trường Việt Nam. Giới thiệu về tập đoàn Accor: Người sáng lập ra tập đoàn Accor là Mr. Génard Pélisson và Mr. Paul Dubrule, khi đó hai người chỉ nắm trong tay 4% tổng số vốn, hai ông đã phải gõ cửa rất nhiều ngân hàng để vay vốn. Hiện giờ chủ tịch kiêm tổng giám đốc tập đoàn là Mr. Gilles Pélisson, cháu ruột của người sáng lập ra tập đoàn Accor, ông Génard Pélisson, nhận chức từ tháng 02 năm 2009. 18
Logo của tập đoàn Accor là ba con ngỗng trời đang bay về cùng một hướng thể hiện cho tinh thần đồng đội. Tập đoàn Accor hiện đã có mặt trên hơn 100 quốc gia trên thế giới. Trụ sở chính của khu vực châu Á được đặt tại Singapore, tổng giám đốc điều hành là Mr. Michael Issenberg. Tổng giám đốc điều hành tại Việt Nam hiện nay là Mr. Patrick Basset. Với khẩu hiệu là : “ Luôn mang đến nụ cười cho khách hàng”, tập đoàn Accor luôn hoạt động theo năm tôn chí, năm giá trị cốt lõi như phương hướng cho mọi hoạt động của tập đoàn, giá trị chính là kim chỉ nam, những nguyên tắc để định hướng cách hành xử  Lòng tin  Tôn trọng  Sáng tạo  Hành động hiệu quả  Ý chí quyết thắng 19
2) Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hà Nội Horison Tập đoàn Ciputra Tập đoàn Metropolitan Tập đoàn Prasidha PT Global Hà Nội Toserco Metropolitan Global Toserco Ltd Hội đồng quản trị Ban giám đốc Tổng giám đốc Cấp bậc của nhân viên được chia thành các cấp bậc sau: Những người điều hành cấp 1  Những ngưồi điều hành cấp 2  Trưởng bộ phận  Giám sát  Nhân viên 20