Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế: Sự thay đổi văn hóa của Nhật Bản và Matsushita

Chia sẻ: Hoàng Thị Yến Vy | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:27

Thêm vào BST

Báo xấu

172
lượt xem 34
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế: Sự thay đổi văn hóa của Nhật Bản và Matsushita trình bày các nội dung chính như: Khái quát về văn hóa kinh doanh của Nhật Bản, khái quát về tình huống Tập đoàn Matsushita, trả lời các câu hỏi thảo luận. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế: Sự thay đổi văn hóa của Nhật Bản và Matsushita

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ SỰ THAY ĐỔI VĂN HÓA CỦA NHẬT BẢN VÀ MATSUSHITA GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG NHÓM 8 LỚP QTKD ĐÊM 3
TP HCM 30/12/2013
DANH SÁCH NHÓM 8 LỚP QTKD ĐÊM 3 MSSV HỌ TÊN ĐÓNG GÓP Nhóm 8 7701220975 Võ Ngọc Sơn 100% 7701221541 Nguyễn Quang Hùng 100% 7701220558 Đỗ Hoàng Lâm 100% 7701221671 Phan Thành Tâm 100% 7701220428 Nguyễn Hoàng 100%
I. Khái quát về văn hóa kinh doanh của Nhật Bản. Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, Nhật Bản bị tàn phá nặng nề và gần như quệt quệ do trước đó đã tập trung quá nhiều cho sự tiến hành chiến tranh và bị thua trận trong chiến tranh phi nghĩa của Nhật.Tuy nhiên chỉ vài năm sau đó, Nhật Bản đã nhanh chóng phục hồi và Nhật bước vào thời kỳ phát triển kinh tế “thần kỳ” của Nhật trong giai đoạn 1966 – 1973 đã giúp Nhật trở thành một cường quốc kinh tế đứng hàng nhất, nhì trên thế giới. Sự phát triển đó được thế giới chú ý và nhiều người đã tìm hiểu những nhân tố nào giúp phục hồi và vươn lên nhanh một cách đáng kinh ngạc. Một trong những nhân tố được chú ý nhiều đó là phong cách hay đặc trưng văn hoá trong kinh doanh của người Nhật chứa đựng trong các mô hình quản lý, sản xuất, tiêu thụ và lưu thông sản phẩm và trong tính cách, tâm lý người Nhật trong khi kinh doanh. Lịch sử Nhật Bản là một lịch sử độc đáo với một Hoàng gia duy nhất, vị đại diện tối cao của Thần đạo (Shinto) tôn thờ các thần Kami như thần cây, thần đá… – các Thiên Hoàng với dòng dõi truyền thuyết là con cháu nữ thần Mặt trời Aramatesu, tồn tại như là sự thống nhất của nhân dân cho đến tận ngày nay; và trên nước Nhật có nhiều cuộc nội chiến liên miên giữa các lãnh chúa phong kiến. Điều kiện lịch sử – xã hội phong kiến với sự cát cứ, tranh dành khiến lòng trung thành là điều rất quan trọng. Cùng với sự tiếp thu có chọn lọc và biến những tư tưởng của Khổng Tử tạo thành Nho giáo riêng Nhật Bản, với tinh thần Võ sĩ đạo (Bushido) coi lòng trung thành (chuu) với người chủ là trên tất cả… Sang
đến thế kỷ XIX, đứng trước yêu cầu mới hoặc là phải mạnh mẽ để thoát khỏi số phận trở thành thuộc địa của phương Tây hoặc là chịu chung số phận với các nước châu Á khác, phong kiến Nhật Bản đã chọn con đường nhìn ra thế giới, thực hiện cách mạnh Minh Trị duy tân (1868) mọi mặt xã hội và học tập, phát triển mạnh mẽ – và trở thành nước duy nhất ở Châu Á thoát khỏi số phận lệ thuộc và đứng ngang hàng với phương Tây hùng mạnh và còn đi xâm lược nước khác, khiến phương Tây phải kinh sợ. Sau chiến tranh thế giới lần thứ hai, họ lại nhanh chóng phục hồi nền kinh tế bị chiến tranh tàn phá thảm bại thành một nền kinh tế “phát triển thần kỳ” và mạnh mẽ cho đến tận ngày nay. Nhật Bản lại tiến ra đi khắp thế giới mở rộng với kiểu cách thức buôn bán kinh doanh đặc trưng của họ … Người Nhật ngày nay vừa phát huy truyền thống văn hoá kinh doanh của họ và họ cũng đang dần thay đổi tính cách, tâm lý của họ để dễ làm ăn quan hệ với nước ngoài, học hỏi nước ngoài để làm phong phú và hoàn thiện hơn nền văn hoá kinh doanh của họ, đem lại lợi ích cho quốc gia của họ, và giữ vững vị trí cướng quốc kinh tế nhất nhì của họ, …. 1. Những phương châm chính trong văn hóa kinh doanh của Nhật Bản. Sự kiên nhẫn (nintai), thể diện (kao), trách nhiệm (giri), nghĩa vụ (on) – bốn yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ trong văn hóa kinh doanh Nhật Bản. Kao, giri và on liên quan chặt chẽ với nhau, chỉ đạo hành động của người Nhật. Nintai là một yếu tố cực kỳ cần thiết, dùng để chỉ sự tỷ mỷ, cần cù, cẩn thận và có phương pháp tốt và đạt hiệu quả khi kinh doanh, thương lượng với người khác. Nếu thiếu sự kiên nhẫn (nintai) thì rất dễ bị mất thể diện (kao).
Kao là cái quý nhất với người Nhật, biểu hiện sự kính trọng và là nguồn gốc của sự tự trọng nên rất quan trọng, nên người Nhật không chỉ trích, xúc phạm người khác mà chỉ có thể góp ý riêng. Quan nịêm thể diện có quan hệ chặt với trách nhiệm (giri) và nghĩa vụ (on). Người Nhật quan niệm rằng ai cũng phải chịu ơn và có nghĩa vụ phải làm gì đó đối với người khác để trả ơn. Y thức đó chi phối mọi hành động của họ, với nhà kinh doanh, họ rất “chân thành biết ơn mọi cử chỉ tốt đẹp đến với họ, mọi chiếu cố tốt đẹp và điều đó thể hiện rõ trong thái độ và hành động”, họ sẽ có “ý thức rõ ràng là phải có nghĩa vụ đền đáp lại”… Nghĩa vụ trong lòng họ chỉ sự đền ơn, từ việc lớn đến việc nhỏ, chỉ “lòng trung thành”, “sự tử tế”, và là “gánh nặng, món nợ” mà lúc nào trả được thì phải trả… Còn ý thức trách nhiệm (giri) là đạo lý, là con đường đúng phải theo, là cách trả ơn. Trách nhiệm với mọi người và với bản thân, là trách nhiệm tự giác, trách nhiệm xã hội, nó thể hiện trong mọi lĩnh vực, mọi nơi chốn như sự tặng quà (ngoài dịp thông thường khi gặp mặt, người Nhật thường tặng rất nhiều quà cho nhau, cho cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng trong dịp lễ ‘Oseibo’ vào cuối năm và lễ ‘Chuugen’ trong tháng 7 để bày tỏ lòng biết ơn và giự mối quan hệ), sự chào đón và phục vụ khách hàng… và còn thể hiện ở lòng trung thành, sự tận tâm trong công ty... Nhờ tinh thần đó mà xã hội Nhật Bản có điều kiện ổn định và kinh tế Nhật Bản nhanh chóng phục hồi sau chiến tranh... Đồng thời, ý thức trách nhiệm và lòng trung thành đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm và tâm lý người Nhật. 2.Quan niệm và mối quan hệ trong công ty :
Với người Nhật, thà làm việc cho một công ty có uy thế còn hơn giữ chức vụ quan trọng trong một tổ chức kém uy thế hơn, công ty là nơi họ làm việc suốt đời nên họ gắn bó với một công ty nhất định từ những ngày mới vào nghề và ở lại suốt đời với công ty. Mối quan hệ giữa con người với con người trong công ty Nhật Bản có những đặc trưng như gia đình và mọi người có tinh thần vì vận mệnh chúng “đồng hội đồng thuyền”. Công ty (kaisha) là một tổ chức sản xuất kinh doanh, ở đó yếu tố con người là quyết định quan trọng nhất, trong đó con người và các mối quan hệ giữa họ tiêu biểu cho văn hoá kinh doanh của họ. Công ty Nhật Bản được quan niệm là một gia đình (ie) lớn, chủ tịch hội đồng như cha mẹ của cán bộ nhân viên, ông ta phải có trách nhiệm và nghĩa vụ chăm lo cho cuộc sống của nhân viên và cả gia đình họ, phải nhân từ và họ theo tín điều kinh doanh: “Gánh vác toàn bộ trách nhiệm đối với người Nhật. Chịu trách nhiệm trước người làm công của mình. Để thực hiện hai nghĩa vụ trên, họ tìm cách đạt được thành công trên thương trường”. Có thể thấy tìm dộng cơ thu được lợi nhuận thuần tuý là không rõ ràng mà phần lớn động cơ khiến họ quyết định hành vi trong giao dịch,thương lượng…là ở những đắn đó khác như duy trì sự nhất trí, đoàn kết nội bộ, thị trường cho đến quốc gia… Còn nhân viên phải có một tình yêu hiếu đạo, có nghĩa vụ trung thành tôn kính và duy trì mối quan hệ đó với công ty. Lợi ích của nhân viên gắn chặt với lợi ích của công ty… Do vậy, trứơc khi đưa ra quyết định, người Nhật thường tính rất kỹ các lợi ích và quyết định theo tập thể. Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên cấp dưới theo hướng tạo ra bầu không khí đoàn kết như trong gia đình dựa trên nguyên
