Tiểu luận "Mô hình quản trị nguồn nhân lực" gồm các nội dung chính được trình bày như sau: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực, bản chất mô hình quản trị nhân lực, các mô hình quản trị nguồn nhân lực,...
AMBIENT/
Chủ đề:
Nội dung Text: Tiểu luận: Mô hình quản trị nguồn nhân lực
- MỤC LỤC
- I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1 Khái niệm, vai trò của nguồn nhân lực
Khái niệm
Nhân lực là nguồn lực của mỗi người, bao gồm thể lực và trí lực. Nhân lực
của một tổ chức bao gồm tất cả người lao động làm việc trong tổ chức đó.
Nhân lực là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại
và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân sự luôn
được quan tâm hàng đầu.
Nguồn nhân lực được hiểu là tất cả các tiềm năng của con người trong một
tổ chức như: phẩm chất, kinh nghiệm sống, kiến thức, óc sáng tạo, năng lực và
nhiệt huyết mà họ đã cống hiến để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức.
Vai trò của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho DN
Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược
Nguồn nhân lực là nguồn lực vô hạn
2 Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm
Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu
hút, xây dựng sử dụng và phát triển, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng
lao động phù hợp với yêu cầu công việc của một tổ chức cả vể mặt số lượng và
chất lượng.
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Trong thị trường cạnh tranh gay gắt, yếu tố con người đóng vai trò
quyết định
4
- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, tổ chức phải tạo mọi điều kiện
thuận lợi cho lao động nhằm đạt được mục tiêu định trước
Giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích thông qua người khác
Giúp nhà quản trị học cách giao tiếp với nhân viên nhằm nâng cao chất
lượng hiệu quả trong công việc.
II. BẢN CHẤT MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
3 Khái niệm mô hình quản trị nhân lực
Mô hình quản trị nhân lực là hình mẫu thực hiện Quản trị nhân lực trong một tổ
chức, bảo đảm phản ánh được quan điểm phong cách và chiến lược Quản trị nhân
lực, qua đó đạt được mục tiêu đã định của tổ chức.
Mô hình Quản trị nhân lực được biểu hiện thông qua hệ thống các chính sách và
quan điểm Quản trị nhân lực, là những biểu hiện cụ thể của trường phái Quản trị
nhân lực.
Mỗi mô hình thể hiện một quan điểm Quản trị nhân lực nào đó. Ví dụ, mô hình
Quản trị nhân lực của Honda hay Canon thể hiện quan điểm Quản trị nhân lực theo
lý thuyết Quản trị nhân lực Nhật Bản, coi những người lao động làm việc trong
công ty như là những người trong một gia đình, làm việc theo chế độ làm việc suốt
đời. Trong khi đó, mô hình Quản trị nhân lực của các công ty Mỹ lại mang đậm nét
“thị trường”, người lao động có thể chuyển từ công ty này sang công ty khác một
cách tự do nếu được trả lương cao hơn.
Nhìn chung, các mô hình đều thể hiện đầy đủ các nội dung của Quản trị nhân
lực, dựa trên sự cân nhắc có chọn lọc những vấn đề đặt ra trong các lý thuyết Quản
trị nhân lực cơ bản. Mỗi mô hình đều có những đặc điểm riêng, đặc thù cho một
trường phải quản trị riêng.
Tuy nhiên, theo Elsik, dù các mô hình Quản trị nhân lực có đa dạng và phức tạp
song trong các mô hình vẫn phải còn một số điểm yếu:
Đa số các mô hình không chú ý đến sự khác biệt trong từng hoàn cảnh và
điều kiện để ứng dụng.
5
- Đa số các sách lược chỉ đơn điệu hướng vào các nhà quản trị cao cấp, quên
những nhóm nhân lực cấp thấp.
Phần lớn các công trình nghiên cứu đơn điệu hướng theo các mô thức hoạch
định chiến lược một cách máy móc.
Đa số các mô hình Quản trị nhân lực bị giới hạn vào việc nâng cao lợi ích
của các cổ đông và lãng quên quyền lợi của các nhóm đồng hưởng lợi ích khác
trong các tổ chức.
