intTypePromotion=1

Tiểu luận: Quản trị chiến lược

Chia sẻ: Tranthiha Nhi | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:15

0
553
lượt xem
203
download

Tiểu luận: Quản trị chiến lược

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo luận văn - đề án 'tiểu luận: quản trị chiến lược', luận văn - báo cáo phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Quản trị chiến lược

  1. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn II ------ Tiểu Luận Quản trị chiến lược Nhóm thực hiện : RED BULL Page 1
  2. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn Mục Lục 1.Phân tích môi trường vĩ mô ............................................................................................. 3 1.1. Môi trường kinh tế ....................................................................................................... 3 1.1.1 Tăng trưởng kinh tế.................................................................................................... 3 1.1.2 Lãi suất ....................................................................................................................... 4 1.1.3 Tỉ lệ lạm phát ............................................................................................................. 4 1.2. Môi trường công nghệ.................................................................................................. 4 1.3. Môi trường nhân khẩu học ........................................................................................... 5 1.4. Môi trường văn hóa...................................................................................................... 5 1.5. Môi trường chính trị, pháp lý ....................................................................................... 6 2. Phân tích ngành và cạnh tranh ........................................................................................ 7 2.1.Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh .................................................................................... 7 2.1.1 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng ............................................................................... 7 2.1.2 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành ................................................................... 8 2.1.3 Năng lực thương lượng của người mua .................................................................... 9 2.1.4 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp ............................................................... 10 2.1.5 Sản phẩm thay thế .................................................................................................... 10 2.2 Mô hình nhóm chiến lược ........................................................................................... 10 3. Thay đổi cạnh tranh trong chu kì ngành ....................................................................... 11 4.Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi của ngành ................................................................ 13 4.1 Sự thay đổi về mức tăng trưởng dài hạn của ngành .................................................... 13 4.2 Cải tiến sản phẩm ........................................................................................................ 13 4.3 Cải tiến Marketing ...................................................................................................... 13 4.4 Những thay đổi về quy định và chính sách ................................................................. 14 4.5 Toàn cầu hóa ............................................................................................................... 14 5. Động thái của đối thủ .................................................................................................... 14 6. Yếu tố then chốt của thành công ................................................................................... 16 6.1 Mẫu mã ,chất lượng sản phẩm .................................................................................... 16 6.2 Đa dạng hóa sản phẩm ................................................................................................ 16 6.3 Đổi mới hệ thống phân phối ....................................................................................... 16 7. Kết luận về sức hấp dẫn của ngành ............................................................................... 16 Nhóm thực hiện : RED BULL Page 2
  3. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn 1.Phân tích môi trường vĩ mô Các nhà quản trị dù hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào đều phải xét đến các yếu tố môi trừơng xung quanh. Trong khi họ có thể thay đổi chút ít hoặc không thể thay đổi các yếu tố này, thì họ không có sự lựa chọn nào khác mà phải phản ứng, thích nghi với chúng. Họ phải xác định, ước lượng và phản ứng lại đối với các yếu tố bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự hoạt động kinh doanh của họ. 1.1. Môi trường kinh tế 1.1.1 Tăng trưởng kinh tế Năm 2007 chứng kiến cuộc khủng hoảng tài chính trên toàn thế giới bắt đầu ở nước Mỹ. Năm 2008 khủng hoảng lan rộng thành khung hoảng kinh tế thế giới. Giai đoạn 2007 – 2009 tỷ lệ tăng trưởng của các nền kinh tế lớn như Mỹ, Anh, Pháp, Nhật giảm mạnh . Nền kinh tế của các nước đứng trên bờ vực, cắt giảm chi tiêu điều này làm ảnh hưởng nhiều đến việc sản xuất và tiêu thụ hàng hóa trên toàn thế giới nói chung và trên đất nước Áo nói riêng. Sau sự sụp đổ mục tiêu xuất khẩu do cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu.Trong năm 2009, kim ngạch xuất nhập khẩu của Áo giảm trung bình 20%. Sau nhiều năm nhu cầu của nước ngoài về xuất khẩu của Áo và việc làm gia tăng, cuộc khủng hoảng tài chính quốc tế và suy thoái kinh tế toàn cầu trong năm 2008 đã dẫn tới một cuộc suy thoái sâu kéo dài cho đến quý III năm 2009. GDP của Áo tăng 3,5% trong năm 2009, nhưng có thể sẽ có sự tăng trưởng tích cực khoảng 1% vào năm 2010. Tỉ lệ thất nghiệp vẫn còn duy trì ở mức thấp ở Áo (5,5% trong năm 2009, 6,0% dự kiến cho năm 2010) so với các nơi khác ở châu Âu, một phần do Chính phủ Áo đã được trợ cấp giảm giờ làm việc, đề án để cho phép các công ty để giữ chân người lao động. Các biện pháp duy trì sự ổn định, kích thích các sáng kiến, và cải cách của chính phủ về thuế thu nhập đã đẩy thâm hụt ngân sách xuống khoảng 4% GDP trong năm 2009, từ chỉ có khoảng 1,3% trong năm 2008. Năm 2011 được dự báo sẽ là năm mà nền kinh tế thế giới tiếp tục phải “khắc khổ”. Những vấn đề kinh tế vĩ mô hiện tại ở Mỹ, Châu Á và Châu Âu đều cho thấy điều đó. Lạm phát là vấn đề lớn ở đây với việc giá cả t ăng cao trong khi lương giảm hoặc là vẫn giữ nguyên. "Giá cả những mặt hàng thiết yếu như lương thực, quần áo, năng lượng đều tăng mạnh. Đây là lý do khiến nhiều chuyên gia kinh tế dự đoán, năm 2011 sẽ là một năm ảm đạm, khó khăn với người tiêu dùng. Thêm vào tình Nhóm thực hiện : RED BULL Page 3
  4. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn trạng bi đát này là việc chính phủ ở nhiều nước phương Tây phải th ực hiện cắt giảm chi tiêu lớn. Thực trạng cả người tiêu dùng và chính phủ đều phải cắt giảm chi tiêu sẽ bóp nghẹt quá trình phục hồi của nền kinh tế thế giới. Chính vì thế mà nhiều nhà kinh tế cảnh báo rằng tình trạng khắc khổ là nguy cơ lớn nhất đối với nền kinh tế thế giới trong năm 2011. Cuộc suy thoái kinh tế thế giới làm ảnh hưởng đến sức tiêu thụ hàng hóa nói chung và Red Bull nói riêng. 1.1.2 Lãi suất Tình hình khủng hoảng tài chính có nhiều biến động đến nền kinh tế thế giới, để bình ổn được nền kinh tế nên các ngân hàng ở Áo đã đưa ra mức lãi suất với các mức lãi suất cơ bản là 5 -6% (2007). Các nước ở khu vực Châu Âu cắt giảm lãi suất mạnh để nhằm vực lại nền kinh tế sau cuộc khủng hoảng. Đây là một lợi thế cho các doanh nghiệp vay vốn với lãi suất thất để đầu tư vào các hoạt động kinh doanh của mình. 1.1.3 Tỉ lệ lạm phát Lạm phát đã đẩy mạnh giá cả của các hàng hóa, nguyên vật liệu lên cao. Làm cho nền kinh tế bất ổn, thất nghiệp nhiều, lãi suất cao, tăng trưởng chậm, rủi ro nhiều trong đầu tư kinh doanh.. Trong số các nước thành viên của EU, nước có tỉ lệ thất nghiệp thấp nhất là Áo (3,9%) và Hà Lan (4,4%). Cao nhất là Tây Ban Nha (20%), Latvia (20%) và Estonia (19%).Trong 6 tháng đầu năm 2010, các nước có tỉ lệ thất nghiệp giảm là Áo (từ 5,1% giảm xuống 3,9%), Malta (từ 7,2% xuống 6,5%) và Đức (từ 7,7% giảm còn 7,0%). Các nước có tỉ lệ thất nghiệp tăng vọt là Estonia (từ 11% tăng lên 19%) và Latvia (từ 13,4% lên 20%). 1.2. Môi trường công nghệ Ngày càng có nhiều công nghệ mới ra đời nó làm thay đối cuộc sống của chúng ta , nó sẽ tạo ra hàng loạt cơ hội kinh doanh lớn cho các công ty nhưng bên cạnh đó nó cũng đặt ra những thách thức lớn cho chúng ta phải nhanh chóng bắt kịp với những thay đổi đó. Một công nghệ có thể bị lỗi thời và không hiệu quả chỉ trong một ngày. Cổ máy thời gian luôn thay đổi và công nghệ cũng thay đổi nhanh chóng từng ngày từng giờ. Ngày nay với những thành quả của các mạng truyền thông đặc biệ t là Internet nó làm cho cuộc sống chúng ta hiện đại hơn chỉ cần một cái click chuột là mọi thứ có thể đến xung quanh bạn. Nhóm thực hiện : RED BULL Page 4
  5. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn Tuy nhiên, tùy vào từng hoàn cảnh và lĩnh vực kinh doanh mà họ áp dụng những công nghệ khác nhau. Họ sẽ nghiên cứu và phát triển sản phẩm của mình để ngày càng tốt hơn thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Với sự toàn cầu hóa hiện nay thì công nghệ góp phần không nhỏ vào việc phát tán công nghệ. Công nghệ bây giờ không chỉ riêng một ai, của một quốc gia nào mà nó là của chung toàn cầu. Nhật Bản là một trong những nước đi đầu trong ngành công nghiệp ô-tô. Pháp là nước đi đầu trong các lĩnh vực công nghệ cao, trong nghiên cứu khoa học cơ bản và khoa học ứng dụng….. 1.3. Môi trường nhân khẩu học Ngày 20 tháng 10 năm 2010, Liên Hiệp Quốc đã công bố Bản báo cáo Dân số Thế giới năm 2010. Theo số liệu thống kê của Liên Hiệp Quốc, dân số thế giới hiện nay là 6.877.200.000 người. Dự đoán đến năm 2050, dân số thế giới có thể lên đến 9,51 tỷ người. Châu Phi sẽ là châu lục có số dân tăng nhiều nhất - tối thiểu là tăng gấp đôi lên đến 2,1 tỷ người. Tiếp theo là Châu Á - tăng thêm khoảng 1,3 tỷ dân, phần lớn tập trung ở Trung Quốc và Ấn Độ vốn là hai quốc gia hiện chiếm đến 60% dân số của cả khu vực. Dân số tăng nhanh cũng tạo ra nhiều cơ hội và nhiều cách thức cho các công ty. Nó sẽ là thị trường tiêu thụ và thị trường lao động dồi dào cho các công ty từ nó mở ra một cánh cửa mới cho hoạt động kinh doanh của các công ty. Báo cáo mới nhất của cơ quan thống kê Áo cho biết trong giai đoạn từ nay đến năm 2030, dân số nước này sẽ tăng từ 8,34 triệu người vào thời điểm hiện tại, lên 9 triệu, và sẽ có thể đạt tới 9,5 triệu sau 20 năm. Nhập cư cũng sẽ giữ một vai trò quan trọng góp phần vào hiện tượng gia tăng dân số trong tương lai của nước Áo. Dân số tăng làm cho lực lượng lao động dồi dào phong phú và là thị trường tiêu thụ cho nghành giải khát phát triển. Các yếu tố nhân khẩu học đều ảnh hưởng đến lợi nhuận cho các công ty nói chung và Red Bull nói riêng. 1.4. Môi trường văn hóa Áo là một nước có tỉ lệ người di dân cao vì vậy văn hóa của nước Áo cũng đa dạng và phong phú. Là một nước Công giáo với 85% dân số là người theo đạo, ảnh hưởng của Công giáo về văn hóa, kiến trúc, âm nhạc… trên đất nước này là vô số kể. Không thể hình dung ra văn hóa của nước Áo nếu bỏ qua ảnh hưởng sâu đậm của Công Giáo. Tôn giáo gồm có : Thiên Chúa Giáo (73,6%), Tin lành (4,7%), Đạo Hồi (4,2%). Ở Áo không chỉ có một Nhóm thực hiện : RED BULL Page 5
  6. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn ngôn ngữ duy nhất được nói mà nó gồm Tiếng Đức (Ngôn ngữ chính thức), ngoài ra còn có các cộng đồng nói tiếng Thổ (2,3%), tiếng Croatia (2,2%).Nhiều nền văn hóa đòi hỏi các công ty phải hiểu rõ các giá trị văn hóa của mỗi vùng miền để phát triển sản phẩm mình. 1.5. Môi trường chính trị, pháp lý Để kinh doanh trên thị trường toàn cầu thì các doanh nghiệp phải hiểu rõ môi trường chính tri, pháp lý nơi mà công ty mình muốn xâm nhập vào. Nghành nước uống tăng lực đang là một nghành phát triển hiện nay khi mà nền kinh tế tăng nhanh, công nghệ thay đổi nhanh như vũ bão, con người học tập và lao động hết công suất thì nhu cầu giải khát ngày càng tăng cao đặc biệt là nhu cầu về một loại nước uống tăng lực. Để phát triển thị trường của mình ra toàn cầu thì các công ty cần phải hiểu rõ và nắm bắt tình hình của các quốc gia này. Vấn đề chính trị và an ninh quốc gia của mỗi nước là vấn đề quan trọng sống còn của các công ty, một sự thay đổi nhỏ trong các chính sách của pháp lý của các quốc gia cũng có thể gây ra sự thành công hay thất bại cho công ty. Môi trường chính trị ở nước Áo được đánh giá là khá ổn định nó góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho nền kinh tế phát triển. 1.6. Môi trường toàn cầu Toàn cầu hóa về bản chất là sự mở rộng thị trường ra ngoài biên giới quốc gia, một mong muốn hiển nhiên của những quốc gia có nền kinh tế mạnh hơn, sản xuất được nhiều hàng hóa hơn s o với các nước khác. Có thị trướng rộng lớn hơn, có nhiều khách hàng hơn thì lợi nhuận càng cao hơn. Toàn cầu hoá là một giải pháp tốt cho các công ty có qui mô lớn, nó giúp cho các công ty đa quốc gia tiêu chuẩn hoá thị trường và sản phẩm, từ đó phát huy hiệu quả giảm chi phí theo qui mô. Những lợi ích mà toàn cầu hóa mang lại cho các công ty Mở rông thị trường: toàn cầu hoá là cách thức để vượt qua những hạn chế của thị trường nội địa một cách hiệu qủa nhất. Bù đắp các chi phí đầu tư: nhiều công ty do đ ầu tư quá nhiều để phát triển công ty, nên nếu hoạt động với qui mô nhỏ thì họ khó long có thể bù đắp lại các khoản chi phí đã bỏ ra. Hiệu quả giảm chi phí theo qui mô: bằng cách tung một sản phẩm tiêu chuẩn ra thị trường toàn cầu và chế tạo sản phẩm đó tại một nơi duy nhất, một công ty toàn cầu có thể đạt được hiệu quả giảm chi phí theo qui mô. Điều này không thể có được đối với các công ty nội địa nhỏ hơn. Nhóm thực hiện : RED BULL Page 6
  7. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn Bên cạnh những lợi ích mà toàn cầu hóa mang lại nó cũng ẩn chứa đằng sau những rủi ro khó lường trước được như những khác biệt về văn hóa, ngôn ngữ, phong tục, chính trị pháp luật là những rào cản khi hội nhập. Trong thế giới hội nhập như hiện nay thì sự gia nhập ngành của các quốc gia khác là rất lớn. Chưa kể đến nạn hàng giả hàng nhái xuất hiện nhiều t rên thị trường làm ảnh hưởng đến uy tín và lợi nhuận của công ty. Toàn cầu hóa cũng làm cho hiện tượng "chảy máu chất xám" diễn ra nhiều và dễ dàng hơn, kéo theo biến tướng là nạn "săn đầu người". Hai hiện tượng này đã góp phần ảnh hưởng đến sự phân hóa giàu nghèo trong xã hội. 2. Phân tích ngành và cạnh tranh 2.1.Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 2.1.1 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Với một ngành đầy tiềm năng như ngành nước tăng lực này thì việc nhận diện các đối thủ tiềm tàng là một điều hết sức quan trọ ng, vì trong tương lai nó sẽ đe dọa đến thị phần của công ty. Lực lượng này tuy họ không hoạt động trong ngành nhưng có thể xâm nhập vào ngành bất cứ lúc nào với những lợi thế riêng của họ. Ví dụ như những công ty hoạt động trong ngành thực phẩm chức năng, hay những công ty hoạt động trong ngành nước uống, chỉ cần đầu tư vào phần công thức cộng với quy mô của họ thì tương lai họ sẽ là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty. Khi một doanh nghiệp muốn tham gia vào một ngành mới thì họ có thể gặp phải các rào cản nhập cuộc như: sự trung thành nhãn hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối, tính kinh tế theo qui mô, qui định của chính phủ và sự trả đũa. Với ngành này thì nguy cơ nhập cuộc thấp vì: Tuy đa số khách hàng của đoạn thị trường này là giới trẻ có cá tính thíc h sự mới mẻ, luôn muốn tìm cảm giác lạ nên không có được sự trung thành nhãn hiệu tuyệt đối nhưng bù lại những quy định ngặt nghèo của chính phủ đã làm tăng rào cản nhập cuộc vào ngành: Redbull gặp khó khă n ở Áo khi ở đây họ không phân Redbull vào các chủng loại thực phẩm hay thuốc của họ, vì vậy Redbull đã tự nỗ lực vận động hành lang, và một chủng loại sản phẩm mới có tên thực phẩm chức năng xuất hiện ở Áo, sau sự kiện này Redbull đã được bán rộng rãi trên toàn nước Áo. Tương tự khi mở rộng thị trường ra châu Âu,vào những năm 90 Taurine là chất cấm đối với thực phẩm của các nước châu âu, và để vận động hành l ang thì thật tốn kém, may thay Scottland là một nước ngoại lệ trong trường hợp này. Redbull đã lợi dụng kẻ hở này để thâm nhập hầu hết các thị trường của Nhóm thực hiện : RED BULL Page 7
  8. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn các nước EU, vì thực phẩm của các nước EU sử dụng thì có thể sử dụng tại các nước tương tự theo quy định. Tính kinh tế theo quy mô cũng là một rào cản nhập cuộc cao trong ngành này, chi phí quảng cáo luôn là một lợi thế tuyệt đối với Redbull và nó là rào cản làm cho mọi đối thủ tiềm tàng phải e sợ. Chiến lược quảng cáo của Redbull tập trung vào hình ảnh những người hùng trong thể thao mạo hiểm, chi phí tài trợ hình ảnh cho những vận động viên thể thao nổi tiếng , nó đã kí hợp đồng với những vận động viên có ảnh hưởng và dẫn đầu như Robby (lướt ván gió), Eddie Irvine (đua xe công thức 1) và Shane McConkey (trượt tuyết). Red Bull cũng tạo ra tiếng vang khi kí được hợp đồng tài trợ với đội đua xe công thức 1 của Sauber-Petronas, đã đem lại cho Red Bull một biểu tượng được nhận biết trên toàn cầu – xe đua thi đấu ở cấp độ cao nhất. 2.1.2 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành  Cấu trúc cạnh tranh Nước tăng lực là một ngành tập trung, nó bị lấn át bởi một số công ty lớn như Monster hay Rockstar, Redbull. Theo thống kê thì trong tổng thị trường ,Giữa những năm 1995 và 2000 ở U.K, công ty tư vấn đồ uống Zennith International thông cáo rằng hơn 40 sản phẩm mới xuất hiện thuộc loại nước tăng lực chức năng. Nhiều đối thủ cạnh tranh sử dụng bao gói giống như Red Bull: lon nhỏ, thon bằng kim loại, có màu sắc và hình ảnh con vật. RedBull thống trị tất cả các đối thủ cạnh tranh khác ở thị trường nước uống tăng lực U.K. với 72% thị phần năm 1999. Để thành công trong môi trường cạnh tranh này các đối thủ cạnh tranh thường sử dụng các chiến thuật Marketing tương tự như của Red Bull. Mountain Dew Amp đã sử dụng chiến lược tài trợ và phát hàng mẫu giống phương pháp của Red Bull. Để tiếp cận được thị trường 18 -24 tuổi, Pepsi đã tuyển dụng những nhân viên bán hàng trẻ để cổ độ ng Amp ở các khu ĐH bằng cách phát hàng mẫu. Pepsi cũng tài trợ cho các hoạt động âm nhạc với tên Amp. Ở Anh, Red Devil tài trợ cho các đội đua mô tô Asprilla và Virgin dt tài trợ cho lễ hội nhảy múa Love Parade của Radio One. Những thương hiệu khác sử dụng các thông điệp gợi cảm để chiếm đoạt thị phần của Red Bull. Thương hiệu Red Devil tuyên bố sản phẩm của nó „‟ sẽ làm bạn có cảm hứng hơn ‟‟.. Hàng loạt các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn cũng cố gắng tranh thủ xu hướng nước uống tăng lực. Năm 2001, Red Bull có hơn 140 đối thủ cạnh tranh ở Đức. Thị phần tổng của các đối thủ cạnh tranh này là 5%, và có chu kì sống điển hình là khoảng 6 tháng. Số đối thủ cạnh tranh bị biến mất do ít công ty trong số này cam kết nghiêm túc với thị trường và chuyển Nhóm thực hiện : RED BULL Page 8
  9. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn đến người tiêu dùng một thông điệp sử dụng giới hạn là tập trung vào một khía cạnh của sự kích thích.  Các điều kiện nhu cầu Redbull tuyên bố: ‟‟ Chúng tôi chỉ có hai loại người tiêu dùng: những người mệt mỏi về tinh thần và những người mệt mỏi về thể chất, hoặc cả hai ‟‟ . Người tiêu dùng sẽ rơi vào 5 loại lớn: ‟‟ Sinh viên, người lái xe, người đi chơi câu lạc bộ, doanh nhân và vận động viên thể thao ‟‟ .Sự gia tăng không ngừng của các thành phần này đã làm dịu đi sự cạnh tranh, vì cuộc sống ngày nay nhu cầu khẳng định mình và nhu cầu vui chơi không ngừng gia tăng.  Rào cản rời ngành Đây là ngành có rào cản rời ngành cao vì những chi phí phát sinh cho những chứng nhận khoa học là sản phẩm bao gồm một số những đặc tính gây khác biệt với một loại thuốc. Loại sản phẩm chức năng đòi hỏi nhiều tư liệu liên quan với tư cách là một loại thuốc. Ví dụ, bất kì tuyên bố lợi ích sức khỏe nào cũng phải được hỗ trợ bởi bằng chứng khoa học. Để hỗ trợ cho tuyên bố của nó về những lợi ích hiệu năng, công ty đã đặt hàng các nhà khoa học thực hiện nhiều nghiên cứu khác nhau. Tư liệu dẫn chứng của Red Bull tổng cộng bao gồm 3000 trang, gần như là sự hỗ trợ có minh chứng theo yêu cầu của một sản phẩm thuốc chữa bệnh.Vì vậy một khi rời ngành thì những chứng nhận khoa học của ngành này sẽ trở nên vô dụng khi áp dụng với các ngành tương tự. 2.1.3 Năng lực thương lượng của người mua Đây là sản phẩm chức năng nên năng lực thương lượng của người mua khá cao thông qua việc yêu cầu các công ty chứng minh xác thực tính hiệu quả của sản phẩm cũng như những phản ứng phụ nếu có. Vì vậy những chi phí cho những chứng nhận khoa học cao vô tình trở thành lực lượng cạ nh tranh của ngành. một số người đã lên án Redbull là dung dịch gây nghiện được bày bán tự do. Điều này một mặt giúp tăng doanh thu của Redbull mặt khác lại khiến cho những người chủ trương bài trừ những chất gây nghiện chĩa mũi dùi công kích vào Redbull. Redbull đã được phân phối đến người tiêu dùng theo số lượng 1 người 1 lon theo chỉ dẫn ghi trên bao bì, giá khi mua sĩ không được chiết khấu mà phải tính theo giá riêng lẻ từng lon. Điều này đã làm giảm doanh thu của redbull trong một số thời điểm. Nhóm thực hiện : RED BULL Page 9
  10. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn 2.1.4 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp Thông thường năng lực thương lượng của nhà cung cấp là thấp trong ngành này.Trong ngành này quy mô nhà cung cấp nhỏ hơn các doanh nghiệp.Vì vậy công ty luôn có cơ hội thuc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao.Năm 1984 công ty đã mua lại công thức của công ty Krating Daeng tại thailand bằng cách đánh đổi 51% cổ phần của công ty, vì vậy nhà cung cấp chính đã hội nhập dọc với công ty, qua đó Redbull không chịu sự phụ thuộc vào bất cứ nhà cung cấp nào của các thành phần.Chiến lược định giá cao của redbull cũng dựa vào nền tảng này.Tuy nhiên vì có quyền lực tương đương nên trong nội bộ redbull cũng có một vài trục trặc trong hệ thống quản lý của mình. 2.1.5 Sản phẩm thay thế Trong ngành này nhu cầu của khách hàng tương tự v ới các ngành khác như ngành trà, café hay giải khát.Tất cả các ngành này đều phục vụ nhu cầu của ngành uống của khách hàng .Giá mà Redbull cung cấp có thể bị hạn chế bởi mức độ hiện diện của sản phẩm thay thế như café củng có thành phần có cafein giống như Redbull hay các loại nước giải khát có chứa Taurine. Nếu trong một thời điểm nào đó redbull tăng giá quá cao t hì người uống có thể chuyển từ Redbull sang các loại sản phẩm thay thế khác. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế có thể đe dọa cạnh tranh đến Redbull nhưng trong trường hợp này vì chiến lược định vị tốt của mình cùng với các sản phẩm thay thế tuy phổ biến nhưng không đủ quy mô để cạnh tranh nên các sản phẩm thay thế hiện thời khó có khả năng là sức ép với Redbull. 2.2 Mô hình nhóm chiến lược Trong ngành nước uống tăng lực này các công ty mặc nhiên tạo sự khác biệt với nhau qua việc đầu tư chi phí,những chi phí tài trợ cho các vạn động viên thể thao, tài trợ cho các sự kiện, âm nhạc thường niên, ngoài ra những chi phí chi cho các nhà khoa học chúng minh tác dụng của các sản phẩm của họ là ranh giới để phân biệt các nhóm chiến lược với nhau.Năm 90 Redbull đã phải vận động hành lang để sản phẩm chức năng có tên trong danh mục sản phẩm của Áo đã tiêu tốn nhiều triệu đôla của họ. Redbull đang dẫn đầu ngành về chi phí , hàng năm ngân sách dự trù cho các hoạt động quảng cáo tiêu tốn của Redbull khoảng 100 triệu USD Nhóm thực hiện : RED BULL Page 10
  11. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn cao Nhóm dẫn đầu chi phí Coca,Redbull, Pepsi,Rockstar… đòi hỏi giá Nhóm có chi phí thấp 180, Virgin dt,Amp… cao Chi phí 3. Thay đổi cạnh tranh trong chu kì ngành Đồ uống năng lượng là đồ uống không cồn được dùng để cung cấp năng lượng nhanh chóng cho người tiêu dùng. Nhật Bản và Thái Lan có một lịch sử lâu hơn của đồ uống năng lượng và sử dụng của caffeine là một thành phần quan trọng. Thị trường đồ uống năng lượng đã nhận được một cải thiện đáng kể khi Red Bull nhập vào thị trường Mỹ vào năm 1997 và dành được thị phần lớn nhất. Sau này giới thiệu thị trường thành công, các công ty nước giải khát khác nhau bao gồm cả Coca-Cola và Pepsi nhảy vào thị trường. Theo “Beverage Marketing”, tốc độ tăng trưởng của ngành công nghiệp này đã tăng gấp đôi mỗi kể từ cuối những năm 90s. Vào năm 2001, thị trường nước uống tăng lực đã phát triển đến gần $ 400,000,000 / năm . Hiện nay, đồ uống năng lượng thống trị thị trường Hoa Kỳ với doanh thu xấp xỉ 4 tỉ USD, doanh thu toàn cầu 10 tỷ USD vào năm 2010. Nhóm thực hiện : RED BULL Page 11
  12. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn . Biểu đồ thị phần đồ uống năng lượng thế giới. Red Bull vẫn tiếp tục dẫn đầu thị phần nhưng đã mất dần một số thị phần nhỏ, Monster và Rockstar đang vươn lên tiếp cận với Red Bull, hướng hẹn những cuộc cạnh tranh khốc liệt. Ngành nước tăng lực hiện nay đang trong giai đoạn tăng trưởng khi mà nhu cầu của người tiêu dùng vẫn tiếp tục gia tăng là do các nguyên nhân sau: Các phân khúc đồ uống năng lượng cho các vận động viên chuyên nghiệp đã là một thị trường ổn định, đặc biệt là tại Mỹ. Đồ uống năng lượng ngày càng phổ biến và nhận được ưa thích người lớn và giới trẻ. Các phân đoạn thị trường sẽ tiếp tục được thúc đẩy bởi các chiến dịch marketing để mở rộng sự hấp dẫn của sản phẩm. Tiềm năng ở các thị trường mới như Pháp, Nhật Bản… do nhu cầu thức uống năng lượng gia tăng. Các thị trường hiện tại định hướng nam giới sẽ đẩy mạnh tiếp thị và xây dựng thương hiệu để thu hút con cái của họ mua sản phẩm trong khi vẫn giữ lại những khách hàng trung thành. Mở rộng thị trường đối với các sản phẩm không đường, chống oxy hóa với hàm lượng đường và cafein thấp để lôi kéo người tiêu dùng nữ. Nhóm thực hiện : RED BULL Page 12
  13. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn 4.Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi của ngành 4.1 Sự thay đổi về mức tăng trưởng dài hạn của ngành Một trong những điều quan trọng nhất cần xem xét qu yết định bắt đầu một nhà kinh doanh là sự phát triển bùng nổ và tuổi thọ của ngành. Nước uống năng lượng đã trở thành khu vực phát triển nhanh nhất trong ngành công nghiệp nước giải khát hiện nay trên toàn cầu và chưa có dấu hiệu giảm sút về doanh thu trong những năm gần đây. Đây chính là lí do khiến nhiều công ty nhập cuộc vào ngành như KMX của Coca -Cola hay SoBe của PepsiCo và các công ty hiện hữu như Red Bull đầu tư để tăng thêm năng lực sản xuất trong một thị trường đang phát triển như hiện nay. 4.2 Cải tiến sản phẩm Ngày nay, hầu hết mọi người đang tìm kiếm đều mong muốn có thể giữ cho tâm trí và cơ thể tràn đầy sinh lực mỗi ngày. Và đồ uống năng lượng làm được điều đó, tuy nhiên vấn đề đối với đồ uống truyền thống là có chứa đường và một số chất khác không được coi là lành mạnh. Vì thế, giải pháp được thực hiện là thức uống không đường, được hòa quyện với các vitamin và khoáng chất thiết yếu, cộng với mùi vị tuyệt vời. Càng ngày càng có nhiều công ty lực chọn đi theo xu hướng này và thu hút người tiêu d ùng ở mọi nơi. Thị trường đồ uống thể thao cũng được bổ sung sản phẩm mới tận dụng lợi ích của trái cây tự nhiên nổi tiếng, rau và các sản phẩm sữa giúp cải thiện sự hoạt động của cơ bắp. Nhờ những cải tiến về sản phẩm, các công ty không những mở rộng p hạm vi khách hàng mà còn mở rộng thêm được sự khác biệt sản phẩm, đặc biệt là các vấn đề sau khi sử dụng đồ uống năng lượng vẫn còn tồn tại. 4.3 Cải tiến Marketing Các công ty đã có những chương trình marketing đặc sắc thu hút sự quan tâm của khách hàng. Red Bull tài trợ cho một đội bóng đá và các sự kiện X-game và là sản phẩm được quảng cáo phổ biến trên MTV. Sự kết giữa thể thao và âm nhạc đã thúc đẩy nổ lực phát triển thị phần làm bùng nổ sự quan tâm của khách hàng, mở rộng nhu cầu ngành và làm gia tăng sự khác biệt. Nhóm thực hiện : RED BULL Page 13
  14. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn 4.4 Những thay đổi về quy định và chính sách Cho đến nay FDA vẫn không đặt bất kỳ yêu cầu cảnh báo hoặc thông tin về các khả năng rủi ro sức khỏe của các thức uống năng lượng hay hạn chế về số lượng caffeine có trong thức uống năng lượng và không có yêu cầu ghi nhãn đặc biệt như ở EU. Nhưng đã có nhiều kiến nghị từ các nhà khoa học và bác sĩ trên khắp thế giới về hàm lượng caffeine trong đồ uống năng lượng có nguy cơ nhiễm độc cho người dùng. Tại Đan Mạch, Bộ thực phẩm đề nghị là thúc đẩy cho các nhãn cảnh báo trên bao bì của thức uống để người tiêu dùng có thể đọc được. 4.5 Toàn cầu hóa Ngày nay chúng ta đang chứng kiến xu hướng toàn cầu hóa mạnh mẽ trên hầu hết các lĩnh vực của đời sống. Có thể kể đến một số tác động của toàn cầu hóa đến ngành nước tăng lực như sau: Các thương hiệu như Red Bull, Mountain, Rockstar không chỉ dừng lại ở biên giới quốc gia mà đã được biết đến và ưa chuộng trên toàn thế giới. Vì nhu cầu của khách hàng trên toàn cầu, các công ty không chỉ có cơ sở sản xuất tại nước sở tại mà còn mở rộng địa điểm trên thế giới để giành lợi thế về chi phí như nhân công, vốn… Sự cạnh tranh sẽ ngày càng khốc liệt do có sự dịch chuyển từ thị trường quốc gia sang thị trường toàn cầu và sự mở cửa của các nền kinh tế trên thế giới. Công ty không chỉ đối phó với đối thủ trong nước mình mà còn có các đối thủ mạnh từ nước khác. Do đó ngành càng trở nên phân tán trên phạm vi toàn cầu. Các công ty trong ngành này phải hướng đến khả năng cải tiến, giảm chi phí, quản lý chất lượng, cung ứng chuỗi giá trị cho khách hàng. 5. Động thái của đối thủ Hiện nay Red Bull có mặt tại hơn 100 nước ở Châu Âu, Mỹ , phần lớn các nước Đông Á và Đông Nam Á .Trong đó ,Vương quốc Anh và Hoa Kỳ đại diện cho phần lớn lớn nhất thị trường của Red bull .Do vậy các đối thủ cạnh tranh của Red bull rất nhiều và mạnh mẽ ,chẳng hạn như Monster của Hansen và Rockstar . Nhóm thực hiện : RED BULL Page 14
  15. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn Đầu tiên ,đối thủ lớn không thể không kể đến là Monster . Monster không quảng cáo rộng rãi trên phương tiện truyền thông nhưng được biết đến rất nhiều thông qua việc tài trợ cho các sự kiện thể thao .Monster nắm giữ khoảng 18% thị phần .Vào cuối năm 2009 hoặc đầu năm 2010 ,Monster sẽ mở rộng thị trường của mình sang các nước khác trong đó có Đức .Với chiến lược tiếp thị du kích ,các sản phẩm mẫu Monster đã được phát tại buổi hòa nhạc ,trên bãi biển và các sự kiện khác .Công ty còn tài trợ cho các cuộc thi đua xe ,lướt sóng và lướt ván .Hiện nay ,Hansen đang theo đuổi hình ảnh của mình thông qua các chiến lược tiếp thị tương tự như Red bull .Tuy nhiên khác với Red Bull ,Hansen có dòng sản phẩm đa dạng nhằm cung cấp cho khách hàng nhiều sự lựa chọn hơn .Hơn nữa ,Coca Cola và Hansen đã nhất trí kế hoạch phân phối phối hợp chính là Coca sẽ phân phối Monster trong 6 nước Châu Âu và Canada . Đối thủ đáng quan tâm thứ 2 là Rockstar .Rockstar là một loại thức uống tăng lực hàng đầu khác ,chiếm 14% thị phần ở Mỹ trong năm 2008 .đến năm 2009 có mặt trên 20 quốc gia .Rockstar đã tìm cách phân biệt bản thân từ Red Bull bằng cách tăng gấp đôi trọng lượng nhưng vẫn cùng 1 giá so với Red Bull .Rockstar đã tuyên bố sẽ chuyển đổi nhà phân phối từ Coca Cola Nhóm thực hiện : RED BULL Page 15
  16. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn cho Pepsi .Cũng giống như đối thủ của mình là Red Bull ,Rockstar đã tài trợ cho một loạt các sự kiện và làm các sự kiện quảng bá rộng rãi . 6. Yếu tố then chốt của thành công 6.1 Mẫu mã ,chất lượng sản phẩm Mẫu mã là yếu tố không chỉ giúp phân biệt sản phẩm mà còn thức tỉnh nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng ,mang đến cho họ sự ưa thích sản phẩm .Do vậy cải tiến mẫu mã là một yếu tố của thành công . Thế giới ngày càng phát triển ,đời sống con người càng được nâng cao ,vì thế vấn đề sức khỏe rất được quan tâm .Tuy nhiên hiện nay ,trên thị trường có nhiều sự nghi ngờ về các loại nước tăng lực gây hại cho sức khỏe người tiêu dùng . Để mang đến niềm tin cho khách hàng về lợi ích sản phẩm cần quan tấm đến chất lượng sản phẩm . 6.2 Đa dạng hóa sản phẩm Để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng thì sản phẩm phải đa dạng và phù hợp sở thích của họ .Với Red Bull thì khách hàng không có nhiều sự lựa chọn như Hansen . 6.3 Đổi mới hệ thống phân phối Người ta ví nếu doanh nghiệp giống như thân cây, thì hệ thống phân phối là bộ rễ nuôi sống và phát triển doanh nghiệp. Điều này cho thấy việc duy trì và phát triển hệ thống phân phối sao cho hiệu quả là vấn đề cốt lõi. Hệ thống phân phối đóng vai trò rất quan trọng trong việc phát triển kinh doanh, vì vậy, doanh nghiệp phải coi việc xây dựng hệ thống phân phối hiệu quả là chiến lược lâu dài chứ không phải ngắn hạn. Nếu không tổ chức được kênh phân phối tốt thì cho dù doanh nghiệp tốn hàng tỉ đ ồng cho các hoạt động tiếp thị, quảng bá sản phẩm... cũng khó có thể đạt được doanh số như mong muốn. 7. Kết luận về sức hấp dẫn của ngành Sau khi phân tích ngành và cạnh tranh chúng ta có thể đưa ra một số kêt luận như sau về ngành thức uống tăng lực : -Thị trường nước tăng lực rất có tiềm năng : Năm2005 thị trường nước tăng lực tăng 63,4% ,đến năm 2010 thị trường tăng 67% . Nhóm thực hiện : RED BULL Page 16
  17. Quản trị chiến lược GV: Nguyễn Xuân Lãn -Các lực lượng cạnh tranh ngày càng lớn mạnh nên tình trạng cạnh tranh hiện nay khá gay gắt . -Red Bull đang chiếm vị thế dẫn dầu trong thị trường nước tăng lực trên thế giới nắm giữ một nửa thị phần .Vị thế này sẽ được giữ vững nếu Red bull có các chiến lược thích hợp . -Là loại thức uống tăng lực có mặt đầu tiên và dẫn đầu thế giới ,đội ngũ nhân viên chất lượng cao ,Red Bull có thể khai thác được điểm yếu của các đối thủ như Monster ,Rockstar… -Tuy nhiên hiện nay các công ty rất quan tâm đến hệ thống phân phối ,mẫu mã ,sự đa dạng sản phẩm và chất lượng sản phẩm nên kh ả năng cạnh tranh của công ty phù hợp với các yếu tố thành công trong ngành . -Ngành thức uống tăng lực vẫn phát triển ch ắc chắn trong tương lai do sản phẩm thay thế không nhiều từ bên ngoài ngành . =>Do đó có thể kết luận ngành thức uống tăng lực là ngành hấp dẫn đối với chính công ty trong ngành nhưng không hấp dẫn đối với các công ty bên ngoài ngành . Nhóm thực hiện : RED BULL Page 17

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản