Tiểu luận: Chức năng hoạch định trong quản trị (Nhóm [N.G.U] Never Give Up)

Chia sẻ: Trần Nam | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:29

Thêm vào BST

Báo xấu

121
lượt xem 17
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nội dung của bài tiểu luận "Chức năng hoạch định trong quản trị: của nhóm [N.G.U] Never Give Up gồm có 2 chương: Các vấn đề chính của hoạch định, mục tiêu - Nền tảng của việc lập kế hoạch.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Chức năng hoạch định trong quản trị (Nhóm [N.G.U] Never Give Up)

MÔN QUẢN TRỊ HỌC Tiểu luận: Thực hiện: Nhóm [N.G.U] Never Give Up 1
LỜI MỞ ĐẦU Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một nhà quản trị, đồng thời được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị. Đây là công việc đầu tiên mà nhà quản lý phải thực hiện ngay từ đầu để triển khai các hoạt động để đạt mục tiêu đã xác định Chức năng hoạch định bao gồm quá trình xác định mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu đó. Tất cả các nhà quản trị trong mọi cấp bậc đều phải thức hiện công tác hoạch định. Thông qua hoạch định , nhà quản trị chuẩn bị cho tổ chức của mình những hoạt động cần thiết nhằm đạt được thành công cả trong ngắn hạn và dài hạn. Khi nhà quản lý thiếu tư duy chiến lược, thiếu khả năng hoạch định thì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không thể phát triển lâu bền. Trong môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh như hiện nay và nhất là trong bối cảnh toàn cấu hóa, thì hoạch định một cách có hiệu quả ngày càng trở nên quan trọng hơn. Việc này giúp doanh nghiệp có thể ổn định, đứng vững và phát triển. Qua bài tiểu luận “Chức năng hoạch định trong quản trị”, chúng tôi mong sẽ giúp người đọc hiểu thêm về chức năng quan trọng của quản trị này, cũng như cách thức để lập ra một kế hoạch hoàn hảo. Để từ đó, người đọc có thể áp dụng vào thực tiễn đời sống, giúp ích hơn trong công việc và học tập. 2
CHƯƠNG I: CÁC VẤN ĐỀ CHÍNH CỦA HOẠCH ĐỊNH Theo những lý thuyết gần đây nhất của hai giáo sư nổi tiếng trong ngành Quản trị học là James Stoner và Stephen Robbins thì Quản trị bao gồm 4 chức năng cơ bản là Hoạch định (Planning), Tổ chức (Organizing), Điều khiển (Leading) và Kiểm tra (Controlling). Có thể hiểu đơn giản các chức năng này như sau: Hoạch định là xác định mục tiêu, nhận định các cơ hội, rủi ro và đưa ra các phương pháp cụ thể để hoạt động hiệu quả nhất, tận dụng tối đa các nguồn lực và giảm thiểu rủi ro; Tổ chức là phân công công việc cho từng bộ phận hoặc cá nhân trong tổ chức: công việc cụ thể, nơi làm việc, thời gian cần hoàn thành, .v.v.; Điều khiển là việc tuyển dụng, đào tạo và bố trí nhân sự cũng như các hoạt động nhân sự khác nhằm thúc đẩy khả năng làm việc của các thành viên trong tổ chức; Kiểm tra là xem xét kết quả hoạt động, đưa ra giải pháp cho các vấn đề, từ đó thúc đẩy thành tích của tổ chức hướng đến mục tiêu đã đặt ra. Đây cũng là bước cuối của một công việc quản trị, khép lại một chu kỳ quản trị, mở ra một chu kỳ quản trị mới; Trong phần này chúng ta sẽ bàn luận về chức năng đầu tiên của một công việc quản trị, đó là chức năng Hoạch định. Chúng ta sẽ xem xét các vấn đề sau: Khái niệm hoạch định; Tầm quan trọng (mục đích của hoạch định); Hoạch định và hiệu quả hoạt động; Phân loại kế hoạch; Vai trò hoạch định trong các cấp quản trị; Quy trình lập kế hoạch. I. KHÁI NIỆM 3
“Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó.” (1) Từ khái niệm này, chúng ta có thể hiểu hoạch định là một quá trình bao gồm: Lập ra các mục tiêu cụ thể; Đánh giá các cơ hội, rủi ro; Xem xét các tài nguyên: lao động, vốn; Từ các yếu tố trên, đưa ra những phương pháp tốt nhất để thực hiện mục tiêu một cách hiệu quả, tận dụng được các nguồn lực và cơ hội, giảm thiểu rủi ro. II. TẦM QUAN TRỌNG (MỤC ĐÍCH CỦA HOẠCH ĐỊNH) Mục đích cuối cùng của công việc hoạch định là đưa ra các mục tiêu và phương pháp cụ thể. Trong 4 chức năng quản trị, có thể nói Hoạch định là chức năng quan trọng nhất, bởi vì chúng ta không thể tiến hành công việc khi không biết chúng ta muốn đạt được điều gì và phải làm gì để đạt được những điều đó. Có rất nhiều công ty đã thất bại