Tiểu luận: Quản trị điều hành lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng

Chia sẻ: Dsfcf Dsfcf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:43

Thêm vào BST

Báo xấu

427
lượt xem 84
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận: Quản trị điều hành lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng trình bày về lý thuyết điều hành chuỗi cung ứng, ứng dụng lý thuyết điều hành chuỗi cung ứng Uniliver Việt Nam, các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng chuỗi cung ứng Uniliver Việt Nam.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Quản trị điều hành lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KIN H DOAN H QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG GVHD: PGS.TS HỒ TIẾN DŨN G THỰC HIỆN: NHÓ M 5 1. BÙI PHƯƠNG ÁN H 2. NGU YỄN THỊ NG UYỆT ÁNH 3. NGU YỄN LÊ THƯ BẢO 4. TẠ VĂN CHUẨN 5. LÊ TRÍ CƯỜN G 6. NGU YỄN HỒ ĐỨC 7. NGU YỄN NHẤT DU Y 8. NGU YỄN THỊ THÙY DƯƠNG 9. NGU YỄN THỊ QU ỲNH GIAO 10. LÝ QU ỲNH HOA 11. LÝ LOAN LOAN
PHẦN 1: LÝ THUYẾT ĐIỀU HÀNH CHUỖ I CUNG ỨNG 1.1. Khái quát về chuỗi cung ứng 1.1.1. Khái niệm 1.1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và quá trình kinh doanh cung cấp sản phẩm hay một dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và phân phối đến ngư ời tiêu dùng cuối cùng. 1.1.1.2. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng: Là hoạch định, thiết kế và kiểm soát luồng thông tin và nguy ên vật liệu theo chuỗi cung ứng nhằm đạt được các y êu cầu của khách hàng một cách có hiệu quả ở t hời điểm hiện tại và trong tương lai 1.1.1.3. Tính năng động của chuỗi cung ứng - Hệ thống có tính tương tác cao - Ảnh hưởng lớn đến sự thay đổi của nhu cầu - Bổ sung và cung cấp thông tin về nhu cầu thực tế - 1.1.2. Sự phối hợp trong chuỗi cung ứng M ột trong những cách tốt nhất để đạt được những thay đổi cần thiết tron g quá trình 1
quản trị c huỗ i cung ứng m ột các h hi ệu quả là tăng sự phối hợp trong 1 bộ phận và giữa các tổ chức.Để có được những cải tiến điều quan trong là phải t ăng cư ờng của các công ty với nhau. Có m ột vài cách để t ăng cường sự p hối hợp, bao gồn\m lập các đội nhóm giữa các đơn v ị chức năng, tạo mối quan hệ hợp tác với khách hàng và v ới nhà cung cấp, cải tu\iến hệ thông thống tin tốt hơn, cơ cấu tổ chứ c gọn nhẹ hơn. Mối bộ phận trong cơ chế này n hằm hứng con người làm việc tập thể với nha u vì một m ục t iêu chung hơn l à vì mục tiêu của các cá nhân phòng ban riêng biệt. Nhiều do anh nghiệp vẫn xem q uản trị chuỗi cung ứng như một phần của kiểm soát chi phí, h ọ cho rằng m ỗi nhà quản trị chuỗi cun g ứng khác nhau thì mục tiêu quản lý chuỗi chi phí cũng khác nhau. Quản trị chuỗi cung ứ ng như vậy chắc chắn sẽ thất bại. Điều cần thiết cần phải thực hiện là sự phố i hợp các nhà lãnh đạo của các tổ chứ c trong chuỗi cung ứng và quản trị cách thức hình thành và quản trị chuỗi cung ứng. 1.2. Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng 1.2.1. Tiêu chuẩn “Giao hàng” Đề cập đến việc giao hàng đúng hạn, biểu thị bằng tỷ lệ phần trăm của các đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày khách hàng y êu cầu trong tổng số đơn hang. Chú ý các đ ơn ha n2n g không được tính là đúng hạn khi chỉ có 1 phần đơn hàng được thực hiện 1.2.2. Tiêu chuẩn “Chất lượng” Chất lượng đư ợc đánh gi á ở mứ c độ hài lòng củ a khách hàng.Chất lư ợng được đo lường thông qua những điều mà khách hàng mong đợi Để đo lường sự m ong đợi của khách hàng v ề sả n phẩm ta thiết kế bản g câu hỏi trong đó biến độc lập từ sự hài l òng của khách hàng.M ột c ách khá c,để đo lư ờng sự hài lòng của khách hàng là hỏi khách hàng 1 trong những câu hỏi dưới đây -Quí khách đã hài lòng như thế nào về tất cà sản phẩm của quí khách dã sử dụng? -Quí khách đã giới thiệu bạn bè mua hàng của chúng tôi như thế nào? Lòng trung thành của khách hàng là điều m à các công ty cầ n quan t âm để đạt được, bởi vì tìm kiếm khách hàng m ới thì tốn kém ch i phí nhiều hơn việc giữ khách hàng hiện tại. M ặt khác,công ty cần so sánh lòng trung thành và mức độ hài lòng củ a khách hàng với các đối thủ cạnh tran h từ đó sẽ xem xét cải tiến chuỗi cung ứng của công ty một cách liên tục 1.2.3. Tiêu chuẩn “Thời gian” 2
Tổng thời gian bổ sung hàng có thể tính trự c tiếp từ mứ c đ ộ hàng tồn kho.Nếu chúng ta có một mức sử dụng cố định lượng hà ng t ồn kho này,thì thời gian t ồn kho bằng mức độ t ồn kho chia mức sử dụng M ột trong nhữ ng chỉ t iêu quan tron g nữa là thởi gian thu hồi c ông nợ, nó đảm bảo cho công ty có lượng t iền để mua sản phẩm và bán sản phẩm t ạo ra vòng lưu chuyển hàng hóa. Thời gian thu nợ phải được cộng thêm vào to àn bộ chuỗi cung ứng như la 1 chỉ t iêu thời hạn t hanh toán. Số ngày tồn kho cộng số ngày chư a thu tiền bằng tổng thời gian của 1 chu kỳ kinh doanh Chu kỳ kinh doanh: số ngày tồn kho + số ngày công nợ 1.2.4. Tiêu chuẩn “Chi phí” Có 2 cách để đo lường chi phí: a) Công ty đo lường tổng chi p hí bao gồm chi phí sản xuất ,phân phối,tồn kho,c ông nợ,Những chi phí này riêng biệt thuộc trách nh iệm của nhà quản lý khác nhau vì vậy không giảm được tối đa tổng chi phí. b) Tình chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hi ệu quả giá t rị gia t ăng và năng suất sản xuất . Phương pháp đo lư ờng hiệu quả như sau: Đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng Theo chỉ tiêu đanh giá này ,hoạt động chuỗi cung ứ ng có hiệu quả khi chi ph í giảm xuống và doanh số tăng lên. Điều này quan trọng với người quan lý là đặt ra mục ti êu cho 4 chỉ t iê u đo lư ờng này.Bằng cách làm như vậy ,chuỗi cung ứng có thể được cải thiện bằng những giá tr5 đáng quan tâm trong hầu hết các tổ chức. Bảng 1. 1 Bảng đo lường hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng: Nhà Nhà bán Chỉ tiêu Nhà máy Nhà bán lẻ cung cấp sỉ Giao hàng Giao hàng đúng hạn (%) 85 90 95 95 3
