intTypePromotion=1

Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế: Sự thay đổi văn hóa của Nhật Bản và Matsushita

Chia sẻ: Hoàng Thị Yến Vy | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:27

0
114
lượt xem
30
download

Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế: Sự thay đổi văn hóa của Nhật Bản và Matsushita

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế: Sự thay đổi văn hóa của Nhật Bản và Matsushita trình bày các nội dung chính như: Khái quát về văn hóa kinh doanh của Nhật Bản, khái quát về tình huống Tập đoàn Matsushita, trả lời các câu hỏi thảo luận. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế: Sự thay đổi văn hóa của Nhật Bản và Matsushita

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ SỰ THAY ĐỔI VĂN HÓA CỦA NHẬT BẢN VÀ  MATSUSHITA GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG NHÓM 8 LỚP QTKD ĐÊM 3
  2. TP HCM 30/12/2013
  3. DANH SÁCH NHÓM 8 LỚP QTKD ĐÊM 3 MSSV HỌ TÊN ĐÓNG GÓP Nhóm 8 7701220975 Võ Ngọc  Sơn 100%   7701221541 Nguyễn Quang  Hùng 100%   7701220558 Đỗ Hoàng  Lâm 100%   7701221671 Phan Thành Tâm 100%   7701220428 Nguyễn  Hoàng 100%
  4. I. Khái  quát  về  văn hóa kinh doanh  của Nhật  Bản. Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, Nhật Bản bị tàn phá nặng nề và  gần như  quệt quệ  do trước đó đã tập trung quá nhiều cho sự  tiến hành  chiến tranh và bị thua trận trong chiến tranh phi nghĩa của Nhật.Tuy nhiên  chỉ vài năm sau đó, Nhật Bản đã nhanh chóng phục hồi và Nhật bước vào   thời kỳ phát triển kinh tế “thần kỳ” của Nhật trong giai đoạn 1966 – 1973  đã giúp Nhật trở thành một cường quốc kinh tế đứng hàng nhất, nhì trên   thế giới. Sự phát triển đó được thế giới chú ý và nhiều người đã tìm hiểu  những nhân tố  nào giúp phục hồi và vươn lên nhanh một cách đáng kinh   ngạc.  Một trong những nhân tố  được chú ý nhiều đó là phong cách hay  đặc trưng văn hoá trong kinh doanh của người Nhật chứa đựng trong các   mô hình quản lý, sản xuất, tiêu thụ  và lưu thông sản phẩm và trong tính   cách, tâm lý người Nhật trong khi kinh doanh. Lịch sử  Nhật Bản là một lịch sử  độc đáo với một Hoàng gia duy   nhất, vị  đại diện tối cao của Thần đạo (Shinto) tôn thờ  các thần Kami  như  thần cây, thần đá… – các Thiên Hoàng với dòng dõi truyền thuyết là   con cháu nữ  thần Mặt trời Aramatesu, tồn tại như  là sự  thống nhất của  nhân dân cho đến tận ngày nay; và trên nước Nhật có nhiều cuộc nội   chiến liên miên giữa các lãnh chúa phong kiến. Điều kiện lịch sử – xã hội   phong kiến với sự  cát cứ, tranh dành khiến lòng trung thành là điều rất  quan trọng. Cùng với sự tiếp thu có chọn lọc và biến những tư tưởng của   Khổng Tử  tạo thành Nho giáo riêng Nhật Bản, với tinh thần Võ sĩ đạo  (Bushido) coi lòng trung thành (chuu) với người chủ là trên tất cả… Sang  
  5. đến thế kỷ XIX, đứng trước yêu cầu mới hoặc là phải mạnh mẽ để thoát   khỏi số  phận trở  thành thuộc địa của phương Tây hoặc là chịu chung số  phận với các nước châu Á khác, phong kiến Nhật Bản đã chọn con đường  nhìn ra thế giới, thực hiện cách mạnh Minh Trị duy tân (1868) mọi mặt xã  hội và học tập, phát triển mạnh mẽ – và trở thành nước duy nhất ở Châu   Á thoát khỏi số phận lệ thuộc và đứng ngang hàng với phương Tây hùng  mạnh và còn đi xâm lược nước khác, khiến phương Tây phải kinh sợ. Sau  chiến tranh thế giới lần thứ hai, họ lại nhanh chóng phục hồi nền kinh tế  bị  chiến tranh tàn phá thảm bại thành một nền kinh tế  “phát triển thần   kỳ” và mạnh mẽ cho đến tận ngày nay. Nhật Bản lại tiến ra đi khắp thế  giới mở rộng với kiểu cách thức buôn bán kinh doanh đặc trưng của họ …   Người Nhật ngày nay vừa phát huy truyền thống văn hoá kinh doanh của  họ  và họ  cũng đang dần thay đổi tính cách, tâm lý của họ  để  dễ  làm ăn  quan hệ  với nước ngoài, học hỏi nước ngoài để  làm phong phú và hoàn   thiện hơn nền văn hoá kinh doanh của họ, đem lại lợi ích cho quốc gia  của họ, và giữ vững vị trí cướng quốc kinh tế nhất nhì của họ, …. 1. Những phương châm chính trong văn hóa kinh doanh của Nhật  Bản. Sự  kiên nhẫn (nintai), thể  diện (kao), trách nhiệm (giri), nghĩa vụ  (on) – bốn yếu tố   ảnh hưởng mạnh mẽ  trong văn hóa kinh doanh Nhật  Bản. Kao, giri và on liên quan chặt chẽ  với nhau, chỉ đạo hành động của  người Nhật. Nintai là một yếu tố cực kỳ cần thiết, dùng để chỉ sự tỷ mỷ,  cần cù, cẩn thận và có phương pháp tốt và đạt hiệu quả  khi kinh doanh,  thương lượng với người khác. Nếu thiếu sự kiên nhẫn (nintai) thì rất dễ  bị mất thể diện (kao).
  6. Kao là cái quý nhất với người Nhật, biểu hiện sự kính trọng và là   nguồn gốc của sự tự trọng nên rất quan trọng, nên người Nhật không chỉ  trích, xúc phạm người khác mà chỉ có thể góp ý riêng. Quan nịêm thể diện  có quan hệ chặt với trách nhiệm (giri) và nghĩa vụ (on). Người Nhật quan   niệm rằng ai cũng phải chịu  ơn và có nghĩa vụ  phải làm gì đó đối với   người khác để trả ơn. Y thức đó chi phối mọi hành động của họ, với nhà   kinh doanh, họ  rất “chân thành biết  ơn mọi cử  chỉ  tốt đẹp đến với họ,  mọi chiếu cố tốt đẹp và điều đó thể hiện rõ trong thái độ  và hành động”,  họ  sẽ  có “ý thức rõ ràng là phải có nghĩa vụ  đền đáp lại”… Nghĩa vụ  trong lòng họ  chỉ  sự  đền  ơn, từ  việc lớn đến việc nhỏ, chỉ  “lòng trung  thành”, “sự  tử  tế”, và là “gánh nặng, món nợ” mà lúc nào trả  được thì  phải trả… Còn ý thức trách nhiệm (giri) là đạo lý, là con đường đúng phải  theo, là cách trả ơn. Trách nhiệm với mọi người và với bản thân, là trách  nhiệm tự  giác, trách nhiệm xã hội, nó thể  hiện trong mọi lĩnh vực, mọi   nơi chốn như  sự  tặng quà (ngoài dịp thông thường khi gặp mặt, người   Nhật thường tặng rất nhiều quà cho nhau, cho cấp trên, đồng nghiệp,  khách hàng trong dịp lễ ‘Oseibo’ vào cuối năm và lễ ‘Chuugen’ trong tháng  7 để  bày tỏ  lòng biết  ơn và giự  mối quan hệ), sự  chào đón và phục vụ  khách hàng… và còn thể  hiện  ở  lòng trung thành, sự  tận tâm trong công  ty... Nhờ tinh thần đó mà xã hội Nhật Bản có điều kiện ổn định và kinh tế  Nhật Bản nhanh chóng phục hồi sau chiến tranh... Đồng thời, ý thức trách  nhiệm và lòng trung thành đã tác động mạnh mẽ  đến tình cảm và tâm lý  người Nhật. 2.Quan niệm và mối quan hệ trong công ty : 
  7. Với người Nhật, thà làm việc cho một công ty có uy thế  còn hơn  giữ chức vụ quan trọng trong một tổ chức kém uy thế hơn, công ty là nơi   họ  làm việc suốt đời nên họ  gắn bó với một công ty nhất định từ  những   ngày mới vào nghề  và  ở  lại suốt đời với công ty. Mối quan hệ  giữa con   người với con người trong công ty Nhật Bản có những đặc trưng như gia  đình   và   mọi   người   có   tinh   thần   vì   vận   mệnh   chúng   “đồng   hội   đồng  thuyền”. Công ty (kaisha) là một tổ chức sản xuất ­ kinh doanh,  ở đó yếu   tố con người là quyết định quan trọng nhất, trong đó con người và các mối  quan hệ  giữa họ  tiêu biểu cho văn hoá kinh doanh của họ. Công ty Nhật  Bản được quan niệm là một gia đình (ie) lớn, chủ  tịch hội đồng như  cha   mẹ của cán bộ nhân viên, ông ta phải có trách nhiệm và nghĩa vụ chăm lo   cho cuộc sống của nhân viên và cả gia đình họ, phải nhân từ và họ theo tín  điều kinh doanh: “Gánh vác toàn bộ trách nhiệm đối với người Nhật. Chịu  trách nhiệm trước người làm công của mình. Để  thực hiện hai nghĩa vụ  trên, họ  tìm cách đạt được thành công trên thương trường”. Có thể  thấy   tìm dộng cơ  thu được lợi nhuận thuần tuý là không rõ ràng mà phần lớn  động cơ khiến họ quyết định hành vi trong giao dịch,thương lượng…là ở  những đắn đó khác như duy trì sự nhất trí, đoàn kết nội bộ, thị trường cho   đến quốc gia… Còn nhân viên phải có một tình yêu hiếu đạo, có nghĩa vụ  trung thành tôn kính và duy trì mối quan hệ  đó với công ty. Lợi ích của   nhân viên gắn chặt với lợi ích của công ty… Do vậy, trứơc khi đưa ra  quyết định, người Nhật thường tính rất kỹ  các lợi ích và quyết định theo   tập thể. Mối   quan   hệ   giữa   người   lãnh   đạo   và   nhân   viên   cấp   dưới   theo   hướng tạo ra bầu không khí đoàn kết như  trong gia đình dựa trên nguyên  
  8. tắc   “wa”   (sự   hài   hoà,   hòa   hợp)   và   theo   hệ   thống   “oyabun   ­   kobun”,   “sempai – kohai”. Sự  quyết định các vấn đề  thường dựa trên ý kiến của   nhiều người với cách hình thức thảo luận và quyết định như  nemawashi,   ringisho... Oyabun là “cá nhân với quy chế oya (cha mẹ), kobun là cá nhân  với quy chế  ko (con cái)”. Vai trò của oya, tức là những người đứng đầu  và bảo vệ lợi ích cho công ty, người chủ của gia đình. Các thành viên còn   lại là kobun đối xử với nhau như anh em một nhà và tuyệt đối kính trọng,   tuân theo oyabun, vì mục đích tạo ra sự   ổn định của liên hiệp và vì cuộc  sống  ấm no của từng thành viên. Sempai (tiền bối) là từ  dùng chỉ  những   người lớn tuổi hơn và những người bước vào làm việc trong công ty, tổ  chức trước những kohai (hậu bối) là những người vào sau. Sempai có  nghĩa vụ và trách nhiệm dìu dắt, chỉ bảo, huấn luyện kohai như là người   anh   trong   gia   đình   chỉ   bảo   em   mình.   Mối   quan   hệ   oyabun­kobun   và   sempai­kohai thể hiện tinh thần đoàn kết, tôn ti trật tự, đồng thời tạo cho   người Nhật tinh thần an tâm, tin tưởng vào những người cùng tổ chức.  Sự phụ thụôc của nhân viên vào công ty, coi công ty như là con tàu   chở  vận mệnh chung trong khi đương đầu với môi trường và cạnh tranh  với các công ty khác cùng ngành, khiến họ gắn bó với công ty, phân biệt  rạnh ròi giữa uchi (trong nhà) và soto (bên ngoài) để  bảo vê lợi ích và  trung thành với công ty. Một đặc trưng nữa trong công ty Nhật Bản là sự  quyết định theo tập thể  bằng các hình thức như  nemawashi và ringisho.  Nemawashi theo nghĩa gốc là “quay quanh gốc”, là một quá trình công việc  chặt chẽ, phối hợp nhịp nhàng giữa các cấp, bàn bạc với nhau, tham dò,  thuyết phục, thảo luận, tranh thủ  sự  úng hộ  từng cấp trước khi đưa ra  một   chủ   trương   nào   đó.   Ringisho   là   hình   thức   quyết   định   bằng   cách 
  9. chuyền một tờ giấy trình bày về một quyết định gì đó và chuyển đến các   phòng ban xem xét, góp ý kiến trước khi đưa lên cấp trên xét duyệt, phòng  ban nào đồng ý, đóng góp ý kiến thì đóng dấu (hanko), nếu đóng hanko  ngựơc thì phòng ban đó yêu cầu xem xét lại quyết định và đề nghị ý kiến  hay sửa chữa, còn không đóng dấu có nghĩa là phòng ban đó không chấp   thuận. Ngoài ra, các công ty Nhật còn có một quá trình hành động khác  tạm gọi là “văn hoá phường hội” khác nhau tuỳ mỗi công ty.  3. Cách chào hỏi, xưng hô ­ Hệ thống cấp bậc trong công ty: Ngay từ xa xưa người Nhật có tính tổ chức, kỷ cương rất chặt chẽ,   tạo thành một xã hội quy củ, tôn ti trật tự (chitsujo) được coi trọng và có ý  thức phục tùng tuyệt đối các cấp trên, sự  tôn ti, phục tùng này thể  hiện  rất rõ cả  trong ngôn ngữ, trong xưng hô, chào hỏi và giao tiếp trong hệ  thống cấp bậc của người Nhật. Trong xã hội Nhật Bản nói chung và trong công ty Nhật Bản nói  riêng thì hệ  thống phân chia cấp bậc, chức vụ, vị  trí cực kỳ  quan trọng.   Xã hội Nhật Bản còn được miêu tả  có nền văn hoá cấp bậc thường là  theo hình kim tự  tháp. Trong công ty mỗi người có một vị  trí khác nhau,  nhìn vào chức vụ ghi trên danh thiếp (meishi) của người Nhật là ta có thể  hiểu ngay được chức vụ  và công việc của người đó trong công ty. Chức   vụ  và vị  trí của những người trong ban quản lý của người Nhật quan   trọng nên người ta thường gọi chức vụ, vị trí thay cho tên họ  của người   ấy. Chẳng hạn như, trong công ty người Nhật, ông giám đốc có họ  tên  theo thứ  tự  của người  Nhật là họ  trước tên sau Tanaka (họ) Yasunori  (tên), người Nhật không tực tiếp gọi họ tên của ông ta mà gọi là ông Giám  đốc (Shachô) hoặc là Tanaka Shachô, chứ không gọi tên ông ta…
  10. Ngôn ngữ  Nhật Bản thể  hiện rất rõ ràng hệ  thống cấp bậc này,  những người dưới luôn dùng cách nói kính ngữ (keigo) với người cấp trên  mình (dù người đó nhỏ tuổi hơn mình), và dùng từ ngữ khiêm nhường khi  nói   về   bản   thân   mình.   Nếu   nói   không   phù   hợp,   sẽ   bị   xem   là   thất   lễ  (shitsurei), đụng chạm rất lớn đến thể  diện (kao) của người Nhật. Hệ  thống cách nói kính ngữ  và khiêm nhường và tính mơ  hồ  (aimaisa), giao  tiếp theo cách tatemae (hình thức, đóng kịch, nói lấy lệ) – honne (nội dung   thật lòng)…trong ngôn ngữ  của người Nhật rất khó đối với người nước  ngoài và ngay cả với người Nhật cũng cảm thấy lúng túng. Việc hiểu biết  tiếng Nhật là chìa khoá để hiểu người Nhật và những cảm nghĩ, thái độ, ý   nghĩa các lời nói của họ. Cách cúi chào (ojigi) của họ cũng thể hiện rất rõ hệ  thống cấp bậc   trong văn hoá của họ  – qua đó, ta phân biệt      được chức vụ, vị  trí của  người Nhật ­ người Nhật cúi đầu thấp để chào người cấp trên, người lớn   tuổi hơn mình; cúi ngang bằng với người khác nếu họ  cùng chức vụ, địa  vị như mình… Có thể nói văn hoá cấp bậc và sự  phục tùng cấp trên, tạo  ra sự trật tự “chitsujo” và sự thống nhất trong gia đình và tổ chức của họ.   Nó cũng thể hiện mối quan hệ tiêu biểu trong công ty và xã hội Nhật. Nó  đem lại sự   ổn định cho tổ  chức, sự  nhất trí, đoàn kết, tinh thần trách   nhiệm cao, nhưng mặt nào đó có hạn chế bởi sự rắc rối, mơi hồ trong khi   giao tiếp với người nước ngoài… 4. Chế độ tuyển dụng, đào tạo con người: Một trong những đặc trưng tạo ra văn hoá kinh doanh của người   Nhật là chế độ tuyển dụng, đào tạo nhân viên của họ. Thường thì công ty   Nhật tuyển dụng nam nhiều hơn nữ và coi lao động nữ chỉ là tạm thời và  
  11. lao động nữ  đa số  là làm những việc đơn giản, ít thăng tiến cao vì quan  niệm phụ nữ là người lo việc gia đình, giáo dục con cái, quán xuyến nhà   cửa để  cho các ông chồng an tâm làm việc. Công ty Nhật thường tuyển   hàng loạt người mới ra trường vào tháng tư  và đào tạo họ  những phong  cách, cách thức của công ty. Với người Nhật giáo dục trong công ty là   quan trọng nhất . Mọi người trong công ty đều hiểu rằng “phương hướng   kinh doanh của một xí nghiệp là vì lợi ích của mọi người chứ không vì lợi   ích cá nhân. Kinh doanh tốt có lợi cho xã hội, kinh doanh không tốt có hại  cho xã hội”, mỗi người có trách nhiệm và nghĩa vụ đối với công ty và họ  sẽ  được nhận những giá trị  tương xứng. Nhiều công ty có chế  độ  thuê  mướn nhân viên suốt đời (shuushinkoyousei) và trả  lương theo chế  độ  thâm niên (nenkoujoretsusei) ­ chế  độ  làm việc này đem lại nhiều ích lợi  cho cả công ty và người lao động như với công ty, nó đem lại sự ổn định   về  tổ  chức nhân sự  và thuận lợi trong đào tạo, làm người lao động yên  tâm gắn bó trung thành và làm việc hết mình cho sự  phát triển của công   ty. Các chương trình đào tạo, các đợt đánh giá nhân viên và thăng tiến  nghề nghiệp được tiến hành lâu dài và theo cách cho nhân viên luân phiên  tiếp xúc với nhiều kinh nghiệm và cơ hội khác nhau trong hoạt động của  công ty – nhà quản trị  có thể  đánh giá nhân viên thông qua xem xét hoạt   động của nhân viên trong một thời gian dài, trong khi đó vẫn khuyến khích  nhân viên tiếp tục học hỏi và tăng tiến mà không sợ phạm lỗi đe dọa đến  việc làm. Như  thế, khuyến nhân viên hoạt động tiến bộ  hơn, tích cực   hơn, không sợ  sai lầm mà biết rút kinh nghiệm từ  sai lầm và cố  không  phạm lại sai lầm nữa. Đương nhiên, ý thức và thái độ  lao động khi làm  
  12. việc suốt đời và được thăng tiến, trả  lương tăng cao theo thời gian làm  việc sẽ khác hơn so với không làm suốt đời tại một công ty, họ sẽ tự hoàn   thiện, điều chỉnh mình cho phù hợp với phong cách, nền nếp của công ty,  phấn đấu hết mình trong sự  tự  tin, yên tâm và có ý thức phụ  thuộc vào  công ty rất mạnh mẽ. Hiện nay, chế  độ  làm việc suốt đời và trả  lương  theo thâm niên ít nhiều thay đổi vì có thể công ty sẽ không đủ chức vụ hay  quỹ lương tăng lên cho đại đa số nhân viên. Nhưng những giá trị tích cực   của chế độ tuyển dụng, đào tạo, sử dụng lao động của Nhật Bản vẫn rất   hữu ích. 5. Mô hình quản lý trong công ty Nhật Bản: Các đặc trưng cho văn hoá kinh doanh của Nhật Bản chủ  yếu và   nổi bật là môi hình quản lý đều mang những đặc điểm như  chú trọng   nguồn lực con người, coi trọng con người và mối quan hệ hài hoà (nguyên   tắc Wa) trong quan hệ con người, mọi người trong tổ chức đều tham gia  vào quá trình hoạt động quản lý và tập thể quan trọng hơn cá nhân. Trong   đó   đáng  chú   ý  là  thuyết   kiểm  tra  chất  lượng   toàn  diện  (TQC  –  Total   Quality Control) theo hệ  thống Kaizen (cải thiện). Khái niệm TQC vốn  được Nhật học hỏi, tiếp thu và cải tiến từ khái niệm Kiểm tra chất lượng   (QC – Quality Control) của Mỹ vào năm 1946. ban đầu, QC chỉ có nghĩa là  “chất lượng của sản phẩm”, nhưng người Nhật mở  rộng ra khắp mọi   thức, trở  thành Kiểm tra chất lượng toàn diện (TQC): chất lượng sản   phẩm, hoạt   động, nhân  lực, uy tín và cải tiến không ngừng  quy trình  Hoạch định – Thực Hiện – Kiểm tra – Đối phó. TQC được người Nhật  hiểu là “sự  cải tiến (kaizen) không ngừng bất cứ  chất lượng nào được  nhận thấy là mục tiêu cải tiến với sự tham gia đầy đủ của mọi thành viên 
  13. trong  tổ  chức,   sử   dụng  những  kỹ  thuật  kiểm  tra   chất  lượng   để   thực   hiện”.   TQC   là   một   công   cụ   để   “không   ngừng   cải   tiến   chất   lượng”   (kaizen), nhằm cải tiến sản phẩm và dịch vụ, củng cố và tăng cường các  hoạt động của công ty.Việc đưa kaizen vào trong ý thức của mọi nhân  viên, là một nhân tố  khiến cho Nhật Bản phát triển và tạo nên một nếp  văn hoá kinh doanh riêng biệt của họ. 6. Bên ngoài công ty: Với những mối quan hệ  bên ngoài công ty như  khách hàng trong  nước và nước ngoài, người Nhật có các thái độ khác nhau. Với các công ty   Nhật Bản, thường giữa họ có mối quan hệ làm ăn lâu dài, tin cậy nhau –  công ty Nhật thường là keirestu kaisha (công ty có phụ  thuộc hay liên hệ)  với công ty khác, họ  cùng nằm trong một hệ  thống chặt chẽ, phân công   nhau trong kinh doanh, tạo thành một nhóm kinh doanh trung thành với   nhau khiến công ty nước ngoài khó mà xâm nhập vào được. Đương nhiên   là người bên ngoài sẽ phải mất nhiều thời gian, gặp nhiều khó khăn mới   có thể  chen vào cùng làm ăn với một công ty trong hệ  thống đó. Người  Nhật thà mua từ công ty Nhật khác trong hệ thống đó với giá cao hơn thay   vì mua từ  công ty bên ngoài. Mối quan hệ  giữa người với người (ningen   kankei) rất quan trọng trong xã hội Nhật Bản, nó là thước đo của tình  bạn, sự  gắn bó và hợp tác chặt chẽ  trong đời sống của họ. Trong tất cả  các cuộc làm ăn, kinh doanh người Nhật luôn lấy mối quan hệ  với đồng  nghiệp, khách hàng, cấp trên, cấp dưới làm cơ  sở  cho mọi hoạt động.  Trong xã hội mỗi người Nhật có một vị  trí nhất định trong một bộ  máy,   nếu không hiểu được vị  trí của họ  cũng làm người Nhật lúng túng. Do  vậy người Nhật e dè khi tiếp xúc với người họ  chưa có quan hệ  mật 
  14. thiết. Người Nhật, do đó, mất nhiều thời gian để  thiết lập mối quan hệ  tốt đẹp, hiểu biết nhau trước khi họ bắt đầu thực sự  làm ăn với nhau. Đi  chơi golf với nhau là một trong những cách quan trọng nhằm tạo lập quan   hệ hiểu biết của họ. Từ  xưa, người Nhật luôn coi người nước ngoài là “gaijin” (ngoại  nhân), mang tâm lý bài ngoại, tự  tôn, tự  ty dân tộc nên không cho phép  người nước ngoài xâm nhập vào tổ  chức của họ. Ngày nay, do mở  rộng  cơ  hội làm ăn quốc tế, nên người Nhật tiếp xúc với nhiều người nước   ngoài. Nếu chưa xác lập được mối quan hệ  tốt đẹp với người Nhật thì  người nước ngoài sẽ  mất đi cơ  hội làm ăn với họ. Một trong điều đáng  lưu ý là người Nhật thường lúng túng khi gặp đối tác làm ăn là nữ  giới,   đặc biệt là những người Nhật “chân  ướt chân ráo” (những người Nhật   truyền thống, lứa tuổi trung niên trở  lên), còn những người Nhật “thành  thục, già đời” (juku) thường là còn trẻ và làm việc nhiều với người nước   ngoài,   học   hỏi   tại   nước   ngoài   thì   điều   này   họ   có   thể   chấp   nhận  được.Người Nhật tìm hiểu rất kỹ  tình hình hoạt động của các công ty,  quan tâm tối  ảnh hưởng của cá nhân tới các sự  kiện trong công ty đó  trước khi họ làm ăn với công ty đó. Do đó, người Nhật thường mất nhiều   thời gian trong việc trước khi quyết định làm ăn với đối tác. Việc nhờ  người quen biết có uy tín, có quan hệ tốt đẹp với đối tác làm người trung   gian (shokainin) giới thiệu trong việc tạo mối quan hệ với người Nhật là  một điều đáng lưu ý khi làm ăn với người Nhật. Tốt nhất shokainin (đó  phải là nam giới) là một người Nhật hiểu biết tường tận tình hình của  công ty, sản phẩm, dịch vụ và quan hệ giao dịch, mối quan hệ của hai bên,  và ông ta có địa vị quản lý tầm trung… Có thể nói, việc tạo lập mối quan  
  15. hệ trong văn hoá kinh doanh của nhiệt là rất quan trọng, nhưng một khi đã   hiểu biết lẫn nhau, tạo lập được mối quan hệ  tốt đẹp, lâu dài và tin cậy  lẫn nhau thì công việc làm ăn kinh doanh với người Nhật sẽ rất thuận lợi. Khi bắt đầu gặp người Nhật, việc chào hỏi, trao đổi danh thiếp rất  quan trọng – người Nhật thường rất thích nếu người nước ngoài cúi chào  họ  theo kiểu ojigi và thích người tỏ ra hiểu văn hoá, ngôn ngữ  Nhật Bản  và yêu mến đất nước của họ. Ngoài ra, người Nhật có những đặc trưng   riêng của họ  trong thương lượng kinh doanh như  không thích tranh luận  chính diện với đối thủ, không phản ứng ngay và luôn tỏ ra ôn hoà, khiêm  nhường, bình tĩnh, thích đàm phán với người có chức vụ ngang mình, luôn   muốn người của mình nhiều hơn bên đối phương, để  dẽ  dàng ra quyết  định sau này. Người Nhật thường có nhiều cách nói mơ  hồ  (aimai) để  diễn đạt ý muốn và không nói “không” một cách rõ ràng nên người nước  ngoài rất dễ  hiểu lầm lời nói và ý nghĩ của họ. Ngoài ra, tiếng Nhật rất  khó với cấu trúc ngữ pháp ngược, từ vựng pha trộn và lời nói thường chỉ  là một phần trong giao tiếp, phần quan trọng chìm ẩn trong giáp tiếp nằm  ở  trong các cử  chỉ  của họ  nhiều hơn. Người Nhật không nói thắng sự  việc mà nói tế  nhị  – “ý tại ngôn ngoài”, ý ngoài lời nói (haragei), trong  thương lượng kinh doanh thì việc phải hiểu được những gì đằng sau lời  nói (haragei) rất quan trọng. Sự tiến triển tốt đẹp của cuộc thương lượng   nhiều khi chỉ  thể  hiện trong những nụ cười hoặc những lời nói ý nhị, và  người Nhật không hứa hẹn chắc nịch một điều gì vì họ  sợ  không làm  được và họ không muốn nghe người khác hứa hẹn chắc nịch vì họ  muốn  giữ  thể  diện cho người  ấy nếu tương lai không thực hiện được lời hứa.  Điều này quả  là rất khó hiểu và khó nắm bắt đối với người nước ngoài.  
