Tiểu luận: Môi trường quản trị (Nhóm 9999 - K48B - A5)

Chia sẻ: Trần Nam | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:44

Thêm vào BST

Báo xấu

373
lượt xem 37
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận “Môi trường quản trị” này, cung cấp cho các bạn về khái niệm cơ bản về môi trường quản trị, qua đó làm rõ tầm ảnh hưởng của các yếu tố và lực lượng đối một tổ chức mà các nhà quản trị cần phải nắm rõ.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Môi trường quản trị (Nhóm 9999 - K48B - A5)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG CƠ SỞ II TẠI TP. HỒ CHÍ MINH ̉ ̣ ̉ ̣ ̣ TIÊU LUÂN MÔN QUAN TRI HOC ĐỀ TÀI : MÔI TRƯƠNG QUAN TRI ̀ ̉ ̣ ̣ GVHD: TS Pham Hung C ̀ ương ̀ TP. Hồ Chí Minh, ngày 22 tháng 2 năm 2011 1
LỜI MỞ ĐÂU ̀ 1. Ly do chon đê tai ́ ̣ ̀ ̀ ́ ̉ ́ ̉ ưc cho du la môt doanh nghiêp, môt c Tât ca cac tô ch ́ ̀ ̀ ̣ ̣ ̣ ơ quan Nha n ̀ ươc, môt tô ́ ̣ ̉ chưc t ́ ừ thiên hay môt tr ̣ ̣ ường Đai hoc đêu chiu s ̣ ̣ ̀ ̣ ự anh h ̉ ưởng vơi nh ́ ưng m ̃ ưc đô khac ́ ̣ ́ nhau từ cac yêu tô câu thanh nên tô ch ́ ́ ́ ́ ̀ ̉ ức ây va cac l ́ ̀ ́ ực lượng cua môi tr ̉ ường xung ̀ ̉ ̣ ́ ̉ ̉ ̣ ̉ ̉ ́ ực lượng quanh. Cac nha quan tri co thê thay đôi chut it hoăc không thê thay đôi cac l ́ ́ ́ ̣ ́ ự lựa chon nao khac la phai phan nay, ho không co s ̀ ̣ ̀ ́ ̀ ̉ ̉ ưng va thich nghi v ́ ̀ ́ ơi chung. Ho cân ́ ́ ̣ ̀ ̉ ́ ̣ phai xac đinh, ươc l ́ ượng va phan ̀ ̉ ưng lai cac yêu tô va l ́ ̣ ́ ́ ́ ̀ ực lượng bên trong cung nh ̃ ư ̣ ́ ̉ ̉ bên ngoai doanh nghiêp co thê anh h ̀ ưởng đên s ́ ự hoat đông cua tô ch ̣ ̣ ̉ ̉ ứ đo.́ Vơi bai tiêu luân “Môi tr ́ ̀ ̉ ̣ ương quan tri” nay, chung tôi cung câp cho ng ̀ ̉ ̣ ̀ ́ ́ ươi đoc ̀ ̣ ́ ̣ cac khai niêm c ́ ơ ban vê môi tr ̉ ̀ ường quan tri, qua đo lam ro tâm anh h ̉ ̣ ́ ̀ ̃ ̀ ̉ ưởng cua cac yêu ̉ ́ ́ ́ ̀ ực lượng đôi môt tô ch tô va l ́ ̣ ̉ ưc ma cac nha quan tri cân phai năm ro. ́ ̀ ́ ̀ ̉ ̣ ̀ ̉ ́ ̃ 2. Muc đich va y nghia cua đê tai ̣ ́ ̀ ́ ̃ ̉ ̀ ̀ ̉ ́ ́ ̉ ưc noi chung va đăc biêt la cac doanh nghiêp noi riêng co môt cai Đê giup cac tô ch ́ ́ ̀ ̣ ̣ ̀ ́ ̣ ́ ́ ̣ ́ ̀ ̉ ́ ̀ ́ ́ ́ ̣ nhin tông quat vê cac yêu tô tao nên môi trường quan tri. ̉ ̣ ̀ ̉ ̣ ̉ ́ ững thực Thông qua qua trinh phân tich cac yêu tô nay, nha quan tri phai năm v ́ ̀ ́ ́ ́ ́ ̀ ̣ ̉ trang cua môi trương vi mô đê t ̀ ̃ ̉ ừ đo co thê đê ra nh ́ ́ ̉ ̀ ững chiên l ́ ược kinh doanh thich ́ hợp, giup tân dung môt cach hiêu qua moi nguôn tai nguyên đê đ ́ ̣ ̣ ̣ ́ ̣ ̉ ̣ ̀ ̀ ̉ ưa doanh nghiêp đên ̣ ́ nhưng thanh công va l ̃ ̀ ̀ ợi ich cao nhât. Ngoai ra, khi năm v ́ ́ ̀ ́ ững đăc tr ̣ ưng cua cac yêu tô ̉ ́ ́ ́ ̀ ̉ ̣ ́ ̉ ̣ ̉ vi mô, nha quan tri co thê hoan thiên kha năng thich nghi v ̀ ́ ơi môi tr ́ ường kinh doanh, ̣ ́ ưng k giup cac doanh nghiêp co nh ́ ́ ̃ ế hoạch quan trong, lam c ̣ ̀ ơ sở cho viêc th ̣ ực hiên ̣ chưc năng quan tri cua minh. ́ ̉ ̣ ̉ ̀ 3. Đôi t ́ ượng nghiên cưu ́ ́ ́ ́ ̣ Cac yêu tô tao nên môi trường quan tri cua môt doanh nghiêp bao gôm: Cac yêu tô ̉ ̣ ̉ ̣ ̣ ̀ ́ ́ ́ bên trong va cac yêu tô bên ngoai. ̀ ́ ́ ́ ̀ 4. Pham vi nghiên c ̣ ưu ́ 2
̀ ̀ ̣ Đê tai tâp trung nghiên c ưu cac yêu tô câu thanh nên môi tr ́ ́ ́ ́ ́ ̀ ường quan tri cua môt ̉ ̣ ̉ ̣ ̉ ưc va nh tô ch ́ ̀ ưng anh h ̃ ̉ ưởng cua chung. ̉ ́ 5. Phương phap nghiên c ́ ưu ́ ̣ ̀ ̣ ̀ ử ly thông tin. Thu thâp tai liêu va x ́ 6. Câu truc đê tai ́ ́ ̀ ̀ Đề tài nghiên cứu gồm có 3 phần: Phần mở đầu trình bày tổng quan đề tài nghiên cứu. Phần nội dung gồm có 2 phân, trong đó tr ̀ ọng tâm là Phân B. Ph ̀ ần này phân tích các yếu tố băt nguôn t ́ ̀ ư bên ngoai co tac đông lên môt tô ch ̀ ̀ ́ ́ ̣ ̣ ̉ ức. Phần kết luận tổng kết và nêu lên ưu nhược điêm c ̉ ủa đề tài. 3
PHÂN NÔI DUNG ̀ ̣ A. Môi trường bên trong I. Văn hóa doanh nghiệp 1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp 1.1. Khái niệm văn hóa Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình. 1.2. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp Có nhiều khái niệm về văn hóa doanh nghiệp được đưa ra như sau: Là phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực. (Gold, K.A.) Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài. (Kotter, J.P. & Heskett, J.L.) Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp. (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.) 4
Nếu so sánh doanh nghiệp như một máy vi tính thì Văn hóa doanh nghiệp là hệ điều hành, cái mà ta không nhìn thấy nhưng lại quyết định toàn bộ hoạt động của hệ thống. Ta có thể đưa ra khái niệm: Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. 2. Văn hóa mạnh và văn hóa yếu 2.1. Văn hóa mạnh 2.1.1. Khái niệm văn hóa mạnh Văn hóa mạnh là văn hóa trong đó các nhân viên tự giác phản ứng trước công việc và các tình huống bởi vì họ tin tưởng vào giá trị của tổ chức. Văn hóa mạnh là một khối thống nhất gồm 2 mối quan hệ bên trong và bên ngoài có tác động qua lại với nhau. Trong cứng: là duy trì kỷ luật; thống nhất quan điểm, tư tưởng, hành động; chuẩn hóa mọi hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh,… từ đó xây dựng giáo lý của tổ chức và kiên trì thực hiện nhằm tiến tới một định hướng rõ ràng. Ngoài mềm: là những mối quan hệ với khách hàng và đối tác; là hệ thống dịch vụ, chăm sóc khách hàng hoàn hảo, phải hết sức uyển chuyển linh hoạt trong ứng xử, … 2.1.2. Tư duy văn hóa mạnh Mỗi doanh nghiệp cần phải có khả năng đối phó với những thay đổi trong thế giới xung quanh. Quá trình phát triển kinh tế xã hội, tiến bộ khoa học kỹ thuật, sự cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải có những thay đổi về chiến lược, 5
mục tiêu; công nghệ; cơ cấu tổ chức, phương pháp quản lý,… Nhưng có một thứ duy nhất không được thay đổi đó là tư tưởng cốt lõi (tầm nhìn/sứ mệnh). Một động lực duy nhất của doanh nghiệp xuất sắc có văn hóa mạnh là:  Duy trì tư tưởng cốt lõi.  Khuyến khích tiến bộ không ngừng. 2.1.3. Cấu trúc văn hóa mạnh Văn hóa mạnh được xây dựng dựa trên 3 nền tảng cơ bản:  Có một tổ chức thiết kế tốt: Những người lãnh đạo trong tổ chức phải biết tập trung sức lực cho việc thiết kế tổ chức phù hợp, thích ứng với sự thay đổi trong doanh nghiệp.  Doanh nghiệp cần phải mang tầm nhìn vào cuộc sống, chuyển biến những mong ước tốt đẹp thành hiện thực cụ thể, chỉnh tề cơ cấu đội ngũ thẳng hàng hướng đích vào các mục tiêu chiến lược.  Văn hóa mạnh đòi hỏi doanh nghiệp phải hài hòa trong tư duy, hành động: Doanh nghiệp bảo thủ xung quanh tư tưởng cốt lõi, nhưng luôn thử nghiệm và dò tìm cơ hội, cải tiến liên tục tạo ra sự tiến bộ. 2.1.4. Môi trường văn hóa mạnh Môi trường văn hóa doanh nghiệp nói chung đều được hình thành từ bốn thành phần sau đây:  Các các giá trị tinh thần: là một hệ thống các giá trị nguyên tắc – giáo lý nội bộ doanh nghiệp. Các giá trị này được hình thành từ tính cách, mong muốn của người lãnh đạo, đóng góp của toàn thể nhân viên trong quá trình sản xuất kinh doanh, luôn được tích lũy, gọt giũa, điều chỉnh theo thời gian cùng với sự phát triển của tổ chức.  Các nhân vật hình mẫu: Theo một mối quan hệ hữu cơ, trên nền tảng giá trị tinh thần, các yếu tố nhân vật hình mẫu, tập tục lễ nghi, giao tiếp và truyền đạt được 6
hình thành và phát triển không ngừng tạo thành môi trường sống mạnh mẽ cho các thành tố văn hóa.  Sự phong phú về các tập tục, lễ nghi: Đó chính là các quy tắc diễn ra trong giao tiếp ứng xử cá nhân với đồng nghiệp, cấp trên cấp dưới, bên trong bên ngoài. Các nghi thức trong công việc, tổ chức hội họp, chế độ báo cáo, nghi thức tôn vinh, ghi nhận thành tích…  Giao tiếp truyền đạt: làm cho văn hóa mạnh sống động xuyên suốt các cấp bậc, khối, đơn vị, các vùng miền địa lý khác nhau, nó giúp tạo dựng các tình bạn, bằng hữu, đồng đội trong công việc cũng như ngoài công việc, biến tổ chức thực sự thành một mái nhà chung cho toàn thể nhân viên. 2.1.5. Chuẩn mực hành động trong văn hóa mạnh Để duy trì tầm nhìn tham vọng, thúc đẩy sự tiến bộ không ngừng trong toàn tổ chức, trong văn hóa mạnh có năm nguyên tắc hành động đặc thù sau đây :  Thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi: Chính các nhiệm vụ bất khả thi được đặt ra nối tiếp, khi đạt được lại có một mục tiêu mới, nhiệm vụ mới sẽ tạo đà thúc đẩy sự tiến bộ mạnh mẽ và liên tục giúp một công ty trở thành một công ty lớn và xuất sắc trong tương lai.  Doanh nghiệp phải tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo những con người thích hợp. Những con người không thích hợp cần phải được loại ra khỏi doanh nghiệp.  Doanh nghiệp một mặt kiểm soát chặt chẽ tư tưởng nhân viên, mặt khác ủng hộ sự tự chủ cao nhất cho mỗi người, thúc đẩy mọi người luôn hành động, thử nghiệm và làm mọi thứ có thể cho sự tiến bộ của doanh nghiệp.  Tìm kiếm các lãnh đạo nguồn từ trong lòng tổ chức: Chỉ có tạo dựng lớp quản trị kế tiếp, xây dựng lãnh đạo nguồn từ trong lòng doanh nghiệp mới đảm bảo cho doanh nghiệp vừa có tốc độ phát triển cao mà vẫn duy trì các giá trị cốt lõi. 7
 Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải luôn thay đổi và cải tiến, luôn tiến tới đích cao hơn. Các công ty xuất sắc đồng thời cải tiến liên tục cho một chuẩn mực cao hơn trong hiện tại và nỗ lực đầu tư định hướng dài hạn cho tương lai. KẾT LUẬN: Mô hình văn hóa mạnh có thể đơn giản hóa bằng phương trình sau: Văn hóa mạnh = thống nhất tư duy hệ thống môi trường hành động. 2.2. Văn hóa yếu 2.2.1. Khái niệm văn hóa yếu Văn hóa yếu là văn hóa có ít sự thống nhất theo các giá trị của tổ chức, vì vậy việc kiểm soát phải được thực hiện qua hàng loạt thủ tục và hệ thống cấp bậc. ́ ̣ ưng cua văn hoa yêu 2.2.2. Cac đăc tr ̉ ́ ́ Văn hóa yếu mang tính trao đổi về quyền lợi và nghĩa vụ, quan hệ giữa các thành viên và tổ chức được xác định thành hợp đồng và trách nhiệm cùng quyền lợi của các bên được thỏa thuận trước, không bên nào có quyền yêu cầu cao hơn cái đã được xác định ban đầu. Người lao động không cam kết trung thành và tổ chức cũng không hứa hẹn đảm bảo đối với công ăn việc làm của người lao động. Thay vì thúc đẩy tinh thần thành viên trong hệ thống xã hội, văn hóa yếu khuyến khích sự độc lập, thúc đẩy mọi người theo đuổi lợi ích của chính mình. Các thành viên không bị sức ép, áp lực về các chuẩn mực, giá trị của tổ chức cũng như các áp lực từ phía đồng nghiệp liên quan đến những thái độ và hành vi cụ thể. Các thành viên không chia sẻ những kì vọng chung liên quan đến cách quản lí và các triết lí. Người lãnh đạo ít có những vai trò tích cực và kiểu mẫu hoặc lãnh đạo tinh thần. 8
Các mối quan hệ giữa đồng nghiệp thường cách biệt, ít có sự phối hợp giữa các thành viên. Và các nhà quản trị ít có những mối quan hệ thường xuyên với các thành viên khác trong bộ phận của mình và không phát triển các mối quan hệ rộng rãi giữa các đồng nghiệp trong tổ chức. Trong các tổ chức thuộc loại hình văn hóa này, không có sự cam kết lâu dài giữa các thành viên và tổ chức nên quá trình xã hội hóa trong tổ chức thường bị suy yếu, văn hóa không được thiết lập trên cơ sở trung thành, hợp tác và sự phụ thuộc lẫn nhau trong hệ thống xã hội và cộng đồng. Tuy nhiên, loại hình văn hóa yếu thúc đẩy sự sáng tạo và tinh thần trách nhiệm cao đối với các quyết định và hành động. Thúc đẩy quan điểm tiếp cận quản trị theo tinh thần doanh nhân. Các cá nhân được tự do theo đuổi những mục tiêu với những hạn chế tối thiểu từ tổ chức. II. Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đối với hoạt động quản trị 1. Ảnh hưởng đối với nhà quản trị Văn hoá doanh nghiệp giống như một sợi dây vô hình có thể điều khiển con người ta làm theo một nguyên tắc, một trật tự nhất định. Vì thế, văn hoá doanh nghiệp có thể đặt ra những ràng buộc hoặc sức ép lên những gì mà nhà quản trị có thể và không thể làm. Những sức ép này không hoàn toàn rõ ràng và cụ thể. Chúng không thể được viết ra, càng không thể được nói ra. Tuy nhiên, chúng tồn tại trong từng tổ chức và nhà quản trị bắt buộc phải nhanh chóng tiếp thu để xác định những việc có thể và không thể làm trong tổ chức ấy. Ví dụ, bạn sẽ không thể thấy những giá trị sau đây được viết ra ở bất kì đâu, nhưng đều xuất phát từ các tổ chức thực sự:  Bạn trông bận rộn dù bạn không phải vậy.  Nếu bạn mạo hiểm và thất bại bạn sẽ trả giá đắt. 9
 Trước khi ra quyết định, báo cáo trước với cấp trên để ông ta/bà ta không bất ngờ.  Chúng tôi chỉ sản xuất ra sản phẩm tốt dưới sức ép của cạnh tranh.  Những gì chúng tôi thành công trong quá khứ sẽ giúp chúng tôi thành công trong tương lai.  Nếu muốn dẫn đầu, bạn phải là một người làm việc nhóm. Các giá trị của văn hoá doanh nghiệp và hành vi của nhà quản trị có mối quan hệ chặt chẽ và mật thiết với nhau. Ví dụ như nếu văn hoá doanh nghiệp ủng hộ quan điểm rằng lợi nhuận có thể tăng khi cắt giảm chi phí và lợi nhuận công ty đạt được tốt nhất khi chúng đạt được từ từ và doanh thu tăng đều hàng quý, thì các nhà quản trị không thể thực hiện những chương trình đổi mới có tính mạo hiểm, lâu dài và mở rộng. Điều đó càng khẳng định rằng văn hoá doanh nghiệp quyết định những hành vi quản trị nào là phù hợp. Ngoài ra, văn hoá doanh nghiệp, đặc biệt là văn hoá mạnh, tác động rất lớn đến nhà quản trị trong việc ra quyết định ở các chức năng quản trị. Bảng dưới đây cho thấy sự tác động của văn hoá doanh nghiệp đến bốn chức năng quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Bảng 1: Sự tác động của văn hoá tổ chức đến các quyết định của nhà quản trị ﬁ M ức độ rủi ro của kế hoạch. Hoạch định ﬁ K ế ho ạch được phát triển trên cơ sở tác nhân hay tổ đội. ﬁ M ức độ khái quát môi trường mà nhà quản trị sẽ tham gia điều hành. Nh ân viên được tự do trong công việc ở mức độ nào. Tổ chức C ông việc được thực hiện bởi cá nhân hay tổ nhóm. M ức độ trao đổi lẫn nhau giữa các trưởng phòng. v Mức độ nhà quản trị quan tâm cải thiện sự hài lòng của nhân viên đối với công việc. Lãnh đạo v Phong cách lãnh đạo phù hợp là gì? v Những xung đột, thậm chí những xung đột mang tính xây dựng, có bị bỏ qua không. † Áp dụng kiểu kiểm soát từ bên ngoài hay để nhân viên tự kiểm soát. Kiểm soát † Nhữ ng tiêu chí đánh giá hiệu quả của nhân viên. † Điều gì xảy ra nếu chi vượt quá ngân sách. 10
2. Ảnh hưởng đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực Quản lý nhân viên và làm cho họ có một tinh thần trách nhiệm cao đối với công ty là một trong những việc làm rất khó đối với một nhà quản trị. Văn hoá doanh nghiệp góp phần quan trọng trong việc điều chỉnh hành vi và thái độ của nhân viên trong công ty. Do đó, nhà quản trị phải làm sao cho văn hoá doanh nghiệp thấm nhuần vào tư tưởng của từng nhân viên trong công ty. Vì văn hóa doanh nghiệp tạo cho mỗi nhân viên hiểu được giá trị của bản thân họ đối với công ty, làm cho tất cả mọi người cùng nhau làm việc để vượt qua những giai đoạn thử thách, khó khăn của công ty và cũng như giúp họ có thể làm việc hết mình quên cả thời gian. Và cũng chính cái văn hóa vô hình ấy tạo nên sự khích lệ, động lực cho mọi người và trên hết tạo nên khí thế của một tập thể chiến thắng. Nói cách khác, sự đặc trưng riêng biệt của văn hoá doanh nghiệp là cốt lõi cho sự thành công bền vững của một công ty. Bởi vì nền văn hóa doanh nghiệp mang lại một lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng. Chẳng hạn như thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay; thiếu nhân lực có thể tuyển dụng thêm; thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng thêm hay các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu của doanh nghiệp đó nhưng không thể bắt chước hay đi mua sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng nhân viên trong doanh nghiệp. Khi đó, văn hóa doanh nghiệp làm nên sự khác biệt và là một lợi thế cạnh tranh mà không có một sức mạnh nào có thể thay thế được. Ví dụ khi Southwest Airlines đứng trước nguy cơ một cuộc khủng hoảng, với tư cách là Chủ tịch Herb Kelleher đã kêu gọi mọi người tìm cách tiết kiệm cho hãng đủ 5 USD/ngày. Hưởng ứng lời kêu gọi đó, các nhân viên đã hào hứng thực hiện, chỉ trong vòng 6 tuần hãng đã tiết kiệm được 2 triệu đô la.1 11
Từ ví dụ cụ thể trên đã khẳng định một điều rằng văn hoá doanh nghiệp góp phần quan trọng cho nhà quản trị trong việc quản lý nhân viên và là một sức mạnh vô hình đoàn kết các nhân viên lại với nhau. Khi đã có được văn hóa doanh nghiệp thì sức ép về quản lý của nhà quản trị sẽ được giảm đi nhờ sự chia sẻ của cấp dưới. Các nhân viên được quyền sẽ tự biết điều hành và cần phải làm gì trong những tình huống khó khăn. Trong một môi trường tổ chức mà mọi người đều tham gia chia sẻ thực sự với nhau thì các giám đốc không cần quản lý nữa. Đó chính là một phương diện quan trọng của quản lý theo văn hóa và quản lý bằng văn hóa mà một nhà quản trị tài ba cần có để làm chủ được công ty của mình. Nói tóm lại, văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng và chi phối nhà quản trị từ hành vi, quyết định công việc đến việc quản lý nhân viên. Nếu tất cả mọi thành viên trong công ty đều hiểu và áp dụng văn hoá doanh nghiệp một cách đúng đắn thì đó sẽ là sức mạnh to lớn tạo nên sự thành công trường tồn cho một doanh nghiệp. B. Môi trường bên ngoài I. Môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp) 1. Khách hàng 1.1. Khái niệm Khách hàng là người mua sắm và tiêu dùng sản phẩm hay dịch vụ của một công ty, doanh nghiệp, là người đánh giá chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Khách hàng là yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm, nhu cầu của khách hàng ảnh hưởng đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của khách hàng là mục tiêu sống còn cho mỗi doanh nghiệp và hệ thống quản trị. Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản vô hình có giá trị nhất của công ty. Sự tín nhiệm đó đạt được là do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. 12
Theo SamWaltonngười sáng lập Tập đoàn bán lẻ số một thế giới WalMart: “Trong công ty chỉ có một ông chủ duy nhất đó là khách hàng. Khách hàng có thể đuổi việc từ giám đốc cho đến nhân viên chỉ với một hành động duy nhất đó là mua hàng của công ty khác”. 1.2. Phân loại khách hàng Người tiêu dùng: người mua sắm và tiêu dùng những sản phẩm và dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu và ước muốn cá nhân. Người trung gian: các cá nhân, tổ chức kinh tế mua hàng rồi bán lại để kiếm lời. Người sản xuất: các cá nhân, tổ chức kinh tế mua nguyên nhiên vật liệu trực tiếp, tiếp tục ra công chế biến thành thành phẩm. Đảng, chính phủ: mua hàng nhằm phục vụ công tác quản lý. 1.3. Một số vấn đề liên quan tới khách hàng Một trong những vấn đề đối với các nhà quản trị hiện nay là Internet mang lại nhiều khả năng cho khách hàng trong việc ảnh hưởng trực tiếp đến tổ chức. Kyle Shannon, tổng giám đốc công ty tư vấn thương mại điện tử agency.com phát biểu: “Trong môi trường thông tin mới này, bạn phải nên biết rằng khách hàng biết mọi điều”. Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Khách hàng có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lựợng cao hơn và phải đáp ứng nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có tương đối nhiều thế mạnh hơn khi họ có các điều kiện sau:  Lượng hàng mua chiếm tỉ lệ lớn trong khối lượng hàng bán ra của công ty, như lượng hàng mà hãng General Motors mua của các doanh nghiệp sản xuất linh kiện nhỏ.  Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.  Khách hàng đưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy sẽ hội nhập ngược với các bạn hàng cung ứng, như các hãng sản xuất ô tô thường làm. 13
 Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua. Nếu sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không đạt được mục tiêu của mình thì doanh nghiệp phải cố gắng thay đổi vị thế của mình trong việc thương lượng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều kiện nói trên hoặc là phải tìm khách hàng có ít ưu thế hơn. Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai. Thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing. 1.4. Luật AIDMA Luật AIDMA (Attention, Interest, Desire, Memory, Action) là một giả thuyết về quá trình “hành vi tiêu dùng” được đưa ra bởi Roland Hall. Nó thể hiện quá trình từ khi một người tiêu dùng phát hiện ra một sản phẩm cho đến khi họ quyết định mua sản phẩm đó. Nó cũng mô tả cách thức mà người tiêu dùng phản ứng với thông tin liên lạc. Quá trình này được chia thành ba giai đoạn: Nhân thức (Cognition Stage), Ảnh hưởng (Affect Stage) và Hành động (Action Stage). Đầu tiên, người tiêu dùng chú ý tới sản phẩm hoặc dịch vụ trong giai đoạn Nhận thức, sau đó trở nên thích thú, quan tâm, mong muốn và ghi nhớ sản phẩm trong giai đoạn Ảnh hưởng, cuối cùng quyết định mua sản phẩm trong giai đoạn Hành động. Luật AIDMA được nhìn nhận từ quan điểm của người mua. Nếu nó được nhìn từ quan điểm của người bán, kết quả sẽ như hình dưới đây. Tuy nhiên, dĩ nhiên từng người tiêu dùng sẽ có những giá trị, kỳ vọng và mức độ kiến thức khác nhau. Vì vậy, người tiêu dùng sẽ phản ứng theo những cách khác nhau với cùng một thông điệp. Theo luật AIDMA, điều quan trọng là xác định rõ truyền thông ảnh hưởng đến người tiêu dùng trong giai đoạn Nhận thức hay giai đoạn Ảnh hưởng. Việc xác định mục tiêu thiết lập phân khúc khách hàng mà truyền thông hướng đến cũng là một yếu tố quan trọng. 14
(Nguồn: http://www.mitsue.co.jp/english/case/marketing/02.html) 2. Nhà cung cấp 2.1. Khái niệm Nhà cung cấp là những công ty kinh doanh hay những cá thể cung cấp cho các công ty và các đối thủ cạnh tranh với các công ty đó các nguồn lực như: vật tư, thiết bị, vốn, nhân lực…cần thiết cho quá trình hoạt động của công ty hay doanh nghiệp, kể cả các cơ quan cấp trên như: bộ chủ quản, liên hiệp xí nghiệp…có quyền đưa ra các chính sách và quy định đối với doanh nghiệp. 2.2. Số lượng nhà cung cấp Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. 2.3. Chất lượng, giá cả và thời hạn cung cấp các nguồn lực của nhà cung cấp Những yếu tố này cũng ảnh hưởng lớn đến kết quả, hiệu quả hoạt động của một công ty hay doanh nghiệp. Những người quản trị marketing phải chú ý theo dõi giá cả các mặt hàng cung ứng, bởi vì việc tăng giá các vật tư mua về có thể buộc phải 15
nâng giá sản phẩm. Thiếu một chủng loại vật tư nào đó, bãi công và những sự kiện khác có thể làm rối loạn về cung ứng cho khách đặt. Trong kế hoạch ngắn hạn sẽ bỏ lỡ những khả năng tiêu thụ và trong kế hoạch dài hạn sẽ làm mất đi thiện cảm của khách hàng đối với công ty. Để giảm bớt rủi ro từ yếu tố này, các doanh nghiệp phải tạo ra được mối quan hệ gắn bó với những người cung ứng, các cơ quan cấp trên. Thực tiễn đã chỉ ra rằng, nhiều doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh là nhờ vào mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp. 2.4. Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp Doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào của các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp nhằm có được sản phẩm chất lượng tốt với giá cả cạnh tranh. Mặt khác, doanh nghiệp phải chủ động tìm ra nhiều nhà cung cấp khác nhau về một loại nguồn lực. Điều này giúp các nhà quản trị thực hiện quyền lựa chọn và chống lại sức ép của các nhà cung cấp. Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp. Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Cũng chính vì thế mà những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức. 3. Các đối thủ cạnh tranh: Tất cả các doanh nghiệp đều có ít nhất một đối thủ cạnh tranh. Ví dụ: Quần Jean: Levi’s, Gap, Benetton… Giầy thể thao: Nike, Adidas, Reebok, Converse… Điện thoại di động: Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson… Laptop: Dell, Asus, Sony Vaio… Tủ lạnh: Sanyo, Toshiba, LG… Kênh truyền hình: HBO, Star Movies, Cinemax… 16
Kể cả các doanh nghiệp độc quyền cũng có đối thủ cạnh tranh.Ví dụ: Bưu điện Australia và New Zealand là những công ty độc quyền trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ chuyển phát thư tín, nhưng họ vẫn phải cạnh tranh với các công ty khác như TNT, Mayne Nickless, DHL, UPS, FedEx và cạnh tranh diễn ra ở các lĩnh vực khác như chuyển phát bưu kiện, bưu phẩm, điện thoại, thư điện tử và fax. Các tổ chức hoạt động phi lợi nhuận cũng có đối thủ cạnh tranh.Ví dụ: Care Australia và World Vision cạnh tranh nhau để giành tiền, những người tình nguyện và khách hàng. Nhà quản trị không thể phớt lờ yếu tố cạnh tranh. Nếu làm như vậy, họ sẽ phải trả giá đắt. Đối thủ cạnh tranh là một mục rất quan trọng trong quản trị chiến lược; do đó, nhà quản trị phải đặc biệt quan tâm đến việc xác định các đối thủ cạnh tranh của mình và đưa ra các chiến lược phù hợp cho từng đối thủ trong những trường hợp nhất định. Cạnh tranh ngày nay ngày càng có xu hướng gay gắt hơn do sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kĩ thuật, của truyền hình cáp, truyền hình vệ tinh, Internet, các phương tiện truyền thông nói chung; ngoài ra nền kinh tế ngày càng phát triển, quá trình toàn cầu hóa diễn ra manh mẽ cũng làm tác động mạnh tới sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường. Kinh nghiệm đương đầu với đối thủ cạnh tranh:  Giữa Pepsi và Coca Cola: Cuộc chiến Cola như là hiện thân của tác động xu hướng theo đuôi. Năm 1973, Knickbocker, một học giả Mỹ khi phân tích 187 tập đoàn lớn của Mỹ trên thị trường quốc tế đã phát hiện ra những đầu tư trực tiếp vào nước ngoài của những doanh nghiệp lớn có vẻ như là do tác động của xu hướng theo đuổi. Tức là, khi một công ty mở rộng thị trường ra nước ngoài, thì công ty cạnh tranh của nó cũng sẽ mở rộng ra nước ngoài theo hướng đối nghịch để bảo vệ cả địa vị trong nước và trên trường quốc tế. Pepsi Cola đã nhanh chóng theo sau các đầu tư của Coca Cola. Nói cụ thể hơn, kinh nghiệm trong ví dụ này đó là việc Pepsi theo đuổi các chiến lược của đối thủ cạnh tranh số 1 của mình là Coca Cola. 17
 Giữa Tân Hiệp Phát và Pepsi + Coca Cola: Khi các anh cả trong ngành công nghiệp giải khát tràn vào Việt Nam thì Tân Hiệp Phát phải chịu nhiều thiệt thòi do là kẻ đi sau, phải đối đầu với các đối thủ mạnh mà bản thân chưa hề có tiếng tăm. Nhưng vì sự phù hợp trong chiến lược của mình nên Tân Hiệp Phát đã gặt hái được khá nhiều thành công trên thị trường Việt Nam. Đầu tiên là mẫu sản phẩm nước tăng lực Number 1 tiếp sau đó là trà xanh Không độ rồi tới trà thảo mộc Dr. Thanh đều đi theo con đường đầu tư mạnh vào tiếp thị quảng cáo. Hai ví dụ về đương đầu với đối thủ cạnh tranh vừa nêu trên vẫn chưa khái quát đầy đủ những gì mà các đối thủ cạnh tranh thường làm với nhau, nó chỉ là những kinh nghiệm nhỏ mang ý nghĩa tham khảo để các nhà quản trị học hỏi và suy nghĩ trước khi đưa ra quyết định cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải làm: Xác định đối thủ cạnh tranh: “Biết địch biết ta trăm trận trăm thắng” – Xác định được đối thủ cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp xác định rõ chỗ đứng của mình trên thị trường đồng thời doanh nghiệp sẽ phải linh hoạt và đáp ứng nhanh với những thay đổi của thị trường. Bằng cách biết được các doanh nghiệp khác đang làm gì, doanh nghiệp có thể chắc chắn được giá cả của mình là phải chăng, công việc marketing hợp lý, và đưa ra chiến lược phù hợp để sản phẩm thu hút người mua. Đối thủ cạnh tranh được chia làm 3 loại: + Đối thủ cạnh tranh chính và trực tiếp: Các đối thủ này là những đại gia trên thị trường, là các doanh nghiệp đang thống trị thị trường. Họ là những người mà doanh nghiệp phải va chạm trong khi tìm kiếm khách hàng mới. Ví dụ: Ford vs Toyota; Unilever vs P&G (Procter and Gamble); Viettel vs MobiFone vs Vina Phone. + Đối thủ cạnh tranh phụ và gián tiếp: Là những doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, dịch vụ tương tự thay thế được những sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp mình đang cung cấp và có cùng đối tượng khách hàng hướng tới. Ví dụ cà phê Trung Nguyên là một thương hiệu mạnh ở Việt Nam nhưng khi vươn ra thế giới với tên G7 thì Trung Nguyên phải đối đầu với những đối thủ khác nữa trong lĩnh vực cà phê, có 18
thể những đối thủ này không trực tiếp đối đầu với nhãn hiệu G7 nhưng lại có cùng một thị trường nhắm tới. + Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng (tiềm ẩn/ tiềm năng): là những đối thủ có khả năng gia nhập và cạnh tranh trong một thị trường cụ thể song hiện tại chưa gia nhập do những đối thủ này chưa đủ mạnh, có thể vì quy mô sản xuất còn nhỏ, có thể vì thị trường tiêu thụ chưa đủ lớn. Ví dụ như Google có đối thủ tiềm năng là máy tìm kiếm Cuil, Powerset, SearchWiki và Hakia. Hoặc như Pepsi và Coca Cola có đối thủ tiềm năng mới là Big Cola với yếu tố cạnh tranh là giá rẻ. Đưa ra chiến lược phù hợp: Không phải mỗi loại đối thủ cạnh tranh trong ba loại kể trên đều có chiến lược riêng và cụ thể. Mà đối với từng đối thủ cụ thể, chủ doanh nghiệp phải tự tìm tòi chiến lược và hướng đi phù hợp bằng cách trả lời ba câu hỏi: + Họ muốn gì? + Họ có thể làm gì? + Họ sẽ làm gì? Họ ở đây là đối thủ cạnh tranh của mình. Sau khi doanh nghiệp tìm được câu trả lời phù hợp cho ba câu hỏi trên, doanh nghiệp sẽ đoán được một cách chính xác đối thủ của mình sẽ làm gì. Việc còn lại sẽ là trả lời câu hỏi thứ tư: Mình sẽ làm gì? 4. Các nhóm tạo sức ép: Theo tài liệu của GS.Nguyễn Văn Lê, nguyên nhân phá sản của một doanh nghiệp gồm: + 60% do quản trị thiếu khả năng + 20% do chiều hướng bất lợi + 10% do tai nạn + 10% do các yếu tố khác Các nhà kinh tế Pháp điều tra nghiên cứu và phân tích nhận định trước những nguyên nhân tổn thất của doanh nghiệp là do: + 50% thuộc về lãnh đạo 19
+ 25% thuộc về giáo dụcđào tạo + 25% thuộc về những người thừa hành Đứng về khía cạnh khách quan mà nói thì ta thấy được rằng nhân tố quản trị gần như quyết định thành bại của doanh nghiệp, bên cạnh đó còn có các yếu tố đến từ bên ngoài tạo áp lực cho hoạt động của doanh nghiệp.Các nhà quản trị cần phải biết được các yếu tố từ bên trong cũng như bên ngoài có mối quan tâm đặc biệt đến hoạt động của doanh nghiệp. Các nhân tố này có ảnh hưởng tích cực cũng như tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp, nếu nhà quản trị có thể vận dụng tốt những điều này thì sẽ là một điều quan trọng góp phần vào thành công của doanh nghiệp. Các nhân tố này có rất nhiều, song so với môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp tại Việt Nam, chúng tôi chỉ nghiên cứu các nhân tố có ảnh hưởng đến các doanh nghiệp Việt Nam và phù hợp với môi trường kinh doanh tại Việt Nam. Các nhân tố này bao gồm: dư luận xã hội nơi doanh nghiệp hoạt động, dân cư xung quanh, công đoàn, báo chícác phương tiện truyền thông... Dân cư: Khi doanh nghiệp hoạt động thì một trong những yếu tố không thể bỏ qua là dân cư sinh sống xung quanh khu vực hoạt động của doanh nghiệp. Vì chính họ sẽ có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh hằng ngày của doanh nghiệp. Ví dụ: những quán cà phê, quán bar, vũ trường,… hoạt động trong khu dân cư nếu không được sự đồng ý của người dân địa phương thì cũng không thể hoạt động được, thậm chí khi đã đi vào hoạt động rồi nếu gây ảnh hưởng đến đời sống hằng ngày của người dân thì những địa điểm vui chơi, giải trí này cũng phải chấm dứt hoạt động. Chính vì vậy mà nhà quản trị cần nắm được những lợi thế này để tận dụng những thuận lợi để phát triển doanh nghiệp mình, đồng thời tránh được những phiền phức cũng như những bất lợi không đáng có. Hiệp hội người tiêu dùng, dư luận xã hội: “Khách hàng là thượng đế”, muôn thuở các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đều mong muốn bán được sản phẩm của mình trên thị trường và người tiêu dùng cũng chính là nhân tố quan trọng quyết định đến thành bại của một doanh nghiệp. Như công ty Vedan thời gian qua đã bị hàng loạt các phản ứng gây gắt từ phía người tiêu dùng và hiệp hội người tiêu dùng Việt Nam. 20