Chất Sự hài lòng (%) 50 80 70 80 lượng Số năm gắn bó 10 15 17 20 Số ngày tồn kho 20 60 30 20 Thời gian Số ngày nợ 20 40 30 50 Chi phí mua hàng 10 20 60 70 Chi phí Chi phí thêm 5 20 5 30 1.3. Cải tiến cấu trúc chuỗi cung ứng Cấu trúc chuỗi cung ứng bao gồm: máy móc thiết bị, công suất, kỹ thuật công nghệ… Thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứ ng mang t ính thay đổi dài hạn và cần thiết đầu tư nguồn lực về vốn đáng kể. Thay đổi mang tính thay đổi lớn và sâu rộng 1.3.1. Phương thức thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng Các phương thức thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng:  Thống nhất từ khâu đầu đến khâu cuối theo quy trình khép kín  Đơn giản hóa các quá trình chủ yếu  Thay đổi số lượng của nhà máy, nhà kho hoặc nới bán lẻ  Thiết kế lại những sản phẩm chính  Chuyển quá trình hậu cần cho bên thứ ba a) Thống nhất từ khâu đầu đến khâu cuối theo quy trình khép kín - Chuỗi cung ứng sở hữu từ nhà cung cấp  sản xuất  nhà phân phối  thị trường  Tối đa hóa lợi nhuận, quản lý toàn bộ chuỗi cung ứng  Kém linh hoạt và thích nghi với sự thay đổi của thị trường. b) Đơn giản hóa quá trình chủ yếu - Áp dụng: quy trình quá phức tạp hay lỗi thời về công nghệ - Điều chỉnh lại những chỗ bị lỗi 4
 Thay đổi trình tự & nội dung công việc & hệ thống. c) Thay đổi số lượng nhà cung cấp, nhà máy nhà kho & đại lý bán lẻ , - Áp dụng: thị trường thay đổi, nhu cầu công ty thay đổi - Điều chỉnh s ố lư ợng các nhà cung cấp, đại lý, nhà máy theo nhu cầu thị trường và doanh nghiệp d) Thiết kế sản phẩm chính - Tinh gọn hệ thống sản phẩm công ty - Chọn lọc & thiết kế lại những sản phẩm chính, loại bỏ những s ản phẩm kinh doanh kém  Biện pháp phổ biến được dùng để cải tiến chuỗi cung ứng e) Chuyển bộ phận hậu cần cho bên thứ ba: - Khâu hậu cần: quản lý hàng tồn kho, phân phối & hậu cần… - Chuyển toàn bộ việc quản lý hậu cần cho bên thứ ba  Chuỗi cung ứng tinh gọn, giảm chi phí quản lý 1.3.2. Phương thức thay đổi bộ phận của chuỗi cung ứng Bộ phận của chuỗi cung ứng gồm con ngư ời, hệ thống thông tin, tổ chứ c, quản lý sản xuất và tồn kho, hệ thống quản lý chất lượng  Những thay đổi bộ phận mang tính nhạy cảm  Hoàn thiện những hạn chế không rõ ràng, không chắc chắn.  Sử dụng những đội chức năng chéo  Thực hiện sự cộng tác mang tính đồng đội  Giảm thời gian khởi động của máy móc thiết bị  Hoàn thiện hệ thống thông tin  Xây dựng các trạm giao hàng chéo. a) Sử dụng đội chức năng chéo 5
- Phối hợp các chức năng đan chéo của các bộ phận chức năng - Chức năng nhiệm vụ các thành viên được phân định rõ rang b) Sự cộng tác mang tính đồng đội - Mỗi liên kết nhà cung cấp – khách hàng, các đội chức năng chéo - Thiết lập mối liên hệ kinh doanh bền chặt gắn liền với lợi ích của nhau. - Xây dựng trên cơ sở sự tin tưởng lẫn nhau c) Giảm thời gian khởi động của máy móc thiết bị - Tiết kiệm chi phí sản xuất - Tăng khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường - Đòi hỏi khả năng sáng tạo để giảm thời gian sắp đặt máy móc thiết bị d) Hoàn thiện hệ thống thông tin - Hệ thống thông tin có vị trí rất quan trọng trong hoạt động chuỗi cung ứng - Thu thập & phần tích thông tin từ khách hàng để phục vụ quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp e) Xây dựng các trạm giao hàng chéo - Giảm thời gian kiểm kê kho & thời gian vận chuyển 6
PHẦ N II: ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT ĐIỀU HÀNH CHUỖI CUNG Ứ NG UNILIVER VIỆT NAM 2.1. Giới thiệu chung U niliver Việt Nam. Uniliver là tập đoàn toàn cầu của Anh và Hà Lan nổi tiếng thế giới trên lĩnh vự c sản xuất và các s ản phẩm tiêu dùng nhanh bao gồm các sản phẩm chăm sóc vệ sinh cá nhân và gia đình, thực phẩm, trà và đồ uống từ trà. Các nhãn hiệu tiêu biểu của Unilever đư ợc tiêu dùng và chấp nhận rộng rãi trên toàn cầu như Lipton, Knorr, Cornetto, Omo, Lux, Vim, Lifebouy, Dove, Close-Up, Sunsilk, Clear, Pond’s, Haz eline, Vaseline,… với doanh thu trên hàng triệu đô cho mỗi nhãn hiệu đã v à đang chứng tỏ Unilever là m ột trong những công ty thành công nhất thế giới trong lĩnh vực kinh doanh chăm sóc sức khỏe của n gư ời t iêu dùng (Personel Care). Cùng với Proctol & Gambel (P&G), Unilever hiện đang thống trị khắp thế giới về các sản phẩm này. Là một công ty đa quốc gia việc m ở rộng kinh doanh và đặt nhiều chi nhánh tr ên thế giới để chiếm lĩnh thị trường toàn cầu là một trong những mục tiêu của Unilever. Unilever Việt Nam được thành lập năm 1995 cũng là một bư ớc đi trong chiến lược tổng thể của Unilever. Unilever Việt Nam thự c chất là tập hợp của b a công ty riêng biệt : Liên doanh Lever Việt Nam có trụ sở tại Hà Nội, Elida P/S t ại T hành phố Hồ chí Minh và Công ty đặt tại thành phố Hồ Chí M inh. Unilever Việt Nam hiện nay có 5 nhà máy tại Hà Nội, Củ chi, Thủ Đức và khu công nghiệp Biên Hoà. Công ty hiện tại có hệ thống phân phối bán hàng trên toàn quốc thông qua hơn 350 nhà phân phối lớn và hơn 150.000 cử a hàng bán lẻ. Công ty đạt mức tăng t rưởng khoảng 35-40% và tuyển dụng hơn 2000 nhân viên. Ngoài ra công ty còn hợp tác với nhiều nhà máy xí nghiệp nội địa trong các hoạt động sản xuất gia công, cung ứ ng nguyên vật liệu sản xuất và bao bì thành phẩm. Các hoạt động hợp tác kinh doanh này đã giúp Unilever Việt Nam tiết kiệm chi phí nh ập khẩu bao bì, hạ giá thành s ản phẩm, để t ăng cư ờng sức cạnh tranh của các sản phẩm của công ty tại thị trường Việt Nam, đồng thời công ty cũng giúp đỡ các đối tác V Nam phát triển sản xuất, đảm bảo thu nhập cho các nhân viên. iệt Ngay sau khi đi vào hoạt động năm 1995, các sản phẩm nổi tiếng của Unilever như O mo, Sunsilk, Clear, Dove, Pond’s, Close-up, Cornetto, Paddle Pop, Lipton, Knorr…cùng các nhãn hàng truyền thống của Việt Nam là Viso, và P/S đã được giới t hiệu rộng rãi và với ưu thế về chất lượng hoàn hảo và giá cả hợp lý phù hợp với túi tiền của ngư ời t iêu dùng Việt Nam. Vì vậy các nhãn hàng này đã nhanh chóng trở thành những hàng hoá được người tiêu dùng ưa chuộng tại thị trường Việt Nam và cùng với nó công ty Unilever đã nhanh chóng có lãi và thu được lợi nhuận không nhỏ trên thị trường Việt Nam. Trong đó liên doanh Lever Việt Nam, Hà Nội bắt đầu làm ăn có lãi từ năm 1997, tức là chỉ sau 2 năm công ty này được thành lập. Công ty Elida P/S cũng làm ăn có lãi kể từ khi nó được thành lập năm 1997. Best Food cũng đã rất thành công trong việc đư a ra đ ược nhãn hiệu kem nổi tiếng và được người tiêu dùng hoan nghênh năm 1997 là Paddle Pop (Sau này nhãn hiệu này được chuyển như ợng cho Kinh Đô của Việt Nam) và công ty đã mở rộng sang kinh doanh m ặt hàng trà Lipton, bột nêm Knorr, và 7
nước mắm Knorr- Phú Quốc… Và công ty này hiện tại cũng đang hoạt động rất có lãi. Tính trung bình m ỗi năm doanh số và lợi nhuận của Unilever Việt Nam tăng khoảng 30-35%/ năm kể từ khi các dự án của công ty đi vào hoạt động ổn định và có lãi. Nếu năm 1995 doanh số của công ty là 20 triệu USD, năm 1996 doanh số của công ty là 40 triệu U SD thì đến năm 1998 doanh số của công ty đã là 85 triệu USD và tính đến hết năm 2002 thì doanh số của công ty là khoảng 240 triệu USD. Với tốc độ tăng trưởng chóng m ặt như vậy Unilever Việt Nam đã và đang chứng tỏ rằng mình là công ty nước ngoài thành đạt nhất ở V Nam. iệt 2.2. Khái quát về chuỗi cung ứng của công ty Hiện t ại công ty Unilever Việt Nam đã xây dựng hệ thống sản xuất – phân phối trên cả nước, bao gồm: - Khu vực miền Nam: + Nhà m áy Unilever Việt Nam: đặt tại Củ Chi, có nhiệm vụ s ản xuất đáp ứ ng 100% nhu cầu t ại miền Nam, 50% nhu cầu của m iền Trung và miền Bắc và một số hàng xuất khẩu. + Trung tâm phân phối: đặt tại khu công nghiệp VSIP, tỉnh Bình Dương. Đây được xem là trung tâm phân phối lớn thứ hai Đông Nam Á (sau trung tâm phân phối Singapore. + Nhà phân phối: gồm 115 điểm giao hàng đến các đại lý bán lẻ t ại các khu vực thành phố Hồ Chí Minh, các t ỉnh miền Đông, các t ỉnh đồng bằng sông Mekong, các tỉnh cao nguyên và Nam Trung Bộ. + Nhà cung cấp: gồm 10 nhà cung cấp nguyên liệu chính t ại các khu vực huyện Củ Chi, tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí Minh. - Khu vực miền Trung + Nhà m áy sản xuất: t ại đây công ty không có nhà máy s ản xuất cũng như sản xuất thuê ngoài + Trung tâm phân phối: đặt tại khu công nghiệp Hoà Khánh, thành phố Đà Nẵng. + Nhà phân phối: gồm 33 điểm giao hàng đến các đại lý bán lẻ. - Khu vực miền Bắc + Nhà m áy sản xuất: gồm 5 nhà máy thực hiện sản xuất thuê ngoài đáp ứ ng 50% nhu cầu tại khu vực này và 50% nhu cầu khu vực miền Trung. + Trung tâm phân phối: đặt tại khu công nghiệp Quảng An 1, tỉnh Bắc Ninh. + Nhà phân phối: gồm 68 điểm giao hàng đến các đại lý bán lẻ. Hình minh hoạ những hoạt động chính trong chuỗi cung ứng của công ty Unilever Việt Nam. 8
2.2.1. Hệ thống sản xuất 2.2.1.1. Giới thiệu về nhà máy sản xuất Nhà m áy sản xuất Củ Chi có khả năng sản xuất hầu hết các sản phẩm của Unilever tại Việt Nam, ngoại trừ nhóm hàng kem Wall’ với năng suất tổng cộng tr ên 800,000 t ấn/năm. s Các dòng sản phẩm chính bao gồm: - Hàng chăm sóc gia đình (Hom ecare) gồm các sản phẩm n hư vệ sinh gia đình như bột giặt Omo, Surf, Viso; nước xả quần áo Comfort, dung dịch tẩy rửa Sunlight và Vim - Hàng chăm sóc cá nhân (Personalcare) gồm các nhóm sản phẩm 9
o Chăm sóc da và tóc (Skin care): điển hình như dầu gội đầu Sunsilk, Clear; sữa tắm Dove, Lux; xà phòng Lifebuoy; kem dưỡng da Pond’s, Vaseline o Chăm sóc răn g miệng (Oral care): các loại kem đ ánh răng và s ản phẩm chăm sóc răng miệng PS và Close-up. - Hàng thực phẩm (Food) gồm các sản phẩm như bột nêm Knorr, trà Lipton và kem Wall’s Hình 2.1 Minh hoạ các phòng ban chức năng của nhà máy sản xuất Củ Chi – Unilever Việt Nam. Hình 2. 1: Các phòng ban chức năng của nhà máy sản xuất Củ Chi Ngoài ra, do chỉ có duy nhất m ột nhà máy sản xuất tại Củ Chi, công ty thực hiện sản xuất thuê ngoài ở 5 nhà máy khác tại khu vực m iền Bắc. Sản lượng của các nhà m áy này đóng góp 50% sản lượng yêu cầu hàng năm khu vực miền Bắc và miền Trung của công ty. 2.2.1.2. Mô hình sản xuất - Sản xuất hàng loạt, công tác lập kế hoạch sản xuất kết hợp giữa hệ thống đẩy và sản xuất theo đơn hàng: - Sản xuất theo hệ thống đẩy: thự c hiện dự báo nhu cầu để lập kế hoạch sản xuất dự tính cho tuần. - Sản xuất theo đơn hàng: sau khi có thông tin đặt hàng chính thứ c m ỗi t uần, kế hoạch sản xuất dự tính được điều chỉnh theo yêu cầu của đơn hàng và lượng hàng còn tồn kho. 2.2.1.3. Tồn kho nguyên vật liệu Các loại nguyên vật liệu được theo dõi liên tục và đặt hàng theo điểm tái đặt hàng được xác định trư ớc. Khi mức tồn kho xuống dư ới điểm này sẽ phát lệnh đặt hàng đến các nhà cung cấp. 10
2.2.2. Nhà cung cấp Hiện tại Uniliver đang hợp tác cùng hơn 85 nhà cung cấp nguyên vật liệu và dịch vụ trong và ngoài nư ớc. Bên cạnh nhóm nguyên vật liệu nhập khẩu từ trung t âm thu m ua của Unilever tại Ấn Độ, hiện tại công ty có 10 nhà cung cấp nguyên vật liệu chính t ại miền Nam, cung cấp nhóm nguyên vật liệu nội địa cho nhà m áy sản xuất tại Củ Chi. Những nhà cung cấp này đặt tại các huyện Củ Chi, tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí M inh: - Công ty hoá chất Củ Chi 1. - Công ty hoá chất Củ Chi 2 - Công ty hoá chất Củ Chi 3 - Nhà máy hoá chất Thủ Dầu 1 - Xí nghiệp hoá chất Hóc M ôn - Nhà máy hoá chất Thuận An - Nhà máy hoá chất Thủ Đức - Xí nghiệp hoá chất Tân Thạnh - Xí nghiệp hoá chất Quận 12 2.2.3. Trung tâm phân phối 2.2.3.1. Q uy mô của 3 trung tâm phân phối chính trên toàn quốc Quy mô hoạt động của các trung tâm phân phối: - Trung tâm phân phối VSIP: o Năm 2008: hơn 46500 triệu thùng o Năm 2009: hơn 61000 triệu thùng o Năm 2010: hơn 61500 triệu thùng - Trung tâm phân phối Đà Nẵng: o Năm 2008: hơn 5500 triệu thùng o Năm 2009: hơn 6500 triệu thùng o Năm 2010: hơn 7500 triệu thùng - Trung tâm phân phối Bắc Ninh: o Năm 2008: hơn 26000 triệu thùng o Năm 2009: hơn 35500 triệu thùng o Năm 2010: hơn 32500 triệu thùng 2.2.3.2. Giới thiệu trung tâm phân phối VSIP Trung tâm phân phối VSIP Bình Dương gồm các bộ phận chức năng sau: - Order allocation: o Sử dụng hệ thống SAP để phân chia tồn kho cho: 11
 Trung tâm phân phối miền Trung và miền Bắc (hàng DRP)  Yêu cầu lấy hàng khuyến mãi (hàng REQ)  Nhà phân phối (hàng bán) o Xử lý các thủ tục thu hồi hàng cận hạn sử dụng, hàng trả về do bị lỗi hoặc do nhà phân phối thanh lý. o Lập các báo cáo hoạt động và KPI. - Quality Assurance: kiểm tra chất lượng hàng nhập kho từ nhà máy hoặc từ các trung tâm phân phối khác. - Công ty dịch vụ logistics Linfox: quản lý và vận hành toàn bộ cơ sở hạ tầng tại trung tâm phân phối VSIP; quản lý tồn kho, hoạt động xuất nhập và dịch vụ vận tải hàng hóa đến các nhà phân phối hoặc vận chuyển đến các trung tâm phân phối khác. Hình 2.2 Mô tả các phòng ban chức năng chính tại trung tâm phân phối VSIP Hình 2. 2 Các phòng ban chức năng của trung tâm phân phối VSIP 2.2.4. Nhà phân phối Công ty đã xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm trên toàn quốc, bao gồm: - 154 doanh nghiệp bán lẻ - Khách hàng lớn là các hệ thống siêu thị: o Metro: 13 điểm chuyển hàng o Big C: 14 điểm chuyển hàng o Saigon Coop: 2 điểm chuyển hàng o Max imark: 5 điểm chuyển hàng o Citimart: 3 điểm chuyển hàng o Giant: 1 điểm chuyển hàng 12
o Vinatex: 2 điểm chuyển hàng o Lotte: 2 điểm chuyển hàng 13
Mạng lưới phân phối theo từng vùng miền được minh hoạ trong hình 4.6, 4.7 và 4.8. Hình 2. 3: Mạng lưới phân phối khu vực miền Bắc 14
Hình 2. 4: Mạng lưới phân phối khu vực miền Nam 15
Hình 2. 5: Mạng lưới phân phối khu vực miền Trung 2.2.5. Hoạt động vận tải Hiện t ại công ty liên kết với các nhà thầu phụ cung ứ ng các dịch vụ vận t ải qua quá trình đấu thầu lựa chọn ra các nhà thầu có chi phí thấp và có năng lực đ ạt yêu cầu. Hình 4.9 thể hiện tỉ lệ vận chuyển của các nhà vận tải trong 1 tuần. Mỗi nhà vận t ải được lựa chọn sẽ đảm nhận một lộ trình nhất định ứng với từng vùng trong mạng lưới phân phối hàng hóa nhằm mục đích chuyên môn hóa vùng miền cho từng 16
nhà vận tải, tạo điều kiện dễ dàng cho việc sắp xếp quy trình phân phối giao hàng của các nhà xe, vận tải. Bảng 4.3 trình bày ví dụ kế hoạch xe trong 1 ngày. - Nhà vận tải An Bình (ABA): vùng đồng bằng sông Mekong - Nhà vận tải Vạn Công Thành (VCT): vùng đồng bằng song M ekong và thành phố Hồ Chí Minh - Nhà vận t ải Việt Đức (VDI): vùng đồng bằng song M ekong, m iền Đông và thành phố Hồ Chí Minh - Nhà v ận tải Bình M inh (BMI): Tây Nguyên, Miền Đông và t hành phố Hồ Chí Minh - Và một số nhà vận tải khác như Vinaco, OTO2, Đại Lợi… Hình 2. 6: Khối lượng vận chuyển so sánh giữa các nhà vận tải trong 1 tuần Bảng 2. 1: Kế hoạch xe phân chia cho nhà vận tải Nhà vận Thời hạn giao Khoảng cách Tỉnh thành Địa điểm tải hàng (km) 17
Long An Giang Xuyen VDI 1 ngày 200 An Giang Cho M oi VDI 1 ngày 230 An Giang Thoai Son VDI 1 ngày 270 Ba Ria - Vung 1 ngày tau Long Dat VCT 109 Ba Ria - Vung 1 ngày tau Vung Tau VCT 119 Ba Ria - Vung 1 ngày tau Xuyen Moc VCT 199 DakLak Prong Buk BMI 2 ngày 364 EAKA R BMI 2 ngày 413 Buon Ho BMI 2 ngày 408 Kien Giang Tan Hiep ABA 1 ngày 232 Kien Giang Rach Gia ABA 1 ngày 248 Kien Giang Rach Soi ABA 1 ngày 265 Chi phí vận t ải hiện t ay khá cao và biến động thường xuyên theo giá xăng dầu, cụ thể bảng so sánh chi phí và lượng hàng vận chuyển. Bảng 4.4 trình bày so sánh chi phí vận chuyển qua 2 năm 2008 và 2009 Bảng 2. 2: So sánh chi phí vận tải năm 2008 và 2009 Đơn Mức tăng Mục vị Tổng cộng 09/08 - L Lượng hàng vận chuyển 2008 Tấn 177,536 ư Chi phí vận tải 2008 VND 47,771,635,534 ợ Lượng hàng vận chuyển 2009 Tấn 269,082 12% n Chi phí 2009 VND 196,459.62 23% g So sánh chi phí vận tải trung bình cho 1 tấn sản phẩm 2008 & 2009 VND 74,828 37% h àng hóa bán ra năm 2009 tăng 12% so với năm trước, tuy nhiên chi phí vận tải năm 2009 tăng đến 23%, chi ph í vận tải trung bình trên 1 tấn tăng so với năm trước là 37%. - Nguyên nhân chi phí vận tải tăng mạnh vào năm 2009 m ột phần do lượng hàng bán ra tăng lên, một phần khác do chi phí xăng dầu tăng cao vào thời điểm khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Ngoài ra chi phí vận tải có xu hướng thay đổi theo mùa trong năm: chi phí vận tải tăng dần từ đầu năm và bắt đầu giảm từ giữ a năm khi các đ ơn đặt hàng cho m ùa hè 18
thường ít hơn các mùa còn lại, vào cuối năm các đơn đặt hàng tăng cao cho Noel, Tết và các dịp lễ do đó lượng hàng bán ra cũng như chi phí dành cho vận tải cũng tăng mạnh vào cuối năm. Hình 4.11 minh hoạ xu hướng thay đổi này. Hình 2. 7: Biểu đồ chi phí vận tải/tấn hàng phân bổ theo từng tháng năm 2008  So sánh chi phí vận tải giữa 2 năm 2008-2009 cho thấy rằng biến động của loại chi phí này lớn và khó kiểm soát, nhất là giá xăng dầu t ăng giảm thất thường ảnh hưởng trực t iếp đến các nhà phân phối vận tải cũng như bộ phận vận tải trong quản lý và điều chỉnh chi phí vận tải một cách hợp lý. 2.2.6. Hệ thống sản xuất: Tỉ lệ sản xuất thuê ngoài của công ty khá cao (50% nhu cầu miền Bắc và m iền Trung), đa số nhà máy hợp đồng phụ này đư ợc sở hữu bởi các doanh nghiệp tư nhân trong nư ớc, công nghệ máy móc đã lạc hậu rất nhiều so với dây chuyền sản xuất của Unilever. Do đó dẫn đến nhiều hệ quả phát sinh như chi phí sản phẩm cao và chất lượng không đảm bảo, tốn kém chi phí trong việc kiểm soát chất lượng thành phẩm. Tuy nhiên trong tư ơng lai gần vẫn chư a t hể đầu tư nhà máy tại miền Bắc và m iền Trung bởi nhiều lý do như kinh phí, thủ tục vv… Ngoài ra nhu cầu trong năm biến thiên lớn giữ a các tháng đầu năm và giữa năm (hình 4.12), n ăng lự c hiện t ại không thể đáp ứ ng đủ nên sản xuất thuê n goài vẫn là lự a chọn bắt buộc, tuy nhiên phải hạn chế các hợp đồng phụ tối đa có thể. 19