chỉ vì hoạch định sai mục tiêu của mình. Một ví dụ điển hình là Ford trong việc tung ra chiếc Edsel vào tháng 9 năm 1957. Có rất nhiều sai lầm trong việc hoạch định kế hoạch này, cụ thể là: tên của mẫu xe không thu hút khách hàng, thời điểm tung ra thị trường không phù hợp (vào thời đó các mẫu xe mới thường được bán vào tháng 11 hằng năm), thiết kế tồi, có nhiều trục trặc kỹ thuật, giá thành quá cao trong khi khách hàng đang nhắm đến những chiếc xe rẻ hơn, và trên hết là việc quảng cáo thái quá về chiếc xe mà không hề có một khảo sát thị trường nào. Kết quả là chiếc Edsel chỉ tồn tại trong 4 năm (từ 1957 đến 1960) với doanh số 60.000 chiếc trong năm đầu tiên, chưa đến 30% mong đợi.(2) Một ví dụ nổi tiếng khác là P&G (Procter and Gamble) – tập đoàn hàng đầu thế giới về các sản phẩm chăm sóc cá nhân – đã có những đánh giá sai lầm trong việc 1() Trường Đại học Kinh tế TP HCM, Khoa quản trị kinh doanh, Bộ môn Quản trị nhân sự và chiến lược kinh doanh (tháng 1/2006), Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất bản Phương Đông, thành phố Hồ Chí Minh. 2() Matt Haig (2005), Brand Failures – The truth about the 100 biggest branding mistakes of all time, nhà xuất bản Kogan Page, Mĩ. 4
hoạch định số lượng thương hiệu phụ của một nhãn hàng. Họ cho rằng càng nhiều sự lựa chọn cho khách hàng thì doanh số sẽ càng cao. Họ đã tung ra đến 52 thương hiệu phụ của chỉ một dòng sản phẩm kem đánh răng Crest và 31 thương hiệu phụ của một dòng sản phẩm dầu gội đầu trị gàu Head & Shoulders. Sự thật là khách hàng đã hoàn toàn bối rối trước hàng loạt sản phẩm và cuối cùng Crest chỉ chiếm 15% thị phần kem đánh răng của thị trường Mĩ, bị Colgate bỏ lại rất xa. (3) Như vậy, qua hai ví dụ trên chúng ta có thể thấy được rằng, hoạch định có vai trò rất quan trọng trong việc kinh doanh cũng như hoạt động của bất kỳ tổ chức nào khác. Không có hoạch định hoặc hoạch định yếu kém sẽ dẫn chúng ta đến thất bại nặng nề. III. HOẠCH ĐỊNH VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG “Trong kinh doanh nếu bạn không lập kế hoạch, điều đó có nghĩa là bạn đang chuẩn bị một kế hoạch để thất bại” – Crawford H.Greenewalt.(4) Một hoạch định để được gọi là hiệu quả cần đáp ứng tốt với trước hết 6 yêu cầu sau: 1. Tạo ra tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản trị Trong quản trị, khâu Hoạch định đựơc ví như bánh lái, quyết định hướng đi của cả doanh nghiệp, công ty. Nhà quản trị khi ấy là thuyền trưởng phải vạch được nhiều phương án nhằm ứng phó thích hợp với nhiều tình huống khác nhau, bởi tính không chắc chắn, luôn xoay chuyển của các khả năng là hiển nhiên và không tránh được. Tính không chắc chắn là do công tác hoạch định là dự đoán, dự báo sự việc sẽ xảy ra ở tương lai trong môi trường có nhiều yếu tố bất lợi, khó dự đoán được hoặc nằm ngoài sự kiểm soát của doanh nghiệp. Một điều có thể nhìn nhận là một yếu tố 3() Matt Haig (2005), Brand Failures – The truth about the 100 biggest branding mistakes of all time, nhà xuất bản Kogan Page, Mĩ. 4() Lời vàng cho các nhà kinh doanh – NXB Trẻ năm 1994 5
bất lợi này đến lại tạo tiền đề cho các yếu tố bất lợi khác xảy ra. Vì thế, việc hoạch định kĩ càng và có bề sâu tức là có hệ thống là điều không thể coi nhẹ. 2. Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu Hoạch định chỉ ra các biện pháp cho phép khai thác tối đa thế mạnh của doanh nghiệp, tận dụng cơ hội kinh doanh, hạn chế nguy cơ cho doanh nghiệp. Việc hoạch định lại bị chi phối bởi sự sáng tạo và thuận tình của tập thể. Các quyết định do hoạch định đưa ra phải nhận đựơc sự đồng tình và thông suốt của hầu hết các thành viên trong tổ chức. Bởi câu tục ngữ “Một cây làm chẳng nên non Ba cây chụm lại nên hòn núi cao” luôn nhắc nhở chúng ta về sức mạnh của sự đoàn kết một lòng. 3. Tập trung vào các mục tiêu tránh sự lãng phí Như phần 2 đã nói, hoạch định cần đưa ra gói biện pháp cho phép khai thác tối đa thế mạnh của doanh nghiệp hầu đạt đựơc mục tiêu. Một khi tập trung vào các mục tiêu đặt ra, doanh nghiệp có thể hoàn thành công tác với mức hao phí, rủi ro thấp nhất có thể. Bởi hoạch định là chuẩn bị cho tổ chức vận hành tốt hơn trong tương lai. 4. Tạo sự hợp tác và phối hợp giữa các cá nhân và bộ phận trong tổ chức Tuy hoạch định là công tác của cá nhân (nhà quản trị) nhưng mục tiêu của khâu này lại nhằm điều phối nhân lực và tài lực của cả doanh nghiệp vào quy trình làm việc. Công cuộc điều hành sự hoạt động của một doanh nghiệp luôn làm nhà quản lí đau đầu. Từng cá nhân, mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chức năng và cách vận hành riêng, hoạt động trong lãnh vực chuyên môn cụ thể, nhưng tất cả đều mang trách nhiệm tạo nên thành quả chung của doanh nghiệp. Giờ đây, khi đã hoạch định tốt, nhà quản lí sẽ biết cách phối hợp các cá nhân và bộ phận, triệt tiêu những mâu thuẫn nội bộ, những cuộc công kích vốn từ lâu đã là mối nguy cho công ty, làm khăng khít mối quan hệ giữa cá nhân – cá nhân, cá nhân – tổ chức và bộ phận này với bộ phận kia, khiến công việc trở nên trôi chảy. 6
5. Tăng độ linh hoạt và thích nghi với những thay đổi của môi trường bên ngoài “Thương trường là chiến trường” – ngày nay thương trường thậm chí còn hơn cả chiến trường về độ khốc liệt và quy mô. Một công ty đang ăn nên làm ra bỗng dưng tuyên bố phá sản, khiến nhà đầu tư và những kẻ cho vay một phen nháo nhào. Nhưng một “ông lớn” vừa ra khỏi thị trường thì ngay lập tức, các công ty mới lại xuất hiện và chen chân vào, thế chỗ công ty xấu số kia. Thời buổi này, ngưòi tiêu dùng liên tục bị tấn công bởi những “độc” chiêu khuyến mãi nằm trong hàng loạt chương trình khuyến mãi rầm rộ do các hãng đưa ra. Một CEO phát biểu “Bạn chỉ cần có thêm một khách hàng mua sản phẩm của bạn là bạn đã bỏ xa đối thủ của mình rồi.” Ở thời ‘Khách hàng là thượng đế’ này, để tồn tại, các doanh nghiệp phải tỏ ra cực kì linh hoạt và ứng biến tốt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Họ phải bỏ ra nhiều thời gian và công sức để nghiên cứu tâm lí khách hàng, đặt mục tiêu, sau đó ra sức chiêu dụ khách hàng mục tiêu và tạo dựng lòng trung thành với sản phẩm từ người tiêu dùng. Ngoài nhân tố Khách hàng, còn nhiều yếu tố khác ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp. Vì thế khâu Hoạch định quyết định sự sống còn của doanh nghiệp trứơc sự biến động không ngừng của những yếu tố bất lợi. Cần xét đến sự sai lệch không nhỏ giữa hoạch định và thực tế để từ đó có kế hoạch điều chỉnh, khiến kế hoạch trở nên khả thi, nhưng cần tránh sự thay đổi tuỳ tiện và liên tục dẫn đến nguy cơ không đạt đựơc mục tiêu và thất bại là chắc chắn. 6. Phát triển các tiêu chuẩn kiểm tra hữu hiệu Hoạch định thiết lập mục tiêu và vì thế tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm tra. Bởi nếu các thành viên không chắc chắn họ đang làm gì, đang cố gắng đạt được điều gì thì họ không thể xác định được họ có đạt được nó hay không. Lợi ích của việc hoạch định hiệu quả khiến việc kiểm tra tốt hơn được biểu diễn qua hình 1.1. Hình 1.1: Quan hệ giữa Chức năng hoạch định và Kiểm tra 7
Chi tiết hơn là sơ đồ 1.2 dưới đây: Hình 1.2: Quy trình Hoạch định và Kiểm tra IV. PHÂN LOẠI KẾ HOẠCH Hình 1.3: Các loại hoạch định (5) 1. Hoạch định chiến lược 1.1. Khái niệm Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng các mục tiêu và hình thành các kế hoạch tổng thể cho tổ chức trong dài hạn, được tiến hành bởi các nhà quản trị cấp cao trong tổ chức. 1.2. Nội dung Xác định những mục tiêu chủ yếu và dài hạn cho tổ chức; Xây dựng chương trình hoạt động tổng quát; Phân bổ nguồn lực để thực hiện kế hoạch nhằm đạt được mục tiêu. 2. Hoạch định tác nghiệp 2.1. Khái niệm Hoạch định tác nghiệp là những hoạch định liên quan đến việc triển khai kế hoạch trong những tình huống cụ thể và thời gian ngắn. 2.2. Nội dung Xác định chương trình hoạt động ngắn hạn; Sử dụng nguồn lực đã được phân bổ để hoàn thành nhiệm vụ đã được đề ra. 2.3. Phân loại 2.3.1. Kế hoạch đơn dụng 5 Trường Đại học Kinh tế TP HCM, Khoa quản trị kinh doanh, Bộ môn Quản trị nhân sự và chiến lược kinh doanh (tháng 1/2006), Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất bản Phương Đông, thành phố Hồ Chí Minh. 8
Chương trình: chương trình khuyến mãi, chương trình giảm giá cuối năm hoặc đơn giản như chương trình đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên. Dự án: có quy mô nhỏ, có thể là một phần của các chương trình lớn nhưng bị giới hạn về nguồn lực và thời gian hoàn thành. Ngân sách: là những kế hoạch để phân bổ tài chính cho các chương trình, dự án, các hoạt động đã định, trong khoảng thời gian dự kiến. Đây là căn cứ để kiểm tra mức hiệu quả của các hoạt động của tổ chức. 2.3.2. Kế hoạch thường trực Chính sách: là những đường lối chỉ đạo tổng quát, thiết lập giới hạn trong việc đưa ra những quyết định. Thủ tục: là hướng dẫn chi tiết để thực hiện các chính sách trong những điều kiện cụ thể. Quy định: là những tuyên bố về việc được phép thực hiện hay không được phép thực hiện một hành động trong một hoàn cảnh cụ thể. 2. So sánh hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp Phương diện so sánh Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp Giống nhau: Đều là quá trình xây dựng mục tiêu và kế hoạch thực hiện. Khác nhau: Cấp hoạch định Quản trị gia cấp cao Quản trị gia thừa hành, cấp dưới Ngắn hơn, có thể hàng ngày, hàng tuần, Thời hạn Vài năm trở lên hàng tháng. Bao quát một lãnh vực rộng lớn, ít đi Đi sâu thực hiện các chi tiết được xác Phạm vi sâu vào chi tiết. định cụ thể. Mục tiêu Dài hạn Ngắn hạn V. VAI TRÒ HOẠCH ĐỊNH TRONG CÁC CẤP QUẢN TRỊ Hoạch định là chức năng đầu tiên và quan trọng nhất, bất cứ một loại hình tổ chức nào với quy mô lớn hay nhỏ, hoạch định luôn có ý nghĩa to lớn đối với doanh nghiệp. Đối với các nhà quản trị, hoạch định có vai trò chính: Giúp nhà quản trị chủ động đối phó với các tình huống tốt hơn, khắc phục được những hoạt động thụ động mà có thể dẫn đến những tổn thất cho doanh nghiệp; 9
Có những chính sách, biện pháp nhất quán (không mâu thuẫn, triệt tiêu động lực của nhau); Tập trung các nguồn lực để hoàn thành những công việc trọng tâm của tổ chức trong những thời kì khác nhau; khắc phục tình trạng dàn đều trải mỏng cho tất cả, kết cục không hoàn thành được nhiệm vụ cơ bản nào của doanh nghiệp; Cho phép các nhà quản trị phối hợp các nguồn lực với chi phí thấp nhất, mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất. Về cơ bản, các cấp quản trị trong doanh nghiệp được chia thành các cấp: cấp cao (toàn tổ chức), cấp trung (phòng chức năng), cấp thấp (phân xưởng/cá nhân). Muốn xây dựng kế hoạch của mỗi cấp phải căn cứ trên kế hoạch của cấp trên gần nhất. Tuy nhiên trong nền kinh tế thị trường, kế hoạch của cấp trên mang tính hướng dẫn hơn là tính bắt buộc. Mọi sự thiên lệch về một phía hoặc quá nhấn mạnh việc bắt buộc hay không bắt buộc đều dẫn đến sự thiệt hại cho nền kinh tế nói chung và doanh nghiệp nói riêng. 1. Đối với cấp thấp (phân xưởng/cá nhân) Ở nhiều công ty, việc hoạch định được đưa xuống các cấp thấp hơn của tổ chức. Ở cấp này, công nhân có khả năng quản trị bản thân mình. Họ tự đề ra lịch trình công tác riêng, các mục tiêu lợi nhuận, có quyền đưa ý kiến về các quyết định tuyển dụng và sa thải, đặt mua thiết bị, vật liệu, và trong một số trường hợp còn xây dựng cả chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên mô hình này không áp dụng được cho tất cả các công ty, nó chỉ có hiệu quả khi công việc đòi hỏi mức độ phụ thuộc lẫn nhau rất cao giữa các công nhân trong môi trường phức tạp. Mục đích là thu hút mọi người vào những công việc hay chức năng khác nhau, giải phóng các nhà quản trị cấp cao hơn thoát khỏi nhiệm vụ giám sát mất thời gian, nhờ vậy nhà quản trị có thêm thời gian để thực hiện việc hoạch định dài hạn và các hoạt động phối hợp khác. 2. Đối với cấp trung và cấp cao (nhà tổ chức) 10
Những nhà quản trị phải có khả năng xử lí nhũng ý tưởng và thông tin phù hợp, họ fải suy nghĩ một cách có hệ thống về hiện tại và tương lai, sau đó thông qua việc hoạch định tình trạng của tổ chức trong tương lai mà tìm cách cải thiện, nếu những nhà quản trị đó có vai trò tích cực và dẫn đầu trong việc thúc đẩy tổ chức hướng tới tương lai. Vì thế hoạch định chính sách nghĩa là các nhà quản trị phải chủ động và làm cho sự việc xảy ra theo chiều hướng mong muốn chứ không phải chỉ phản ứng và để cho sự việc tự xảy ra. Thông qua hoạch định, những nhà quản trị không những phát huy được khả năng trong tương lai, mà tùy theo múc độ hiệu quả của các kế hoạch có thể tăng thêm động lực hoạch định của họ. Hành vi hoạch định trau dồi khả năng tư duy của các nhà quản trị khi họ xem xét những ý tưởng cho tương lai. Vì thế mà cả kết quả lẫn hành vi hoạch định đều có lợi cho tổ chức và những nhà quản trị của nó. VI. QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH Việc lập kế hoạch là vô cùng quan trọng và cần thiết. Nhà quản trị khi lập kế hoạch cần phải tuân theo một quá trình hợp lý và khoa học. Hình 1.4: Quy trình lập kế hoạch. 1. Nhận thức cơ hội Nhà quản trị cần nghiên cứu thị trường để từ đó đánh giá được những cơ hội dành cho doanh nghiệp trong hoạch động sản xuất, kinh doanh. Tìm hiểu cơ hội là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lược. Yêu cầu đưa ra cho nhà quản trị là phải trả lời các câu hỏi: Những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp? Những cơ hội, thách thức có thể xảy ra? Những cơ hội đó có hợp với khả năng của doanh nghiệp không? Và, vượt qua những thách thức đó bằng cách nào? Nhà quản trị phải đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp doanh nghiệp và sự tác động của các yếu tố vĩ mô: tình hình chính trị, kinh tế, 11
xã hội… Những tác động tích cực sẽ tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp và những nguy cơ từ những tác động tiêu cực. Việc phân tích các yếu tố vi mô cũng là một điểm rất quan trọng. Áp dụng mô hình phân tích 5 nguồn lực của Micheal Porter để phân tích môi trường kinh doanh trong ngành. Hình 1.5: Mô hình phân tích 5 nguồn lực (M.Porter) 2. Xác định các mục tiêu Đối với tiến trình hoạch định, mục tiêu cũng có một vai trò đặc biệt. Nó chi phối toàn bộ quá trình hoạch định, cũng như tổ chức thực hiện các nội dung hoạch định. Mục tiêu chỉ ra điểm kết thúc của quá trình hoạch định với những chỉ tiêu đặc trưng như: doanh thu, lợi nhuận,… Không thể có một hoạch định hiệu quả khi mục tiêu chưa được xác định đúng đắn. Tùy theo mỗi loại, mỗi đối tượng hoạch định cụ thể mà có những mục tiêu tương ứng. 12
Bước này, nhà quản trị phải chỉ ra được kết quả cụ thể tại từng thời điểm nhất định ứng với các mục tiêu. Từ đó xác định được tiến trình, thời gian thực hiện. Trong việc xác định mục tiêu thường được sử dụng hai phương pháp: Phương pháp truyền thống; Quản lý theo mục tiêu (MBO). 3. Xem xét các điều kiện cơ bản Mỗi loại hoạch định đều đòi hỏi những tiền đề (điều kiện) nhất định, đảm bảo cho sự ra đời, tồn tại và thành công một cách khách quan. Đó là các dự báo về nhu cầu thị trường; giả thiết về môi trường hoạt động của doanh nghiệp; chính sách, chủ trương của Chính phủ và quan trọng là trình độ hiện tại của doanh nghiệp (vốn, năng lực sản xuất, nhân sự…). Trong việc xem xét các tiền đề người lập kế hoạch cần phân tích các dự báo về tình hình trong tương lai và điều kiện hiện có của từng bộ phận, để làm rõ ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Người lập kế hoạch càng hiểu rõ và đánh giá đúng các tiền đề thì hoạch định sẽ càng được thực hiện và phối hợp thành công. 4. Xây dựng các phương án Các phương án được xây dựng dựa trên mục tiêu và cá tiền đề đã xác định. Trong bước này người lập mục tiêu cần phải xây dựng và nghiên cứu các phương án hành động khác nhau để có cơ sở lựa chọn ra một phương án tối ưu. Mỗi phương án thỏa mãn cho một khả năng có thể xảy ra trong tương lai, đảm bảo cho hoạch định được thực hiện, hoàn thành các mục tiêu đã đề ra. Số lượng phương án phụ thuộc vào loại hoạch định, tính chất phức tạp và độ lớn của đối tượng hoạch định. Tuy nhiên việc xây dựng quá nhiều phương án sẽ dẫn đến tốn kém nguồn lực, thời gian và có thể đánh mất cơ hội. 5. Đánh giá các phương án Mỗi phương án đều chứa đựng những ưu, nhược điểm nhất định và sẽ thay đổi theo các điều kiện khách quan. Việc đánh giá các phương án giúp nhà quản trị có thể so 13
sánh từ đó chọn lựa được phương án tối ưu nhất. Để so sánh các yếu tố cần phải có một hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá đồng nhất. Tuy nhiên, trong thực tế những hoạch định thường chứa nhiều mục tiêu và nhiều yếu tố không thể lượng hóa được. Ví dụ: mức độ hài lòng của khách hàng, tính thẩm mỹ của một sản phẩm, chất lượng của một chiến dịch quảng cáo, mức độ tác động đến hành vi mua của người tiêu dùng… Có nhiều cách đánh giá và so sánh giữa các phương án, tổng quát có 2 nhóm phương pháp cơ bản để đánh giá:  Các phương pháp định tính: sử dụng kinh nghiệm và những phân tích, suy luận cơ bản để đánh giá. Tuy chưa thể giúp nhà quản trị lựa chọn phương pháp tối ưu nhưng nó cho phép đưa ra những nhận xét sơ bộ để loại trừ phương pháp kém những khả thi nhất.  Các phương pháp định lượng: dùng các phương pháp toán, thống kê… để định lượng và đánh giá mức độ thỏa mãn các yêu cầu của từng phương án. 6. Lựa chọn phương án tối ưu Sau khi so sánh các phương án, nhà quản trị sẽ chọn ra phương án tối ưu nhất dựa trên kết quả đánh giá. Không thể có một phương án tối ưu cho mọi điều kiện khách quan khác nhau. Do đó, đây chỉ là phương án có nhiều ưu điểm nhất, nhiều khả năng thực hiện kế hoạch tốt nhất trong điều kiện khách quan hiện có hoặc trong dự đoán, theo tiêu chuẩn đề ra cho từng trường hợp: thu hồi vồn nhanh nhất, lợi nhuận lớn nhất, tiết kiệm chi phí nhất… Tuy nhiên, việc phân tích đánh giá cho thầy không phải lúc nào cũng chỉ có một phương án tối ưu, có thế có nhiều phương án thích hợp cho một hoạch định và nhà quản lý có thể chọn một trong số những phương án đó. Để lựa chọn được phương án tối ưu cần phải được kết hợp nhiều phương pháp. Các phương pháp cơ bản thường được áp dụng: (1) Dựa và kinh nghiệm; (2) Phương pháp thực nghiệm; (3) Phương pháp nghiên cứu và phân tích; 14
(4) Phương pháp mô hình hóa. 7. Lập các kế hoạch phụ trợ Một kế hoạch chính luôn đòi hỏi có những kế hoạch phụ trợ kèm theo. Kế hoạch hỗ trợ là những kế hoạch chi tiết, nó đảm bảo cho kế hoạch chính được thực hiện tốt. Ví dụ: Khi công ty X lên kế hoạch đưa ra thị trường một dòng sản phẩm mới ngoài kế hoạch nghiên cứu, sản xuất; công ty X còn có những kế hoạch hỗ trợ như kế hoạch nghiên cứu thị trường, kế hoạch vật tư, kế hoạch khuyến mãi và quảng cáo, kế hoạch hậu mãi… Các kế hoạch hỗ trợ còn bao gồm cả chương trình công tác của những bộ phận và cá nhân có liên quan, nhằm biến những kế hoạch này thành những hành động (những việc làm) cụ thể. 8. Lập ngân quỹ và dự kiến chi phí Sau khi kế hoạch được xây dựng, đòi hỏi nhà quản trị phải tiến hành lượng hoá các thông số, chỉ tiêu như: doanh thu, thu nhập, hoặc lợi ích bằng tiền của kế hoạch mang lại và các khoản chi phí thực hiện. Đây là bước chuyển kế hoạch sang dạng ngân quỹ dựa và đó để tổ chức thực hiện kế hoạch , đồng thời làm cơ sở đánh giá hiệu quả kinh tế của kế hoạch. 15
CHƯƠNG II: MỤC TIÊU – NỀN TẢNG CỦA VIỆC LẬP KẾ HOẠCH I. KHÁI NIỆM MỤC TIÊU Khi nhà quản trị quyết định đề ra một kế hoạch cho tương lai của một tổ chức thì kế hoạch đó là cả một hệ thống phức tạp được thực hiện nghiên cứu tỉ mỉ bởi nhà quản trị. Nhưng dù gì đi nữa, thì kế hoạch đó luôn sẽ và luôn phải bắt đầu với việc xác định mục tiêu. Một kế hoạch không thể thiếu “mục tiêu”, giống như cây không thể thiếu gốc rễ. Nếu gốc rễ của một cái cây là điểm xuất phát của thân cành nhánh lá, quyết định sự sống của nó trước gió bão thì “mục tiêu” là cơ sở để quyết định hàng loạt các vấn đề về sau của kế hoạch, quyết định sự thành công hay thất bại của kế hoạch, và quan trọng hơn hết là quyết định vận mệnh của cả tổ chức. Trên thực tế, có nhiều khái niệm hay cách hiểu khác nhau về mục tiêu. Sau đây là một số khái niệm điển hình:  Mục tiêu là đích nhắm về tương lai mà quản trị viên hi vọng sẽ đạt được.  Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản lý muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình, là phương tiện để đạt tới sứ mạng.  Mục tiêu là kết quả dự kiến cho sự nỗ lực hoạt động của tổ chức. Mục tiêu thường mang tính tương lai, đích nhắm tới tương lai: một nhà quản trị đưa ra mục tiêu cho doanh số bán hàng trong quý sau là tăng 10%. Rõ ràng, việc “tăng doanh số bán hàng quý sau 10%” là việc của tương lai, là một sự tăng trưởng trong tương lai. Một mục tiêu được đặt ra luôn đi liền với một sự thay đổi về chất hoặc về lượng hoặc cả hai. Mục tiêu đòi hỏi sự loại bỏ những tình trạng bất cập của tố chức, hoàn thiện hơn những việc đã làm tốt trong hiện tại. Một công ty may mặc đặt ra mục tiêu chiếm lĩnh thị trường trong vòng 5 năm, một doanh nghiệp sản xuất thép xác định mục tiêu tăng sản lượng thép xây dưng 5% vào quý sau... Đó là những mục tiêu, và những mục tiêu trên đều hướng tới sự phát triển thịnh vượng của Việt Nam trong 16
những năm tới. Nói tóm lại mục tiêu luôn hướng tới một sư thay đổi tốt đẹp, một sư hoàn thiện hoặc tăng trưởng… Mục tiêu đòi hỏi sự nổ lực và làm việc khoa học. Một mục tiêu nếu như chỉ được đặt ra đơn thuần như thế thì chẳng có ý nghĩa gì. Mục tiêu cần sự nổ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức, chịu trách nhiệm cao trên nhiệm vụ của mỗi người. Và đồng thời, cách thức tiến hành thực hiện mục tiêu nhất khoa học, hợp lý sẽ góp phần tăng khả năng đạt được mục tiêu, hạn chế những sự cố phát sinh… Đồng thời, mục tiêu được đề ra bởi những nhà quản trị. Việc đặt ra mục tiêu cho tổ chức hoặc doanh nghiệp phải do những nhà quản trị, ban giám đốc lập ra, bởi vì đó là trách nhiệm của họ, chuyên môn và kiến thức của họ. II. SỰ ĐA DẠNG CỦA MỤC TIÊU Một tổ chức hay cụ thể hơn là một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển vững mạnh thì không thể nào không có những mục tiêu. Trên thực tế, có rất nhiều mục tiêu mang những tính chất khác nhau. Và gắn với những đối tượng, những bộ phân, những tiêu chí khác nhau thì ta có những mục tiêu khác nhau hình thành nên một hệ thống vô cùng đa dạng. Xét về mức độ cụ thể thì ta có thể có mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng. Những mục tiêu định lượng thường đi kèm với những con số, mang tính cụ thể, rõ ràng. Một doanh nghiệp đặt ra mục tiêu tăng sản lượng sản xuất tháng sau là 1500 sản phẩm, thì đó là mục tiêu định lượng. Mục tiêu định tính thường không gắn với những con số cụ thể, nó xác định tính chất, mức độ, khả năng thành công chẳng hạn như mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ giao hàng tận nơi, mức độ thành công của chiến dịch marketing mới. Xét theo thứ tư ưu tiên thì một tổ chức có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu thứ hai. Những mục tiêu hàng đầu rất quan trọng, nó quyết định hoặc ảnh hưởng to lớn đến sự tồn tại, phát triển và thành đạt của một tổ chức. Những mục tiêu về doanh số, lợi nhuận, thị trường, chỉ số tăng trưởng… là những mục tiêu hàng đầu. Bên cạnh đó, mục tiêu thứ hai cũng không kém phần quan trọng, nó liên quan mật thiết đến tính hiệu quả của tổ chức nhưng không hẳn sẽ ảnh hưởng đến sự sống 17
còn của tổ chức. Các mục tiêu này có thể là mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm mua, về chính sách bảo hành, tính hiệu quả của chiến dịch quảng cáo… Thế nhưng, xét đến cùng, thì chúng ta không nên đánh giá quá cao mục tiêu này mà bỏ quên mục tiêu khác, vì cả hai đều rất quan trọng, vấn đề ở đây là phải biết xác định mục tiêu sao cho rõ ràng, cụ thể, hợp lý và mang tính khả thi. Trong một tổ chức có nhiều bộ phận và mỗi bộ phận đảm nhiệm những chức năng khác nhau nhưng thống nhất trong một hệ thống. Và vì vậy khi mục tiêu chung của tổ chức được chia thành mục tiêu cho từng bộ phận thì sẽ tạo ra những mục tiêu khác nhau về nhiều mặt, khiến cho mục tiêu trở nên đa dạng hơn, gắn với bộ phận bán hàng thì sẽ có những mục tiêu liên quan tới lượng hàn bán trong quý, trong năm còn gắn với bộ phận sản xuất thì sẽ có những mục tiêu liên quan đến năng suất, chất lượng sản phảm… Ngoài ra, chúng ta có thể kể đến hai mục tiêu có tầm quan trọng hàng đầu đối với tổ chức đó chính là: mục tiêu chiến lược và mục tiêu tài chính. “Sức khỏe” của một tổ chức được phản ánh thông qua kết quả tài chính, vì thế mọi người luôn mong muốn có một kết quả tài chính khả quan bởi nó ảnh hưởng đến sự sống còn của tổ chức đó. Do đó, việc xác định mục tiêu tài chính rất quan trọng. Đồng thời, mục tiêu chiến lược một phần nào đó thể hiện tương lai của tổ chức. Mục tiêu chiến lược chỉ ra con đường phát triến nhằm giúp tổ chức tìm được chỗ đứng và tìm được cách đứng vững trên thị trường, trong môi trường cạnh tranh. Mục tiêu chung còn được phân chia thành các mục tiêu nhỏ hơn gắn với hoạt động của từng bộ phận và dĩ nhiên sẽ được giao cho từng nhà quản trị ở các cấp lớn nhỏ khác nhau. Nhưng rõ ràng, tất cả đều sẽ phải hướng về mục tiêu sứ mệnh. Mỗi bộ phận, mỗi thành viên đều cố gắng để đạt được mục tiêu đó, quyết định con đường phát triển của tổ chức có đúng như hướng đã đề ra hay không. Sự hình thành của những mục tiêu với tầm quan trọng khác nhau, tính chất khác nhau, thuộc các chức năng khác nhau đã hình thành nên một hê thống mục tiêu vô cùng đa dạng. Thế nhưng, những mục tiêu ấy tuy đa dạng nhưng vô cùng thống nhất bởi vì tất cả đều nhằm đạt được mục tiêu chung, mục tiêu sứ mệnh của tổ chức. 18
III. CÁC LOẠI MỤC TIÊU 1. Mục tiêu định lượng Là mục tiêu có xác định rõ số lượng và thời gian cần đạt được.Các hoạt động của một tổ chức được qui về nhiều mục tiêu khác nhau, tùy theo mức định thời gian của mỗi mục tiêu. Thời gian là một chiều kích cần quan tâm khi xác định mục tiêu, chẳng hạn mục tiêu ngắn hạn, tầm trung hoặc dài hạn. Do đó, thứ tự ưu tiên và thời tính có sự liên hệ chặt chẽ với nhau. Quản trị viên tùy theo cấp bậc và trách nhiệm cần quan tâm đến thời tính khi nhắm đến sự hiệu năng của mỗi mục tiêu, cũng như sự phối hợp về nhân sự khi bước vào tiến trình đạt mục tiêu, một số mục tiêu định lượng có thể đo lường được như: lợi nhuận, doanh thu của một doanh nghiệp; thu nhập quốc dân bình quân đầu người của một quốc gia trong năm… 2. Mục tiêu định tính Là mục tiêu không xác định rõ thời gian và số lượng cần đạt được, vì chúng không thể đo lường được như: mục tiêu đổi mới máy móc, thiết bị; nâng cao trình độ tay nghề của công nhân của một doanh nghiệp;chất lượng sản phẩm cao; vị thế trong ngành cao và ổn định,…Trong thực tế, chúng ta thường gặp những mục tiêu mang tính định tính. Ví dụ: “đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh”; “tốt”; “khách hàng hài lòng”;…. Với những mục tiêu định tính này, mỗi người sẽ hiểu theo một kiểu, khó thống nhất được và không thể đo lường một cách chính xác vì không có thước đo cụ thể. Và vì vậy, ta khó có thể kiểm tra và đánh giá mức độ hoàn thành của mục tiêu. Vì vậy, khi xác định mục tiêu, bạn nên cố gắng chuyển các mục tiêu định tính sang định lượng. Ví dụ: với mục tiêu “khách hàng hài lòng”, bạn có thể chuyển thành: “80% khach hàng trở lại”. Khi đó, con số “80%” đủ cụ thể & có thể đo lường được. 3. Mâu thuẫn giữa các mục tiêu Hoạt động của một tổ chức gắn liền với các mục tiêu định sẵn. Các mục tiêu này liên hệ với nhiều người và nhiều nhóm khác nhau, chẳng hạn giới đầu tư của tổ chức, chính phủ, nhân công, giới cung cấp vật liệu, giới tiêu thụ sản phẩm, giới chủ nhân, vv… Tất cả các thành phần này đều nhắm đến quyền lợi riêng của họ. Giới đầu tư và chủ 19
nhân muốn kiếm nhiều lợi nhuận, chính phủ muốn thu thuế đúng thời hạn và bảo vệ môi trường khỏi sự ô nhiễm, nhân công cần được phân phối giờ làm việc một cách công bằng… Những đòi hỏi của mỗi thành phần này rất dể đem đến sự xung đột trong tiến trình thực hiện mục tiêu. Do vậy, quản trị viên không những phải năng động mà còn cần quan tâm đến giá trị thực tiễn của mỗi công việc, cũng như sự công ích chung mà công ích của xã hội và tổ chức là quan trọng hơn cả. Một cách khác để xác định mục tiêu là xác định xem mục tiêu đó là mục tiêu thực hay công bố. Mục tiêu công bố thường là những lời phát biểu chính thức về những mục tiêu mà tổ chức muốn những cá nhân liên quan biết và tin tưởng. Tuy nhiên, những mục tiêu công bố rõ ràng trong các bản báo cáo năm của tổ chức, lời phát biểu chính thức của các nhà quản trị… thì thường mâu thuẫn với nhau và bị tác động nặng nề bởi những kì vọng của xã hội đối với tổ chức. Đôi lúc mâu thuẫn giữa các mục tiêu xảy ra vì các tổ chức phải đáp ứng yêu cầu của nhiều nhóm tác nhân khác nhau vì các tác nhân khác nhau có cách đánh giá hoạt động khác nhau. Nếu bạn muốn biết mục tiêu thật sự của một tổ chức, những mục tiêu mà tổ chức này thật sự theo đuổi thì hãy quan sát hành động, công việc của các thành viên trong tổ chức. IV. ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT MỤC TIÊU ĐƯỢC THIẾT LẬP TỐT (S.M.A.R.T) Không phải tất cả các mục tiêu đều được đề ra như nhau. Có một số mục tiêu hơn hẳn những mục tiêu khác. Làm thế nào bạn có thể phân biệt được chúng? Điều gì là yếu tố tạo nên một mục tiêu cụ thể? Và thế nào là một mục tiêu được thiết lập tốt? 20