Việc nghiên cứu các mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho việc nghiên cứu,
ứng dụng mô hình Quản trị nhân lực trên thực tiễn, trên cơ sở lựa chọn những điểm
thích hợp của các mô hình đối với tổ chức, đồng thời giúp cho việc khắc phục 1 số
điểm yếu trong thực tiễn Quản trị nhân lực mà các tổ chức thường hay mắc phải:
Cấp Quản trị nhân lực chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về những nhóm
được hưởng lợi ích một cách tổng thể trong phạm vi tổ chức.
Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng quan trọng của Quản trị
nhân lực (tuyển dụng, đánh giá nhân lực, khen thưởng và phát triển nhân lực).
Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa cấp phụ trách bộ phận chức năng và nhân
viên trong việc phát triển và ứng dụng mô hình Quản trị nhân lực.
Thành quả của các hoạt động Quản trị nhân lực chưa được đánh giá khách
quan.
4 Những bậc phát triển của mô hình Quản trị nhân lực
Bậc 1. Quản trị nhân lực chỉ đơn thuần là nhiệm vụ hành chính.
Bậc 2. Hoạt động Quản trị nhân lực là hoạt động tham mưu.
Bậc 3. Hoạt động Quản trị nhân lực có nhiệm vụ tư vấn cho các cấp phụ
trách bộ phận chức năng.
Bậc 4. Quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh.
5 Vai trò của việc lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nhân lực
Xét từ góc độ người sử dụng lao động
Việc lựa chọn đúng đăn mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức có một
hệ thống chính sách đồng bộ, nhất quán, là điều kiện tiên quyết của sự phát
6
- triển.
Lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nhân lực sẽ tạo ra quan hệ lao động lành
mạnh trong tổ chức, thúc đẩy sự phát triển toàn điện của nguồn nhân lực.
Việc lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức tạo
được động lực lao động cần thiết cho người lao động, thúc đẩy tính sáng tạo của
người lao động, góp phần đưa tổ chức phát triển.
Việc lựa chọn đúng đăn mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức thu hút
và giữ được nhân viên, đặc biệt là những nhân viên giỏi. Tính cạnh tranh của tổ
chức trên thị trường sẽ cao hơn.
Xét từ phía người lao động
Người lao động có môi trường phấn đấu vươn lên và phát triển.
Người lao động có điều kiện để đạt được mức sống cao hơn thông qua việc có
điều kiện và khả năng có thu nhập cao hơn.
Người lao động tin tưởng vào việc có được tương lai tốt đẹp hơn.
Người lao động có được sự hài lòng trong công việc.
III. CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
6 Mô hình thư ký
Trong mô hình này, chức năng quản trị nguồn nhân lực liên quan chủ yếu
tới viêc thu thập các báo cáo, dữ liệu thông tin và thực hiện các nhiệm vụ hành
chính thường ngày trong doanh nghiệp.
Phòng quản trị nguồn nhân lực thực hiện các công việc giấy tờ, thực hiện
các quy định và các nhiệm vụ thường nhật liên quan đến các công việc của nhân
viên theo lệnh của các nhà lãnh đạo trực tuyến hoặc theo các quy định của doanh
nghiệp.
Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực mang tính chất thụ động và rất
mờ nhạt trong doanh nghiệp.
7
- Cán bộ phòng quản trị nhân lực thường không có trình độ cao. Những công
viêc phức tạp và có yêu cầu cao liên quan đến chức năng quản lí con người sẽ do
các quản trị trực tuyến thực hiện hoặc có thể là đơn thuần bị bỏ qua, không có ai
thực hiện cả.
Đây là cách quản trị hành chính nhân viên, được áp dụng cho các doanh
nghiệp trước đây. Tuy nhiên, trong nhiều doanh nghiệp nhỏ hiện nay, mô hình
này vẫn còn khá phổ biến.
Trong tương lai, mô hình này sẽ ít được áp dụng do việc ứng dụng các
thành tựu của các cuộc cách mạng thông tin vào việc thu thập, xử lí các thông tin
trong doanh nghiệp và do nhu cầu của các doanh nghiệp cần phải sử dụng hiệu
quả và phát huy tối đa các tiềm năng phát triển của nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp ngày càng tăng.
