Tiểu luận: Quản trị chiến lược thực hiện chiến lược Đại Dương Xanh

Chia sẻ: Nguyen Huynh Phuc Hau | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:27

Thêm vào BST

Báo xấu

1.380
lượt xem 449
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo luận văn - đề án 'tiểu luận "quản trị chiến lược thực hiện chiến lược đại dương xanh"', luận văn - báo cáo phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Quản trị chiến lược thực hiện chiến lược Đại Dương Xanh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Liên Diệp
MỤC LỤC I) Đại dương xanh là gì? ................................................................................ 5 1) Khái niệm : ............................................................................................ 5 II) Hoạch định chiến lược đại dương xanh .................................................... 6 1) Các khó khăn và các phương thức để có thể vượt qua khi thực hiện chiến lược trong tổ chức.............................................................................. 6 a) Vượt qua những khó khăn về mặt nhận thức ....................................... 7 b) Giải quyết vấn đề về nguồn lực ........................................................... 8 c) Giải quyết khó khăn về động lực ......................................................... 8 d) Khó khăn về tổ chức .......................................................................... 10 III) Thực hiện, vận dụng chiến lược đại dương xanh vào thực tiễn ............. 11 1) Các yếu tố quan trọng trong việc thực hiện chiến lược ...................... 11 2)Thực hiện và đưa chiến lược vào thực tiễn ............................................ 14 a) Phân tích thị trường tìm ra đại dương xanh ..................................... 14 b) Phân tích đối thủ cạnh tranh để tìm ra vị trí của tổ chức để áp dụng chiến lược phù hợp................................................................................. 16 Xác định vị trí ............................................................................................ 17 c) Xây dựng kế hoạch và đưa vào thực tiễn ........................................... 17 IV) Phân tích sự thành công của Number One trên phương diện chiến lược đại dương xanh ............................................................................................. 19 V) Duy trì và đổi mới chiến lược Đại dương xanh ....................................... 23 1) Khả năng bị bắt chước .......................................................................... 23 2) Quá trình đổi mới giá trị ..................................................................... 25 VI) Kết luận và nhận xét của nhóm .............................................................. 25 2
LỜI MỞ ĐẦU Kể từ buổi bình minh của kỷ nguyên công nghiệp, các công ty thường xuyên phải cạnh tranh khốc liệt trong tình huống đối đầu để duy trì sự phát triển và tăng lợi nhuận. Tuy nhiên, các biện pháp thông thường và lối tư duy chiến lược kiểu truyền thống (chỉ tập trung vào các khía cạnh làm thế nào để khai thác được ưu điểm và tính độc đáo của mình, hoặc tìm kiếm những lợi thế so sánh đối với đối thủ) đã khiến cuộc cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn hơn bao giờ hết. Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu ngày càng phức tạp, khi các thị trường ngày càng mở rộng nhưng đồng thời cũng bị thu hẹp và rút ngắn lại thì thực tiễn đòi hỏi các công ty phải tìm ra những chiến lược cạnh tranh mới để tồn tại và phát triển. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp như đang bơi trong vùng biển đầy cá mập, phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh rất mạnh. Tuy nhiên vẫn có những doanh nghiệp tự tìm được cho mình một vùng biển mới, mà chúng ta gọi là những vùng “đại dương xanh”, ở đó họ có thể bơi một mình và không có mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh. Mặc dù biết đại dương xanh là lối thoát khỏi vòng vây cạnh tranh khốc liệt nhưng việc thực hiện nó không phải là điều dễ dàng, có những doanh nghiệp thành công đi lên từ chiến lược đó cũng có không ít doanh nghiệp phải trả giá vì việc thực hiện không đúng.Vì vậy, chúng tôi xin trình bày cách thức thực hiện chiến lược đại dương xanh nhằm đóng góp một phần nào đó vào công cuộc phát triển hiện nay. 3
Thành viên: Nguyễn Huỳnh Phúc Hậu Trịnh Văn Bờ Anh Nguyễn Văn Triều Nguyễn Vũ Hào Nguyễn Quang Sang Đỗ Trung Luận Cao Việt Hoài Nguyễn Duy Khanh Trần Đình Quang Bùi Thanh Long Hồ Minh Cảnh Phan Thị Xuân Thảo Nguyễn Thị Phương Uyên Trần Thị Thùy An Lê Khánh Quyên Lê Thùy Yến Thy Hoàng Thị Ánh Nguyệt Nguyễn Thĩ Mỹ Hạnh 4
I) Đại dương xanh là gì? 1) Khái niệm : Theo iáo sư Michael orter của trường ại học arvard trình bày trong các cuốn sách cơ bản của mình “ hiến lược cạnh tranh” xuất bản năm , “ ợi thế cạnh tranh” xuất bản năm và “ ợi thế cạnh tranh uốc gia” xuất bản năm , ng cho rằng tạo ra sự khác biệt là một trong những cách để một doanh nghiệp năng cao năng lực cạnh tranh. M c tiêu của sự khác biệt là đạt được lợi thế cạnh tranh thông ua việc tạo ra sản ph m hoặc dịch v được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãng nhu cầu của họ bằng những cách thức mà đối thủ cạnh tranh khác không thể thực hiện được. òn theo iáo sư Kim và Mauborgne tại Viện của háp đã tổng kết từ nghiên cứu của họ về một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác. ọ đặt tên cho các thị trường này là những đại dương xanh. ại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập. Khác với đại dương đỏ là thị trường truyền thống đã đầy những đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất k , thị trường bỏ ngỏ - những đại dương xanh - còn vô số những cơ hội phát triển hứa hiện lợi nhuận cao. Triết l của hiến lược đại dương xanh là hiến thắng mà không cần cạnh tranh. Vậy khái niệm chiến lược đại dương xanh là một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác o sánh giữa “ hiến lược đại dương xanh” với “ hiến lược đại dương đỏ”( suy ngh truyền thống thông thường). ừng ãy - ạnh tranh trong khoảng thị trường đang - Tạo ra thị trường không có cạnh tranh. tồn tại. - ánh bại đối thủ cạnh tranh. - àm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết. - Khai thác tiếp các nhu cầu hiện có. - Tạo ra và dành lấy các nhu cầu mới. - ố gằng cân bằng giá trị chi phí. - há v cân bằng giá trị chi phí. - ặt toàn bộ hoạt động của công ty trong - ặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chiến lược vừa theo đuổi sự khác biệt, đống chi phí thấp thời vừa theo đuổi chi phí thấp. Từ đó cho thấy bản chất của “ hiến lược đại dương xanh” là nâng cao về giá trị đi k m với giá cả thấp và giảm chi phí. ó buộc các công ty phải có bước nhảy vọt về giá trị, mang lại sự gia tăng mạnh về giá trị cho cả người mua và chính họ. 5
Tóm lại “ hiến lược đai dương xanh” chỉ ra một cách tiếp cận có hệ thống nhằm khiến cho uá trình cạnh tranh trở nên không cần thiết và vô ngh a, đồng thời định hình những nguyên tắc và công c mà bất cứ công ty nào cũng có thể s d ng để tạo nên và chiếm giữ đại dương xanh. 2) : Vào khoảng đầu năm 2 6. Tập đoàn Tân iệp hát tung ra thị trường Trà xanh không độ. oại thức uống giải khát này được đóng chai T, tiện lợi cho người s d ng. hà đầu tư đã không ngoan kết hợp tất cả các yếu tố của marketing mix để khuếch trương Trà xanh không độ. Về mặt sản ph m ản ph m trà xanh gần gũi với người tiêu dùng Việt am, nhưng độc đáo vì được đóng chai trong những điều kiện sản xuất đặc biệt để giữ lại các chất bổ dư ng, có lợi cho cơ thể. hai T để đựng trà xanh chịu được nhiệt độ cao vì phải chiết rót khi còn nóng. gay thời điểm ban đầu, Tân iệp hát đã đầu tư riêng cho mình dây chuyền sản xuất chai T này. Không độ cũng được đầu tư khá k càng từ việc chọn lựa tên thương hiệu, logo, kiểu dáng bao bì, màu xanh lá cây tạo cảm giác gắn kết với thiên nhiên cho đến việc s d ng umber One làm thương hiệu bảo trợ. thị phần trung bình của Trà xanh Không ộ trong nghành nước này theo các số liệu của ielsen là trên % 1/2007: 32,6%2/2007: 30%3/2007: 40%4/2007: 48%5/2007: 49%6/2007: 53%7/2007: 52%8/2007: 57%9/2007… ăm 2 7, Trà xanh không độ đã đạt mức tăng trưởng kỷ l c là 7 % so với khi mới ra đời. Trà xanh Không ộ có thể xem là đã kết hợp được giữa đại dương xanh lược truyền thông "xa mà gần" dùng các bài viết trên báo chí nói "xa xa"về lợi ích của trà xanh, rồi mới tung sản ph m. Trà xanh Không ộ cũng liên t c nhấn mạnh vào chức năng giải nhiệt của sản ph m, thay vì nhắm vào các lợi ích cảm xúc mơ hồ. Trong khi đó, dầu gội đầu X-Men lại có một chiến lược xanh hoàn toàn ngược lại. Thay vì đi vào những lợi ích chức năng nhàm chán như "suôn, mềm, mượt. . .', X-Men đánh vào lợi ích cảm xúc là phong cách riêng của đàn ông với lời "khuyên" " à đàn ông, hãy dùng dầu gội của riêng mình”. X-Men cũng đánh động cảm xúc của chị em ph nữ khi kêu gọi " ếu thương chồng, hãy để anh ấy dùng dầu gội riêng”. II) Hoạch định chiến lược đại dương xanh 1) Các khó khăn và các phương thức để có thể vượt qua khi thực hiện chiến lược trong tổ chức 6
Khó khăn về nhận thức là do tổ chức bị ì trệ, không chịu thay đổi Khó khăn về nguồn lực: là Khó khăn về tổ chức sự hạn chế của các nguồn sự phản đối từ những lực trong việc thực hiện thế lực và những chiến lược người không ủng hộ Khó khăn về động lực tức là đội ngũ nhân viên không được khuyến khích làm việc có hiệu uả a) Vượt qua những khó khăn về mặt nhận thức Trong rất nhiều tổ chức và doanh nghiệp, cuộc chiến khó khăn nhất đôi khi lại chỉ đơn giản là làm cho mọi người thức được. Vai trò của việc thay đổi chiến lược và tán thành nó. gười uản l trực tiếp các hoạt động chính là những người mà người Tổng giám đốc cần thay đổi đầu tiên. ãnh đạo có trọng điểm T không thuyết ph c mọi người bằng các con số. ể làm cho nhân viên nhận thức được rằng thay đổi là cần thiết, phải tìm cách làm cho một người nhận ra và trải nghiệm thực tế khó khăn.Khi được trải nghiệm thực tế, những ấn tượng tích cực sẽ kích thích con người lặp lại hành động đã từng làm, còn những ấn tượng tiêu cực sẽ làm thay đổi thái độ và hành vi của họ. ói một cách khác, những thứ mà mắt không thấy, tai không nghe, tay không sờ nắn được, tương tự như một bảng biểu với các số liệu không sát thực tế sẽ không có nhiều tác động và dễ dàng rơi vào uên lãng. T dựa trên tưởng này để tạo ra những thay đổi nhanh chóng trong nhận thức của mỗi người để từ đó họ tự điều chỉnh hành động của mình theo những nhận thức đã tiếp thu được. Thay vì dựa vào các con số để giải uyết trở ngại về nhận thức trong nhân viên, các nhà uản l tạo cơ hội cho mọi người tự nhận thấy sự cần thiết phải thay đổi bằng hai cách. Hãy đi trên những "chiếc cống điện" ể thay đổi hiện trạng, các nhân viên sẽ phải đối mặt thực sự với những vấn đề tối tệ nhất về hoạt động của tổ chức. Không người uản l ở bất cứ cấp bậc nào có thể đưa ra các giả định về thực tế. ác con số thường dễ gây tranh cãi và không mang tính khích lệ. Mặc dù việc phải đối mặt trực tiếp với hiện thực có thể phần nào gây sốc nhưng đó là việc không thế tránh khỏi và có khả năng kích thích hành động. ây cũng là một giải pháp hiệu uả để giải uyết vấn đề về nhận thức một cách nhanh chóng. Thoả mãn yêu cầu của những khách hàng bất mãn ể thay đổi nhận thức cho cấp trên, bạn không những cần cho ông ta thấy những rắc rối bên ngoài phòng làm việc mà còn cần để cho ông ta tận tai lắng nghe những khách 7