tắc “wa” (sự hài hoà, hòa hợp) và theo hệ thống “oyabun kobun”, “sempai – kohai”. Sự quyết định các vấn đề thường dựa trên ý kiến của nhiều người với cách hình thức thảo luận và quyết định như nemawashi, ringisho... Oyabun là “cá nhân với quy chế oya (cha mẹ), kobun là cá nhân với quy chế ko (con cái)”. Vai trò của oya, tức là những người đứng đầu và bảo vệ lợi ích cho công ty, người chủ của gia đình. Các thành viên còn lại là kobun đối xử với nhau như anh em một nhà và tuyệt đối kính trọng, tuân theo oyabun, vì mục đích tạo ra sự ổn định của liên hiệp và vì cuộc sống ấm no của từng thành viên. Sempai (tiền bối) là từ dùng chỉ những người lớn tuổi hơn và những người bước vào làm việc trong công ty, tổ chức trước những kohai (hậu bối) là những người vào sau. Sempai có nghĩa vụ và trách nhiệm dìu dắt, chỉ bảo, huấn luyện kohai như là người anh trong gia đình chỉ bảo em mình. Mối quan hệ oyabunkobun và sempaikohai thể hiện tinh thần đoàn kết, tôn ti trật tự, đồng thời tạo cho người Nhật tinh thần an tâm, tin tưởng vào những người cùng tổ chức. Sự phụ thụôc của nhân viên vào công ty, coi công ty như là con tàu chở vận mệnh chung trong khi đương đầu với môi trường và cạnh tranh với các công ty khác cùng ngành, khiến họ gắn bó với công ty, phân biệt rạnh ròi giữa uchi (trong nhà) và soto (bên ngoài) để bảo vê lợi ích và trung thành với công ty. Một đặc trưng nữa trong công ty Nhật Bản là sự quyết định theo tập thể bằng các hình thức như nemawashi và ringisho. Nemawashi theo nghĩa gốc là “quay quanh gốc”, là một quá trình công việc chặt chẽ, phối hợp nhịp nhàng giữa các cấp, bàn bạc với nhau, tham dò, thuyết phục, thảo luận, tranh thủ sự úng hộ từng cấp trước khi đưa ra một chủ trương nào đó. Ringisho là hình thức quyết định bằng cách
chuyền một tờ giấy trình bày về một quyết định gì đó và chuyển đến các phòng ban xem xét, góp ý kiến trước khi đưa lên cấp trên xét duyệt, phòng ban nào đồng ý, đóng góp ý kiến thì đóng dấu (hanko), nếu đóng hanko ngựơc thì phòng ban đó yêu cầu xem xét lại quyết định và đề nghị ý kiến hay sửa chữa, còn không đóng dấu có nghĩa là phòng ban đó không chấp thuận. Ngoài ra, các công ty Nhật còn có một quá trình hành động khác tạm gọi là “văn hoá phường hội” khác nhau tuỳ mỗi công ty. 3. Cách chào hỏi, xưng hô Hệ thống cấp bậc trong công ty: Ngay từ xa xưa người Nhật có tính tổ chức, kỷ cương rất chặt chẽ, tạo thành một xã hội quy củ, tôn ti trật tự (chitsujo) được coi trọng và có ý thức phục tùng tuyệt đối các cấp trên, sự tôn ti, phục tùng này thể hiện rất rõ cả trong ngôn ngữ, trong xưng hô, chào hỏi và giao tiếp trong hệ thống cấp bậc của người Nhật. Trong xã hội Nhật Bản nói chung và trong công ty Nhật Bản nói riêng thì hệ thống phân chia cấp bậc, chức vụ, vị trí cực kỳ quan trọng. Xã hội Nhật Bản còn được miêu tả có nền văn hoá cấp bậc thường là theo hình kim tự tháp. Trong công ty mỗi người có một vị trí khác nhau, nhìn vào chức vụ ghi trên danh thiếp (meishi) của người Nhật là ta có thể hiểu ngay được chức vụ và công việc của người đó trong công ty. Chức vụ và vị trí của những người trong ban quản lý của người Nhật quan trọng nên người ta thường gọi chức vụ, vị trí thay cho tên họ của người ấy. Chẳng hạn như, trong công ty người Nhật, ông giám đốc có họ tên theo thứ tự của người Nhật là họ trước tên sau Tanaka (họ) Yasunori (tên), người Nhật không tực tiếp gọi họ tên của ông ta mà gọi là ông Giám đốc (Shachô) hoặc là Tanaka Shachô, chứ không gọi tên ông ta…
Ngôn ngữ Nhật Bản thể hiện rất rõ ràng hệ thống cấp bậc này, những người dưới luôn dùng cách nói kính ngữ (keigo) với người cấp trên mình (dù người đó nhỏ tuổi hơn mình), và dùng từ ngữ khiêm nhường khi nói về bản thân mình. Nếu nói không phù hợp, sẽ bị xem là thất lễ (shitsurei), đụng chạm rất lớn đến thể diện (kao) của người Nhật. Hệ thống cách nói kính ngữ và khiêm nhường và tính mơ hồ (aimaisa), giao tiếp theo cách tatemae (hình thức, đóng kịch, nói lấy lệ) – honne (nội dung thật lòng)…trong ngôn ngữ của người Nhật rất khó đối với người nước ngoài và ngay cả với người Nhật cũng cảm thấy lúng túng. Việc hiểu biết tiếng Nhật là chìa khoá để hiểu người Nhật và những cảm nghĩ, thái độ, ý nghĩa các lời nói của họ. Cách cúi chào (ojigi) của họ cũng thể hiện rất rõ hệ thống cấp bậc trong văn hoá của họ – qua đó, ta phân biệt được chức vụ, vị trí của người Nhật người Nhật cúi đầu thấp để chào người cấp trên, người lớn tuổi hơn mình; cúi ngang bằng với người khác nếu họ cùng chức vụ, địa vị như mình… Có thể nói văn hoá cấp bậc và sự phục tùng cấp trên, tạo ra sự trật tự “chitsujo” và sự thống nhất trong gia đình và tổ chức của họ. Nó cũng thể hiện mối quan hệ tiêu biểu trong công ty và xã hội Nhật. Nó đem lại sự ổn định cho tổ chức, sự nhất trí, đoàn kết, tinh thần trách nhiệm cao, nhưng mặt nào đó có hạn chế bởi sự rắc rối, mơi hồ trong khi giao tiếp với người nước ngoài… 4. Chế độ tuyển dụng, đào tạo con người: Một trong những đặc trưng tạo ra văn hoá kinh doanh của người Nhật là chế độ tuyển dụng, đào tạo nhân viên của họ. Thường thì công ty Nhật tuyển dụng nam nhiều hơn nữ và coi lao động nữ chỉ là tạm thời và
lao động nữ đa số là làm những việc đơn giản, ít thăng tiến cao vì quan niệm phụ nữ là người lo việc gia đình, giáo dục con cái, quán xuyến nhà cửa để cho các ông chồng an tâm làm việc. Công ty Nhật thường tuyển hàng loạt người mới ra trường vào tháng tư và đào tạo họ những phong cách, cách thức của công ty. Với người Nhật giáo dục trong công ty là quan trọng nhất . Mọi người trong công ty đều hiểu rằng “phương hướng kinh doanh của một xí nghiệp là vì lợi ích của mọi người chứ không vì lợi ích cá nhân. Kinh doanh tốt có lợi cho xã hội, kinh doanh không tốt có hại cho xã hội”, mỗi người có trách nhiệm và nghĩa vụ đối với công ty và họ sẽ được nhận những giá trị tương xứng. Nhiều công ty có chế độ thuê mướn nhân viên suốt đời (shuushinkoyousei) và trả lương theo chế độ thâm niên (nenkoujoretsusei) chế độ làm việc này đem lại nhiều ích lợi cho cả công ty và người lao động như với công ty, nó đem lại sự ổn định về tổ chức nhân sự và thuận lợi trong đào tạo, làm người lao động yên tâm gắn bó trung thành và làm việc hết mình cho sự phát triển của công ty. Các chương trình đào tạo, các đợt đánh giá nhân viên và thăng tiến nghề nghiệp được tiến hành lâu dài và theo cách cho nhân viên luân phiên tiếp xúc với nhiều kinh nghiệm và cơ hội khác nhau trong hoạt động của công ty – nhà quản trị có thể đánh giá nhân viên thông qua xem xét hoạt động của nhân viên trong một thời gian dài, trong khi đó vẫn khuyến khích nhân viên tiếp tục học hỏi và tăng tiến mà không sợ phạm lỗi đe dọa đến việc làm. Như thế, khuyến nhân viên hoạt động tiến bộ hơn, tích cực hơn, không sợ sai lầm mà biết rút kinh nghiệm từ sai lầm và cố không phạm lại sai lầm nữa. Đương nhiên, ý thức và thái độ lao động khi làm
việc suốt đời và được thăng tiến, trả lương tăng cao theo thời gian làm việc sẽ khác hơn so với không làm suốt đời tại một công ty, họ sẽ tự hoàn thiện, điều chỉnh mình cho phù hợp với phong cách, nền nếp của công ty, phấn đấu hết mình trong sự tự tin, yên tâm và có ý thức phụ thuộc vào công ty rất mạnh mẽ. Hiện nay, chế độ làm việc suốt đời và trả lương theo thâm niên ít nhiều thay đổi vì có thể công ty sẽ không đủ chức vụ hay quỹ lương tăng lên cho đại đa số nhân viên. Nhưng những giá trị tích cực của chế độ tuyển dụng, đào tạo, sử dụng lao động của Nhật Bản vẫn rất hữu ích. 5. Mô hình quản lý trong công ty Nhật Bản: Các đặc trưng cho văn hoá kinh doanh của Nhật Bản chủ yếu và nổi bật là môi hình quản lý đều mang những đặc điểm như chú trọng nguồn lực con người, coi trọng con người và mối quan hệ hài hoà (nguyên tắc Wa) trong quan hệ con người, mọi người trong tổ chức đều tham gia vào quá trình hoạt động quản lý và tập thể quan trọng hơn cá nhân. Trong đó đáng chú ý là thuyết kiểm tra chất lượng toàn diện (TQC – Total Quality Control) theo hệ thống Kaizen (cải thiện). Khái niệm TQC vốn được Nhật học hỏi, tiếp thu và cải tiến từ khái niệm Kiểm tra chất lượng (QC – Quality Control) của Mỹ vào năm 1946. ban đầu, QC chỉ có nghĩa là “chất lượng của sản phẩm”, nhưng người Nhật mở rộng ra khắp mọi thức, trở thành Kiểm tra chất lượng toàn diện (TQC): chất lượng sản phẩm, hoạt động, nhân lực, uy tín và cải tiến không ngừng quy trình Hoạch định – Thực Hiện – Kiểm tra – Đối phó. TQC được người Nhật hiểu là “sự cải tiến (kaizen) không ngừng bất cứ chất lượng nào được nhận thấy là mục tiêu cải tiến với sự tham gia đầy đủ của mọi thành viên
trong tổ chức, sử dụng những kỹ thuật kiểm tra chất lượng để thực hiện”. TQC là một công cụ để “không ngừng cải tiến chất lượng” (kaizen), nhằm cải tiến sản phẩm và dịch vụ, củng cố và tăng cường các hoạt động của công ty.Việc đưa kaizen vào trong ý thức của mọi nhân viên, là một nhân tố khiến cho Nhật Bản phát triển và tạo nên một nếp văn hoá kinh doanh riêng biệt của họ. 6. Bên ngoài công ty: Với những mối quan hệ bên ngoài công ty như khách hàng trong nước và nước ngoài, người Nhật có các thái độ khác nhau. Với các công ty Nhật Bản, thường giữa họ có mối quan hệ làm ăn lâu dài, tin cậy nhau – công ty Nhật thường là keirestu kaisha (công ty có phụ thuộc hay liên hệ) với công ty khác, họ cùng nằm trong một hệ thống chặt chẽ, phân công nhau trong kinh doanh, tạo thành một nhóm kinh doanh trung thành với nhau khiến công ty nước ngoài khó mà xâm nhập vào được. Đương nhiên là người bên ngoài sẽ phải mất nhiều thời gian, gặp nhiều khó khăn mới có thể chen vào cùng làm ăn với một công ty trong hệ thống đó. Người Nhật thà mua từ công ty Nhật khác trong hệ thống đó với giá cao hơn thay vì mua từ công ty bên ngoài. Mối quan hệ giữa người với người (ningen kankei) rất quan trọng trong xã hội Nhật Bản, nó là thước đo của tình bạn, sự gắn bó và hợp tác chặt chẽ trong đời sống của họ. Trong tất cả các cuộc làm ăn, kinh doanh người Nhật luôn lấy mối quan hệ với đồng nghiệp, khách hàng, cấp trên, cấp dưới làm cơ sở cho mọi hoạt động. Trong xã hội mỗi người Nhật có một vị trí nhất định trong một bộ máy, nếu không hiểu được vị trí của họ cũng làm người Nhật lúng túng. Do vậy người Nhật e dè khi tiếp xúc với người họ chưa có quan hệ mật
thiết. Người Nhật, do đó, mất nhiều thời gian để thiết lập mối quan hệ tốt đẹp, hiểu biết nhau trước khi họ bắt đầu thực sự làm ăn với nhau. Đi chơi golf với nhau là một trong những cách quan trọng nhằm tạo lập quan hệ hiểu biết của họ. Từ xưa, người Nhật luôn coi người nước ngoài là “gaijin” (ngoại nhân), mang tâm lý bài ngoại, tự tôn, tự ty dân tộc nên không cho phép người nước ngoài xâm nhập vào tổ chức của họ. Ngày nay, do mở rộng cơ hội làm ăn quốc tế, nên người Nhật tiếp xúc với nhiều người nước ngoài. Nếu chưa xác lập được mối quan hệ tốt đẹp với người Nhật thì người nước ngoài sẽ mất đi cơ hội làm ăn với họ. Một trong điều đáng lưu ý là người Nhật thường lúng túng khi gặp đối tác làm ăn là nữ giới, đặc biệt là những người Nhật “chân ướt chân ráo” (những người Nhật truyền thống, lứa tuổi trung niên trở lên), còn những người Nhật “thành thục, già đời” (juku) thường là còn trẻ và làm việc nhiều với người nước ngoài, học hỏi tại nước ngoài thì điều này họ có thể chấp nhận được.Người Nhật tìm hiểu rất kỹ tình hình hoạt động của các công ty, quan tâm tối ảnh hưởng của cá nhân tới các sự kiện trong công ty đó trước khi họ làm ăn với công ty đó. Do đó, người Nhật thường mất nhiều thời gian trong việc trước khi quyết định làm ăn với đối tác. Việc nhờ người quen biết có uy tín, có quan hệ tốt đẹp với đối tác làm người trung gian (shokainin) giới thiệu trong việc tạo mối quan hệ với người Nhật là một điều đáng lưu ý khi làm ăn với người Nhật. Tốt nhất shokainin (đó phải là nam giới) là một người Nhật hiểu biết tường tận tình hình của công ty, sản phẩm, dịch vụ và quan hệ giao dịch, mối quan hệ của hai bên, và ông ta có địa vị quản lý tầm trung… Có thể nói, việc tạo lập mối quan
hệ trong văn hoá kinh doanh của nhiệt là rất quan trọng, nhưng một khi đã hiểu biết lẫn nhau, tạo lập được mối quan hệ tốt đẹp, lâu dài và tin cậy lẫn nhau thì công việc làm ăn kinh doanh với người Nhật sẽ rất thuận lợi. Khi bắt đầu gặp người Nhật, việc chào hỏi, trao đổi danh thiếp rất quan trọng – người Nhật thường rất thích nếu người nước ngoài cúi chào họ theo kiểu ojigi và thích người tỏ ra hiểu văn hoá, ngôn ngữ Nhật Bản và yêu mến đất nước của họ. Ngoài ra, người Nhật có những đặc trưng riêng của họ trong thương lượng kinh doanh như không thích tranh luận chính diện với đối thủ, không phản ứng ngay và luôn tỏ ra ôn hoà, khiêm nhường, bình tĩnh, thích đàm phán với người có chức vụ ngang mình, luôn muốn người của mình nhiều hơn bên đối phương, để dẽ dàng ra quyết định sau này. Người Nhật thường có nhiều cách nói mơ hồ (aimai) để diễn đạt ý muốn và không nói “không” một cách rõ ràng nên người nước ngoài rất dễ hiểu lầm lời nói và ý nghĩ của họ. Ngoài ra, tiếng Nhật rất khó với cấu trúc ngữ pháp ngược, từ vựng pha trộn và lời nói thường chỉ là một phần trong giao tiếp, phần quan trọng chìm ẩn trong giáp tiếp nằm ở trong các cử chỉ của họ nhiều hơn. Người Nhật không nói thắng sự việc mà nói tế nhị – “ý tại ngôn ngoài”, ý ngoài lời nói (haragei), trong thương lượng kinh doanh thì việc phải hiểu được những gì đằng sau lời nói (haragei) rất quan trọng. Sự tiến triển tốt đẹp của cuộc thương lượng nhiều khi chỉ thể hiện trong những nụ cười hoặc những lời nói ý nhị, và người Nhật không hứa hẹn chắc nịch một điều gì vì họ sợ không làm được và họ không muốn nghe người khác hứa hẹn chắc nịch vì họ muốn giữ thể diện cho người ấy nếu tương lai không thực hiện được lời hứa. Điều này quả là rất khó hiểu và khó nắm bắt đối với người nước ngoài.
Sự im lặng trong đàm phán của họ cũng là một cách đàm phán vì người Nhật không thích sự ồn ào. Với người Nhật, sự tin tưởng lẫn nhau còn quan trọng hơn hợp đồng bằng giấy tờ… II. Khái quát về tình huống Tập đoàn Matsushita. 1. Tiểu sử của Matsushita Konosuke. Masushita sinh ra trong một gia đình làm nông nghiệp có 7 anh chị em. Chỉ học hết bậc tiểu học 4 năm, 9 tuổi phải đi học việc để kiếm sống và nuôi gia đình. Masushita khởi đầu bằng việc bán than, rồi được nhận vào làm “thằng nhỏ” phụ bán hàng cho một cửa hàng bán xe đạp. Ít lâu sau, Masushita nghỉ việc bán xe đạp, xin vào làm cho công ty đèn điện Osaka Năm 23 tuổi, Masushita xin thôi làm cho công ty Osaka, đứng ra mở cửa hàng chuyên bán đồ điện với vẻn vẹn chỉ có… 97 yên! Đến chiếc áo Kimono, của hồi môn và nữ trang của vợ cũng phải bán đi để làm vốn kinh doanh. Masushita đã miệt mài nghiên cứu và thành công đầu của ông là chiếc… đuôi đèn! Nó được khách hàng hoan nghênh. Masushita xin cấp bằng sáng chế và đó là tấm bằng đầu tiên trong số gần 5 vạn tấm bằng Mashushita sau này. Với “Sứ mệnh chân chính là sản xuất những vật dụng có chất lượng cao và phổ biến rộng cho nhân dân Nhật Bản và toàn thế giới” và phương châm “Xây dựng sản nghiệp là yêu nước”, Masushita đã từng bước khẳng định vị trí của mình trên thương trường. Đối với công nhân, ông xác định “tuyệt đối không giảm bớt công nhân và tiền lương của họ”, đối với sản phẩm thì “tuyệt đối không hạ giá bán”. Còn đối với bản thân,
Masushita xác định “bất luận trong trường hợp nào cũng không thể để mất đi lòng tự tin”. Năm 1931, phạm vi hoạt động và ảnh hưởng của Mashushita đã vang dội cả nước với 200 loại sản phẩm điện như: dụng cụ nối điện, dụng cụ nhiệt điện, máy thu thanh, pin. Công nhân đã lên tới hơn 1.000 người. Năm 1935, công xưởng Mashushita trở thành Công ty công nghiệp điện khí Mashushita. Năm 1938, Mashushita chế tạo được mô hình máy thu hình. Năm 1941, công ty của Masushita thành một doanh nghiệp lớn với hơn 10.000 công nhân. Chiến tranh thế giới thứ hai bùng nổ, tất cá các công xưởng, thiết bị và cả công nhân của Mashushita bị quân đội trưng dụng. Sau khi Nhật đầu hàng, mọi cơ sở sản xuất, hàng hóa, tiền vốn của Mashushita bị mất trắng. Chỉ còn lại cái tên và những mảnh đất trơ trọi. Có một điều đặc biệt quan trọng là đội ngũ công nhân của Masushita đã không rời bỏ ông. Họ đã từng sát cánh cùng ông trong suốt 3 năm trời đấu tranh với người Mỹ để ông chủ Masushita thoát nạn. Giờ đây, họ lại cùng ông bắt tay vào khôi phục sự nghiệp từ mảnh đất hoang tàn. Năm 1951 là năm mở đầu cho sự nghiệp xây dựng lại danh hiệu Mashushita. Lần này Masushita sang Mỹ và châu Âu để khảo sát thị truờng. Lúc đó, làn sóng thù ghét người Nhật vẫn còn đang mạnh, nếu người Nhật hay hàng hóa của Nhật quảng cáo đều có nguy cơ bị tẩy chay. Trong khi đó lại có những doanh nghiệp người Nhật tìm mọi cách bán hàng được càng nhiều càng tốt, bất kể thủ đoạn nào.
Trước tình hình này, Masushita đã mạnh dạn liên kết với hãng Phillips của Hà Lan. Mặt khác, Masushita tập trung nghiên cứu để cải tiến hàng hóa sao cho tốt nhất, đẹp nhất và dễ sử dụng nhất. Ông cho rằng: “Sản phẩm được chấp nhận và hoan nghênh hay không là do những gì chúng ta cung ứng cho nhu cầu của đời sống, thỏa mãn được yêu cầu của mọi người. Điều sống còn là chúng ta phải coi trọng chất lượng sản phẩm chứ không hoàn toàn chỉ chú ý đến việc tiêu thụ. Chỉ cần sản phẩm có chất lượng tốt, thì dù có giác cao hơn một chút, người ta vẫn sẵn sàng mua”. Về người đại lý, Masushita rất cẩn trọng và nghiêm khắc. Ông nói: “Đại lý phải là một hiệu buôn có uy tín, khiến cho khách hàng cảm thấy an toàn khi mua hàng của chúng ta”. Trải qua 10 năm, năm 1960 Mashushita đã là công ty được xếp thứ 74 trong 100 “Đại gia của thế giới”. Năm 1962, tạo chí Times của Mỹ in hình Masushita trên trang bìa, đó là sự phá lệ của tờ báo này bởi đây là lần đầu tiên, chân dung một nhà doanh nghiệp Nhật Bản được đăng trên trang bìa với dòng chữ: “Ông chủ Công ty Mashushita, một công ty có tiếng tăm trên thế giới, hàng hóa có chất lượng tốt nhất và sử dụng có hiệu quả cao nhất”.Phát biểu tại hội nghị Hiệp hội các nhà quản lý thế giới, Masushita xoay quanh chữ “nhân” để xác định: phát huy sức mạnh nội bộ, đoàn kết cao độ. “Trong công ty của chúng tôi, mọi người đều là chỉ huy”, ông nói. Quả thật, ngay trong thời kỳ chiến tranh gian khổ, khắc nghiệt nhưng Masushita không hề sa thải một công nhân. “Mời người ta lúc khó khăn, rồi lại sa thải người ta lúc thịnh vượng là điều không thể chấp nhận được”. Nhưng đối với cá nhân, vào năm 67 tuổi, ông nhường chức giám đốc cho con rể và chỉ giữ
chức chủ tịch Hội đồng quản trị. Năm 1964, khi công ty khó khăn, ông lại tham gia giải quyết những vấn đề của công ty với vai trò giám đốc thực sự. Ở trong nước, Masushita Konosuke trở thành nhân vật tượng trưng cho sự phát triển kinh tế và tiến bộ xã hội của Nhật Bản. Chính phủ Nhật đã trao tặng cho Masushita huân chương Mặt trời. Năm Masushita 90 tuổi, công ty của ông được xếp hạng 19 trong số 100 hãng lớn nhất thế giới và Thiên hoàng Nhật Bản đã tặng Huân chương cao quý nhất của đất nước cho Masushita Huân chương Húc Nhật Đại Thụy.Ông là một trong những doanh nhân tài ba và đáng ngưỡng mộ nhất thế giới. 2. Khái quát tình huống Được thành lập từ năm 1920, Matsushita một công ty khổng lồ trong lĩnh vực hàng điện tử tiêu dùng, ở vị trí hàng đầu của sự thành đạt tại Nhật Bản về tầm vóc của sức mạnh kinh tế trong những năm 1970 và 1980. Như nhiều doanh nghiệp lâu đời khác ở Nhật, Matsushita được xem như là thành trì của những giá trị Nhật Bản truyển thống dựa trên những giá trị truyển thống dựa trên sự gắng bó với nhóm, trách nhiệm tương hỗ và sự trung thành tuyệt đối với công ty. Một số nhà bình luận đã gắn sự thành công của Matsushita và sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản, với sự hiện hữu của những giá trị đạo Khổng ở nơi làm việc. Ở Matsushita, nhân viên được chăm sóc bởi công ty ngay từ “khi chào đời đến lúc xuôi tay” Tuy nhiên, văn hóa không phải mãi không thay đổi. Theo một số nhà quan sát, thế hệ sinh ra sau năm 1964 không có sự thận tuỵ cho
những giá trị Nhật Bản truyền thống như cha mẹ họ. Họ lớn lên trong một thế giới giàu có hơn, nơi mà chính họ bắt đầu chịu ảnh hưởng của nhưng ý tưởng phương tây, và nơi mà các khả năng dường như là lớn hơn. Họ không muốn buộc chặt vào công ty suốt đời, không muốn trở thành một “ người làm công hưởng lương “. Những khuynh hướng này giữ vị trí chủ đạo trong những năm 1990, khi nền kinh tế Nhật Bản bước vào sự khủng hoảng kinh tế kéo dài. Khi thập niên này diễn ra, lần lượt các công ty Nhật Bản bị buộc phải thay đổi cách thức kinh doanh truyền thống của họ Matsushita là một trong những công ty cuối cùng xoay lưng với những truyền thống Nhật Bản, nhưng vào năm 1998, sau những năm hoạt động nghèo nàn, nó bắt đầu điều chỉnh những quy tắc truyền thống. Đầu tiên, Matsushita thay đổi cơ chế trả lương cho 11.000 giám đốc của mình. Trong qua khứ, lợi nhuận 2 năm 1 lần theo truyền thống được phân chia hầu như hoàn toàn dựa vào sự thâm niên, nhưng hiện nay Matsushita công bố là dựa trên kết quả công việc Đồng thời, Matsushita nhắm vào hệ thống làm việc suốt đời và những đặc quyền liên quan. Theo hệ thống mới, những người được tuyển dụng sẽ có 3 phương án để chọn. Thứ nhất, họ có thể ký theo cách truyền thống. Theo cách này, họ có đủ tư cách để được trợ cấp nhà của công ty, tham dự tự do những sự kiện xã hội do công ty tổ chức, và mua những dịch vụ được bao cấp như dịch vụ ngân hàng từ những công ty trong tập đoàn. Họ vẫn được nhận trợ cấp về hưu bằng hai năm lương. Ở cơ chế thứ hai, người lao động có thể bỏ