Tiểu luận: Khai thác các thị trường mới để mở rộng lợi thế nghiên cứu tại công ty máy bay Boing , công ty nước giải khát Coca-cola

Chia sẻ: Mvnc Bgfhf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:39

Thêm vào BST

Báo xấu

129
lượt xem 13
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Các Công ty có thể phát triển các chiến lược cho thị trường toàn cầu như là sự mở rộng các lợi thế cạnh tranh ra các thị trường rộng lớn mang tính chất thế giới. Chúng ta bắt đầu bằng việc khảo sát sự thay đổi môi trường kinh doanh cũng như các yếu tố làm tăng tốc xu hướng toàn cầu hoá trong rất nhiều ngành công nghiệp.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Khai thác các thị trường mới để mở rộng lợi thế nghiên cứu tại công ty máy bay Boing , công ty nước giải khát Coca-cola

TRƯỜNG: ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA Khai thác các thị trường mới để mở rộng lợi thế nghiên cứu tại công ty máy bat Boing , công ty nước giải khát Coca-cola NHÓM: SỐ 7 THÀNH VIÊN: Lê Việt Hưng Trần Ngọc Hưng Lê Thị Thu Hương Hà Thị Cẩm Lệ Đặng Khánh Linh 1
CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA Khai thác các thị trường mới để mở rộng lợi thế Khái quát chương: Trường hợp 1: Công ty sản xuất máy bay Boeing. Trường hợp 2: Công ty nước giải khát Coca-cola. 1. Giới thiệu: - Các nhân tố môi trường làm tăng nhanh mức độ toàn cầu hóa. - Thu hẹp sự khác biệt về nhu cầu khách hàng thông qua các thị trường. - Tăng chi phí cho hoạt động R&D. - Thước đo tăng trưởng kinh tế và sức ép về giá. - Vai trò của chính sách nhà nước. - Sự khác nhau về nhân tố Giá cả trên thế giới. - Sự gia tăng của các kênh phân phối. - Sự giảm giá toàn diện trong vận chuyển, truyền thông và chi phí lưu kho. 2. Chiến lược cho việc phát triển toàn cầu. - Chiến lược toàn cầu. - Chiến lược đa nội địa. 3. Lợi ích của việc phát triển toàn cầu. - Tăng trưởng và mở rộng thị trường. - Thu hồi các chi phí đầu tư. - Tạo dựng hình ảnh mạnh mẽ của DN. - Tăng cường việc học hỏi và hiểu biết. 4.Chi phí toàn cầu - Chi phí cho ảnh hưởng chiến lược - Mất đi tính linh hoạt - Chi phí cho hợp tác 5. Ứng dụng với các DN Boeing và Coca-cola. 6. Cân bằng giữa chiến lược toàn cầu và đa nội địa 2
- Xe ô tô: Kết hợp giữa chiến lược toàn cầu và đa nội địa. - Các sản phẩm tiêu dùng cá nhân: Phù hợp giữa đáp ứng cục bộ với việc phát triển toàn cầu. 7. Thước đo về đạo đức kinh doanh Tóm tắt Bài tập và câu hỏi thảo luận. Chúng ta học hỏi được những gì 1. Tại sao các công ty cần phát triển các chiến lược để mở rộng biên giới quốc gia. 2. Các nhân tố then chốt về môi trường làm thúc đẩy nhu cầu cần mở rộng sang thị trường các nước khác. 3. Hai chiến lược cơ bản được sử dụng để mở rộng sang thị trường nước ngoài, bao gồm chiến lược toàn cầu và chiến lược đa nội địa. 4. Cân bằng giữa lợi ích và chi phí cho việc mở rộng sang thị trường nước ngoài. 5. Làm thế nào để DN có thể tiếp tục phát triển bằng cách trở thành một người chơi trong thị trường toàn cầu. 3
TOÀN CẦU HÓA VÀ CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN Chương này tập trung vào tìm hiểu làm thế nào các Công ty có thể phát triển các chiến lược cho thị trường toàn cầu như là sự mở rộng các lợi thế cạnh tranh ra các thị trường rộng lớn mang tính chất thế giới. Chúng ta bắt đầu bằng việc khảo sát sự thay đổi môi trường kinh doanh cũng như các yếu tố làm tăng tốc xu hướng toàn cầu hoá trong rất nhiều ngành công nghiệp. Sau đó chúng ta tập trung vào các chiến lược mở rộng thị trường toàn cầu mà Công ty có thế ứng dụng. Việc tiếp theo là xem xét các lợi ích và chi phí trong các hoạt động toàn cầu và khảo sát xem các nhà quản lý làm thế nào có thể cân bằng rủi ro và lợi ích trong mỗi kiểu chiến lược. Cuối cùng, chúng ta khảo sát một vài vấn đề dân tộc xung quan việc toàn cầu hoá. 4
Các trường hợp nghiên cứu cụ thể: CÔNG TY BOEING Trong suốt thập niên 90, Boeing là nhà sản xuất máy bay thương mại lớn nhất thế giới và cũng là công ty xuất khẩu dẫn đầu nước Mỹ. Sản phẩm của Boeing là một loạt các thương hiệu máy bay nổi tiếng như là 737, 747, 757 và máy bay phản lực 767, được sử dụng bởi hầu hết các hãng hàng không thương mại. Từ thập niên 1970 cho đến bây giờ, Boeing vẫn đứng vững như là biểu tượng của nền công nghiệp Quốc gia này, có lẽ là một trong những nền công nghiệp mang tính chất toàn cầu nhất. Đây vẫn là nhà xuất khẩu hàng đầu của Mỹ trong vòng 5 năm qua và xuất phát từ hơn một nửa trong tổng số 45 tỷ đô la doanh thu bán hàng năm 1997 của họ từ các khách hàng bên ngoài nước Mỹ.Mặc dù có sự cạnh tranh gia tăng từ đối thủ chính từ Châu Âu - tập đoàn công nghiệp hàng không Airbus, Boeing vẫn có thể có được 1,6 tỷ USD lợi nhuận trong lúc vẫn tiếp tục đầu tư những khoản