hàng bất mãn.Khi bạn muốn tổ chức của mình nhận thức được cần phải có một sự thay đổi về chiến lược và về nhận thức. Ví dụ: Trong một chi nhánh công ty thế giới di động, việc mà các nhân viên uản l trực tiếp lắng nghe kiến phàn nàn của khách hàng là không có, và các lời phàn nàn, kiến của khách hàng được các nhân viên bán hàng truyền đạt lại thường không chính xác, mang tính chủ uan nhiều hơn, do đó các nhân viên uản l cần thực tế hơn, tiếp xúc với khách hàng nhiều hơn để ph c v tốt hơn. b) Giải quyết vấn đề về nguồn lực au khi khiến cho các thành viên của tổ chức thừa nhận là tổ chức cần phải thay đổi về chiến lược và ít nhiều đồng về những vấn đề cơ bản của chiến lược mới, hầu hết các nhà uản l đều vấp phải một thực tế ảm đạm do thiếu các nguồn lực Vậy thay vì tập trung vào huy động thêm nguồn lực thì các nhà lãnh đạo theo uan điểm trọng tâm sẽ tìm cách gia tăng giá trị của nguồn lực họ có. Trong trường hợp thiếu nguồn lực, các nhà lãnh đạo vẫn có trong tay 3 yếu tố ảnh hưởng không cân xứng mà nhờ thông ua việc tăng cường giá trị của chúng, họ có thể vừa giải phóng thêm được các nguồn lực, lại vừa nhân bội giá trị của bản thân các nguồn lực đó. Ba yếu tố đó là các điểm nóng (hot spots), các điểm lạnh (cold spots) và đàm phán (horse trading). Các điểm nóng là những hoạt động đòi hỏi ít nguồn lực đầu vào nhưng có tiềm năng đạt được kết uả cao. gược lại, các điểm lạnh là những hoạt động yêu cầu nhiều nguồn lực đầu vào những đem lại kết uả thấp. Bất cứ tổ chức nào cũng có rất nhiều các điểm nóng và điểm lạnh này. Đàm phán là việc trao đổi nguồn lực dư thừa của bộ phận mình lấy nguồn lực dư thừa của bộ phận khác để đáp ứng nhu cầu về nguồn lực. hư vậy ngh a là tổ chức đang cùng lúc theo đuổi và đạt được hai m c tiêu hạ thấp chi phí và gia tăng giá trị. Tái phân phối nguồn lực tới các điểm nóng iều này dễ dàng nhận thấy ua việc bố trí các nhân viên thu ngân trong một siêu thị, bằng việc phân phối hợp l các giờ làm việc, ngày làm việc, điều đó có thể làm hài long các khách hàng phải đợi chờ lâu khi tính tiền. Và việc phân phối hợp l các nguồn lực tới các điểm nóng sẽ giúp tổ chức giảm bớt được gánh nặng về nguồn ngân sách. Điều phối lại nguồn lực từ các điểm lạnh ác nhà lãnh đạo cũng cần phải giải phóng các nguồn lực dư thừa thông ua việc phát hiện ra các điểm lạnh. Thực hiện việc đàm phán Bên cạnh việc tái phân bổ nguồn lực sẵn có, các nhà lãnh đạo theo uan điểm tập trung còn khéo léo trao đổi những nguồn lực mà bộ phận họ uản l bị dư thừa lấy những nguồn lực mà bộ phận đó còn đang thiếu. c) Giải quyết khó khăn về động lực ể xác định được trọng tâm cho tổ chức và tiến hành chiến lược đại dương xanh, cần phải cho nhân viên trong tổ chức hiểu về sự cần thiết phải thay đổi về mặt chiến lược và vạch ra con đường để đạt được m c tiêu với những nguồn lực có hạn. ể một chiến 8
lược mới trở thành một phong trào thì người ta không những phải nhận thức được cần phải làm gì, mà họ phải hành động để đạt được điều đó một cách kiên định. àm thế nào để khích lệ nhân viên một cách nhanh chóng với chi phí thấp? ó là một câu trả hỏi khó.Thông thường khi các nhà lãnh đạo muốn thực hiện cải tổ, họ thường thực hiện vận động đại trà từ trên xuống. Và điều này dẫn tới một uá trình cồng kềnh, tốn kém cả về thời gian và công sức nhưng không dẫn tới sự thành công. ác nhà lãnh đạo có trọng điểm thường thực hiện một tiến trình ngược lại và tập trung thay vì phân tán sức lực. ọ sẽ bám vào ba yếu tố cơ bản để thúc đ y nhân viên tập trung vào những nhân vật chủ chốt (kingpins), phân chia trách nhiệm rõ ràng (fishbowl management) và chia nhỏ khó khăn (atomization). Tập trung vào những nhân vật chủ chốt (Kingpins) ể những thay đổi chiến lược thực sự có hiệu uả, thì tất cả nhân viên ở mọi cấp bậc phải đồng thời thay đổi. Tuy nhiên để có thể tạo ra những thay đổi tích cực thì bạn không nên phân tán sức lực của mình. Thay vào đó, cần tập trung vào những nhân vật chủ chốt,có khả năng thuyết ph c và có tầm ảnh hưởng lớn trong tổ chức những người có ảnh hưởng chủ yếu trong tổ chức. Và trong một tổ chức thì có một số ít những người có ảnh hưởng chủ yếu - những người thường có cùng vấn đề khó khăn và cùng mối uan tâm với nhau, nên có thể dễ dàng xác định được họ là ai và khích lệ họ. Phân chia trách nhiệm rõ ràng và minh bạch cho các nhân vật chủ chốt Trọng tâm của việc khích lệ những nhân vật chủ chốt này là chú tới hoạt động của họ một cách thường xuyên và liên t c. ây chính là nội dung của khái niệm "cái bình cá" - uản l phân chia trách nhiệm rõ ràng (fishbowl management) oạt động của những nhân vật chủ chốt có thể được uan sát rõ ràng, minh bạch tựa như những con cá trong bình cá cảnh. hương pháp này có thể làm giảm sức ì đi rất nhiều. hững ai t t hậu sẽ bị soi mói và phê bình, còn những ai làm tài giỏi sẽ được công nhận. ể phương pháp uản l phân chia trách nhiệm rõ ràng thực sự có tác d ng tốt, cách uản l của người lãnh đạo cần có sự minh bạch, sự công bằng và một uy trình hợp l . Tuy nhiên, để thực hiện được điều này, các tổ chức cần phải biến uy trình chiến lược hợp l thành một ưu tiên đặc biệt. Quy trình chiến lược hợp l (công bằng và rõ ràng) có ngh a là phải tập hợp tất cả những người tham gia, giải thích cho họ những điều cơ bản của các uyết định, những l do khiến họ có thể được thăng tiến hoặc bị đào thải trong tương lai và đưa ra những nhiệm v c thể cho họ. Theo cách này, mọi người đều cảm thấy họ được đối x một cách công bằng và người lãnh đạo sẽ luôn đánh giá đúng được năng lực của họ cho dù có bất kì thay đổi nào diễn ra. ó cũng giúp xoa dịu và làm tan biến sự nghi hoặc của họ khi tổ chức tiến hành một thay đổi mang tính chiến lược. ự hỗ trợ mà uy trình hợp l mang lại, cùng với sự rõ ràng trong đánh giá kết uả và phân chia trách nhiệm, có thể thúc đ y và hỗ trợ tất cả các nhân viên trong uá trình chuyển đổi của tổ chức và cũng thể hiện sự tôn trọng của người uản l đối với trí tuệ và tình cảm của các nhân viên. Chia nhỏ khó khăn để tổ chức có thể tự thay đổi 9
Yếu tố ảnh hưởng cuối cùng là chia nhỏ khó khăn, trở ngại để vượt ua nó dễ dàng hơn. ây là nhiệm v nhạy cảm và tinh tế nhất mà một nhà lãnh đạo theo phương pháp ãnh đạo có trọng điểm phải thực hiện. Một thay đổi không thể diễn ra nếu tất cả mọi người đều ngh nó không thể thực hiện được. ể thực hiện vấn đề này thì ta cần chia nhỏ những khó khăn và giao cho từng bộ phận trong tổ chức thực hiện ể chiến lược được thành công thì nhà uản l cần phải khuyến khích nhân viên của mình một cách công bằng, tập trung vào những yếu tố chủ chốt, đặt ra được nhiệm v c thể cho từng nhân viên. Không nên chỉ mới "chỉ tay năm ngón", yêu cầu họ phải đạt kết uả cao mà không đưa ra được những tiêu chí rõ ràng và ngồi nhìn các số liệu thần kỳ xuất hiện trong u tiếp theo. Không nên đưa ra một tầm nhìn chiến lược uá lớn mà thay vào đó hãy chia nhỏ nó thành những nhiệm v đơn giản hơn để nhân viên ở các cấp độ đều có thể thực hiện được. d) Khó khăn về tổ chức Trong một tổ chức thì luôn tồn tại các nhóm lợi ích khác nhau. Và khi có sự thay đổi nào thì cần phải chú đến vấn đề lợi ích của các nhóm khác nhau này, nếu không được thỏa mãn lợi ích thì những người này có thể gây ảnh hưởng tiêu cực càng chống đối gay gắt và công khai hơn. hững người gây ảnh hưởng tiêu cực này có thể có ở cả trong công ty lẫn ngoài công ty. ọ chống đối để bảo vệ vị trí của họ và những trở ngại do họ gây ra có thể huỷ hoại nghiêm trọng và làm chệch hướng uá trình thực hiện chiến lược. ể vượt ua những lực lượng tranh chấp lợi ích này, nhà lãnh đạo trọng điểm tập trung vào 3 yếu tố ảnh hưởng chủ yếu hỗ trợ đồng minh, hạn chế địch thủ và đưa uân sư vào đội ngũ uản l cao cấp nhất. Đồng minh là những người sẽ đạt được nhiều lợi ích nhất khi thay đổi vẽ chiến lược được thực hiện. Địch thủ là những người sẽ mất mát thiệt hại nhiều nhất khi thay đổi chiến lược xảy ra. Quân sư là những người trong công ty, rất giàu kinh nghiệm trong vấn đề uan hệ và cũng là những người biết trước tất cả mọi khía cạnh của cuộc chơi, biết rõ ai sẽ chống lại bạn cũng như ai sẽ là người ủng hộ bạn. Duy trì một vị quân sư trong đội ngũ quản lý cao cấp hần lớn các nhà lãnh đạo tập trung vào việc xây dựng một đội ngũ uản l cao cấp thường có những k năng chuyên môn cơ bản như tiếp thị, sản xuất, vận hành và tài chính. iều này rất uan trọng. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo trọng điểm còn có thêm một đặc điểm và vai trò nữa mà rất ít các giám đốc điều hành ngh là cần phải có đó là biết cách điều hoà uan hệ. Hỗ trợ đồng minh và hạn chế địch thủ ể vượt ua những khó khăn về chính trị này, bạn cần phải xác định rõ - i là địch thủ của bạn? i sẽ chống lại bạn? i sẽ là người bị thiệt hại nhiều nhất khi chiến lược đại dương xanh diễn ra? - i sẽ là đồng minh của bạn? i sẽ nhất trí với bạn? i sẽ được hưởng lợi nhiều nhất từ việc chuyến đổi chiến lược? ừng tự tranh đấu một mình, hãy tìm kiếm sự ủng hộ từ những người có tiếng nói và địa vị cao hơn. Xác định những người ủng hộ và phản đối bạn - bỏ ua những người 10
đứng giữa - và nỗ lực tạo ra được một kết uả có lợi cho tất cả mọi người. hát hành động một cách mau lẹ, cách ly những kẻ phản đối với những người ủng hộ bạn bằng cách tạo ra một liên minh rộng rãi với những người ủng hộ trước khi cuộc chiến thực sự bắt đầu. Theo cách này, bạn có thể hạ nhiệt cuộc chiến trước khi nó bắt đầu. hìa khoá để chiến thắng địch thủ của bạn là nắm bắt được những yếu điểm của họ và luôn luôn xây dựng được những lập luận phản đối hỗ trợ cho bạn bằng những thực tế và l do không thể phủ nhận. Bạn cần phải xem xét k xem liệu mình đã có người ủng hộ ở cấp cao chưa, phải biết đích xác ai là người ủng hộ, ai là kẻ phản đối mình, xây dựng được liên minh của mình với các đồng minh sẵn có chưa? Bạn đã có được sự giúp đ của một vị uân sư để d bỏ nhưng trở ngại, sao cho bạn không phải tập trung vào những việc thay đổi những người không thế và không chịu thay đổi hay chưa? Hãy thách thức những suy nghĩ cổ hủ, lỗi thời Theo l thuyết thông thường, muốn thay đổi một tổ chức cần phải dựa vào số đông. Vì vậy, việc làm này đòi hỏi phải có một nguồn lực rất lớn và một khoảng thời gian dài mà rất ít nhà uản l có khả năng thực hiện được. hương thức lãnh đạo có trọng điểm thì ngược lại, nó không đòi hỏi phải tiêu tốn uá nhiều nguồn lực. ể có thể tác động tới số đông, phương thức này tập trung vào những điểm mấu chốt con người, hành động của họ và các hoạt động của tổ chức. Thông ua những yếu tố ảnh hưởng uan trọng nhất, nhà lãnh đạo có thể thay đổi những gì cốt lõi nhất với chi phí thấp nhất có thể. Việc tiến hành những thay đổi chiến lược không bao giờ là dễ dàng và thực hiện được nó bằng một nguồn lực hạn chế thì còn khó khăn hơn rất nhiều. Tuy nhiên, uá trình nghiên cứu của chúng tôi cho thấy điều đó hoàn toàn có thể đạt được nếu bạn biết cân bằng giữa các trọng điểm lãnh đạo. Việc xác định rõ ràng những khó khăn, thách thức và những yếu tố ảnh hưởng sẽ giúp bạn vượt ua chúng dễ dàng hơn. Bạn nên nhớ không bao giờ được đi theo những lối mòn và không phải thách thức nào cũng đòi hỏi những hành động tương ứng. Tập trung vào những hành động có thể tạo ảnh hưởng lớn và chủ yếu, đây chính là yếu tố lãnh đạo uan trọng biến chiến lược đại dương xanh thành hiện thực. ó sẽ làm cho mọi nhân viên hành động nhất uán với chiến lược mới. III) Thực hiện, vận dụng chiến lược đại dương xanh vào thực tiễn 1) Các yếu tố quan trọng trong việc thực hiện chiến lược Quy trình hợp lý liên quan đến sự công nhận trí tuệ và cảm xúc Một doanh nghiệp khi đã phát triển được chiến lược đại dương xanh với mô hình kinh doanh mang lại lợi nhuận thì doanh nghiệp đó cần phải thực hiện nó. Một công ty không chỉ bao gồm đội ngũ điều hành cấp cao hay cấp trung mà bao gồm toàn thể nhân viên từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất. hỉ khi nào toàn thể nhân viên công ty nhất loạt hướng đến và ủng hộ một chiến lược thì công ty mới đưa được chiến lược vào thực tiễn một cách thống nhất. ể đạt được m c tiêu đó, một bước uan trọng trong việc thực thi mỗi chiến lược hành động là phải vượt ua và xóa bỏ mọi rào cản làm gián đoạn tiến 11
trình của chiến lược này. ông ty cần phải đạt được m c tiêu cơ bản là làm cho thức, thái độ và hành vi của mọi thành viên luôn gắn bó với hoạt động của công ty. gười lãnh đạo phải tạo ra được một nền văn hóa công ty trong đó sự tin tưởng và sự tận t y sẽ thúc đ y mọi người cùng nhau thực hiên chiến lược, mọi người đều tự thức được, hoàn toàn tự nguyện hợp tác trong việc thực hiện chiến lược mới không chút gượng ép. ự tận t y, niềm tin và tinh thần tự nguyện không đơn thuần là thái độ hay cách cư x mà đó là sức mạnh, nguồn vốn vô hình. Khi con người có niềm tin, họ sẽ tin tưởng vào dự tính, uyết định và hành động của người khác. Và khi đã tận tâm, họ sẵn sàng bỏ ua lợi ích cá nhân để cống hiến cho lợi ích tập thể. Bài toán mà mọi doanh nghiệp luôn tìm cách giải đáp là làm thế nào để tạo ra được niềm tin, sự tận t y và tự nguyện hợp tác sâu rộng trong tổ chức. Bạn không thể làm điều đó bằng việc tách rời uá trình xây dựng chiến lược với uá trình triển khai chiến lược. ối với chiến lược đại dương xanh thì những thách thức này càng lớn. ự hoang mang bắt đầu xuất hiện khi nhân viên được yêu cầu từ bỏ môi trường và cách làm việc đã uá uen thuộc với họ. ọ sẽ thắc mắc Tại sao công ty cần phải thực hiện thay đổi? iệu cấp trên có thành thực không khi họ hứa sẽ làm cho công ty phát triển hơn với chiến lược mới này? ọ cố gắng làm cho chúng ta cảm thấy mình là người thừa và buộc chúng ta phải thôi việc? àng có nhiều người ở cấp cao bị thôi việc và không tham gia vào việc hoạch định chiến lược thì những lo lắng này càng tăng lên. ối với các nhân viên cấp thấp, là nơi mà việc thực hiện chiến lược mới được diễn ra hằng ngày, nhân viên sẽ có cảm giác họ bị áp đặt phải thực hiện chiến lược này trong khi những suy ngh và cảm giác của họ lại không được uan tâm thấu đáo. Tình huống này liên uan đến nguyên tắc thứ sáu của chiến lược đại dương xanh ể xây dựng được lòng tin và sự cam kết của tất cả mọi người ở tất cả mọi cấp cũng như sự tự nguyện hợp tác của họ thì mỗi công ty cần phải xây dựng việc thực hiện thành chiến lược chung ngay từ những bước đầu tiên. guyên tắc này yêu cầu các công ty phải giảm thiểu những rủi ro trong điều hành như sự thiếu tin tưởng, sự bất hợp tác và thậm chí ngăn chặn sự phá hoại từ bên trong. Rủi ro này tồn tại cả trong chiến lược đại dương xanh và chiến lược đại dương đỏ, nhưng đối với chiến lược đại dương xanh thì nó có tầm uan trọng hơn vì việc thực hiện chiến lược đại dương xanh đòi hỏi phải có sự thay đổi thực sự trong nội bộ. o đó, trong chiến lược đại dương xanh thì việc giảm thiểu những rủi ro như thế là rất cần thiết. Theo đó, các doanh nghiệp phải vượt ua được những ngờ vực thông thường của nhân viên về lợi ích của việc thực hiện chiến lược. ọ cần xây dựng được một uy trình hợp l trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược. Khi uy trình hợp l được áp d ng, mỗi người trong công ty đều tin tưởng rằng mọi sân chơi đều bình đẳng. iều này sẽ khích lệ họ tự nguyện hợp tác và việc thực hiện những uyết định chiến lược sau này. ự hợp tác trên tinh thần tự nguyện đó còn hơn cả việc thực hiện công việc một cách máy móc trong đó người ta chỉ làm những việc họ được yêu cầu. ự hợp tác tự nguyện như vậy khiến người ta làm những việc ngoài nhiệm v được giao, họ cống hiến hết khả năng và nhiệt huyết của mình, thậm chí uên đi cả những sở thích cá nhân để thực hiện chiến lược của công ty. ông ty cần phải xây dựng một uy trình hợp l dựa trên nguyên tắc 3 đó là 3 yếu tố củng cố lẫn nhau để định hình một uy trình hợp l - ự liên uan (engagement). - ự giải thích (explanation). - Xác định rõ các kỳ vọng (clarity of expection). 12
Quy trình hợp lý: Quá trình xây dựng chiến lược ự liên uan, sự giải thích và việc xác định rõ các kỳ vọng Sự tin cậy và cam kết: Thái độ “Tôi cảm thấy kiến của tôi được tin tưởng” Hành vi Hợp tác tự nguyện: “Tôi sẵn sàng làm hơn trách nhiệm của mình” Vượt lên kỳ vọng đối với Việc thực hiện cá nhân: chiến lược Tự phát Ảnh hưởng của uy trình hợp l tới Thái độ và ành vi của con người Liên quan là làm cho mọi cá nhân phải tham gia vào việc đưa ra uyết định mang tính chiến lược, có ảnh hưởng đến chính họ bắng cách yêu cầu họ đưa ra kiến của mình và biết phản bác kiến của cá nhân khác. ự liên uan khiến cho ban lãnh đạo tôn trọng cá nhân và những kiến của mọi nhân viên. ự phản bác mang tính xây dựng sẽ mài sắc tư duy cũa tất cả mọi người và tạo ra một trí tuệ tổng thể tốt hơn. Giải thích hay nói cách khác là sự giải thích rõ ràng của ban lãnh đạo có ngh a là tất cả mọi người liên uan đều phải hiểu tại sao những uyết định cuối cùng được đưa ra. Một sự giải thích kín kẽ phải tập trung vào việc làm cho mọi người tin tưởng rằng người lãnh đạo uan tâm và cân nhắc kiến của họ và đưa ra uyết định cuối cùng thể hiện chí của toàn thể nhân viên. Việc giải thích như vậy khiến những nhân viên trong công ty tin tưởng vào uyết định của cấp trên ngay cả khi kiến cá nhân của họ bị từ chối. Xác định rõ các kỳ vọng đòi hỏi bộ phận lãnh đạo phải minh bạch hóa những uy tắc của chiến lược. hững m c tiêu mới của chiến lược mới là gì? hững tiêu chu n mới là gì? i chịu trách nhiệm nào? ể đạt được tới một uy trình hợp l , vấn đề không phải ở chổ xác định được các m c tiêu, kỳ vọng và trách nhiệm là gì mà là ở chỗ mọi người đều hiểu được những điều đó thấu đáo. Tại sao phải xây dựng một quy trình hợp lý? 13
Việc áp d ng uy trình hợp l trong uá trình xây dựng chiến lược liên uan chặt chẽ đến sự công nhận trí tuệ và cảm xúc. Quy trình chứng tỏ người lãnh đạo sẵn sàng tin tưởng và trân trọng giá trị của cá nhân cũng như sự hiểu biết, tài năng và chuyên môn của mỗi người. ự công ự tin tưởng ợp tác tự nguyện Quy trình nhận trí tuệ và đồng trong uá trình thực hợp l và cảm xúc thuận hiện chiến lược Vi phạm ự phản đối Mất tín Từ chối thực hiện quy trình về trí tuệ và nhiệm và chiến lược hợp l cảm xúc oán giận Trình tự thực hiện chiến lược khi có và không có uy trình hợp l . Khi một người cảm thấy giá trị trí tuệ của họ được công nhận, họ sẵn sàng chia sẽ kiến thức của mình. Trên thực tế, họ cảm thấy muốn gây ấn tượng về trí tuệ của mình và xác nhận lại sự kỳ vọng của người khác về giá trị trí tuệ của họ, đồng thời đề xuất những tưởng sáng tạo cũng như chia sẽ kiến thức của mình. Tương tự, một người khi được công nhận về mặt cảm xúc, họ sẽ cảm thấy gắn bó chặt chẽ với công ty về mặt tình cảm và cống hiến hết mình. gược lại nếu vi phạm uy trình hợp l , sự vi phạm sẽ kéo theo việc vi phạm sự công nhận những giá trị trí tuệ và cảm xúc cá nhân. ếu một người không được đối x như những gì mà trí tuệ của anh ta xứng đáng được hưởng, anh ta sẽ cảm thấy đó là một sự xúc phạm và sẽ không muốn chia sẽ những tưởng hay kinh nghiệm chuyên môn của mình. Thay vì thế anh ta sẽ giữ lại trong lòng những suy ngh và tưởng sáng tạo nhất, không muốn bộc lộ những tưởng mới mẻ của mình. ơn thế nữa, anh ta cũng không chịu công nhận giá trị trí tuệ của những người khác. Tương tự, nếu giá trị cảm xúc của một người không được công nhận, anh ta sẽ cảm thấy tức giận và cũng sẽ không cống hiến hết mình trong công việc họ làm. Thay vào đó, anh ta chần chừ và làm việc không hiệu uả, thậm chí gây ra sự phá hoại. iều này thường dẫn tới việc các nhân viên tích cực chống đối lại chiến lược đã bị áp đặt không hợp l , ngay cả khi bản thân những chiến lược đó là những chiến lược đúng đắn – quan trọng đối với thành công và lợi ích của các công nhân và bản thân các nhà uản l . Khi thiếu sự tin tưởng đối với uá trình xây dựng chiến lược thì người ta cũng sẽ không có niềm tin đối với kết uả của chiến lược đó. ó chính là sức mạnh tình cảm mà một uy trình hợp l có thể mang lại. 2)Thực hiện và đưa chiến lược vào thực tiễn a) Phân tích thị trường tìm ra đại dương xanh Trong một khoảng không gian thị trường bất kỳ luôn luôn tồn tại tại hai loại là đại dương xanh và đại dương đỏ. ại dương đỏ là đai diện cho tất cả các ngành hiện đang tồn 14
tại. Tuy nhiên trên khoảng thị trường rộng lớn ấy, đang còn rất nhiều ngành nghề mà hiện tại chưa xuất hiện, con người chưa từng ngh ra hay những gì đang tồn tại chưa đáp ứng được hết nhu cầu của con người. ó chính là mảnh đất rộng lớn và màu m cho bất kỳ cá nhân, doanh nghiệp,tổ chúc nào có thể tìm thấy cho mình hướng đi mới lạ, độc đáo mà hoàn toàn không phải cạnh tranh khốc liệt với các đối thủ trên thi trường. Trong một thị trường mà sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt thì việc tạo dựng cho sản ph m, thương hiệu của mình một chỗ đứng trong lòng khách hàng là rất khó khăn và tốn không ít thời gian, tiền bạc. hính vì vậy muốn kinh doanh có hiệu uả và đạt lợi nhuận cao với chi phí thấp chúng ta phải tìm cho mình một hướng đi dúng đắn, hợp l . oanh nghiệp có thể tiếp t c cạnh tranh trong đại dương đỏ với các doanh nghiệp trong ngành để giành lấy thị phần của đối thủ cạnh tranh bằng các phương pháp như nâng cao chất lượng sản ph m, giảm giá bán, tổ chức giảm giá, dịch v sau bán hàng … hững thay đổi này của doanh nghiệp nếu đem lại thành công thì phải tốn rất nhiều chi phí để thực nên hiệu uả sẽ không như mong đợi. Trong khi chúng ta tiến hành các giải pháp để chiếm l nh thi trường, nâng cao thị phần thì chắc chắn sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn từ sự phản công của đối thủ cạnh tranh và ngay cả những đối thủ tiềm n chưa xuất hiện khi thấy doanh nghiệp làm ăn có hiệu uả sẽ bắt chước hoặc tìm moi cách để đối phó khi đó là những doanh nghiệp đi sau họ sẽ rút ra những kinh nghiệm và hạn chế của chính chúng ta để hoàn thiện hơn. Vậy hướng đi nào, cách làm nào sẽ đem đến cho doanh nghiệp lợi nhuận cao nhất với chi phí bỏ ra thấp nhất mà không phải cạnh tranh sống còn trên thương trường. ó chính là việc phải tìm ra những đại dương xanh trên thị trường rộng lớn bằng cách mở rộng những ranh giới ngành hiện có trong đai dương đỏ hoặc tìm ra những ngành nghề, sản ph m trên thị trường chưa từng có, mới hoàn toàn. Thị trường trên toàn thế giới rất rộng lớn, đang tồn tại rất nhiều doanh nghiệp với vô số sản ph m phong phú và đa dạng. ên việc tìm ra một khỏng trống trên thị trường không dễ dàng và có thể thực hiện được ngay. Vì vậy chúng ta có thể thiết lập được vị trí của mình trong khoảng trống trên thị trường bằng cách mở rộng các ranh giới, uy định của các ngành, sản ph m…Mọi uy định ranh giới đều do con người đặt ra và nó chỉ mang tính tương đối nên cần phải có sự uyết tâm, sáng tạo để chủ động tạo nên sự khác biệt trên thị trường. Trong đại dương đỏ luôn tồn tại sự cạnh tranh và ganh đua với nhau giữa các doanh nghiệp về doanh thu, lợi nhuận nhưng chính có sự cạnh tranh uyết liệt đó sẽ giúp các doanh nghiệp có thể nhìn thấy hậu uả của việc cạnh tranh để từ đó tìm cách vượt ua đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sự khác biệt trên chính những gì mình đang có để từ đó loại bỏ đối thủ cạnh tranh, tự tìm cho mình một thị trường không có cạnh tranh. Bản than mỗi doanh nghiệp phải biết tự vượt ua chính mình, vượt ua những rào cản về uan niệm kinh doanh, văn hóa trong kinh doanh để không bắt buộc doanh nghiêp mình phải phát triến theo định hướng có sẵn và chỉ biết làm theo những gì người khác đã làm. ó chính là những đại dương xanh được hình thành từ những khoảng trống còn chưa được khai thác triệt để trên thị trường hay nói cách khác nó chính là sự phá v những uy tắc cứng nhắc, những ranh giới được thiết lập từ trước của những tập đoàn lớn, từ những thế lực có ảnh hưởn chi phối trên thị trường. gày nay đang tồn tại rất nhiều ngành nghề, l nh vực và từ đó làm cho con người ta có cảm giác đã có rất nhiều sản ph m được sản xuất ra để đáp ứng hầu như tất cả các yêu cầu của con người. hưng trong thực tế lại 15
hoàn toàn không phải như vậy, nhu cầu của con người là vô tận, con người không bao giờ thỏa mãn với bất kỳ thứ gì họ đang có chính vì vậy họ luôn đi tìm sự mới mẻ và khác lạ trong vô vàn những thứ đang tồn tại. Trong lịch s phát triển của kinh tế thế giới chúng ta đã chứng kiến sự ra đời của rất nhiều những sản ph m, những thị trường,…mà chúng ta chưa bao giờ từng ngh tới, vì vậy ngày nay chúng ta hoàn toàn có cơ sở để tin tưởng rằng trong tương lai sẽ còn rất nhiều những sản ph m mới nữa ra đời để ph c v cho nhu cầu của con người. Chính vì vậy các doanh nghiệp cần nghiên cứu thị trường, tìm hiểu những nhu cầu của người tiêu dung để từ đó đáp ứng thõa mãn những yêu cầu của khách hàng. hững nhu cầu đó chính là hướng đi sự phát triển nhanh chóng và hiệu uả cho các doanh nghiệp nếu bít nắm bắt kịp thời. oanh nghiệp có thể thoát ra khỏi sự cạnh tranh trong những đại dương dỏ với thị phần hạn chế. ơn nũa hiện nay trong rất nhiều ngành cung đã vượt cầu, thậm chí đã vượt rất xa chính vì vậy việc chiếm l nh được thị phần trong đại dương đỏ cũng không hẳn là thành công với một doanh nghiệp húng ta có thể tự tạo chỗ đứng, vị trí của mình trên thị trường bằng cách tạo ra những khoảng trống nhất định trên thị trường thông ua những thay đổi về sản ph m, đối tượng khách hàng hay cung cách ph c v . hững thay dổi mới lạ và hợp l sẽ tao ra cho doanh nghiệp chúng ta những đại dương xanh mà ở đó chúng ta là người tiên phong, là người đứng đầu và là duy nhất trên thị trường chính vì vậy không còn phải cạnh tranh với bất kỳ ai, cũng không phải chia sẻ lợi nhuận với tổ chức nào khác. b) Phân tích đối thủ cạnh tranh để tìm ra vị trí của tổ chức để áp dụng chiến lược phù hợp Muốn xác định vị trí của doanh nghiệp chúng ta trong thương trường cạnh tranh, ngoài việc chúng phải phân tích được điểm mạnh và điểm yếu của mình, chúng ta còn phải xem xét đến các cơ hội và các mối đe dọa. Xem xét các cơ hội và các mối đe dọa ác điểm mạnh và điểm yếu thường là các yếu tố mà doanh nghiệp kiểm soát được. hưng khi chúng ta xem xét đối thủ cạnh tranh, chúng ta cũng cần phải kiểm tra xem họ có chu n bị k lư ng để đối phó với các yếu tố nằm ngoài sự kiểm soát của họ không. hững yếu tố này được gọi là những cơ hội và những mối đe dọa. hững cơ hội và những mối đe dọa này có thể tồn tại trong nhiều l nh vực. ó có thể là sự phát triển của khoa học k thuật, là sự điều tiết hoặc các ảnh hưởng của luật pháp, các yếu tố kinh tế, hoặc thậm chí có thể là xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới. Ví d , một c a hàng r a ảnh cần biết các đối thủ cạnh tranh của họ đang chu n bị như thế nào để đối phó với sự xuất hiện của máy ảnh k thuật số. oặc một doanh nghiệp bán sản ph m ua trang mạng nên phân tích các đối thủ cạnh tranh đang chu n bị như thế nào để đối phó với vấn đề an ninh mạng. Một cách hiệu uả để làm điều này là lập ra một bảng liệt kê các đối thủ cạnh tranh của chúng ta và các yếu tố bên ngoài tác động đến ngành kinh doanh của chúng ta. Khi đó chúng ta có thể thấy được họ có thể đối phó với các cơ hội và các mối đe dọa như thế nào. 16
Xác định vị tr gay khi chúng ta chỉ rõ được đâu là điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh, chúng ta cũng cần phải xác định vị thế của chúng ta, so sánh với các đối thủ cạnh tranh này. iều này có thể nhìn thấy phần nào từ kết uả các phân tích, nhưng ngoài ra cũng cần phải nghiên cứu k hoạt động kinh doanh. ách hiệu uả nhất để làm điều này là tiến hành phân tích điểm mạnh - điểm yếu, các cơ hội - các mối đe dọa trong công việc kinh doanh của chúng ta (mô hình WOT). ãy xếp hạng doanh nghiệp của mình trong từng l nh vực tương tự như khi xếp hạng các đối thủ cạnh tranh. iều này sẽ giúp cho bạn có một bức tranh rõ nét hơn để thấy được công việc kinh doanh của bạn phù hợp với vị trí nào trong môi trường cạnh tranh. ó cũng sẽ giúp bạn xác định được những điều bạn cần phải cải thiện, và những đặc điểm nào của doanh nghiệp mà bạn cần tận d ng để giành được nhiều khách hàng hơn. Tóm lại, hãy tìm kiếm những cách để tận d ng những điểm mạnh của bạn và lợi d ng những điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. c) Xây dựng kế hoạch và đưa vào thực tiễn Đảm bảo kế hoạch kinh doanh đơn giản và cụ thể: Tránh mô tả dài dòng về những m c tiêu kinh doanh uá xa vời. Thay vào đó, hãy xác định rõ ràng những hoạt động mà doanh nghiệp của bạn sẽ thực hiện và không thực hiện. Ví d Ban uản trị của tập đoàn Barclays apital, một tập đoàn lớn hoạt động trong l nh vực ngân hàng - đầu tư của hâu Âu, cho biết họ sẽ không cạnh tranh với các ngân hàng đầu tư lớn của M hoặc không đầu tư vào mảng thị trường chứng khoán ít đem lại lợi nhuận. Thay vào đó, họ xác định đối tượng ph c v của Barclays là các nhà đầu tư có nhu cầu ngày càng tăng về thu nhập cố định. Giả định về những thách thức: Bảo đảm rằng các giả định trong chiến lược kinh doanh dài hạn phải phản ánh tình hình kinh tế thị trường và hoạt động kinh doanh thực tế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Nhất quán trong hoạt động: ãnh đạo của các bộ phận cũng như các nhóm hoạch định chiến lược kinh doanh, hoạt động marketing và hoạt động tài chính của doanh nghiệp phải nhất trí với nhau về khung đánh giá hoạt động chung. 17
Sớm đưa ra thảo luận về việc phân bổ nguồn lực: Thách thức đối với các doanh nghiệp nằm ở thời điểm họ cần tới những nguồn lực mới để thực hiện chiến lược kinh doanh của mình. Thông ua việc đặt ra những câu hỏi như “Doanh nghiệp của bạn có thể triển khai lực lượng bán hàng nhanh tới mức nào?” và “ ác đối thủ cạnh tranh sẽ phản ứng nhanh đến đâu?”, bạn có thể đưa ra các dự báo và kế hoạch kinh doanh khả thi và phù hợp với thị trường hơn. Xác định những lĩnh vực ưu tiên: Tiến hành hoạt động kinh doanh theo kế hoạch đòi hỏi một vài hoạt động chủ chốt phải được tiến hành đúng thời điểm và bằng những cách thức phù hợp. ông khai các ưu tiên chiến lược để mọi nhân viên đều biết về hoạt động mà doanh nghiệp đang chú trọng. Liên tục theo dõi giám sát hoạt động kinh doanh: Theo dõi các kết uả kinh doanh thực tế và so sánh với kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó, xây dựng lại các giả định cho kế hoạch kinh doanh và phân bổ lại nguồn lực nếu cần. Bạn sẽ có thể chỉnh s a những sai sót trong kế hoạch kinh doanh của mình và trong việc thực hiện kế hoạch đó. Tránh tình trạng nhầm lẫn hai hoạt động trên. Phát triển khả năng thực hiện kế hoạch kinh doanh: hững người thực hiện chiến lược kinh doanh là yếu tố uan trọng hơn bất kỳ chiến lược kinh doanh nào. ãy coi việc lựa chọn và phát triển năng lực của những người uản l trong công ty là một ưu tiên trong hoạt động kinh doanh. Ví d Ban lãnh đạo cấp cao của tập đoàn Barclays chịu trách nhiệm về tất cả các hoạt động tuyển d ng. ác thành viên trong ban uản trị xem xét chặt chẽ ứng viên tiềm năng của các bộ phận và đề ra mức thưởng cho những nhân viên mới có tài về kết uả vượt trội của họ. ồng thời các nhân viên giỏi sẽ không bị phạt khi đơn vị kinh doanh của họ thâm nhập vào các thị trường mới và đạt mức lợi nhuận ban đầu thấp hơn. 18
IV) Phân tích sự thành công của Number One trên phương diện chiến lược đại dương xanh hững năm 6, 7 và là những năm đáng nhớ cho sự cạnh tranh khốc liệt giữa các nhãn hiệu toàn cầu khổng lồ, các tưởng cho sản ph m mới bùng nổ và sự xuất hiện kinh ngạc của những nhãn hàng trong nước trong ngành giải khát tại Việt am. ầu những năm , epsi và oca- ola bước chân vào thị trường Việt am với chính sách đầu tư vào các công ty uốc doanh và chiếm l nh việc uản l thông ua số vốn mà họ sở hữu. Một chiến lược thâm nhập thành công được tiếp nối bằng nhiều chiến thuật khác nhau để đảm bảo vị trí của họ trên thị trường Việt am. hững công ty nước ngoài này sau đó đã tiến hành chiến lược chuyến hóa việc đầu tư thành % vốn nước ngoài, điều này đã được thực hiện với chính sách mở c a của chính phủ Việt am. Cơ hội cho những con cá nhỏ hiến tranh giữa hai gã khổng lồ bắt đầu vào năm 6. ả hai tung ra rât nhiều hoạt động khác nhau thông ua những chiến dịch uảng cáo, khuyến mãi như thay đổi bao bì sản ph m, chiết khấu cho đại l , cắt giảm giá thành, tặng uà hoặc tăng mức tín d ng cho đại l . Tuy nhiên, những chiến dịch này đã mang đến những khoản lỗ khổng lồ cho cả hai nhãn hiệu từ năm 6 đến năm 2 . iều này khiến cho việc liên doanh nằm trong tình trạng không có lời suốt nhiều năm và bên đối tác Việt am đành trao uyền lại cho phía nước ngoài. Việc epsi và oca- ola chuyển thành công ty % vốn nước ngoài đã thành sự thật. hững công ty nhỏ và vừa đang hoạt động trong l nh vực giải khát chính là những người chịu đựng thiệt hại nặng nề nhất. ọ tiếp t c bị mất thị phần, mất uyền kiểm soát kênh phân phối và mất khả năng thanh toán. Trước tình hình này, một số công ty kết hợp lại và kinh doanh ở thị trường nhỏ hơn trong khi một số khác trở thành công ty cổ phần và thay đổi việc kinh doanh theo hướng đánh vào các dòng sản ph m khác và phân khúc thị trường khác theo như lời ông bà xưa có câu “Tránh voi chẳng xấu mặt nào”. Tuy vậy, tình huống trên lại tạo ra rất nhiều cơ hội cho các công ty năng động. Trong khi các công ty lớn đang chiến đấu giành thị phần sản ph m truyền thống thì các công ty Việt am cũng tham gia vào cuộc cạnh tranh bằng việc phát triển sản ph m mới. Một số loại nước giải khát có chứa các thành phần thiên nhiên như đậu nành, cà rốt, yaourt hay trà đã xuất hiện, vì thế thị trường nước giải khát trở nên rất đa dạng. ự nổi lên của nước tăng lực umber One là kết uả của uá trình sáng tạo này. umber One là một thương hiệu của công ty Tân iệp hát. Vào năm 2 , thị trường nước tăng lực chỉ chiếm .67% thị trường nước giải khát, và chỉ có ba nhãn nhiệu là Red Bull, Rhino và ipovitan. ác sản phầm này được bán dưới dạng lon và được phân phối thông ua những đại l có thùng lạnh hoặc tủ lạnh. Red Bull và ipovitan đã có nhà máy tại Việt am trong khi Rhino là sản ph m nhập kh u. ợi thế của họ nằm ở sức mạnh tài chính và khả năng uảng bá rộng rãi thông ua các kênh truyền thông khác nhau đồng thời cùng với việc thuê mướn những nhà phân phối chuyên nghiệp nhằm đem sản ph m của họ đến từng ngóc ngách đất nước. oạt động chính của ba công ty trên vẫn là tập trung vào việc bán hàng và uảng bá. Sự khác biệt của sản phẩm 19
Mặc dù cả ba nhãn hiệu lớn trên có sức mạnh tài chính, kinh nghiệm và sự hiểu biết marketing, họ vẫn không thể thoả mãn hết nhu cầu của các phân khúc thị trường khác nhau. Theo như cuộc nghiên cứu tiến hành năm 2 , những người tiêu dùng ở tầng lớp trung bình, họ không có khả năng bỏ 6, đồng cho một lon nước tăng lực (4 cents M ). goài ra, phần lớn người tiêu dùng còn cho biết họ cảm thấy bất tiện khi dùng nước tăng lực vì họ không có tủ lạnh trong nhà. Vì thế khi có nhu cầu, họ phải đi đến các c a hàng để mua và uống ngay tại chỗ. Một yếu tố uan trọng là nước tăng lực dùng với đá thì không ngon bằng nước ướp lạnh. Trong phân tích tiêu dùng, cuộc nghiên cứu đã chỉ ra rằng phần lớn người tiêu dùng hiểu nước tăng lực là sản ph m mang đến sự thoải mái, tăng cường sinh lực, cải thiện tinh thần, giảm stress và giúp họ làm việc tốt hơn. ác nhãn hàng lớn đã khai thác những nhận thức này trong các chiến dịch thâm nhập thị trường, giá cả và phân phối sản ph m. ối với umber One, những nhận thức này chính là nền tảng cho việc xâm nhập táo bạo vào thị trường này. Tân iệp hát uyết định đầu tư hẳn một nhà máy sản xuất nước tăng lực đóng chai tại Việt am. uốt trong thời gian đầu, họ sản xuất chai 3 ml và bán với mức giá thấp nhằm tiếp cận người tiêu dùng trong nước. ự tiện d ng và việc có thể dùng chung với đá mà không làm mất đi vị ngon của nước tăng lực chính là một lợi thế cạnh tranh. Một nhân tố uan trọng là người tiêu dùng uen với việc dùng nước giải khát đóng chai. úc bấy giờ umber One chính là nước tăng lực đóng chai duy nhất, đồng thời có mức giá chỉ ngang bằng với oke hay epsi là 2, đồng ( cents M ). Tập trung vào sự tiện lợi cho người tiêu dung ( giá trị gia tăng) ự khác biệt của sản ph m chính là nhân tố mang lại thành công cho umber One. Một nhân tố uan trọng khác còn là thói uen tiêu dùng. gười tiêu dùng đã có thể uống nước tăng lực tại các uán nước ven đường hay các uán cà phê nhỏ. oặc họ có thể dùng nó tại nhà. ghiên cứu thị trường chỉ ra rằng % người tiêu dùng mua nước tăng lực về nhà một tuần một lần. o đó có đến % người dùng nước tăng lực tại các uán cà phê. iều này được l giải là do phần lớn người tiêu dùng không có tủ lạnh hoặc họ thích dùng nước với đá hơn. ó thể dùng nước tăng lực với giá thấp được xem là một tin hấp dẫn suốt năm 2 . gười có thu nhập trung bình đã hình thành nên số đông những người uống nước tăng lực. Và cũng vì umber One là nước tăng lực đóng chai đầu tiên đóng chai tại Việt am nên mọi người có thể dùng nó bất cứ đâu. ây chính là l do chính giúp umber One nhanh chóng chiếm giữ người tiêu dùng và chuyển đổi tình hình cạnh tranh trong thị trường nước giải khát ở Việt am thời bấy giờ. Xây dựng thương hiệu Ba yếu tố chính mang lại thành công cho chiến dịch xây dựng thương hiệu umber One chính là sản ph m, kênh phân phối và truyền thông hiệu uả. Thiết bị và k thuật sản xuất nhập kh u từ hâu Âu đã tạo nên một uy trình sản xuất hiện đại, an toàn, vệ sinh. hững hình ảnh này được truyền thông tốt trên nhiều kênh truyền hình và tạo ra ảnh hưởng mạnh mẽ, tích cực đến người tiêu dùng. Trong vòng 4 tháng sau khi tung sản ph m, nước tăng lực umber One đã chiếm giữ được 3 % thị phần. Tổng số kênh phân phối bao gồm 3 , điểm bán lẻ, 2 đại l trên khắp 64 tỉnh thành toàn uốc. Việc 20