intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE

Tiểu luận: Môi trường quản trị (Nhóm 9999 - K48B - A5)

Chia sẻ: Trần Nam | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:44

373
lượt xem
37
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận “Môi trường quản trị” này, cung cấp cho các bạn về khái niệm cơ bản về môi trường quản trị, qua đó làm rõ tầm ảnh hưởng của các yếu tố và lực lượng đối một tổ chức mà các nhà quản trị cần phải nắm rõ.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Môi trường quản trị (Nhóm 9999 - K48B - A5)

  1.       TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG  CƠ SỞ II TẠI TP. HỒ CHÍ MINH ̉ ̣ ̉ ̣ ̣ TIÊU LUÂN MÔN QUAN TRI HOC ĐỀ TÀI :  MÔI TRƯƠNG QUAN TRI ̀ ̉ ̣ ̣ GVHD: TS Pham Hung C ̀ ương ̀                                             TP. Hồ Chí Minh, ngày 22 tháng 2 năm 2011 1
  2. LỜI MỞ ĐÂU ̀ 1. Ly do chon đê tai ́ ̣ ̀ ̀ ́ ̉ ́ ̉ ưc cho du la môt doanh nghiêp, môt c Tât ca cac tô ch ́ ̀ ̀ ̣ ̣ ̣ ơ  quan Nha n ̀ ươc, môt tô ́ ̣ ̉  chưc t ́ ừ thiên hay môt tr ̣ ̣ ường Đai hoc đêu chiu s ̣ ̣ ̀ ̣ ự anh h ̉ ưởng vơi nh ́ ưng m ̃ ưc đô khac ́ ̣ ́  nhau từ cac yêu tô câu thanh nên tô ch ́ ́ ́ ́ ̀ ̉ ức ây va cac l ́ ̀ ́ ực lượng cua môi tr ̉ ường xung  ̀ ̉ ̣ ́ ̉ ̉ ̣ ̉ ̉ ́ ực lượng  quanh. Cac nha quan tri co thê thay đôi chut it hoăc không thê thay đôi cac l ́ ́ ́ ̣ ́ ự lựa chon nao khac la phai phan  nay, ho không co s ̀ ̣ ̀ ́ ̀ ̉ ̉ ưng va thich nghi v ́ ̀ ́ ơi chung. Ho cân ́ ́ ̣ ̀  ̉ ́ ̣ phai xac đinh,  ươc l ́ ượng va phan  ̀ ̉ ưng lai cac yêu tô va l ́ ̣ ́ ́ ́ ̀ ực lượng bên trong cung nh ̃ ư  ̣ ́ ̉ ̉ bên ngoai doanh nghiêp co thê anh h ̀ ưởng đên s ́ ự hoat đông cua tô ch ̣ ̣ ̉ ̉ ứ đo.́ Vơi bai tiêu luân “Môi tr ́ ̀ ̉ ̣ ương quan tri” nay, chung tôi cung câp cho ng ̀ ̉ ̣ ̀ ́ ́ ươi đoc ̀ ̣   ́ ̣ cac khai niêm c ́ ơ ban vê môi tr ̉ ̀ ường quan tri, qua đo lam ro tâm anh h ̉ ̣ ́ ̀ ̃ ̀ ̉ ưởng cua cac yêu ̉ ́ ́  ́ ̀ ực lượng đôi môt tô ch tô va l ́ ̣ ̉ ưc ma cac nha quan tri cân phai năm ro. ́ ̀ ́ ̀ ̉ ̣ ̀ ̉ ́ ̃ 2. Muc đich va y nghia cua đê tai ̣ ́ ̀ ́ ̃ ̉ ̀ ̀ ̉ ́ ́ ̉ ưc noi chung va đăc biêt la cac doanh nghiêp noi riêng co môt cai Đê giup cac tô ch ́ ́ ̀ ̣ ̣ ̀ ́ ̣ ́ ́ ̣ ́  ̀ ̉ ́ ̀ ́ ́ ́ ̣ nhin tông quat vê cac yêu tô tao nên môi trường quan tri. ̉ ̣ ̀ ̉ ̣ ̉ ́ ững thực  Thông qua qua trinh phân tich cac yêu tô nay, nha quan tri phai năm v ́ ̀ ́ ́ ́ ́ ̀ ̣ ̉ trang cua môi trương vi mô đê t ̀ ̃ ̉ ừ đo co thê đê ra nh ́ ́ ̉ ̀ ững chiên l ́ ược kinh doanh thich ́   hợp, giup tân dung môt cach hiêu qua moi nguôn tai nguyên đê đ ́ ̣ ̣ ̣ ́ ̣ ̉ ̣ ̀ ̀ ̉ ưa doanh nghiêp đên ̣ ́  nhưng thanh công va l ̃ ̀ ̀ ợi ich cao nhât. Ngoai ra, khi năm v ́ ́ ̀ ́ ững đăc tr ̣ ưng cua cac yêu tô ̉ ́ ́ ́  ̀ ̉ ̣ ́ ̉ ̣ ̉ vi mô, nha quan tri co thê hoan thiên kha năng thich nghi v ̀ ́ ơi môi tr ́ ường kinh doanh,  ̣ ́ ưng k giup cac doanh nghiêp co nh ́ ́ ̃ ế  hoạch quan trong, lam c ̣ ̀ ơ  sở  cho viêc th ̣ ực hiên ̣   chưc năng quan tri cua minh. ́ ̉ ̣ ̉ ̀ 3. Đôi t ́ ượng nghiên cưu ́ ́ ́ ́ ̣ Cac yêu tô tao nên môi trường quan tri cua môt doanh nghiêp bao gôm: Cac yêu tô ̉ ̣ ̉ ̣ ̣ ̀ ́ ́ ́  bên trong va cac yêu tô bên ngoai.  ̀ ́ ́ ́ ̀ 4. Pham vi nghiên c ̣ ưu ́ 2
  3. ̀ ̀ ̣ Đê tai tâp trung nghiên c ưu cac yêu tô câu thanh nên môi tr ́ ́ ́ ́ ́ ̀ ường quan tri cua môt ̉ ̣ ̉ ̣  ̉ ưc va nh tô ch ́ ̀ ưng anh h ̃ ̉ ưởng cua chung. ̉ ́ 5. Phương phap nghiên c ́ ưu ́ ̣ ̀ ̣ ̀ ử ly thông tin. Thu thâp tai liêu va x ́ 6. Câu truc đê tai ́ ́ ̀ ̀ Đề tài nghiên cứu gồm có 3 phần:  Phần mở đầu trình bày tổng quan đề tài nghiên cứu. Phần nội dung gồm có 2 phân, trong đó tr ̀ ọng tâm là Phân B. Ph ̀ ần này phân tích  các yếu tố băt nguôn t ́ ̀ ư bên ngoai co tac đông lên môt tô ch ̀ ̀ ́ ́ ̣ ̣ ̉ ức. Phần kết luận tổng kết và nêu lên ưu nhược điêm c ̉ ủa đề tài. 3
  4. PHÂN NÔI DUNG ̀ ̣ A. Môi trường bên trong I. Văn hóa doanh nghiệp  1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp 1.1. Khái niệm văn hóa Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị  vật chất và tinh thần do con người  sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự  tương tác giữa con  người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình. 1.2. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp Có nhiều khái niệm về văn hóa doanh nghiệp được đưa ra như sau: ­  Là phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ  chức khác trong lĩnh vực. (Gold, K.A.) ­ Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ  biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự  lưu truyền, thường trong thời gian dài.  (Kotter, J.P. & Heskett, J.L.) ­ Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và   tương đối ổn định trong doanh nghiệp. (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.) 4
  5. Nếu so sánh doanh nghiệp như một máy vi tính thì Văn hóa doanh nghiệp là hệ  điều hành, cái mà ta không nhìn thấy nhưng lại quyết định toàn bộ  hoạt động của hệ  thống. Ta có thể đưa ra khái niệm: Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá  được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở  thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của   doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của  doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. 2. Văn hóa mạnh và văn hóa yếu 2.1. Văn hóa mạnh 2.1.1. Khái niệm văn hóa mạnh Văn hóa mạnh là văn hóa trong đó các nhân viên tự  giác phản  ứng trước công  việc và các tình huống bởi vì họ tin tưởng vào giá trị của tổ chức. Văn hóa mạnh là một khối thống nhất gồm 2 mối quan hệ  bên trong và bên  ngoài có tác động qua lại với nhau. Trong cứng: là duy trì kỷ  luật; thống nhất quan điểm, tư  tưởng, hành động;  chuẩn hóa mọi hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh,… từ đó xây dựng giáo lý của  tổ chức và kiên trì thực hiện nhằm tiến tới một định hướng rõ ràng.  Ngoài mềm: là những mối quan hệ với khách hàng và đối tác; là hệ  thống dịch   vụ, chăm sóc khách hàng hoàn hảo, phải hết sức uyển chuyển linh hoạt trong  ứng xử, …  2.1.2. Tư duy văn hóa mạnh Mỗi doanh nghiệp cần phải có khả  năng đối phó với những thay đổi trong thế  giới xung quanh. Quá trình phát triển kinh tế  xã hội, tiến bộ  khoa học ­ kỹ thuật, sự  cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải có những thay đổi về chiến lược,   5
  6. mục tiêu; công nghệ; cơ cấu tổ chức, phương pháp quản lý,… Nhưng có một thứ duy   nhất không được thay đổi đó là tư tưởng cốt lõi (tầm nhìn/sứ mệnh).  Một động lực duy nhất của doanh nghiệp xuất sắc có văn  hóa mạnh là:   Duy trì tư tưởng cốt lõi.  Khuyến khích tiến bộ không ngừng. 2.1.3. Cấu trúc văn hóa mạnh Văn hóa mạnh được xây dựng dựa trên 3 nền tảng cơ bản:  Có một tổ  chức thiết kế  tốt: Những người lãnh đạo trong tổ  chức phải biết  tập trung sức lực cho việc thiết kế tổ chức phù hợp, thích  ứng với sự  thay đổi trong  doanh nghiệp.    Doanh nghiệp cần phải mang tầm nhìn vào cuộc sống, chuyển biến những   mong ước tốt đẹp thành hiện thực cụ thể, chỉnh tề cơ cấu ­ đội ngũ thẳng hàng hướng   đích vào các mục tiêu chiến lược.   Văn hóa mạnh đòi hỏi doanh nghiệp phải hài hòa trong tư  duy, hành động:   Doanh nghiệp bảo thủ xung quanh tư tưởng cốt lõi, nhưng luôn thử  nghiệm và dò tìm   cơ hội, cải tiến liên tục tạo ra sự tiến bộ.  2.1.4. Môi trường văn hóa mạnh Môi trường văn hóa doanh nghiệp nói chung đều được hình thành từ  bốn thành  phần sau đây:   Các các giá trị tinh thần: là một hệ thống các giá trị  ­ nguyên tắc – giáo lý nội   bộ doanh nghiệp. Các giá trị  này được hình thành từ  tính cách, mong muốn của người   lãnh đạo, đóng góp của toàn thể  nhân viên trong quá trình sản xuất kinh doanh, luôn   được tích lũy, gọt giũa, điều chỉnh theo thời gian cùng với sự phát triển của tổ chức.  Các nhân vật hình mẫu: Theo một mối quan hệ hữu cơ, trên nền tảng giá trị  tinh thần, các yếu tố nhân vật hình mẫu, tập tục lễ nghi, giao tiếp và truyền đạt được  6
  7. hình thành và phát triển không ngừng tạo thành môi trường sống mạnh mẽ  cho các  thành tố văn hóa.   Sự  phong phú về  các tập tục, lễ  nghi: Đó chính là các quy tắc diễn ra trong   giao tiếp  ứng xử cá nhân với đồng nghiệp, cấp trên ­ cấp dưới, bên trong ­ bên ngoài.   Các nghi thức trong công việc, tổ chức hội họp, chế độ báo cáo, nghi thức tôn vinh, ghi  nhận thành tích…  Giao tiếp ­ truyền đạt: làm cho văn hóa mạnh sống động xuyên suốt các cấp  bậc, khối, đơn vị, các vùng miền địa lý khác nhau, nó giúp tạo dựng các tình bạn, bằng   hữu, đồng đội trong công việc cũng như  ngoài công việc, biến tổ  chức thực sự thành   một mái nhà chung cho toàn thể nhân viên.  2.1.5. Chuẩn mực hành động trong văn hóa mạnh Để duy trì tầm nhìn tham vọng, thúc đẩy sự tiến bộ không ngừng trong toàn tổ  chức, trong văn hóa mạnh có năm nguyên tắc hành động đặc thù sau đây :  Thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi: Chính các nhiệm vụ bất khả thi được đặt  ra nối tiếp, khi đạt được lại có một mục tiêu mới, nhiệm vụ  mới sẽ  tạo đà thúc đẩy  sự tiến bộ mạnh mẽ và liên tục giúp một công ty trở thành một công ty lớn và xuất sắc   trong tương lai.  Doanh nghiệp phải tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo những con người thích hợp.   Những con người không thích hợp cần phải được loại ra khỏi doanh nghiệp.  Doanh nghiệp một mặt kiểm soát chặt chẽ tư tưởng nhân viên, mặt khác ủng   hộ   sự   tự   chủ   cao  nhất  cho   mỗi   người,   thúc   đẩy   mọi   người   luôn  hành   động,   thử  nghiệm và làm mọi thứ có thể cho sự tiến bộ của doanh nghiệp.   Tìm kiếm các lãnh đạo nguồn từ trong lòng tổ chức: Chỉ có tạo dựng lớp quản  trị  kế  tiếp, xây dựng lãnh đạo nguồn từ  trong lòng doanh nghiệp mới đảm bảo cho  doanh nghiệp vừa có tốc độ phát triển cao mà vẫn duy trì các giá trị cốt lõi.  7
  8.  Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải luôn thay đổi và cải tiến,  luôn tiến tới đích cao hơn. Các công ty xuất sắc đồng thời cải tiến liên tục cho một   chuẩn mực cao hơn trong hiện tại và nỗ lực đầu tư định hướng dài hạn cho tương lai.  KẾT LUẬN: Mô hình văn hóa mạnh có thể đơn giản hóa bằng phương trình sau:  Văn hóa mạnh = thống nhất tư duy hệ thống môi trường hành động. 2.2. Văn hóa yếu 2.2.1. Khái niệm văn hóa yếu Văn hóa yếu là văn hóa có ít sự  thống nhất theo các giá trị  của tổ  chức, vì vậy  việc kiểm soát phải được thực hiện qua hàng loạt thủ tục và hệ thống cấp bậc. ́ ̣ ưng cua văn hoa yêu 2.2.2. Cac đăc tr ̉ ́ ́ Văn hóa yếu mang tính trao đổi về  quyền lợi và nghĩa vụ, quan hệ  giữa các   thành viên và tổ  chức được xác định thành hợp đồng và trách nhiệm cùng quyền lợi  của các bên được thỏa thuận trước, không bên nào có quyền yêu cầu cao hơn cái đã  được xác định ban đầu. Người lao động không cam kết trung thành và tổ chức cũng không hứa hẹn đảm  bảo đối với công ăn việc làm của người lao động. Thay vì thúc đẩy tinh thần thành viên trong hệ thống xã hội, văn hóa yếu khuyến  khích sự độc lập, thúc đẩy mọi người theo đuổi lợi ích của chính mình. Các thành viên không bị  sức ép, áp lực về  các chuẩn mực, giá trị  của tổ  chức   cũng như  các áp lực từ  phía đồng nghiệp liên quan đến những thái độ  và hành vi cụ  thể. Các thành viên không chia sẻ những kì vọng chung liên quan đến cách quản lí và  các triết lí. Người lãnh đạo ít có những vai trò tích cực và kiểu mẫu hoặc lãnh đạo tinh   thần. 8
  9. Các mối quan hệ giữa đồng nghiệp thường cách biệt, ít có sự phối hợp giữa các  thành viên. Và các nhà quản trị  ít có những mối quan hệ  thường xuyên với các thành  viên khác trong bộ  phận của mình và không phát triển các mối quan hệ  rộng rãi giữa  các đồng nghiệp trong tổ chức. Trong các tổ chức thuộc loại hình văn hóa này, không có sự cam kết lâu dài giữa  các thành viên và tổ chức nên quá trình xã hội hóa trong tổ chức thường bị suy yếu, văn   hóa không được thiết lập trên cơ  sở  trung thành, hợp tác và sự  phụ  thuộc lẫn nhau   trong hệ thống xã hội và cộng đồng. Tuy nhiên, loại hình văn hóa yếu thúc đẩy sự sáng tạo và tinh thần trách nhiệm   cao đối với các quyết định và hành động. Thúc đẩy quan điểm tiếp cận quản trị  theo   tinh thần doanh nhân. Các cá nhân được tự do theo đuổi những mục tiêu với những hạn   chế tối thiểu từ tổ chức. II. Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đối với hoạt động quản trị 1. Ảnh hưởng đối với nhà quản trị       Văn hoá doanh nghiệp  giống   như   một   sợi   dây   vô   hình   có   thể   điều  khiển con người ta làm theo  một nguyên tắc, một trật tự  nhất định. Vì thế,  văn hoá doanh nghiệp có thể  đặt ra những ràng buộc hoặc sức ép lên những  gì mà nhà quản trị  có thể  và  không thể  làm. Những sức ép này không hoàn  toàn rõ ràng và cụ thể. Chúng  không thể  được viết ra, càng không thể  được  nói ra. Tuy nhiên, chúng tồn  tại trong từng tổ  chức và nhà quản trị  bắt buộc   phải nhanh chóng tiếp thu để  xác định những việc có thể  và không thể  làm  trong tổ  chức  ấy. Ví dụ, bạn  sẽ  không thể  thấy những giá trị  sau đây được   viết ra ở bất kì đâu, nhưng đều xuất phát từ các tổ chức thực sự:  Bạn trông bận rộn dù bạn không phải vậy.  Nếu bạn mạo hiểm và thất bại bạn sẽ trả giá đắt. 9
  10.  Trước khi ra quyết định, báo cáo trước với cấp trên để  ông ta/bà ta không bất  ngờ.  Chúng tôi chỉ sản xuất ra sản phẩm tốt dưới sức ép của cạnh tranh.  Những gì chúng tôi thành công trong quá khứ  sẽ  giúp chúng tôi thành công  trong tương lai.  Nếu muốn dẫn đầu, bạn phải là một người làm việc nhóm. Các giá trị của văn hoá doanh nghiệp và hành vi của nhà quản trị có mối quan hệ  chặt chẽ  và mật thiết với nhau. Ví dụ  như  nếu văn hoá doanh nghiệp  ủng hộ  quan   điểm rằng lợi nhuận có thể  tăng khi cắt giảm chi phí và lợi nhuận công ty đạt được  tốt nhất khi chúng đạt được từ từ và doanh thu tăng đều hàng quý, thì các nhà quản trị  không thể  thực hiện những chương trình đổi mới có tính mạo hiểm, lâu dài và mở  rộng. Điều đó càng khẳng định rằng văn hoá doanh nghiệp quyết định những hành vi   quản trị nào là phù hợp. Ngoài ra, văn hoá doanh nghiệp, đặc biệt là văn hoá mạnh, tác động rất lớn đến   nhà quản trị trong việc ra quyết định ở các chức năng quản trị.  Bảng dưới đây cho thấy sự  tác động của văn hoá doanh nghiệp đến bốn chức  năng quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Bảng 1: Sự tác động của văn hoá tổ chức đến các quyết định của nhà quản trị fi M ức  độ rủi ro của kế hoạch. Hoạch định fi K ế ho ạch  được phát triển trên cơ sở tác nhân hay tổ đội. fi M ức  độ khái quát môi trường mà nhà quản trị sẽ tham gia điều hành.  Nh ân viên được tự do trong công việc ở mức độ nào. Tổ chức  C ông việc được thực hiện bởi cá nhân hay tổ nhóm.  M ức  độ trao đổi lẫn nhau giữa các trưởng phòng. v Mức độ nhà quản trị quan tâm cải thiện sự hài lòng của nhân viên đối với công việc. Lãnh đạo v Phong cách lãnh đạo phù hợp là gì? v Những xung đột, thậm chí những xung đột mang tính xây dựng, có bị bỏ qua không. †  Áp dụng kiểu kiểm soát từ bên ngoài hay để nhân viên tự kiểm soát. Kiểm soát †  Nhữ ng tiêu chí đánh giá hiệu quả của nhân viên. †  Điều gì xảy ra nếu chi vượt quá ngân sách. 10
  11. 2. Ảnh hưởng đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực Quản lý nhân viên và làm  cho họ có một tinh thần trách nhiệm cao đối với công ty là  một  trong những việc làm rất khó đối với một nhà quản trị.   Văn hoá  doanh nghiệp góp phần quan trọng trong việc   điều chỉnh hành vi và thái độ của nhân viên trong công ty.  Do  đó, nhà quản trị  phải làm sao cho văn hoá doanh nghiệp  thấm   nhuần   vào   tư  tưởng của từng nhân viên trong công ty. Vì văn hóa doanh  nghiệp tạo cho mỗi nhân viên hiểu được giá trị  của bản thân họ  đối với công ty, làm  cho tất cả mọi người cùng nhau làm việc để vượt qua những giai đoạn thử thách, khó  khăn của công ty và cũng như giúp họ có thể làm việc hết mình quên cả thời gian. Và  cũng chính cái văn hóa vô hình ấy tạo nên sự khích lệ, động lực cho mọi người và trên   hết tạo nên khí thế của một tập thể chiến thắng.   Nói  cách khác, sự  đặc trưng riêng biệt của văn hoá doanh nghiệp là cốt lõi  cho   sự  thành công bền vững của một công ty. Bởi vì nền văn hóa  doanh nghiệp mang lại một lợi thế  cạnh tranh vô cùng  quan trọng. Chẳng hạn như  thiếu vốn doanh nghiệp có  thể đi vay; thiếu nhân lực có thể tuyển dụng thêm; thiếu thị trường  có thể từng bước mở  rộng thêm hay các đối thủ  cạnh tranh có  thể  bắt chước và đi mua tất cả  mọi thứ  hiện hữu của doanh nghiệp  đó  nhưng không thể bắt chước hay đi mua sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của   từng nhân viên trong doanh nghiệp. Khi đó, văn hóa doanh nghiệp làm nên sự khác biệt  và là một lợi thế cạnh tranh mà không có một sức mạnh nào có thể thay thế được. Ví  dụ  khi Southwest Airlines đứng trước nguy cơ một cuộc khủng hoảng, với tư cách là  Chủ  tịch ­ Herb Kelleher  đã kêu gọi mọi người tìm cách tiết kiệm cho hãng đủ  5   USD/ngày. Hưởng  ứng lời kêu gọi đó, các nhân viên đã hào hứng thực hiện, chỉ trong  vòng 6 tuần hãng đã tiết kiệm được 2 triệu đô la.1 11
  12. Từ  ví dụ  cụ  thể  trên đã khẳng định một điều rằng văn hoá doanh nghiệp góp   phần quan trọng cho nhà quản trị trong việc quản lý nhân viên và là một sức mạnh vô   hình đoàn kết các nhân viên lại với nhau. Khi đã có được văn hóa doanh nghiệp thì sức   ép về  quản lý của nhà quản trị  sẽ  được giảm đi nhờ  sự  chia sẻ  của cấp dưới. Các  nhân viên được quyền sẽ tự biết điều hành và cần phải làm gì trong những tình huống   khó khăn. Trong một môi trường tổ chức mà mọi người đều tham gia chia sẻ  thực sự  với nhau thì các giám đốc không cần quản lý nữa. Đó chính là một phương diện quan   trọng của quản lý theo văn hóa và quản lý bằng văn hóa mà một nhà quản trị tài ba cần  có để làm chủ được công ty của mình. Nói tóm lại, văn hoá doanh nghiệp  ảnh hưởng và chi phối nhà quản trị  từ  hành  vi, quyết định công việc đến việc quản lý nhân viên. Nếu tất cả mọi thành viên trong   công ty đều hiểu và áp dụng văn hoá doanh nghiệp một cách đúng đắn thì đó sẽ là sức   mạnh to lớn tạo nên sự thành công trường tồn cho một doanh nghiệp. B. Môi trường bên ngoài I. Môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp) 1. Khách hàng 1.1. Khái niệm Khách hàng là người mua sắm và tiêu dùng sản phẩm hay dịch vụ của một công  ty, doanh nghiệp, là người đánh giá chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Khách hàng là yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm, nhu cầu của khách hàng   ảnh hưởng đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc tìm hiểu và đáp ứng   nhu cầu, thị  hiếu của khách hàng là mục tiêu sống còn cho mỗi doanh nghiệp và hệ  thống quản trị. Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự  tín   nhiệm của khách hàng có thể  là tài sản vô hình có giá trị  nhất của công ty. Sự  tín  nhiệm đó đạt được là do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so  với các đối thủ cạnh tranh. 12
  13. Theo Sam­Walton­người sáng lập Tập đoàn bán lẻ  số  một thế  giới Wal­Mart:  “Trong công ty chỉ có một ông chủ duy nhất đó là khách hàng. Khách hàng có thể đuổi   việc từ  giám đốc cho đến nhân viên chỉ  với một hành động duy nhất đó là mua hàng  của công ty khác”. 1.2. Phân loại khách hàng Người tiêu dùng: người mua sắm và tiêu dùng những sản phẩm và dịch vụ  nhằm thỏa mãn nhu cầu và ước muốn cá nhân. Người trung gian: các cá nhân, tổ chức kinh tế mua hàng rồi bán lại để kiếm lời. Người sản xuất: các cá nhân, tổ  chức kinh tế  mua nguyên nhiên vật liệu trực   tiếp, tiếp tục ra công chế biến thành thành phẩm. Đảng, chính phủ: mua hàng nhằm phục vụ công tác quản lý. 1.3. Một số vấn đề liên quan tới khách hàng Một trong những vấn đề  đối với các nhà quản trị  hiện nay là Internet mang lại   nhiều khả  năng cho khách hàng trong việc  ảnh hưởng trực tiếp đến tổ  chức. Kyle  Shannon, tổng giám đốc công ty tư  vấn thương mại điện tử  agency.com phát biểu:   “Trong môi trường thông tin mới này, bạn phải nên biết rằng khách hàng biết mọi   điều”. Một vấn đề  khác liên quan đến khách hàng là khả  năng trả  giá của họ. Khách   hàng có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống   hoặc đòi hỏi chất lựợng cao hơn và phải đáp ứng nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có tương đối nhiều thế mạnh hơn khi họ có các điều kiện sau:   Lượng hàng mua chiếm tỉ  lệ  lớn trong khối lượng hàng bán ra của công ty,   như lượng hàng mà hãng General Motors mua của các doanh nghiệp sản xuất linh kiện   nhỏ.  Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.  Khách hàng đưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy sẽ hội nhập ngược với các bạn  hàng cung ứng, như các hãng sản xuất ô tô thường làm. 13
  14.  Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người   mua. Nếu sự  tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không đạt  được mục tiêu của mình thì doanh nghiệp phải cố gắng thay đổi vị thế của mình trong   việc thương lượng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều kiện nói trên hoặc là  phải tìm khách hàng có ít ưu thế hơn. Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai.   Thông tin thu được từ  bảng phân loại này là cơ  sở  định hướng quan trọng cho việc   hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing. 1.4. Luật AIDMA Luật AIDMA (Attention, Interest, Desire, Memory, Action) là một giả thuyết về  quá trình “hành vi tiêu dùng” được đưa ra bởi Roland Hall. Nó thể hiện quá trình từ khi   một người tiêu dùng phát hiện ra một sản phẩm cho đến khi họ  quyết định mua sản   phẩm đó. Nó cũng mô tả cách thức mà người tiêu dùng phản ứng với thông tin liên lạc. Quá trình này được chia thành ba giai đoạn: Nhân thức (Cognition Stage),  Ảnh   hưởng (Affect Stage) và Hành động (Action Stage). Đầu tiên, người tiêu dùng chú ý tới   sản phẩm hoặc dịch vụ trong giai đoạn Nhận thức, sau đó trở nên thích thú, quan tâm,  mong muốn và ghi nhớ  sản phẩm trong giai đoạn  Ảnh hưởng, cuối cùng quyết định  mua sản phẩm trong giai đoạn Hành động. Luật AIDMA được nhìn nhận từ quan điểm của người mua. Nếu nó được nhìn   từ  quan điểm của người bán, kết quả sẽ  như hình dưới đây. Tuy nhiên, dĩ nhiên từng   người tiêu dùng sẽ có những giá trị, kỳ vọng và mức độ  kiến thức khác nhau. Vì vậy,   người tiêu dùng sẽ  phản  ứng theo những cách khác nhau với cùng một thông điệp.  Theo luật AIDMA, điều quan trọng là xác định rõ truyền thông ảnh hưởng đến người   tiêu dùng trong giai đoạn Nhận thức hay giai đoạn Ảnh hưởng. Việc xác định mục tiêu  thiết lập phân khúc khách hàng mà truyền thông hướng đến cũng là một yếu tố  quan  trọng. 14
  15. (Nguồn: http://www.mitsue.co.jp/english/case/marketing/02.html) 2. Nhà cung cấp 2.1. Khái niệm Nhà cung cấp là những công ty kinh doanh hay những cá thể  cung cấp cho các  công ty và các đối thủ cạnh tranh với các công ty đó các nguồn lực như: vật tư, thiết bị,   vốn, nhân lực…cần thiết cho quá trình hoạt động của công ty hay doanh nghiệp, kể cả  các cơ  quan cấp trên như: bộ  chủ  quản, liên hiệp xí nghiệp…có quyền đưa ra các   chính sách và quy định đối với doanh nghiệp. 2.2. Số lượng nhà cung cấp  Số  lượng nhà cung cấp  sẽ  quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm  phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung  cấp có quy mô lớn sẽ  tạo áp lực cạnh tranh,  ảnh hưởng tới toàn bộ  hoạt động sản  xuất kinh doanh của ngành. 2.3. Chất lượng, giá cả  và thời hạn cung cấp các nguồn lực của nhà cung   cấp Những yếu tố  này cũng  ảnh hưởng lớn đến kết quả, hiệu quả  hoạt động của  một công ty hay doanh nghiệp. Những người quản trị marketing phải chú ý theo dõi giá  cả  các mặt hàng cung  ứng, bởi vì việc tăng giá các vật tư  mua về  có thể  buộc phải   15
  16. nâng giá sản phẩm. Thiếu một chủng loại vật tư  nào đó, bãi công và những sự  kiện   khác có thể làm rối loạn về cung ứng cho khách đặt. Trong kế hoạch ngắn hạn sẽ bỏ  lỡ  những khả  năng tiêu thụ  và trong kế  hoạch dài hạn sẽ  làm mất đi thiện cảm của   khách hàng đối với công ty. Để giảm bớt rủi ro từ yếu tố này, các doanh nghiệp phải   tạo ra được mối quan hệ  gắn bó với những người  cung  ứng, các cơ  quan cấp trên.  Thực tiễn đã chỉ  ra rằng, nhiều doanh nghiệp có được lợi thế  cạnh tranh là nhờ  vào   mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp. 2.4. Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp  Doanh nghiệp thường quan tâm đến khả  năng thay thế những nguyên liệu đầu  vào của các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp nhằm có được sản phẩm  chất lượng tốt với giá cả  cạnh tranh.  Mặt khác, doanh nghiệp  phải chủ  động  tìm ra  nhiều nhà cung cấp khác nhau về một loại nguồn lực. Điều này giúp các nhà quản trị  thực hiện quyền lựa chọn và chống lại sức ép của các nhà cung cấp. Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc   đẩy sự  phát triển của thương mại, thông tin về  nhà cung cấp có  ảnh hưởng lớn tới  việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp. Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy   mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm.   Cũng chính vì thế mà những  nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ  lẻ  sẽ  có rất ít quyền lực đàm phán đối với  các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức. 3. Các đối thủ cạnh tranh: Tất cả các doanh nghiệp đều có ít nhất một đối thủ cạnh tranh. Ví dụ: Quần Jean: Levi’s, Gap, Benetton… Giầy thể thao: Nike, Adidas, Reebok, Converse… Điện thoại di động: Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson… Laptop: Dell, Asus, Sony Vaio… Tủ lạnh: Sanyo, Toshiba, LG… Kênh truyền hình: HBO, Star Movies, Cinemax… 16
  17. Kể cả các doanh nghiệp độc quyền cũng có đối thủ cạnh tranh.Ví dụ: Bưu điện  Australia và New Zealand là những công ty độc quyền trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ  chuyển phát thư  tín, nhưng họ  vẫn phải cạnh tranh với các công ty khác như  TNT,   Mayne Nickless, DHL, UPS, FedEx và cạnh tranh diễn ra  ở  các lĩnh vực khác như  chuyển phát bưu kiện, bưu phẩm, điện thoại, thư điện tử và fax. Các tổ  chức hoạt động phi lợi nhuận cũng có đối thủ  cạnh tranh.Ví dụ: Care   Australia và World Vision cạnh tranh nhau để giành tiền, những người tình nguyện và  khách hàng. Nhà quản trị không thể phớt lờ yếu tố cạnh tranh. Nếu làm như vậy, họ sẽ phải   trả giá đắt. Đối thủ cạnh tranh là một mục rất quan trọng trong quản trị chiến lược; do   đó, nhà quản trị phải đặc biệt quan tâm đến việc xác định các đối thủ  cạnh tranh của   mình và đưa ra các chiến lược phù hợp cho từng đối thủ trong những trường hợp nhất   định. Cạnh tranh ngày nay ngày càng có xu hướng gay gắt hơn do sự phát triển mạnh  mẽ  của   khoa  học   kĩ  thuật,   của  truyền  hình  cáp,  truyền  hình  vệ  tinh,   Internet,   các  phương tiện truyền thông nói chung; ngoài ra nền kinh tế  ngày càng phát triển, quá  trình toàn cầu hóa diễn ra manh mẽ cũng làm tác động mạnh tới sự cạnh tranh của các  doanh nghiệp trên thị trường. Kinh nghiệm đương đầu với đối thủ cạnh tranh:  Giữa Pepsi và Coca Cola: Cuộc chiến Cola như là hiện thân của tác động xu   hướng theo đuôi. Năm 1973, Knickbocker, một học giả Mỹ khi phân tích 187 tập đoàn   lớn của Mỹ trên thị  trường quốc tế  đã phát hiện ra những đầu tư  trực tiếp vào nước   ngoài của những doanh nghiệp lớn có vẻ  như là do tác động của xu hướng theo đuổi.  Tức là, khi một công ty mở  rộng thị  trường ra nước ngoài, thì công ty cạnh tranh của  nó cũng sẽ  mở  rộng ra nước ngoài theo hướng đối nghịch để  bảo vệ  cả  địa vị  trong  nước và trên trường quốc tế. Pepsi Cola đã nhanh chóng theo sau các đầu tư  của Coca  Cola. Nói cụ thể hơn, kinh nghiệm trong ví dụ này đó là việc Pepsi theo đuổi các chiến  lược của đối thủ cạnh tranh số 1 của mình là Coca Cola. 17
  18.   Giữa Tân Hiệp Phát và Pepsi + Coca Cola: Khi các anh cả  trong ngành công  nghiệp giải khát tràn vào Việt Nam thì Tân Hiệp Phát phải chịu nhiều thiệt thòi do là  kẻ  đi sau, phải đối đầu với các đối thủ  mạnh mà bản thân chưa hề  có tiếng tăm.   Nhưng vì sự  phù hợp trong chiến lược của mình nên Tân Hiệp Phát đã gặt hái được  khá nhiều thành công trên thị trường Việt Nam. Đầu tiên là mẫu sản phẩm nước tăng  lực Number 1 tiếp sau đó là trà xanh Không độ  rồi tới trà thảo mộc Dr. Thanh đều đi   theo con đường đầu tư mạnh vào tiếp thị quảng cáo. Hai ví dụ về đương đầu với đối thủ cạnh tranh vừa nêu trên vẫn chưa khái quát  đầy đủ những gì mà các đối thủ cạnh tranh thường làm với nhau, nó chỉ là những kinh  nghiệm nhỏ mang ý nghĩa tham khảo để các nhà quản trị học hỏi và suy nghĩ trước khi  đưa ra quyết định cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải làm: ­  Xác định đối thủ  cạnh tranh: “Biết địch biết ta trăm trận trăm thắng” – Xác  định được đối thủ cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp xác định rõ chỗ đứng của mình trên   thị trường đồng thời doanh nghiệp sẽ phải linh hoạt và đáp ứng nhanh với những thay   đổi của thị  trường. Bằng cách biết được các doanh nghiệp khác đang làm gì, doanh   nghiệp có thể chắc chắn được giá cả của mình là phải chăng, công việc marketing hợp  lý, và đưa ra chiến lược phù hợp để sản phẩm thu hút người mua. Đối thủ cạnh tranh được chia làm 3 loại: + Đối thủ cạnh tranh chính và trực tiếp: Các đối thủ này là những đại gia trên thị  trường, là các doanh nghiệp đang thống trị  thị  trường. Họ  là những người mà doanh   nghiệp phải va chạm trong khi tìm kiếm khách hàng mới.  Ví dụ: Ford vs  Toyota;   Unilever vs P&G (Procter and Gamble); Viettel vs MobiFone vs Vina Phone. + Đối thủ  cạnh tranh phụ  và gián tiếp: Là những doanh nghiệp cung cấp sản  phẩm, dịch vụ  tương tự  thay thế  được những sản phẩm, dịch vụ  mà doanh nghiệp   mình đang cung cấp và có cùng đối tượng khách hàng hướng tới. Ví dụ  cà phê Trung  Nguyên là một thương hiệu mạnh ở Việt Nam nhưng khi vươn ra thế giới với tên G7   thì Trung Nguyên phải đối đầu với những đối thủ  khác nữa trong lĩnh vực cà phê, có   18
  19. thể  những đối thủ  này không trực tiếp đối đầu với nhãn hiệu G7 nhưng lại có cùng  một thị trường nhắm tới. + Đối thủ  cạnh tranh tiềm tàng (tiềm  ẩn/ tiềm năng): là những đối thủ  có khả  năng gia nhập và cạnh tranh trong một thị  trường cụ thể song hiện tại chưa gia nhập  do những đối thủ này chưa đủ mạnh, có thể vì quy mô sản xuất còn nhỏ, có thể vì thị  trường tiêu thụ chưa đủ  lớn. Ví dụ như  Google có đối thủ  tiềm năng là máy tìm kiếm   Cuil, Powerset, SearchWiki và Hakia. Hoặc như  Pepsi và Coca Cola có đối thủ  tiềm   năng mới là Big Cola với yếu tố cạnh tranh là giá rẻ. ­ Đưa ra chiến lược phù hợp:  Không phải mỗi loại đối thủ cạnh tranh trong ba loại kể trên đều có chiến lược   riêng và cụ  thể. Mà đối với từng đối thủ  cụ  thể, chủ  doanh nghiệp phải tự  tìm tòi  chiến lược và hướng đi phù hợp bằng cách trả lời ba câu hỏi: + Họ muốn gì? + Họ có thể làm gì? + Họ sẽ làm gì? Họ ở đây là đối thủ cạnh tranh của mình. Sau khi doanh nghiệp tìm được câu trả  lời phù hợp cho ba câu hỏi trên, doanh nghiệp sẽ đoán được một cách chính xác đối thủ  của mình sẽ làm gì. Việc còn lại sẽ là trả lời câu hỏi thứ tư: Mình sẽ làm gì? 4. Các nhóm tạo sức ép: Theo tài  liệu  của  GS.Nguyễn Văn Lê,  nguyên  nhân  phá  sản của  một  doanh  nghiệp gồm:   + 60% do quản trị thiếu khả năng + 20% do chiều hướng bất lợi + 10% do tai nạn + 10% do các yếu tố khác Các nhà kinh tế  Pháp điều tra nghiên cứu và phân tích nhận định trước những  nguyên nhân tổn thất của doanh nghiệp là do: + 50% thuộc về lãnh đạo 19
  20. + 25% thuộc về giáo dục­đào tạo + 25% thuộc về những người thừa hành Đứng về  khía cạnh khách quan mà nói thì ta thấy được rằng nhân tố  quản trị  gần như quyết định thành bại của doanh nghiệp, bên cạnh đó còn có các yếu tố đến từ  bên ngoài tạo áp lực cho hoạt động của doanh nghiệp.Các nhà quản trị  cần phải biết   được các yếu tố  từ  bên trong cũng như  bên ngoài có mối quan tâm đặc biệt đến hoạt   động của doanh nghiệp. Các nhân tố này có ảnh hưởng tích cực cũng như tiêu cực đến  hoạt động của doanh nghiệp, nếu nhà quản trị có thể vận dụng tốt những điều này thì  sẽ là một điều quan trọng góp phần vào thành công của doanh nghiệp. Các nhân tố này   có rất nhiều, song so với môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp tại Việt Nam,  chúng tôi chỉ nghiên cứu các nhân tố có ảnh hưởng đến các doanh nghiệp Việt Nam và   phù hợp với môi trường kinh doanh tại Việt Nam. Các nhân tố  này bao gồm: dư  luận  xã hội nơi doanh nghiệp hoạt động, dân cư xung quanh, công đoàn, báo chí­các phương  tiện truyền thông... ­ Dân cư: Khi doanh nghiệp hoạt động thì một trong những yếu tố không thể bỏ  qua là dân cư sinh sống xung quanh khu vực hoạt động của doanh nghiệp. Vì chính họ  sẽ  có  ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh hằng ngày của doanh  nghiệp. Ví dụ: những quán cà phê, quán bar, vũ trường,… hoạt động trong khu dân cư  nếu không được sự  đồng ý của người dân địa phương thì cũng không thể  hoạt động  được, thậm chí khi đã đi vào hoạt động rồi nếu gây  ảnh hưởng đến đời sống hằng   ngày của người dân thì những địa điểm vui chơi, giải trí này cũng phải chấm dứt hoạt   động. Chính vì vậy mà nhà quản trị  cần nắm được những lợi thế  này để  tận dụng   những thuận lợi để phát triển doanh nghiệp mình, đồng thời tránh được những phiền   phức cũng như những bất lợi không đáng có. ­ Hiệp hội người tiêu dùng, dư  luận xã hội: “Khách hàng là thượng đế”, muôn   thuở các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đều mong muốn bán được sản phẩm của   mình trên thị  trường và người tiêu dùng cũng chính là nhân tố  quan trọng quyết định  đến thành bại của một doanh nghiệp. Như công ty Vedan thời gian qua đã bị hàng loạt   các phản  ứng gây gắt từ  phía người tiêu dùng và hiệp hội người tiêu dùng Việt Nam.   20
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2