Đặc điểm của mô hình thư kí:
Cấp trên ra lệnh, cấp dưới thừa hành
Ít dân chủ, không có sự bàn bạc giữa cấp trên và cấp dưới
Mang tính rập khuôn, cứng nhắc, không linh hoạt
Không còn phù hợp với môi trường kinh doanh hiện tại
Ưu điểm của mô hình thư ký:
Mô hình cho phép giải quyết công việc, nhiệm vụ một cách nhanh chóng
Nhược điểm:
Do mọi quyết định xử lí công việc đều do nhà quản trị trực tuyến thực
hiện nên tận dụng được sức sáng tạo của những người dưới quyền, làm cho
nhân viên cấp dưới có tâm lí lo sợ, dẫn tới sự chống đối của cấp dưới.
Dễ gây ra tình trạng bất ổn trong doanh nghiệp, tạo cơ sở chia bè phái,
mất đoàn kết nội bộ
8
- 7 Mô hình luật pháp
Trong loại mô hình này, các chức năng quản trị nguồn nhân lực chú trọng
đặc biệt lên sự hiểu biết các vấn đề luật pháp nhằm giúp cho các doanh nghiệp
tránh được các tranh chấp lao động, các rắc rối liên quan đến pháp luật như vị
phạm nội quy về an toàn vệ sinh lao động, về các chế độ về thù lao, về tuyển
dụng, sa thải, cho nghỉ việc,v.v…
Bản chất của mô hình này là tuân theo tất cả các quy định của pháp luật và
doanh nghiệp, nên có thể nói mô hình này doanh nghiệp luôn ở thế chủ động
trong mọi trường hợp.
Ưu điểm
Độ an toàn cao
Rất ít xảy ra tranh chấp, thắc mắc
9
- Nhược điểm
Mô hình này chú trọng pháp luật nên cứng nhắc, yếu tố tình người ít được
chú trọng. Mô hình này được Mỹ áp dụng chủ yếu ở Việt Nam do đặc điểm của
những nền kinh tế nên những năm trước đây trong các doanh nghiệp Nhà nước
thực hiện mọi thủ tục đều theo các văn bản pháp luật, môi trường làm việc tốt
nên ít xảy ra tranh chấp lao động. Ngày nay, nước ta đang vận hành nền kinh tế
thị trường tuy có sự quản lý của Nhà nước nhưng vẫn phát sinh nhiều tranh chấp
lao động nên mô hình này ngày càng được chú trọng đặc biệt là trong điều kiện
nước ta đang chấp nhận mô hình tư nhân hóa và thu hút đầu tư nước ngoài ngày
càng nhiều.
8 Mô hình tài chính
Khía cạnh tài chính trong quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày
càng cao do các chi phí liên quan đến con người trong tổ chức như lương bổng,
tuyển dụng, đào tạo, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, phúc lợi,v.v… ngày càng
tăng.
Đây là mô hình chú trọng đến giải quyết các mối quan hệ về thu nhập giữa
các nhân viên, tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền lương, phụ cấp, thưởng, phúc lợi
trong thu nhập của người lao động và sử dụng các chi phí liên quan đến nhân viên
sao cho có hiệu quả cao nhất. Tóm lại, đây là mô hình chú trọng giải quyết các
mối quan hệ dựa trên quyền lợi vật chất.
Mô hình này rất hiệu quả trong điều kiện:
Tại các nước đang phát triển mà đại bộ phận lao động có thu nhập
thấp.
Khi người lao động chú trọng về tiền lương và phần thưởng nhận
được cao hơn so với các giá trị khác.
10
- 9 Mô hình quản trị mục tiêu
Quản trị theo mục tiêu – MBO (Management By Objectives) tức là quản trị
thông qua việc xác định mục tiêu cho từng nhân viên và sau đó so sánh và hướng
hoạt động của họ vào việc thực hiện và đạt đuợc các mục tiêu đã được thiết lập.
Mục đích của MBO là gia tăng kết quả hoạt động của tổ chức bằng việc đạt
được các mục tiêu của tổ chức thông qua các mục tiêu của nhân viên trong toàn
bộ tổ chức. Lý tưởng là các nhân viên nhận được các dữ liệu đầu vào đủ để xác
định các mục tiêu của họ, thời gian phải hoàn thành.
Hình II: Mô hình quản trị mục tiêu
Mô hình quản trị có hai kiểu áp dụng. Ở kiểu thứ nhất, các cán bộ quản trị
nguồn nhân lực hiểu, chia sẻ các mục tiêu, giá trị, quan điểm và làm việc với các
quản trị gia trực tuyến để cùng đưa ra các giải pháp cho các vấn đề của doanh
nghiệp. Trong kiểu thứ hai, cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực sẽ giữ vai trò
của người huấn luyện các chức năng quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng,
trả lương, khen thưởng, đánh giá nhân viên.
MBO bao gồm sự theo dõi liên tục các quá trình và cung cấp các thông tin
phản hồi nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra.
11
- MBO được Peter Drucker mô tả đầu tiên vào năm 1954 trong tác phầm
“Quản trị thực hành” (The practice of Management). Theo Drucker các nhà quản
trị nên tránh các “bẫy hành động” (the activity trap), tập trung quá mức vào các
hoạt động hàng ngày mà họ đã quên mục đích chính yếu hoặc các mục tiêu. Một
trong những khái niệm của MBO là thay vì chỉ một vài quản lý cấp cao, tất cả
các cấp quản lý của công ty cần tham gia vào quá tình hoạch định chiến lược,
theo yêu cầu cải tiến việc triển khai thực hiện kế hoạch. Một khái niệm khác
của MBO là các cấp quản lý cần áp dụng rộng rãi các hệ thống đo lường kết
quả hoạt động, các hệ thống này được thiết kế nhằm giúp tổ chức thực hiện tốt
các chức năng của mình. MBO được xem như là tiền thân của hệ thống Quản lý
dựa trên Giá trị (Value Based Management).
Các nguyên tắc của MBO:
Nối tiếp các mục tiêu và chỉ tiêu của tổ chức
Xác định các mục tiêu cụ thể cho từng thành viên
Cùng tham gia ra quyết định
Xác định thời gian thực hiện rõ ràng, và
Đánh giá kết quả thực hiện và cung cấp các thông tin phản hồi
Vai trò của mục tiêu
Là phương tiện để đạt được mục đích.
Nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở lập kế hoạch hoạt động và
phân bổ các nguồn lực.
Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện/hoạt động.
Hấp dẫn các đối tượng hữu quan (cổ đông, khách hàng, nhân viên…).
Quyết định hiệu quả hoạt động của DN.
12
- Lợi ích của MBO
Khuyến khích tính chủ động sáng tạo của cấp dưới tham gia vào việc
lập mục tiêu.
Kiểm soát dễ hơn.
Tổ chức được phân định rõ ràng.
Có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu quả công việc của họ.
13
- Hạn chế của MBO:
Sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ hổng.
Tốn kém thời gian.
Cần môi trường nội bộ lý tưởng.
Một số mục tiêu có tính ngắn hạn.
Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu.
MBO cũng áp dụng nguyên tắc SMART cho việc kiểm tra, xác nhận sự phù
hợp của các mục tiêu:
Specific: Cụ thể
Measureable: Đo lường được
Achievable: Khả thi
Realistic: Thực tế
Time: Thời gian thực hiện
Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành
SMARTER.
Trong đó: Engagement – liên kết; Ralevant – thích đáng.
Specific – cụ thể, dễ hiểu
Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương
lai.
Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ
đang chiếm 40 % thị phần.
Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết
mình còn phải cố đạt bao nhiêu % nữa.
14
- Measurable – đo lường được
Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không biết có đạt được hay
không?
Đừng ghi: “phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có thể”. Hãy yêu
cầu nhân viên trả lời thư ngay trong ngày nhận được.
15
- Achievable – vừa sức.
Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ
tiêu loại không thể đạt nổi.
Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ tiêu trở thành siêu
sao.
Realistics – thực tế.
Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so vối
nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc..).
Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt trọng lượng lý
tưởng 45 kg trong vòng một tháng, như vậy là không thực tế.
Timebound – có thời hạn.
Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ bị trì
hoãn.
Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức
cho các mục tiêu khác.
Engagement – liên kết
Công ty phải liên kết được lợi ích của công ty và lợi ích của các chủ
thể khác.
Khi các bộ phận, nhân viên tham gia thực hiện mục tiêu, họ sẽ được
kích thích như thế nào. Nếu công ty không có chế độ này, việc thực hiện mục
tiêu sẽ không có hiệu quả.
Ralevant – là thích đáng
Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhưng bộ phận khác lại thờ
ơ.
16
- Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luôn muốn mức tồn kho cao
trong khi bộ phận tài chính lại muốn mức tồn kho thấp.
Như vậy, mục tiêu phải thích đáng, công bằng với tất cả các bộ phận.
Vào thập niên 90 của thế kỷ 20, Peter Drucker đã chỉ ra ý nghĩa bao quát cho
phương pháp quản trị này khi ông ta nói “Nó chỉ là một công cụ khác, không
không thể chữa tất cả các bệnh quản trị kém hiệu quả…MBO chỉ vận hành
được nếu bạn biết các mục tiêu cụ thể”.
Management by objectives (MBO): Quản lý theo mục tiêu:
Tập trung vào mục tiêu
Dựa trên lượng tài nguyên có sẵn
Để nhân viên hiểu rõ mục tiêu mà tổ chức, cá nhân họ cần đạt được
Đánh giá nhân viên, tổ chức
CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI MBO
Các phương pháp triển khai.
Dự thảo mục tiêu cấp cao.
Xác định mục tiêu cấp dưới
Thực hiện mục tiêu
Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh.
Tổng kết và đánh giá.
Các phương pháp triển khai.
PP1: Triển khai từ cấp công ty xuống cấp bộ phận (TopDown) Phương
pháp này nhanh về mặt thời gian nhưng lại không khuyến khích các bộ phận
tham gia vào hoạch định mục tiêu công ty.
17
- PP2: Triển khai từ dưới lên (BottomUp). Phương pháp này khuyến khích
được các bộ phận nhưng lại chậm và có khi kết quả tổng hợp lại không phù hợp
với mong muốn của BGĐ.
Dự thảo mục tiêu cấp cao.
Xác định các mục tiêu chung của toàn công ty.
Xác định vai trò của các đơn vị cấp dưới tham gia vào việc thực hiện
mục tiêu.
Đây là các mục tiêu dự kiến, nó có thể được xem xét và điều chỉnh với
các mục tiêu của cấp dưới.
18
- Xác định mục tiêu cấp dưới
Cấp trên thông báo cho cấp dưới về các mục tiêu, chiến lược của
công ty.
Cấp trên cùng với cấp dưới bàn bạc thảo luận về những mục tiêu mà
cấp dưới có thể thực hiện.
Cấp dưới đề ra mục tiêu và cam kết với cấp trên, được cấp trên duyệt
và thông qua.
Cấp trên đóng vai trò là cố vấn kiên nhẫn, khuyến khích cấp dưới đề
ra mục tiêu.
Mục tiêu được đề ra phải do sự chủ động của cấp dưới.
Mục tiêu đưa ra phải hỗ trợ tốt cho mục tiêu cao hơn và hỗ trợ tốt cho
các mục tiêu của các bộ phận khác.
Thực hiện mục tiêu
Cấp trên cung cấp các điều kiện và phương tiện cần thiết cho cấp
dưới.
Cấp dưới chủ động sáng tạo xây dựng và thực hiện kế hoạch.
Cấp trên nên trao quyền hạn tối đa cho cấp dưới trong việc thực hiện
nhiệm vụ.
Kế hoạch thực hiện mục tiêu (gantt)
Sử dụng biểu đồ Gant để quản lý tôi sẽ giới thiệu cụ thể hơn trong mục sử
sụng Microsoft Project sau này.
Huấn luyện về mục tiêu
Huấn luyện cho nhân viên về ý nghĩa của mục tiêu.
Giải thích các nội dung trong mục tiêu.
19
- Giải thích các bước để thực hiện mục tiêu, trách nhiệm của mỗi thành
viên tham gia.
Giải thích các chính sách và nguồn lực để thực hiện mục tiêu.
Đưa ra yêu cầu và mục tiêu của từng nhân viên.
20
Thêm vào BST
Báo xấu
Download
Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ
