intTypePromotion=1

Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế: Chiến lược toàn cầu của Nestlé

Chia sẻ: Hoàng Thị Yến Vy | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:25

0
674
lượt xem
91
download

Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế: Chiến lược toàn cầu của Nestlé

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế: Chiến lược toàn cầu của Nestlé có kết cấu nội dung gồm 3 chương, nội dung tài liệu gồm có: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh quốc tế, khái quát về Nestlé, chiến lược kinh doanh của Nestlé. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế: Chiến lược toàn cầu của Nestlé

  1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC ­­­­­­oOo­­­­­­ TIỂU LUẬN  MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CỦA NESTLÉ GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG Nhóm TH: Nhóm 7­ Cao học QTKD K22 ­ Đêm 3 1. Nguyễn Vạn An 2. Nguyễn Mạnh Hoài Bắc 3. Lương Thế Đạt 4. Nguyễn Thị Ngọc Diễm 5. Huỳnh Thị Như Hiếu
  2. Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé Tp.Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2013 GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong – Nhóm TH: Nhóm 7­ UEHK22Đêm3 Trang 2
  3. Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé MỤC LỤC CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ........................2 1.1.Chiến lược toàn cầu........................................................................................................2 1.2.Chiến lược địa phương hóa.............................................................................................3 1.3.Chiến lược quốc tế hóa...................................................................................................5 1.4.Chiến lược xuyên quốc gia.............................................................................................7 CHƯƠNG II: KHÁI QUÁT VỀ NESTLE........................................................................................9 CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NESTLÉ....................................................10 3.1. Việc Nestlé tập trung đầu tư vào các thị trường mới nổi liệu có khả thi không?  Tại sao?.......................................................................................................................10 .......................................................................................................................................... 3.2.  Công ty theo đuổi chiến lược gì trong việc phát triển kinh doanh tại các thị  trường mới nổi? Chiến lược này có khả thi không?.................................................14 3.3. Từ góc độ tổ chức, yếu tố nào giúp chiến lược thực hiện hiệu quả?..............15 3.4. Nestlé đang theo đuổi chiến lược nào: toàn cầu, quốc tế, xuyên quốc gia, hay   địa phương hóa?..........................................................................................................17 .......................................................................................................................................... 3.5. Chiến lược có khả  thi khi đưa ra áp dụng tại các thị  trường và quốc gia mà  Nestlé đang hoạt động không? Tại sao?.....................................................................18 .......................................................................................................................................... 3.6. Cấu trúc quản lý của Nestlé và phương châm hoạt động của nó có đồng bộ với  chiến lược tổng thể không?...................................................................................... 20 GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong – Nhóm TH: Nhóm 7­ UEHK22Đêm3 Trang 3
  4. Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH  QUỐC TẾ Các công ty đa quốc gia luôn đối diện với hai vấn đề cốt lõi, đó là chi phí và giá trị  đem lại cho khách hàng. Với đặc thù của môi trường cạnh tranh toàn cầu, các công ty đa   quốc gia phải lựa chọn các chiến lược phát triển, hoặc lợi thế  về  chi phí, hoặc lợi thế  về  sự  khác biệt (thường được biểu hiện dưới dạng mức độ  địa phương hóa của công   ty). Dưới đây là bốn chiến lược chính được các công ty đa quốc gia sử  dụng trong kinh  doanh quốc tế. 1. Chiến lược toàn cầu 1.1. Khái niệm Chiến lược kinh doanh toàn cầu là sự mở rộng thị trường ra ngoài biên giới quốc  gia bằng cách tiêu chuẩn hóa các sản phẩm và dịch vụ. Mục đích là để  mở  rộng thị  trường, sản xuất được nhiều hàng hóa, có nhiều khách hàng và   kiếm được lợi nhuận  cao hơn. Bên cạnh đó, việc thực hiện chiến lược toàn cầu giúp công ty khai thác và phát  triển lợi thế cạnh tranh của mình. 1.2. Ưu điểm Khám phá tác động của đường cong kinh nghiệm. Khai thác kinh tế vùng. 1.3. Nhược điểm Thiếu đáp ứng nhu cầu địa phương. 1.4. Điều kiện áp dụng Một là, để  thực hiện chiến lược toàn cầu trước hết cần phải căn cứ  vào những  yếu tố  nội bộ  của doanh nghiệp như:   đủ  tiềm lực về  tài chính, nguồn nhân lực có  chuyên môn cao, trình độ quản lý chuyên nghiệp, có kinh nghiệm kinh doanh quốc tế như  am hiểu về văn hóa, pháp luật và chính trị của quốc gia sẽ kinh doanh. GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong – Nhóm TH: Nhóm 7­ UEHK22Đêm3 Trang 4
  5. Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé Hai là, dựa vào đặc tính của sản phẩm. Với chiến lược toàn cầu, các sản phẩm   của công ty tại mỗi thị trường là như nhau, nghĩa là với cùng một loại sản phẩm sẽ được  công ty đưa đến toàn bộ các thị trường trong và ngoài nước mà sự thay đổi về hình dáng,  mẫu mã, chất lượng,... là không đáng kể thậm chí là không có. Nói đúng hơn là nhu cầu   về một loại sản phẩm của các khách hàng ở mỗi thị trường không có sự khác biệt nhiều.  Tóm lại, chiến lược toàn cầu sẽ khả thi khi áp lực về đòi hỏi đáp ứng địa phương. Ba là, Sức ép giảm chi phí cao. Khi hoạt động sản xuất kinh doanh tốn khá nhiều  chi phí thì hoạt động theo chiến lược toàn cầu sẽ  giúp tiết kiệm chi phí rất nhiều. Sản   phẩm được kinh doanh ở  các thị  trường là như  nhau, do đó, doanh nghiệp san sẻ  khối   lượng sản phẩm giữa cácthị trường dễ dàng. Sản phẩm được sản xuất ở thị trường này   vẫn được bán  ở  thị  trường khác một cách thuận lợi. Các doanh nghiệp không cần phải   đặt nhà máy sản xuất ở tất cả các thị trường. Hơn thế  nữa, với lợi thế  về chi phí thấp chiến lược này sẽ  giúp các công ty dễ  dàng tấn công vào thị trường quốc tế, nhất là khi trên thế giới quan tâm đến vấn đề tiết   kiệm chi phí. Ngoài ra, chiến lược toàn cầu hóa sẽ  gặp nhiều thuận lợi hơn khi lĩnh vực kinh   doanh của công ty nằm trong chính sách khuyến khích kinh doanh của các quốc gia mà  công ty nhắm đến. Sản phẩm được đưa đến các nước này là sản phẩm vốn có của doanh  nghiệp, chúng không những không gặp nhiều rào cản thương mại mà còn nhận được sự  ưu ái của chính phủ  các nước này. Đồng thời, cũng không chịu nhiều sự chống đối của  các tổ chức và người dân của quốc gia đó. Tóm lại, để thực hiện chiến lược toàn cầu doanh nghiệp cần quan sát, nghiên cứu  kỹ  về  tình hình của chính doanh nghiệp, sản phẩm kinh doanh, tình hình thế  giới cũng   như tình hình kinh doanh, điều kiện kinh doanh ở nước ngoài. 2. Chiến lược địa phương hóa 2.1. Khái niệm Là chiến lược hướng đến việc tối đa hóa đáp ứng nhu cầu địa phương. Đặc điểm   của công ty thực hiện chiến lược địa phương hóa là họ tùy biến sản phẩm và chiến lược   marketing để phù hợp với yêu cầu địa phương. Xảy ra đồng thời với xu hướng toàn cầu  hóa, chiến lược địa phương hóa có một xu hướng trái ngược lại khuyến khích các công   GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong – Nhóm TH: Nhóm 7­ UEHK22Đêm3 Trang 5
  6. Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé ty thích ứng các hoạt động trãi rộng khắp trên thế giới với những đặc điểm và điều kiện  cụ thể. 2.2. Ưu điểm Ưu điểm chủ  yếu của  chiến lược địa phương hóa  là đáp  ứng được yêu cầu địa  phương. Chiến lược này cho phép các công ty nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng  ở thị trường các quốc gia khác nhau, đáp ứng nhanh chóng và có hiệu quả các sở thích mới  của người tiêu dùng. Kết quả mà các công ty mong đợi khi đưa ra những sản phẩm mới là   người tiêu dùng sẽ  nhận biết được giá trị  cao hơn so với sản phẩm của đối thủ  cạnh  tranh, cho phép công ty theo chiến lược địa phương hóa được định giá cao hơn và giành  được thị phần lớn hơn. Chiến lược địa phương hóa hợp lý khi có sức ép cao về phản ứng   địa phương và sức ép thấp về giảm chi phí. 2.3. Nhược điểm Tuy nhiên, nhược điểm của chiến lược địa phương hóa là không cho phép các  công ty khai thác lợi ích kinh tế của qui mô trong việc phát triển, sản xuất hay marketing   sản phẩm. Như vậy, thông thường một chiến lược địa phương hóa làm tăng chi phí cho  các công ty quốc tế và buộc các công ty này phải định giá bán cao hơn để  thu hồi những  chi phí đó. Do đó, chiến lược địa phương hóa thường không thích hợp với các ngành mà   công cụ  cạnh tranh bằng giá cả. Quyết định thực hiện chiến lược này, định hướng chủ  yếu của các công ty là đáp ứng các điều kiện môi trường của từng quốc gia thị trường, vì  vậy công ty khó có thể  xây dựng tốt và rõ ràng các khả  năng và các năng lực tiềm tàng   xuyên suốt nhằm tạo lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ  cạnh tranh quốc tế  hay toàn cầu và các công ty địa phương của các công ty chủ nhà. 2.4. Điều kiện áp dụng GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong – Nhóm TH: Nhóm 7­ UEHK22Đêm3 Trang 6
  7. Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé Sự  khác biệt về  văn hóa và xã hội đòi hỏi phải có những thay đổi trong chiến  thuật. Các chính quyền của các nước trên thế  giới cũng thường đòi hỏi rằng các  hành động của các công ty là phải phù hợp với lợi ích của nước sở tại. Khi công nghiệp hóa phát triển, các nhà cạnh tranh nội địa tranh giành trong việc   phục vụ  từng phân khúc thị  trường nhỏ, điều này ép công ty phải thích  ứng với  nó. Với một nhà cung  ứng địa phương có khả  năng tạo ra sản phẩm đơn chiếc  phù hợp với nhu cầu cụ thể, khách hàng sẽ không còn bị ép buộc phải chấp nhận   các sản phẩm được thiết kế cho quốc gia khác. Việc phân phối và bán hàng là hai  yếu tố cần được thích nghi với mỗi nước. Mặc dù tên nhãn và việc quảng cáo có  thể  giống nhau  ở  các nước nhưng sự  phân phối và tổ  chức bán hàng không thể  tiêu chuẩn hóa được vì việc tiết kiệm do quy mô thì chẳng bao nhiêu mà để  cho  thích hợp thì có nhiều vấn đề. Khó khăn trong việc tiêu chuẩn hóa bởi vì những khác biệt giữa các quốc gia và  bởi vì tiềm năng có do tiết kiệm quy mô là rất ít. Ngay việc dùng một cái tên  chung cũng có nhiều bất tiện vì sự liên kết về ngôn ngữ mỗi nơi mỗi khác. Ví dụ  xe tải của Ford hiện là Fiera lại có nghĩa là “bà già xấu xí”  ở  những nước nói   tiếng Tây Ban Nha. Một nhãn hiệu mang tính địa phương có thể  kích thích sự  tự  hào, có thể  kết nối với những truyền thông hay đặc điểm của địa phương. Còn  một tên nhãn mang tính toàn cầu có thể có ý nghĩa xấu ở một số địa phương hoặc  có  thể liên kết vào chính trị của một nước và do đó cũng thăng trầm theo những   biến cố quốc tế. 3. Chiến lược quốc tế 3.1. Khái niệm Chiến lược quốc tế là công ty thực hiện một chiến lược kinh doanh trên tất cả các   thị  trường trong và ngoài nước của mình, bằng cách chuyển dịch các kỹ  năng và sản  phẩm có giá trị  cho thị  trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ  cạnh tranh bản xứ  thiếu   các kỹ năng hoặc sản phẩm này. GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong – Nhóm TH: Nhóm 7­ UEHK22Đêm3 Trang 7