  16. Sự  im lặng trong đàm phán của họ  cũng là một cách đàm phán vì người   Nhật không thích sự   ồn ào. Với người Nhật, sự  tin tưởng lẫn nhau còn   quan trọng hơn hợp đồng bằng giấy tờ… II.   Khái   quát   về   tình   huống   Tập   đoàn  Matsushita. 1. Tiểu sử của Matsushita Konosuke. Masushita sinh ra trong một gia đình làm nông nghiệp có 7 anh chị  em. Chỉ  học hết bậc tiểu học 4 năm, 9 tuổi phải đi học việc để  kiếm   sống và nuôi gia đình. Masushita khởi đầu bằng việc bán than, rồi được   nhận vào làm “thằng nhỏ” phụ bán hàng cho một cửa hàng bán xe đạp. Ít  lâu sau, Masushita nghỉ việc bán xe đạp, xin vào làm cho công ty đèn điện  Osaka Năm 23 tuổi, Masushita xin thôi làm cho công ty Osaka, đứng ra mở  cửa hàng chuyên bán đồ điện với vẻn vẹn chỉ có… 97 yên! Đến chiếc áo   Kimono, của hồi môn và nữ  trang của vợ  cũng phải bán đi để  làm vốn  kinh doanh. Masushita đã miệt mài nghiên cứu và thành công đầu của ông  là chiếc… đuôi đèn! Nó được khách hàng hoan nghênh. Masushita xin cấp  bằng sáng chế  và đó là tấm bằng đầu tiên trong số  gần 5 vạn tấm bằng   Mashushita sau này. Với   “Sứ   mệnh  chân  chính  là  sản   xuất  những  vật  dụng  có  chất  lượng cao và phổ  biến rộng cho nhân dân Nhật Bản và toàn thế  giới” và  phương châm “Xây dựng sản nghiệp là yêu nước”, Masushita đã từng   bước khẳng định vị  trí của mình trên thương trường. Đối với công nhân,  ông xác định “tuyệt đối không giảm bớt công nhân và tiền lương của họ”,   đối với sản phẩm thì “tuyệt đối không hạ giá bán”. Còn đối với bản thân,  
  17. Masushita xác định “bất luận trong trường hợp nào cũng không thể  để  mất đi lòng tự tin”. Năm 1931, phạm vi hoạt động và  ảnh hưởng của Mashushita đã  vang dội cả  nước với 200 loại sản phẩm điện như: dụng cụ  nối điện,  dụng cụ  nhiệt điện, máy thu thanh, pin. Công nhân đã lên tới hơn 1.000   người. Năm 1935, công xưởng Mashushita trở thành Công ty công nghiệp  điện khí Mashushita. Năm 1938, Mashushita chế  tạo được mô hình máy  thu hình. Năm 1941, công ty của Masushita thành một doanh nghiệp lớn  với hơn 10.000 công nhân. Chiến tranh thế giới thứ hai bùng nổ, tất cá các công xưởng, thiết bị  và cả công nhân của Mashushita bị quân đội trưng dụng. Sau khi Nhật đầu   hàng, mọi cơ  sở  sản xuất, hàng hóa, tiền vốn của Mashushita  bị  mất   trắng. Chỉ  còn lại cái tên và những mảnh đất trơ  trọi. Có một điều đặc  biệt quan trọng là đội ngũ công nhân của Masushita đã không rời bỏ  ông.  Họ  đã từng sát cánh cùng ông trong suốt 3 năm trời đấu tranh với người   Mỹ để ông chủ Masushita thoát nạn. Giờ đây, họ lại cùng ông bắt tay vào   khôi phục sự nghiệp từ mảnh đất hoang tàn. Năm 1951 là năm mở  đầu cho sự  nghiệp xây dựng lại danh hiệu   Mashushita.   Lần   này   Masushita   sang   Mỹ   và   châu   Âu   để   khảo   sát   thị  truờng. Lúc đó, làn sóng thù ghét người Nhật vẫn còn đang mạnh, nếu  người Nhật hay hàng hóa của Nhật quảng cáo đều có nguy cơ bị tẩy chay.   Trong khi đó lại có những doanh nghiệp người Nhật tìm mọi cách bán  hàng được càng nhiều càng tốt, bất kể thủ đoạn nào.
  18. Trước   tình   hình   này,   Masushita   đã   mạnh   dạn   liên   kết   với   hãng   Phillips của Hà Lan. Mặt khác, Masushita tập trung nghiên cứu để cải tiến  hàng hóa sao cho tốt nhất, đẹp nhất và dễ  sử  dụng nhất. Ông cho rằng:   “Sản phẩm được chấp nhận và hoan nghênh hay không là do những gì  chúng ta cung ứng cho nhu cầu của đời sống, thỏa mãn được yêu cầu của  mọi người.  Điều sống còn là chúng ta phải coi trọng chất lượng  sản   phẩm chứ không hoàn toàn chỉ chú ý đến việc tiêu thụ. Chỉ cần sản phẩm   có chất lượng tốt, thì dù có giác cao hơn một chút, người ta vẫn sẵn sàng  mua”. Về người đại lý, Masushita rất cẩn trọng và nghiêm khắc. Ông nói:  “Đại lý phải là một hiệu buôn có uy tín, khiến cho khách hàng cảm thấy   an   toàn   khi   mua   hàng   của   chúng   ta”.   Trải   qua   10   năm,   năm   1960  Mashushita đã là công ty được xếp thứ  74 trong 100 “Đại gia của thế  giới”. Năm 1962, tạo chí Times của Mỹ  in hình Masushita trên trang bìa,  đó là sự phá lệ của tờ báo này bởi đây là lần đầu tiên, chân dung một nhà  doanh nghiệp Nhật Bản được đăng trên trang bìa với dòng chữ: “Ông chủ  Công ty Mashushita, một công ty có tiếng tăm trên thế  giới, hàng hóa có  chất lượng tốt nhất và sử  dụng có hiệu quả  cao nhất”.Phát biểu tại hội   nghị Hiệp hội các nhà quản lý thế giới, Masushita xoay quanh chữ “nhân”  để  xác định: phát huy sức mạnh nội bộ, đoàn kết cao độ. “Trong công ty  của chúng tôi, mọi người đều là chỉ  huy”, ông nói. Quả  thật, ngay trong  thời kỳ  chiến tranh gian khổ, khắc nghiệt nhưng Masushita không hề  sa  thải một công nhân. “Mời người ta lúc khó khăn, rồi lại sa thải người ta   lúc thịnh vượng là điều không thể  chấp nhận được”. Nhưng đối với cá  nhân, vào năm 67 tuổi, ông nhường chức giám đốc cho con rể  và chỉ  giữ 
  19. chức chủ tịch Hội đồng quản trị. Năm 1964, khi công ty khó khăn, ông lại   tham gia giải quyết những vấn đề  của công ty với vai trò giám đốc thực  sự. Ở trong nước, Masushita Konosuke trở thành nhân vật tượng trưng  cho sự phát triển kinh tế và tiến bộ xã hội của Nhật Bản. Chính phủ Nhật  đã trao tặng cho Masushita huân chương Mặt trời. Năm Masushita 90 tuổi,  công ty của ông được xếp hạng 19 trong số 100 hãng lớn nhất thế giới và  Thiên hoàng Nhật Bản đã tặng Huân chương cao quý nhất của đất nước   cho   Masushita   ­   Huân   chương   Húc   Nhật   Đại   Thụy.Ông   là   một   trong  những doanh nhân tài ba và đáng ngưỡng mộ nhất thế giới. 2. Khái quát tình huống  ­ Được thành lập từ  năm 1920, Matsushita một công ty khổng lồ  trong lĩnh vực hàng điện tử tiêu dùng, ở vị trí hàng đầu của sự thành   đạt tại Nhật Bản về  tầm vóc của sức mạnh kinh tế  trong những  năm 1970 và 1980. Như  nhiều doanh nghiệp lâu đời khác  ở  Nhật,   Matsushita được xem như  là thành trì của những giá trị  Nhật Bản   truyển thống dựa trên những giá trị truyển thống dựa trên sự gắng bó  với nhóm, trách nhiệm tương hỗ và sự trung thành tuyệt đối với công  ty. Một số nhà bình luận đã gắn sự thành công của Matsushita và sự  thành công của nền kinh tế  Nhật Bản, với sự  hiện hữu của những   giá trị  đạo Khổng  ở  nơi làm việc.  Ở  Matsushita, nhân viên được  chăm sóc bởi công ty ngay từ “khi chào đời đến lúc xuôi tay” ­ Tuy nhiên, văn hóa không phải mãi không thay đổi. Theo một số  nhà quan sát, thế hệ sinh ra sau năm 1964 không  có sự thận tuỵ  cho 
  20. những giá trị  Nhật Bản truyền thống như  cha mẹ  họ. Họ  lớn lên  trong một thế  giới giàu có hơn, nơi mà chính họ  bắt đầu chịu  ảnh  hưởng   của   nhưng   ý   tưởng   phương   tây,   và   nơi   mà   các   khả   năng  dường như  là lớn hơn. Họ  không muốn buộc chặt vào công ty suốt   đời, không muốn trở  thành một “ người làm công hưởng lương “.   Những khuynh hướng này giữ vị trí chủ  đạo trong những năm 1990,  khi nền kinh tế Nhật Bản bước vào sự khủng hoảng kinh tế kéo dài.  Khi thập niên này diễn ra, lần lượt các công ty Nhật Bản bị  buộc   phải thay đổi cách thức kinh doanh  truyền thống của họ ­ Matsushita là một trong những công ty cuối cùng xoay lưng với   những truyền thống Nhật Bản, nhưng vào năm 1998, sau những năm  hoạt động nghèo nàn, nó bắt đầu điều chỉnh những quy tắc truyền   thống. Đầu tiên, Matsushita thay đổi cơ  chế  trả  lương cho 11.000   giám   đốc  của  mình. Trong  qua khứ,   lợi  nhuận  2 năm  1 lần  theo  truyền thống được phân chia hầu như  hoàn toàn dựa vào sự  thâm  niên, nhưng hiện nay Matsushita công bố  là dựa trên kết quả  công  việc ­ Đồng thời, Matsushita nhắm vào hệ  thống làm việc suốt đời và  những đặc quyền liên quan. Theo hệ thống mới, những người được  tuyển dụng sẽ có 3 phương án để chọn. Thứ nhất, họ có thể ký theo  cách truyền thống. Theo cách này, họ có đủ tư cách để được trợ cấp   nhà của công ty, tham dự tự  do những sự kiện xã hội do công ty tổ  chức, và mua những dịch vụ được bao cấp như dịch vụ ngân hàng từ  những công ty trong tập đoàn. Họ  vẫn được nhận trợ  cấp về  hưu   bằng hai năm lương.  Ở  cơ  chế  thứ  hai, người lao động có thể  bỏ 
ADSENSE
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2