khổng lồ (6% của tổng doanh thu) vào việc nghiên cứu và phát triển các loại máy bay mới. Mặc dù sự thống trị trong ngành công nghiệp hàng không là rõ ràng, nhưng Boeing đang cảm thấy sức nóng cạnh tranh đến từ Airbus trong rất nhiều phân đoạn sản phẩm máy bay loại lớn. Boeing chiếm 60% thị phần sản phẩm máy bay loại lớn trên thế giới. Đến năm 1996 Boeing đã bàn giao 7000 máy bay đến hơn 400 khách hàng trên toàn thế giới. Các mẫu máy bay đa dạng của Boeing cho phép hãng giành được khách hàng tại mọi nơi trên thế giới. Khía cạnh này trong chiến lược của Boeing - cạnh tranh trong thị trường toàn cầu - là chủ đề của nghiên cứu này. Từ khi bắt đầu thành lập năm 1929 và xuyên suốt quá trình lịch sử lâu dài, Boeing vẫn luôn dành những khoản tiền lớn để duy trì sự đổi mới trong lĩnh vực thiết kế máy bay một cách thành công. Trong thập niên 1970 và thập niên 1980 của công ty Boeing đặt mục tiêu là duy trì sự thống trị trong từng phân đoạn của ngành công nghiệp máy bay thương mại. Khung máy bay Boeing của gia đình bao gồm 727 và 737 máy bay cho các chuyến bay có tầm bay ngắn, các 757 và 767 cho các chuyến bay tầm trung, và thành công rộng rãi với loại máy bay 747 cho các chuyến bay liên lục địa. Trong thập niên 1980 và đầu năm 1990 5
Trong suốt thập niên 80 và thập niên 90 Boeing phải đối mặt với hàng loạt thử thách từ Airbus và Mc Donnel-Douglas. Boeing đã tiến được một bước lớn khi thôn tính được Mc Donnel-Douglas bằng một thương vụ đầy phức tạp cần đến sự đồng ý của Chính phủ năm 1997. Dù vậy với sự lớn mạnh vững chắc từ Airbus và các đối thủ tiềm năng khác đến từ Nhật Bản, Trung Quốc và những nơi khác nữa, Boeing đang tăng cường thị phần bằng cách đầu tư một cách cẩn thận vào các công nghệ mới cho phép Boeing giữ đựơc vị trí dẫn đầu trong việc thiết kế các thế hệ máy bay mới. Boeing nhận thức rằng, duy trì công nghệ và thống trị thị trường đòi hỏi chiến lược hướng tới toàn cầu để gia nhập và phục vụ các thị trường mới đặc biệt khi nhiều quốc gia muốn thành lập các hãng hàng không quốc gia riêng. Để đạt được kết quả tốt đẹp của sự thống trị, Boeing xác định những yếu tố chủ đạo đóng vai trò như là những trụ cột trong chiến lược toàn cầu. * Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D): Từ năm 1970, Boeing chi hơn 1 tỷ/năm liên tục trong việc thiết kế và thử nghiệm các mẫu mới như: 747s, 757s, 767s. Boeing 777 tốn đến 4 tỷ USD và 4 năm nỗ lức phát triển trước khi chiếc máy bay đầu tiên ra đời. Những chi tiêu không lồ này đóng vai trò như là những rào cản gia nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh. Quang trọng hơn, cam kết của Boeing nghiên cứu và triển khai các công nghệ tiên tiến cho phép Công ty nghiên cứu và sử dụng các phát triển mới nhất trong thiết kế có trợ giúp của Computer (CAD), điện tử và kỹ thuật lắp ráp giá thấp. * Giảm bớt chi phí sản xuất: Tập trung hoá các hoạt động sản xuất để đạt được mức chi phí sản xuất thấp là trụ cột thứ hai của Boeing, Boeing tập trung phần lớn các hoạt động sản xuất, lắp ráp các bộ phận chính của máy bay tại một nhà máy chính gần Washington với diện tích liên tới hơn 40 hecta vuông. Boeing cũng liên tục đầu tư vào các công nghệ sản xuất, kiểm tra nhằm tạo ra sản phẩm một cách nhanh chóng và chất lượng. Ví dụ: Boeing hiện tại có thể sản xuất panel cánh cho máy bay cỡ lớn trong vòng 10 ngày thay vì 80 ngày như trước đây. * Marketing toàn cầu: Trụ cột thứ ba là tiến hành marketing toàn cầu. Boeing rất tự hào đã phát triển được đội ngũ marketing toàn cầu hăng hái. Boeing cố gắng lấy được khách hàng tiềm năng trước khi các đối thủ có thể nhận thức được. Boeing làm việc gần gũi với từ khách hàng nhằm thoả mãn nhu cầu, giá cả, giá thuê và các yêu cầu về dịch vụ khác một cách tốt nhất. 6
Boeing thậm chí còn thành lập các văn phòng vệ tinh gần các hãng hàng không lớn nhằm đảm bảo rằng họ chắc chắn sẽ nhận được các công nghệ mới nhất và các dịch vụ ngay lập tức. * Liên tục cải tiến sản phẩm: Boeing thường xuyên nghiên cứu nâng cấp các mẫu máy bay nhằm theo kịp các nhu cầu thay đổi của khách hàng. Việc mua lại Mc Donnel-Douglas, Boeing có thể cung ứng sản phẩm hàng không rất đa dạng từ máy bay siêu lớn tới các loại nhỏ hơn với các mức giá phù hợp. 7
CÔNG TY COCA COLA Có lẽ không có sản phẩm nào có tính chất toàn cầu hơn so với Coca- Cola, hay Coke. Khách hàng từ St Louis tới Sao Paulo tới St Petersburg và trên toàn thế giới đều yêu thích cái hương vị của Coca-Cola và đang yêu cầu hơn của nó. Tuy nhiên, những bí mật đằng sau sự nổi tiếng và thành công trên thị trường của Coca-Cola nằm ở việc Công ty Coca-Cola tiếp tục nỗ lực để đổi mới sản phẩm mới và thâm nhập vào các thị trường mới, bất kể sự ngăn cấm như thế nào. Nếu một sản phẩm được coi là để thiết lập nên tiêu chuẩn và biểu tượng cho một sản phẩm thật sự mang tính chất toàn cầu thì Coca-Cola chắc chắn phải đươc xếp hạng trong nhóm dẫn đầu. Công ty Coca-Cola (còn được gọi là Coke) là một trong những công ty nước giải khát thu được lợi nhuận nhiều nhất trên thế giới. Năm 1997, 18,8 tỷ đô la trong tổng doanh số thu được của công ty tạo ra gần 4,1 tỷ đô la lợi nhuận cho công ty, làm cho Coke là một trong những công ty có lợi nhuận lớn nhất trong lịch sử Mỹ gần đây. Điều gì là đáng ngạc nhiên hơn về Coke là gần 75 phần trăm lợi nhuận của nó đến từ nước ngoài, với Nhật Bản như là trung tâm lợi nhuận lớn nhất của nó. Trên thế giới, Coke có hơn 700.000 người trong việc tạo ra giá trị của nó và hệ thống phân phối (với một số 37.000 tại Hoa Kỳ). Coke đã có hơn 8.000.000 người bán buôn, bán lẻ và nhà phân phối bán một loạt sản phẩm thức uống cola và các sản phẩm đồ uống khác. Các nhà bán lẻ mega-store cho các nhà cung cấp cá nhân và các máy bán hàng tự động, Coke được phân phối bằng mọi cách. Công ty có thể sản xuất vượt quá 28 tỷ lon nước giải khát một năm, và đang tìm cách mở rộng khối lượng bởi 5 phần trăm đến 10 phần trăm tại các thị trường đang được phát triển như Đông Âu, Trung Quốc, Mỹ Latinh, và một phần của Liên minh Xô Viết. Sản phẩm Coca-Cola rõ ràng là những thành công tuyệt vời, nhưng những gì là bằng nhau đáng chú ý là công ty chính nó đã phát triển giá trị thị trường của mình hơn 20 phần trăm một năm từ năm 1989, với một trị giá đáng kinh ngạc 185 tỷ đô la vào cuối năm 1997 (Có giá trị lớn thứ hai công ty trong danh sách 500 Công ty lớn nhất tại thời điểm đó). Coke xác định nhiệm vụ chiến lược là đảm bảo chắc chắn rằng sản phẩm của họ là “trong tầm tay” bất kể khách hàng ở đâu. Coke tin rằng toàn cầu hóa là chìa khóa cho tương lai của nó, vì trong số năm tỷ người (hoặc các khách hàng trong tầm ngắm của Coke), người có thể chia sẻ về chất lượng và các thông điệp mà Coke mang lại 8
*Thống nhất các thông điệp: Coca tin rằng thành công trong việc tìm ra nhu cầu của thị trường toàn cầu không chỉ bới sản phẩm chất lượng cao, dùng ngay mà bởi biểu tượng, ý tưởng, đề tài đựơc kết hợp trong sản phẩm với khách hàng và người phân phối. Khách du lịch Mỹ khi đi đến những địa điểm mới, Coke biểu tượng cho nỗi nhớ nhớ nhà thân thương. Với những người ở thị trường mới nổi, Coke hiện diện nhu cầu tiềm năng và cơ hội tận hưởng sự phồn thịnh. Biểu tượng của của coca – Cola như hình ảnh chỉ ra những ký tự trên nền đỏ biểu tượng sự sảng khoái và ý thức thường trực dù bất kỳ bạn ở đâu trên thế giới. Tất nhiên, Coke chỉ ra thương hiệu một cách đơn giản là phương tiện quảng cáo, nhãn hiệu Coca – Cola diễn tả thông điệp sâu sắc hơn về niền vui, sự sảng khoái, nỗi nhớ nhung tới những người tiêu thụ nó. * Hệ thống kinh doanh và phân phối toàn cầu: Cốt lõi của nhiệm vụ chiến lược là hệ thống phân phối toàn cầu. Hơn 700.000 nhân viên làm việc sản xuất, phân phối sản phẩm tới mọi nơi trên thế giới. Quan trọng nhất là Coca nỗ lực đạt tới sự xâm nhập việc mở rộng thị trường một cách tối đa thông qua việc nắm thị trường bài bản, tập trung, quản lý hàng tồn, quyền sở hữu đóng chai và kênh phân phối. Không một cửa hàng nào được cho là quá nhỏ để bán sản phẩm của coca. Coke có xu hướng tập trung vào những nhà quản lý và cá nhân ở địa phương nhằm tiên lượng trước những hoạt động phân phối quan trọng. Ở Mỹ, ví dụ tập đoàn Coca – Cola là công ty độc lập nắm giữ phân phối tất cả các sản phẩm của Coca – cola và sản phẩm tương tác trên toàn đất nước. tập đoàn Coca – Cola lần lượt, mở rộng thương hiệu tới những nhà phân phối và đạilý khu vực nắm giữ dòng chảy sản phẩm Coke trong hệ thống. Trong thị trường quốc tế, Coke cương quyết mua hoặc thiết lập phương tiện mở rộng tầm với nhằm đánh bại đối thủ Pepsi. Gần đây cuối những năm 1996 Coke đã có thể phá vỡ thế hung mạnh của Pepsi tại Venezuela bằng cách tại ra những đại lý mới trên thị trường đang nổi cạnh tranh. Mua bán thương hiệu khá quan trọng, đặc biệt là việc định vị thương hiệu từ xa hơn nữa của Coke, khi các nhà quản lý và chủ cửa hàng hiểu biết rõ hơn về nhu cầu cụ thể của địa phương. Trong thị trường đang phát triển như Trung Quốc và Đông Âu, Coke tập trung vào việc sát nhập đại lý và phận phối các công ty của địa phương để nắm rõ và phục vụ ngay lập tức tốt hơn. 9
* Sản phẩm mới và sự thay đổi mới: Hàng năm coca chi một khoản tiền rất lớn cho việc nghiên cứu thị trường. Nhờ các kết quả của nghiên cứu thị trường mà công ty có thể phát triển đa dạng các dòng sản phẩm của mình cho tất cả các nhu cầu riêng biệt của từng thị trường từ Châu âu đến Châu á, từ sản phẩm thông thường đến các phương pháp đặc biệt như sản phẩm cho người ăn kiêng. Cùng với việc bổ sung đa dạng các hương vị, Coke đem đến những kích cỡ đáng kinh ngạc từ chai đến họp nhôm và hộp thủy tinh đa dạng kích cỡ. Với kích thước không thể đếm hết về kích cỡ và mùi vị để mở rộng dòng sản phẩm, Coke chiếm giữ giỏ hàng trong khu vực, những cỗ máy bán hàng và các cửa hàng bán lẻ luôn hết hàng. Điều đó cũng giúp cho giá của sản phẩm định vị thấp với khách hàng và hạn chế những hoạt động bán hàng hiệu quả của đối thủ. * Hoạt động cộng đồng: Một trụ cột chính khác nữa là hoạt động tại địa phương. Hệ thống phân phối luôn cam kết làm cho sản phẩm của hãng là một phần của cộng đồng, điều đó có nghĩa rằng Coca nhà đóng chai địa phương và người phân phối luôn là người ủng hộ tích cực cho các hoạt động cộng đồng từ các hoạt động thể thao đến các hoạt động lễ hội. I- CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG THÚC ĐẨY QUÁ TRÌNH TOÀN CẦU HOÁ. Suốt thập niên 1980 đến 1990, các công ty trong danh sách ngành công nghiệp đang nổi đã tìm kiếm thị trường nước ngoài để mở rộng hoạt động. Ngành công nghiệp từ các nhà sản xuất nhỏ đến các ngành điện năng, ô tô, máy tính, đồng hồ, công cụ, thiết bị y tế, máy bay và những sản phẩm khác đã nhìn thấy những đối thủ cạnh tranh toàn cầu từ các quốc gia khác có xu hướng xâm nhập vào Mỹ. Một trong số những nhân tố môi trường quan trọng nhất là thúc đẩy toàn cầu hóa thông qua các ngành công nghiệp sau: (1). Phát triển theo chiều rộng nhân tố nhu cầu giữa các quốc gia và các khu vực. (2). Chi phí tăng dần cho R&D (3). Sức ép cho việc giảm giá và qui mô kinh tế phát triển cao (4). Việc tăng cường chính sách công nghiệp của chính phủ nhằm thúc đẩy toàn cầu hóa. (5). Giảm nhân tố vốn và chi phí lao động trong nghiều thị trường 10
(6). Sự sẵn có của các kênh phân phối (7). Giảm chi phí vận chuyển liên lạc và dự trữ Các ví dụ: - Thu hẹp các nhu cầu riêng biệt - Tăng chi phí cho R&D - Giảm bớt các áp lực về chi phí cho qui mô kinh tế - Chính phủ có nhiều chính sách về công nghiệp - Giảm bớt các tác nhân chi phí cho nhãn hiệu, vốn… - Tăng các kênh phân phối - Giảm bớt các chi phí về vận tải, liên lạc, và lưu kho - Truy cập internet - Giảm bớt các bảng giá trên thế giới 1/ Thu hẹp các khác biệt về nhu cầu giữa các quốc gia và vùng Sự tăng trưởng, nâng cao thu nhập và nhận thức về sản phẩm mới là một trong những yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy quá trình toàn cầu hoá. Từ những năm 1970, các nước công nghiệp mới trỗi dậy như Brazil, chile, Hàn Quốc, Đài loan, Singapor, Arapxeut, Ai cập, Thổ Nhĩ Kỳ số lượng rộng lớn việc tiếp cận mua các sản phẩm mới là dễ dàng. Mặt khác các nền kinh tế lớn như Châu âu, Nhật, Mỹ cũng trải qua một thời kỳ tăng trưởng, tất cả tạo nên một nhu cầu khổng lồ về hàng hoá và dịch vụ. Nói một cách khác, sự thịnh vượng, này đã mở ra những thị trường khổng lồ hàng năm cho các công ty muốn gia nhận và phục vụ hàng triệu khách hàng. Mặc dù vậy nhiều quốc gia tiếp tục thay đổi tỷ lệ của sự phát triển kinh tế. Việc tăng lên hình ảnh quốc gia đã mở ra nhiều giao thương mới cho sản phẩm như Walmans, Levi’s Jeans, Mc Donal restaurants, Coca – Cola và thậm chí là điện thoại Motorola. Thị trường mới là đang được tạo ra sự dịch chuyển trong nhiều năm. Các sản phẩm và dịch vụ mang lại những lợi ích – hạnh phúc hơn cho người Mỹ và người Châu Âu (như ô tô xa xỉ, kinh doanh nhà bank, thiết bị bằng vàng…), ngày nay một số thứ có thể dùng ở mọi nơi trên thế giới, nơi mà mọi người có thể sử dụng chúng. Thực tế sự tăng lên mức sống ở khắp mọi nơi trên thế giới đã và đang mở ra những thị trường mới to lớn hàng năm – để xác nhận sự bằng lòng đích thực và phục vụ phổ biến hạnh phúc của hàng triệu người. 11
Nhu cầu tăng trưởng trên phạm vi thế giới ảnh hưởng trực tiếp và rõ ràng hơn tới bản chất cạnh tranh của rất nhiều ngành công nghiệp. Nhiều ngành công nghiệp sự toàn cầu hoá nhu cầu cũng có nghĩa là san bằng các dạng nhu cầu nơi mong muốn các sản phẩm và dịch vụ của con người trở lên đồng nhất một cách vững chắc. Đồng nhất về nhu cầu có nghĩa rằng bất kể khách hàng ở đâu đều muốn mua cùng một loại sản phẩm hoặc dịch vụ với các đặc điểm giống nhau. Sự đồng nhất về nhu cầu thậm chí rõ ràng hơn ở các ngành sản xuất và bán các sản phẩm linh kiện hay các sản phẩm dịch vụ không thể đặc định hoá trong cách sử dụng. 2/ Tăng chi phí nghiên cứu và phát triển (R&D) Chi phí nghiên cứu và phát triển tăng mạnh là một yếu tố tiên quyết buộc các công ty phải tính đến việc bán sản phẩm của họ ra thị trường thế giới. Các ví dụ ở các hãng sản xuất máy bay, thiết bị bán dẫn, công nghệ sinh học, dược …cho thấy các hãng này phải đối mặt với một chi phí nghiên cứu phát triển tăng cao, để đối phó với nó các hãng phải giảm bớt chi phí nghiên cứu phát triển trung bình bằng cách phân bổ ra một khối lượng hàng hoá lớn bán ở rất nhiều thị trường. Như vậy, sự đối mặt với chi phí nghiên cứu phát triển khổng lồ thúc đẩy xu hướng toàn cầu hoá. Một số ngành đầu tư nhiều cho R&D như công nghiệp bán dẫn ( IBM, Toshiba, Motorola..) Phần mền (microsofe, apple…) 3/ Tăng cường lợi thế nhờ quy mô và áp lực suất chi phí Khái niệm quy mô hiệu quả tối thiểu áp dụng cho nhiều ngành công nghiệp. Khái niệm này chỉ ra rằng hãng phải đạt đến một mức sản xuất tối thiểu nhất định để đạt đến hiệu quả. Như vậy thúc đẩy toàn cầu hoá. Qui mô kinh tế toàn cầu cũng có thể ảnh hưởng nếp (nếp kinh tế = lối mòn kinh doanh) liên quan đến sản xuất. Hiệu ứng lối mòn kinh doanh là kết quả từ việc sản xuất lớn trên toàn cầu, điều này khá quan trọng vì chúng giúp các tập đoàn giảm chi phí. Trong các ngành kỹ thuật, giá cả được giảm xuống từ khối lượng và kinh nghiệm, các tập đoàn có thể bán nhiều hơn các sản phẩm ở nhiều khu vực khác nhau. Khi giá cả giảm xuống công ty có thể quyết định giá sản phẩm tốt hơn để định vị thi trường mới. Thêm vào đó, kinh nghiệm và việc học tập giúp cho công ty duy trì giá cả thấp hơn đối thủ trong một thời kỳ mở rộng. Qui mô kinh tế và ảnh hưởng lối mòn tương tác được đúc kết từ các hãng sản xuất ô tô của Nhật bản như Toyota, Hon Da và 12
Nissan. Điều này khiến họ định vị tốt cả thị trường Mỹ và châu Âu, trong khi đó vẫn duy trỳ mức sản xuất lớn trên toàn cầu. Ví dụ về sản phẩm công nghiệp trong qui mô kinh tế đang phát triển - Thép - Động cơ ô tô - Đèn điện tử - Chất bán dẫn - Sợi quang học - Thiết bị văn phòng - Thông tin lien lạc - Phi cơ - Hóa học. 4/ Vai trò của chính sách Chính phủ Chính sách của Chính phủ thường khuyến khích xu hướng toàn cầu hoá trong một hay một nhóm ngành công nghiệp thông qua một loạt các công cụ như hỗ trợ, ưu đãi thuế quan và các trợ giúp khác. Hiện tại việc ưu tiên đa dạng các công ty như ngành thép ở Mỹ, kết cấu thép và ngành thép trong nước đang nỗi lực phát triển. Phần lớn các chính sách của chính phủ như trợ giá, ưu đãi về thuế và các hỗ trợ khác như việc khoan hồng các hình phạt ngành công nghiệp có thể nhanh chóng tạo ra các phương hướng cho sự toàn cầu hóa. Ở Hàn Quốc chính phủ có những ưu đãi gián tiếp cho vay các công ty điện tử, như Samsung, Deawoo, lucky – Golstart. Các công ty này quay trở lại đầu tư nhiều hơn cho thiết bị và mở rộng sản xuất cho xuất khẩu. Đông đảo các chính phủ ở châu Âu đỡ đầu hoặc cộng tác các dự án như chất bán dẫn, máy bay và nhiều ngành công nghiệp khác (như Jessi và Airbus). Có điểm chung toàn cầu hóa các công ty ở châu Âu đó là đang tìm kiếm để không thừa nhận sự kiên cố vững chắc ở Mỹ, Nhật Bản trong một số nền công nghiệp. Theo cách các chính sách của chính phủ có thể làm tăng nhanh sự cạnh tranh mới trên toàn cầu trong nền công nghiệp bởi dịch chuyển các trở ngại ban đầu cho toàn cầu hóa. Ví dụ: Hiện tại một vài nền công nghiệp ở Mỹ, Nhật và châu Âu gần đây đã có được những tập trung của chính phủ chính sách công nghiệp. 13
Gần đây chính sách chính phủ có thể gây cản trở phương hướng toàn cầu hóa ở một vài ngành công nghiệp. Việc ưu đãi ít ỏi cho việc cung cấp nguyên liệu, bảo vệ mức giá, hạn ngạch và hạn chế việc nhập khẩu có thể gây nên sự suy giảm kéo dài của nền công nghiệp. Điều đó đã tạo nên sự cạnh tranh trên toàn cầu. Ví dụ nhiều chính phủ bảo vệ ngành của họ như nông nghiệp, diệt may, thép, điện tử và nhiều ngành kinh doanh khác điều đó là nguyên nhân chính tạo nên áp lực cạnh tranh toàn cầu điều đó không dê dàng bảo vệ các chính sách. 5/ Sự khác nhau về chi phí trên thế giới Các nguồn nhân lực và tài nguyên giá rẻ là một trong các yếu tố quan trọng nhất tăng tốc quá trình toàn cầu hoá. Nhiều công ty đến từ nhiều nước khác nhau trên thế giới đã cho vận hành ở mức chi phí thấp hơn của công đoạn sản xuất cuối cùng. Trong những năm 60s và 70s nhiều công ty ở Mỹ như GE, United technologies, Westinghouse Electric, Ford, Texas intrusments, GM, và nhiều nhà máy xí nghiệp khác và việc sản xuất thuận lợi từ phía đông xa xôi cho tới Mỹ la tinh đó là nhũng lợi thế về mức giá rẻ để chế tạo sản phẩm tiêu dùng như điện tử, linh kiện ô tô. Tài nguyên, nhân lực giá rẻ hấp dẫn các công ty tiến hành hoạt động bên ngoài với hy vọng hạ thấp chi phí sản phẩm cuối cùng. Các ngành dệt, thiết bị ứng dụng nhỏ, đồ gia dụng sản xuất đồ chơi là những ví dụ tốt cho yếu tố này. Hiện tại đã có nhiều công ty hỗ trợ kích thích phát triển kinh tế địa phương, phản hồi trở lại trở nên quan trọng với khách hàng và đối thủ cạnh tranh trong các ngành công nghiệp khác. 6/ Sự xuất hiện các kênh phân phối mới Xu hướng toàn cầu hoá sản phẩm cũng được tăng tốc bởi sự xuất hiện của các kênh phân phối mới. Kênh phân phối mới thay thế các kênh phân phối tốn kém thúc đẩy nhu cầu sản phẩm mới. Ví dụ: sự xuất hiện của hệ thống Toys “R” Us ở Nhật Bản không chỉ hạ thấp giá bán đồ chơi Nhật Bản mà còn mang đến sự cạnh tranh cho thị trường bởi các nhà sản xuất Hoa Kỳ và Châu Âu. Trước đây các kênh phân phối chủ yếu là qua các khâu trung gian, nhưng ngày nay có nhiều hình thức phân phối và bán hàng khác nhau. Từ bán sỹ, bán lẻ, bán hàng trực tiếp, đa cấp.. 7/ Giảm chi phí trong vận chuyển, viễn thông và tồn trữ 14
Sự mở rộng các phương tiện vận chuyển giá rẻ, sự giảm giá cước các dịch vụ bưu chính viễn thông và chi phí tồn trữ thúc đẩy mạnh mẽ sự toàn cầu hoá của nhiều ngành công nghiệp. II- CÁC CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA Các hãng phải giải quyết hai vấn đề cơ bản khi nghĩ đến các phát triển các chiến lược trong cạnh tranh toàn cầu. + Làm thế nào chúng ta có thể mở rộng lợi thế bằng cạnh tranh tại nhiều thị trường? + Làm thế nào chúng ta có thể hạn chế đến mức thấp nhất và tận dụng tối đa các cơ hội khi cạnh tranh toàn cầu? Câu hỏi thứ nhất tập trung vào thúc đẩy các nguồn lực quan trọng, các lợi thế cạnh tranh từ một thị trường ra các thị trường khác. Câu hỏi thứ hai tập trung vào xây dựng và quản lý các hoạt động toàn cầu trong đó có các hoạt động và động thái của đối thủ cạnh tranh. Chúng ta tập trung vào hai chiến lược mở rộng thị phần toàn cầu cơ bản sau: 1/ Chiến lược toàn cầu : Một chiến lược theo đuổi sự vững chắc và sự tiêu chuẩn hoá ở mức độ cao của sản phẩm, quá trình và hoạt động trên toàn thế giới phối hợp với các nhánh hoạt động (chi nhánh) để đạt được sự liên kết cao và trợ giúp chung. Các yếu tố đã đề cập ở phần I thúc đẩy các hãng theo đuổi chiến lược toàn cầu. Chìa khoá để theo đuổi chiến lược này là một tầm nhìn hội nhập việc xây dựng, mở rộng các nguồn lợi thế cạnh tranh, các nguồn này liên kết tất cả các hoạt động của hãng để tạo ra hệ thống chuyển tải giá trị gia tăng thống nhất. Đặc điểm chính của chiến lược toàn cầu: a/ Tiêu chuẩn hoá sản phẩm: Các hãng toàn cầu đi tìm kiếm tiêu chuẩn hoá các sản phẩm và thiết kế của họ càng nhiều càng tốt. Một trong chiến lược toàn cầu mạnh mẽ, đầy đủ, mức độ tiêu chuẩn hoá sản phẩm càng là tối quan trọng không chỉ để thúc đẩy tiêu thụ tại các thị trường nơi mà sự đồng nhất ngày càng tăng cao mà đồng thời cũng thu được lợi thế giá thấp nhờ quy mô sản xuất. Sản phẩm tiêu chuẩn hoá thường xuyên truyền tải một hình ảnh thiết kết tuyệt hảo, sự chấp 15
nhận toàn cầu, chất lượng quốc tế rộng khắp, các ví dụ tốt nhất là Tivi Sony, Walkman, đồng hồ Citizen, Seiko… b/ Lựa chọn địa điểm đặt nhà máy để tối đa hoá lợi thế về hệ thống rộng rãi: Nội dung quan trọng của chiến lược toàn cầu là tối đa hoá lợi thế cạnh tranh của hãng thông qua các thị trường đa vùng. Hãng theo đuổi chiến lược toàn cầu hoá phải đầu tư vào công nghệ sản xuất mới nhất để đạt tới lợi thế nhờ quy mô từ việc phục vụ tất cả các thị trường của hãng. Chìa khoá để thực hiện việc đó là xác định chính xác địa điểm cho các nhà máy, xí nghiệp, phòng nghiên cứu và các cơ sở hạ tầng khác tại các địa điểm khác nhằm tối đa hoá các nguồn lực của hãng trong việc hạ thấp chi phí chung và đạt được lợi thế nhờ quy mô. Nói một cách khác quyết định xây dựng nhà máy, cơ sở sản xuất không chỉ dựa trên kinh tế học phục vụ thị trường địa phương riêng lẻ mà còn để tối đa hoá lợi thế cạnh tranh của hãng, đạt được sự cắt giảm chi phí nhờ quy mô xuyên suốt qua các đơn vị thành viên và thị trường của hãng. c/ Đòn bảy công nghệ đến đa thị trường. Việc tăng cường sức mạnh công nghệ đối với các sản phẩm mới đồng thời cũng làm chúng trở lên đắt đỏ hơn để phát triển và thương mại hoá. Nghiên cứu và phát triển biểu hiện một chi phí khổng lồ về tiền bạc và thời gian. Chỉ bằng cách bán sản phẩm ra toàn thế giới mới có thể giúp hãng thu hồi được chi phí. d/ Các nỗ lực marketing toàn cầu Các ví dụ về Coca cola và Boeing là những ví dụ tốt về tập trung các nỗ lực toàn cầu. Các đội ngũ marketing toàn cầu, các lực lượng bán hàng chuyên nghiệp được lập ra để tìm hiểu, thoả mãn các nhu cầu của khách hàng. e/ Cạnh tranh bằng trợ cấp chéo Các hãng dùng các nguồn lực tài chính, công nghệ từ một thị trường để tấn công đối thủ ở một thị trường khác bao gồm việc sử dụng chiến thuật “tấn công và phòng thủ” để đạt được vị trí mới trên thị trường. Sự xuất hiện của một vài hãng lớn cạnh tranh trong một thị trường giống nhau luôn chỉ ra một sự trợ cấp chéo tiềm năng. Các hãng dùng thu nhập từ một thị trường – có thể là thị trường nội địa để tài trợ cho các nỗ lực 16
đắt giá tại thị trường khác( có thể là thị trường nước ngoài). Đồng thời các kỹ năng marketing và công nghệ họ học được từ việc bán sản phẩm ở thị trường khác giúp họ tinh lọc các kỹ nghệ tấn công vào một thị trường khác nữa. Nói tóm lại, các chiến lược toàn cầu được thiết kế nhằm liên kết các hoạt động của hãng trong rất nhiều thị trường vào một viễn cảnh hệ thống rộng lớn trong việc xây dựng, mở rộng các lợi thế cạnh tranh. Chiến lược toàn cầu tìm kiếm khai thác các đòn bẩy định hướng công nghệ. Đòn bẩy công nghệ sẽ đem lại kết quả khi hãng có thể mở rộng, truyền tải các kỹ năng và nguồn lực xuyên suốt các thị trường một cách thống nhất. Khi theo đuổi chiến lược thành công sẽ giúp hãng tối đa hoá các cơ hội để truyền tải sản phẩm, quá trình, năng lực từ một thị trường tới một thị trường khác. 2/ Chiến lược đa nội địa Chiến lược này thường xuyên được ưu tiên khi các thị trường địa phương đối lập nhau về sở thích, sự ưu tiên của khách hàng cũng như các điều kiện cạnh tranh. Các yếu tố thúc đẩy chiến lược này là: Sự đồng nhất nhu cầu khác ở các thị trường, sự thay đổi kiênh phân phối ở các thị trường khác và sự cần thiết đặc định hoá sản phẩm theo từng địa phương bới các yêu cầu mang tính pháp lý, các kiểu công thức hay bộ phận. Trái ngược với chiến lược toàn cầu, chiến lược này ứng xử mỗi thị trường theo các cách riêng biệt và độc lập. Chìa khoá cho thành công của chiến lược là đối xử với mỗi thị trường như một đấu trường duy nhất từ cách đặc định hoá sản phẩm của hãng càng nhiều càng tốt so với các sản phẩm của các hãng địa phương và đối thủ cạnh tranh có chiến lược tương tự khác. Hãng theo đuổi chiến lược đa nội địa có khuynh hướng thể hiện các thực hành sau nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh tại mỗi thị trường. a/ Điều chỉnh sản phẩm một cách thường xuyên: Trung tâm của chiến lược này là điều chỉnh, thay đổi sản phẩm một cách thường xuyên nhằm thoả mãn các sở thích, nhu cầu riêng biệt. Khác với chiến lược toàn cầu, chiến lược đa nội địa hoá đòi hỏi phải thay đổi, điều chính sản phẩm một cách liên tục bởi sản phẩm hay dịch vụ thực sự cần có các thuộc tính khác nhau ở các thị trường. 17
Mỗi hãng tìm kiếm, xác định các thuộc tính quan trọng nhất của sản phẩm đối ứng với mỗi thị trường nhất định và sau đó kết nối chặt chẽ các đề nghị, chào hàng của hãng. Sự thay đổi đặc tính sản phẩm đôi khi cũng do pháp luật địa phương đòi hỏi ví dụ như các yêu cầu về nội địa hoá trong ngành công nghiệp lắp ráp… b/ Các hoạt động gia tăng giá trị mang tính địa phương Một yếu tố quan trọng của chiến lược đa nội địa là thực hiện tất cả các chức năng gia tăng giá trị mang tính địa phương. Mỗi thị trường có các hoạt động nghiên cứu phát triển, sản xuất và marketing riêng để thực hiện các hoạt động giá trị gia tăng cần thiết trong việc cạnh tranh tại thị trường này. Một vài yếu tố kinh tế thúc đẩy sự cần thiết thành lập các hoạt động gia tăng giá trị tại mỗi thị trường là: + Đồ tươi sống + Không có lợi thế nhờ quy mô + Chi phí vận chuyển cao (mặt hàng có tỷ lệ giá trị gia tăng/ trọng lượng thấp). `Khía cạnh chính khác của chiến lược đa nội địa là để thực hiện tất cả các chức năng gia tăng tới hạn ở từng địa phương. Kết quả là, một chiến lược đa nội địa nguyên bản là việc thu thập nhiều khâu giá trị riêng biệt, mỗi cái được tìm thấy trên thị trường mà nó phục vụ. Mỗi thị trường có chức năng R&D, Sản xuất và tiếp thị của chính nó để thực hiện các hoạt động giá trị gia tăng cần để cạnh tranh ở đó. Do đó, các công ty trong các ngành công nghiệp đa nội địa có xu hướng sản xuất hoặc chế tạo các sản phẩm của họ tại địa phương. Một vài yếu tố kinh tế thúc đẩy nhu cầu hình thành các hoạt động giá trị gia tăng riêng lẻ trong mỗi thị trường, bao gồm sản phẩm có tính dễ hỏng cao, thiếu tính kinh tế trong qui mô sản xuất, và các chi phí vận chuyển cao là kết quả từ tỉ lệ giá trị gia tăng thấp. Tính dễ hỏng cao thường là một nhân tố thúc đẩy chiến lược đa nội địa. Trường hợp rõ ràng nhất của tính dễ hỏng cao khi yếu tố chiến lược có ý nghĩa là ngành công nghiệp sản xuất thức ăn, ở đó, trứng, thịt và các sản phẩm bò sữa nhanh bị hỏng, theo ngày nếu không muốn nói là theo giờ. Nhu cầu ướp lạnh càng nhiều, nhà kho, và việc đóng gói cẩn thận được thực hiện tốt nhất từ các trang thiết bị tại địa phương, vì chi phí vận chuyển kết hợp với 18
việc vận chuyển các sản phẩm dễ hỏng, dễ vỡ là một cản trở. Sự hư hỏng là lý do chính dẫn đến việc sữa_sản phẩm giống nhau trên toàn thế giới_không phải là công nghiệp toàn cầu Sự thiếu qui mô sản xuất kinh tế là nhân tố chính duy trì các hoạt động sản xuất trong mỗi thị trường khu vực. Nhiều sản phẩm vẫn thường không mang ý nghĩa qui mô toàn cầu để cho phép sản xuất tập trung. Ví dụ, các sản phẩm da và thuộc vẫn còn đa nội địa rộng rãi 1 cách tự nhiên, mặc dù vài công ty Braxin và Italia bắt đầu xuất khẩu số lượng lớn giày dép chất lượng tốt vào Châu âu, vào Mỹ, và các thị trường khác. Ngành xây dựng điều khiển công nghiệp là ví dụ khác, tại đó, nhu cầu thích nghi và sản xuất từng phần tại địa phương có giá trị ở bất kì quy mô kinh tế lón nào trong các thành phần. Các công ty như TRW, United Technologies, Honeywell và General Electric có xu hướng quản lý ngành xây dựng của họ điều khiển việc kinh doanh theo một phương pháp đa nội địa, vì dễ dàng để xây dựng hoặc thu được máy biến áp điện áp thấp và các sản phẩm cung cấp điện thông dụng khác tại địa phương. Các sản phẩm khác của họ phải được xây dựng một cách tự nhiên tại địa phương, như các dự án bao quát kĩ thuật. các công ty kĩ thuật, thầu và xây dựng như Bechtel, Morrison-Knodsen, và Halliburton’s brown và chi nhánh Root thường thành lập văn phòng địa phương để quản lý dự án của họ theo hợp đồng. Các component dùng cho sản phảm và dịch vụ của họ_xi măng cốt thép và sỏi cát – là các sản phẩm và nguyên liệu được cung cấp tốt nhất tại địa phương. Chi phí cao cản trở việc xuát hàng, nhưng quan trọng hơn, tình trạng đá và khoáng sản tại địa phương sẽ khiến cho loại vật liệu nào có thể được dùng cho các dự án riêng. Thậm chí dù các công ty này có các kĩ sư bằng cấp thế giới, những người có tính cơ động cao, nhu cầu phân phối tới khách hàng trên cơ sở từng ngày cho vài năm sau khi hợp đồng được kí có nghĩa là các hoạt động xây dựng, dịch vụ và quản lý được thực hiện tại địa phương. Nhân tố khác ưu tiên cho chiến lược đa nội địa là tỉ trọng giá trị gia tăng thấp. Có lẽ ví dụ tốt nhất về sản phẩm có tỉ trọng giá trị gia tăng thấp là xi măng cốt thép, đã đề cập trong đoạn trên. Xi măng là sản phẩm tiêu chuẩn cao được sử dụng rộng rãi. Nó cũng có mặt trên thị trường với nhu cầu đồng đều cao. Chi phí vận chuyển cốt thép bị cấm ở bất kì đâu. Đó là lý do ở Mỹ, các dự án xây dựng đường cao tốc, trung tâm mua sắm, tòa nhà văn phòng và đường tàu điện sử dụng xi măng được sản xuất và trộn tại địa phương. Nó sử dụng các thành phần với tỉ trọng giá trị gia tăng thấp cũng là lý do việc xây dựng còn là ngành công nghiệp đa nội địa trên toàn thế giới. 19
Hệ thống phân phối toàn cầu của cocacola thực tế là một tập hợn nhiều trung tâm phân phối và đóng chai trên toàn thế giới. Mỗi quốc gia hoặc khu vực là một thị trường của cocacola. Vì vậy, khi cocacola tham gia vào thị trường mới, nó sẽ phải đầu tư các quá trình giá trị gia tăng tương ứng liên quan tới việc tập trung pha trộn và đóng chai cũng như phân phối các sản phẩm cuối cùng. Chính phủ ở từng quốc gia cũng thích cocacola thành lập trung tâm sản xuất đồ uống và cơ sở vật chất tại địa phương trong nước họ để tăng việc làm. Hơn nữa, Các trung tâm gia công có tỉ trọng giá trị gia tăng tấp, khi kết hợp với tình trạng dễ hỏng của sản phẩm, ngăn cản việc xuất hàng ở khoảng cách lớn. Thêm vào đó, việc đóng chai cocacola và các sản phẩm nước ngọt khác bản thân nó rõ ràng đã là ngành công nghiệp đa nội địa. Đầu tiên, các hoạt động đóng gói cso nghĩa là phải có được các chai thủy tinh và các can nhôm. Thủy tinh dễ vỡ, vì vậy, việc tạo ra nó sẽ gây khó khăn khi vẩn chuyển ở khoảng cách lớn, chi phí cao. Can nhôm tốn nhiều thể tích khi vận chuyển. Vì vậy, các container được dùng để chứa sản phẩm cocacola . thứ ba, kho cho các sản phẩm cocacola hoặc nước ngọt yêu cầu đánh giá việc quản lý không gian và kho. Kho của các sản phẩm dễ hỏng hoặc dễ vỡ thường được quản lý tốt nhất tại địa phương nơi bởi nhà quản lý có kiến thức đặc biệt về đồ uống. vì vậy, việc quản lý tại địa phương sẽ giúp tránh được hiện tượng đầy kho hoặc thay đổi bất thường, các yếu tố gây ra việc tăng chi phí c/ Các kênh phân phối địa phương Hãng theo đuổi chính sách đa nội địa phải hiểu và quản lý một phạm vi rất rộng các kênh phân phối. Hãng phát triển các chiến lược riêng cho mỗi kênh phân phối địa phương phù hợp với các đặc điểm vùng. Các công ty cạnh tranh trong nền công nghiệp đa nội địa phải hiểu và quản lý các kênh phân phối lớn. Mỗi quốc gia có cách phân phối sản phẩm riêng biệt thông qua hệ thống kinh tế của nó. Ngay cả trên khắp châu Âu, sự khác biệt rõ rệt trong việc phân phối và thói quen mua sắm có thể được quan sát thấy trong các quốc gia riêng.Tại Đức, một khối lượng lớn các sản phẩm được bán thông qua các siêu thị lớn mà thậm chí còn lớn hơn so với các câu lạc bộ bán hàng được tìm thấy tại Hoa Kỳ. Mặt khác, Ở Italia, các kênh phân phối rất phức tạp. Thay vì các siêu thị lớn, các nhà bán hàng nhỏ lẻ (gần như áp đảo, thuộc sở hữu gia đình) có xu hướng thống trị trong phân phối, ngay cả ở các thành phố lớn như Milan và Florence. Người buôn bán trung gian và bán buôn rất nhiều gây khó khăn cho các công ty trong việc bán sản phẩm 20