  8. Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé Các sản phẩm của công ty được nghiên cứu và phát triển từ  công ty mẹ  rồi mới  được sản xuất ở các xưởng, bộ phận ngoài nước. Cách thức tiếp thị sản phẩm ở các thị  trường ngoài nước cũng giống với cách tiếp thị  sản phẩm  ở  thị  trường trong nước. Và   chỉ đáp ứng một phần ít sự khác biệt hóa địa phương trong việc cung cấp sản  phẩm hay  chiến lược marketing. Các hoạt động sản xuất và tiếp thị của các công ty con được kiểm   soát chặt chẽ bởi công ty mẹ. 3.2. Ưu điểm Công ty đã chuyển giao các lợi thế của mình ra thị trường nước ngoài. Nghĩa là, công ty  thành lập các nhà xưởng sản xuất, hình thức quảng cáo, thông điệp sản phẩm ở  các thị  trường ngoài nước giống như các mô hình sản xuất, marketing trong nước. Tận dụng các   kinh nghiệm sản xuất trước đó và  ưu thế  vè sản phẩm, kỹ  năng để  cạnh tranh trên thị  trường. 3.3. Nhược điểm Do sử  dụng cùng mô hình nên sản phẩm của công ty  ở  các thị  trường giống nhau,   cách thức tiếp thị cũng như nhau vì vậy sản phẩm của công ty đáp ứng được những   yêu cầu chung nhất của người tiêu dùng trên tất cả thị trường chứ chưa thể đáp ứng   được những yêu cầu riêng biệt của từng khu vực. Hay thực hiện chiến lược này công   ty thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương. Hơn nữa, thay vì đưa các sản phẩm được sản xuất trong nước ra thị  trường nước   ngoài. Công ty lại thành lập các nhà xưởng để  sản xuất các sản phẩm đó  ở  ngoài  nước nên không thể tận dụng được hiệu ứng kinh nghiệm và tiết kiệm chi phí. Nếu công ty thực hiện chiến lược quốc tế  ở những thị trường có áp lực yêu cầu địa   phương cao thì công ty sẽ dễ dàng đánh mất lợi thế cạnh tranh của mình. Do có các  đối thủ cạnh tranh sản xuất sản phẩm tập trung vào những yêu cầu khác biệt ở từng  địa phương và thực hiện các chiến lược marketing, phân phối, chiêu thị,.. theo những   yêu cầu riêng biệt đó. 3.4. Điều kiện áp dụng GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong – Nhóm TH: Nhóm 7­ UEHK22Đêm3 Trang 8
  9. Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé Từ khái niệm và những ưu nhược điểm của chiến lược quốc tế chúng ta có thể khái quát  những điều kiện cần thiết để công ty thực hiện chiến lược này bao gồm: Một là, công ty có tiềm lực tài chính vững mạnh để  có thể  xây dựng lại toàn bộ  hệ thông sản xuất và hệ thống phân phối ở các thị trường ngoài nước. Đồng thời  cũng tạo điều kiện để công ty tồn tại và đối phó với các đối thủ cạnh tranh khi họ  có những hành động làm ảnh hưởng tới công ty như: giảm giá, khuyến mại,... Hai là, công ty có khả năng tạo ra sự khác biệt về kỹ năng, sản phẩm mà các đối  thủ nội địa khó đáp ứng. Do công ty cung cấp các sản phẩm giống nhau trên tất cả  thị  trường của mình nên sản phẩm của công ty phải có những ưu thế  hơn hẳn so   với các đối thủ trong nước thì mới có thể cạnh tranh được. Ba là, công ty hoạt động trong lĩnh vực có sức ép giảm giá thấp. Chiến lược quốc   tế  đòi hỏi nguồn kinh phí khá cao, chi phí sản xuất sản phẩm gần như  được cố  định bởi chi phí đầu tư cho các trang thiết bị sản xuất lúc ban đầu nên rất khó để  giảm giá thành. Vì vậy nếu thị  trường yêu cầu giảm giá mạnh thì công ty không   thể đáp ứng và dễ dàng bị đào thải khỏi thị trường. Bốn là, sức ép yêu cầu đáp  ứng địa phương thấp. Sản phẩm và các hoạt động   chiêu thị ở các thị trường là như nhau do vậy các sản phẩm chỉ đáp ứng những nhu   cầu tương đồng của các khách hàng khác nhau ở những nơi khác nhau. Chiến lược  không đáp ứng được hết các yêu cầu của từng địa phương. Tóm lại, chiến lược quốc tế chỉ thích hợp với những công ty có khả năng tạo ra sự khác   biệt với đối thủ  về  kỹ  năng hay sản phẩm. Đồng thời công ty đó phải hoạt động trong   lĩnh vực có sức ép giảm chi phí và yêu cầu đáp ứng nhu cầu địa phương thấp. 4. Chiến lược xuyên quốc gia 4.1. Khái niệm GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong – Nhóm TH: Nhóm 7­ UEHK22Đêm3 Trang 9
  10. Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé Là việc khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, làm tất cả  để tập trung vào đáp ứng yêu cầu địa phương, tận dụng được các lợi thế  từ  địa phương  như: nguồn vốn, lao động, các chính sách hỗ trợ… 4.2. Ưu điểm Có khả năng khai thác kinh tế địa phương. Có khả năng khai thác đường cong kinh nghiệm. Thay đổi sản phẩm và marketing đáp ứng yêu cầu địa phương. Thu lợi ích từ học tập toàn cầu. 4.3. Nhược điểm Khó khăn trong việc thực hiện về vấn đề tổ chức. 4.4. Điều kiện áp dụng và ví dụ Chiến lược xuyên quốc gia tập trung các nỗ lực chuyển giao các kỹ năng và cung  cấp theo nhiều chiều giữa các công ty con trên toàn cầu. Chiến lược xuyên quốc gia có nghĩa là khi một công ty đối mặt với áp lực giảm   chi phí cao và áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương cao. Một công ty áp dụng chiến   lược xuyên quốc gia phải cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi thế  khác biệt.   Như  chúng ta thấy, chiến lược này không dễ: áp lực cho đáp  ứng yêu cầu địa  phương và giảm chi phí là những mâu thuẫn trong công ty. Đáp  ứng yêu cầu địa   phương sẽ nâng phí, đồng thời yêu cầu giảm phí sẽ khó để đạt được. GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong – Nhóm TH: Nhóm 7­ UEHK22Đêm3 Trang 10
  11. Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé CHƯƠNG 2:  KHÁI QUÁT VỀ NESTLÉ Nestlé là một trong số những công ty đa quốc gia lâu đời nhất. Công ty thành lập  vào năm 1866 tại Thụy Sĩ bởi Heinrich Nestlé, chuyên phân phối “thực phẩm sữa”, một  loại thực phẩm dành cho trẻ em làm từ sữa bột, thực phẩm nướng và đường. Từ  những   ngày đầu, công ty đã tìm kiếm cơ hội phát triển tại các nước khác, thành lập văn phòng  nước ngoài đầu tiên tại London vào năm 1868. Năm 1905, công ty sáp nhập với Anglo   Swiss Condensed Milk, qua đó mở rộng dòng sản phẩm bao gồm cả sữa đặc và sữa bột  cho trẻ em. Không chịu bó buộc trong quy mô nhỏ  của thị  trường Thụy Sĩ, Nestlé thành   lập nhà máy chế biến sữa đặc và sữa bột cho trẻ em tại Mỹ và Anh vào cuối thế kỉ 19 và  tại Úc, Nam Mỹ, châu Phi, và châu Á vào ba thập kỉ đầu thế kỉ 20. Năm 1929, Nestlé bước vào lĩnh vực kinh doanh sôcôla khi mua lại một công ty   sản xuất sôcôla của Thụy Sĩ. Điều này đã dẫn đến sự phát triển của sản phẩm mang tính   cách mạng nhất của Nestlé vào năm 1938, Nescafe, thức uống cà phê hòa tan đầu tiên trên  thế giới. Sau Thế chiến thứ hai, Nestlé tiếp tục mở rộng sang những lĩnh vực kinh doanh   thực phẩm khác,  chủ  yếu thông qua việc mua  lại các công ty khác bao gồm  Maggi   (1947),   Cross   &   Blackwell   (1960),   Findus   (1962),   Libby’s   (1970),   Stouffer’s   (1973),  Carnation (1985), Rowntree (1988), và Perrier (1992). Cuối thập niên 1990, Nestlé sở  hữu 500 nhà máy tại 76 quốc gia và sản phẩm   được bán tại 193 quốc gia, hầu như có mặt tại khắp các nước trên thế  giới. Năm 1998,  doanh thu công ty đạt gần 72 tỷ SWF (51 tỷ USD), trong đó quê nhà Thụy Sĩ chỉ góp 1%.   Tương tự, chỉ có 3% trong số 210.000 nhân viên làm việc tại Thụy Sĩ. Nestlé là nhà sản   xuất lớn nhất thế giới về sản phẩm sữa bột cho trẻ em, s ữa đặc, sôcôla, cà phê hòa tan,   súp, và nước khoáng. Công ty đứng thứ hai về các sản phẩm kem, ngũ cốc điểm tâm, và   thực phẩm cho thú nuôi. Doanh số kinh doanh thực phẩm tại châu Âu chiếm 38%, tại Mỹ  chiếm 32%, tại châu Phi và châu Á chiếm 20%. GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong – Nhóm TH: Nhóm 7­ UEHK22Đêm3 Trang 11
  12. Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA  NESTLE 3.1. Việc Nestlé tập trung đầu tư  vào các thị  trường mới nổi liệu có khả  thi  không? Tại sao? Việc Nestlé tập trung đầu tư vào những thị trường mới nổi hoàn toàn khả thi. Như chúng ta đã biết, Nestlé tập trung kinh doanh các sản phẩm dinh dưỡng, thực   phẩm. Nestlé là nhà sản xuất lớn nhất thế  giới về  sản phẩm sữa bột cho trẻ  em, sữa   đặc, sôcôla, cà phê hòa tan, súp, và nước khoáng. Công ty đứng thứ hai về các sản phẩm   kem, ngũ cốc điểm tâm, và thực phẩm cho thú nuôi. Doanh số kinh doanh thực phẩm tại   châu Âu chiếm 38%, tại Mỹ chiếm 32%, tại châu Phi và châu Á chiếm 20%. Tuy nhiên những thị  trường to lớn đã phát triển như  Tây Âu và Bắc Mỹ  đã bão  hòa. Tại một số nước, tốc độ tăng dân số đã chững lại kéo theo sự sụt giảm nhu cầu tiêu   thụ thực phẩm.  Ví dụ: Hiện nay Châu Âu là nơi có nhiều quốc gia có mức sinh rất thấp. Tỉ  suất   sinh sản (TFR) năm 2011 của châu Âu là 1,6 con, nếu phân theo các khu vực thì thấp nhất   là Nam Âu với 1,4 con, Đông Âu: 1,5 con và cao nhất là Bắc Âu: 1,9 con. Các học giả phương Tây thì chia mức sinh thấp (TFR) thành các mức: 2,0­1,6 con;   1,6­1,3 con và mức 1,3 con trở xuống là mức thấp nhất. Vào những năm cuối 1960 đầu 1970, châu Âu đã đạt mức sinh thay thế  (2,1 con)  nhưng sau đó, mức sinh này không được duy trì ổn định mà ngày càng xuống thấp. Ngay  từ năm 1971, Đức là quốc gia đầu tiên ở châu Âu có TFR ≤ 2,0 và những năm ngay tiếp  GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong – Nhóm TH: Nhóm 7­ UEHK22Đêm3 Trang 12
  13. Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé theo đó là hàng loạt nước như: Thuỵ Sỹ (1972), Đan Mạch, Netherlands, Austria (1973),  United Kingdom (1974)…. Việc mức sinh  ở mức trên, dưới (xung quanh) mức sinh thay   thế cũng không có gì đáng bàn nếu như không có hiện tượng mức sinh ngày càng tụt dốc.   Năm 1993, Tây Ban Nha và Italy là những quốc gia đầu tiên có mức sinh thấp nhất (TFR   = 1,3 con). Đến năm 1995, có thêm Bulgaria, Cộng hoà Czech, Latvia và Slovenia tham gia   nhóm nước có TFR thấp nhất. Sau đó 7 năm (2002), tình trạng này không những không   được cải thiện mà còn trầm trọng thêm, châu Âu đã có tới 17 nước có mức sinh thấp   nhất (TFR
  14. Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé Theo dự báo của Population Reference Bureau thì đến năm 2050, dân số của châu  Âu chỉ  còn 725 triệu người, tức bằng hơn nửa dân số  Trung Quốc hiện nay. Như  vậy,   cũng khoảng 40 năm nữa (2011­2050) thì quy mô dân số  châu Âu không những không  tăng mà lại giảm đi 15 triệu người. Rất nhiều quốc gia  ở châu Âu tiếp tục bị  suy giảm   về quy mô dân số. Có thể nói rằng, hơn 40 năm qua, châu Âu đã vật vã vực dậy mức sinh   thấp nhưng cho tới 40 năm sau (tổng số  hơn 80 năm), quy mô dân số  của Châu Âu vẫn  tiếp tục bị thu hẹp.  Hơn nữa, môi trường bán lẻ  tại các nước phương Tây càng trở  nên thách thức  hơn, và cán cân quyền lực đã dịch chuyển từ các nhà sản xuất thực phẩm và đồ uống tên  tuổi quy mô lớn sang những chuỗi cửa hàng giảm giá và siêu thị trên toàn quốc. Thế kỷ 20 là thế kỷ của các thương hiệu từ nhà sản xuất. Người tiêu dùng đã thay   đổi hành vi tiêu dùng từ  mua sắm những sản phẩm không có tên tuổi sang trung thành   hơn   với   những   sản   phẩm   có   thương   hiệu   nổi   tiếng   như   Cocacola,   Disney,   Johnnie   Walker, Johson & Johnson, Tide, Nestcafe… Những nhà sản xuất này đã sử  dụng tất cả  các kênh truyền thông sẳn có như báo chí, bảng quảng cáo ngoài trời, truyền hình, và sau  này là internet… để  chuyển thông điệp của thương hiệu đến người tiêu dùng một cách   rất hiệu quả. Các thông điệp có thể là sự  mua sắm thông minh, nhãn hiệu đáng tin cậy,   chất lượng, sự đổi mới và sáng tạo... Sau đó những thương hiệu này mau chóng trở thành  những biểu tượng của khác vọng tiêu dùng, là hình ảnh và phong cách sống. Sản phầm   GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong – Nhóm TH: Nhóm 7­ UEHK22Đêm3 Trang 14
  15. Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé của những nhà sản xuất tiếp cận đến người tiêu dùng qua hệ thống các nhà phân phối và   bán lẻ. Phần lớn của thế kỷ 20, hệ thống các nhà bán lẻ thường “lép vế” hơn mạng lưới   các nhà sản xuất, và điều này đã tạo nên một quyền lực rất lớn cho các sản phẩm có   thương hiệu. Các nhà sản xuất dường như dẫn dắt “cuộc chơi”, ép các hệ thống bán lẻ bán theo giá của họ, thực hiện chương trình khuyến mãi theo cách họ muốn . Các  nhà bán lẻ thường chỉ có một lựa chọn “muốn có hay không có” các thương hiệu này trên   kệ. Từ  những năm 1970, cuộc chơi dần bắt đầu thay đổi mặc dù tương đối chậm.   Các nhà bán lẻ  bắt đầu phát triển theo chuỗi, họ  nhanh chóng mở  rộng hệ  thống thành   hệ  thống phân phối toàn quốc. Một số nhà bán lẻ  bắt đầu phát triển quốc tế  như  Wal­ Mart, Carrefour, Metro, Tesco… Ngành bán lẻ  trở  thành một nền công nghiệp, “lột xác”  từ những cửa hàng tạp hóa thành những tay chơi toàn cầu thứ thiệt và bắt đầu chiếm lĩnh  thị trường hàng tiêu dùng đóng gói. Cán cân quyền lực bắt đầu chuyển từ  các nhà sản xuất thương hiệu sang các  chuỗi bán lẻ một cách nhanh chóng. Các nhà bán lẻ bắt đầu “trả đũa” bằng cách sắp xếp   lại cách thức thương lượng mua hàng với nhiều yêu cầu hơn. Quyền lực chi phối của   các nhà bán lẻ không dừng lại trong lĩnh vực hàng tiêu dùng đóng gói mà mở rộng ra tất   cả  các ngành hàng mà thị  trường cần. Home Depot mở rộng quyền lực trong ngành vật  liệu xây dựng, IKEA phát triển nhanh chóng trong ngành trang trí nội thất, Best Buy   chiếm lĩnh đỉnh cao ngành điện gia dụng, Toy “R” Us chi phối ngành đồ chơi trẻ em… Khi quy mô phân phối đủ lớn, các chiến binh thầm lặng được nuôi dưỡng bắt đầu   phát huy tác dụng, nhãn hàng riêng của các nhà bán lẻ  ngày càng xuất hiện nhiều hơn.   Mặc dù  các nhãn hàng riêng  đã xuất hiện từ  lâu nhưng chỉ phát triển mạnh mẽ   ở  châu   Âu vào những năm 1970. Trong vòng 3 thập niên, thị  phần của nó từ  12% nhảy lên đến   34%  một cách rất hiệu quả  trong khi các nhà sản xuất sản phẩm thương hiệu đã chi   hàng đống tiền ra làm quảng cáo. Đến năm 2011, doanh số nhãn hàng riêng của một số  nhà sản xuất đã vượt qua tổng doanh số của một số tập đoàn tiêu dùng lớn, tạo ra sự lo   ngại thật sự cho những ông khổng lồ sản xuất hàng tiêu dùng thương hiệu, cuộc chơi đã  thay đổi hoàn toàn. Ngày càng có nhiều hơn các nhà bán lẻ tận dụng việc cạnh tranh giữa những nhà  sản xuất thực phẩm có thương hiệu với nhau để thương lượng đòi giảm giá. Đặc biệt ở  châu Âu, khuynh hướng này gia tăng bởi việc giới thiệu thành công các sản phẩm mang  nhãn hiệu riêng của một số  chuỗi siêu thị  hàng đầu châu Âu. Kết quả  dẫn đến sự  gia   GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong – Nhóm TH: Nhóm 7­ UEHK22Đêm3 Trang 15
  16. Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé tăng cạnh tranh về giá tại một số phân khúc chính của thị trường thực phẩm và đồ uống  như ngũ cốc, cà phê, và nước ngọt.  Bảng: So sánh doanh số nhãn hàng riêng của nhà bán lẻ và nhà sản xuất 2011 Vì thế Nestlé bắt đầu chuyển sự chú ý đến các thị trường mới nổi. Logic đơn giản   và rõ ràng: một sự  kết hợp giữa tăng trưởng dân số  và tăng trưởng kinh tế, đi cùng với  những chính sách kinh tế thị trường mở rộng của chính phủ tại các nước đang phát triển,   tạo nên những cơ  hội kinh doanh hấp dẫn. Nhiều quốc gia trong s ố đó vẫn còn tương  đối nghèo, nhưng nền kinh tế đang tăng trưởng nhanh chóng.  Theo báo cáo cập nhật của Standard Chartered, dự  kiến vào năm 2030, các thị  trường mới nổi sẽ đóng góp đến 70% vào tổng sản phẩm quốc nội (GDP) của thế giới.   Những nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng trên 4% ­ chủ yếu bao gồm các thị trường mới  nổi – hiện đóng góp đến 37% vào GDP toàn cầu, so với con số 20% của năm 1980.  Khi mức thu nhập tăng lên thì người tiêu dùng tại các nước này sẽ bắt đầu chuyển   sang sử dụng những thực phẩm có thương hiệu, tạo ra một cơ hội thị trường lớn cho các   công ty điển hình như Nestlé. GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong – Nhóm TH: Nhóm 7­ UEHK22Đêm3 Trang 16
  17. Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé 3.2. Công ty theo đuổi chiến lược gì trong việc phát triển kinh doanh tại các  thị trường mới nổi? Chiến lược này có khả thi không? Đầu thế  kỉ  21, Nestlé bắt đầu chuyển sự  chú ý đến các thị  trường mới nổi tại   Đông Âu, châu Á và Mỹ Latinh về khả năng tăng trưởng. Logic đơn giản và rõ ràng: một  sự kết hợp giữa tăng trưởng dân số và tăng trưởng kinh tế, đi cùng với những chính sách  kinh tế thị trường mở rộng của chính phủ tại các nước đang phát triển, tạo nên những cơ  hội kinh doanh hấp dẫn. Nhiều quốc gia trong số  đó vẫn còn tương đối nghèo, nhưng   nền kinh tế đang tăng trưởng nhanh chóng. Ví dụ, nếu những dự báo tăng trưởng kinh tế  hiện tại xảy ra thì đến năm 2010 sẽ có 700 triệu người ở Trung Quốc và Ấn Độ đạt mức  thu nhập tương đương với mức thu nhập tại Tây Ban Nha vào giữa thập niên 1990. Khi   mức thu nhập tăng lên thì người tiêu dùng tại các nước này sẽ  bắt đầu chuyển sang sử  dụng những thực phẩm có thương hiệu, tạo ra một cơ hội thị trường lớn cho các công ty   điển hình như Nestlé. Nestle đã áp dụng chiến lược địa phương hóa tại thị trường mới nổi và cho  đến hiện nay, chiến lược này đạt những hiệu quả tích cực. Nestlé đã chiếm được 80% thị  phần cà phê hòa tan tại Mexico, 66% thị phần sữa   đặc tại Philippin, và 70% thị phần súp tại Chile. Khi mức thu nhập tăng cao, công ty tích  cực chuyển từ  thị  trường ngách sang những thị  trường lớn hơn bằng việc giới thiệu   những sản phẩm cao cấp hơn như  nước khoáng, sôcôla, bánh quy, và thực phẩm chế  biến sẵn. Mặc dù công ty nổi tiếng khắp thế giới với một số nhãn hiệu quen thuộc như  là   Nescafe, công ty vẫn sử dụng các nhãn hiệu địa phương tại nhiều thị trường. Công ty sở  hữu 8.500 nhãn hiệu, nhưng chỉ có 750 trong số đó được đăng kí kinh doanh trên hơn một   quốc gia và chỉ có 80 nhãn hiệu được đăng kí kinh doanh trên hơn 10 quốc gia. Trong khi  công ty sử  dụng “những nhãn hiệu toàn cầu” giống nhau tại hầu hết các quốc gia phát   triển, tại các nước đang phát triển công ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa các thành phần và   GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong – Nhóm TH: Nhóm 7­ UEHK22Đêm3 Trang 17
  18. Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé công nghệ chế biến theo những điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một nhãn hiệu  mang âm hưởng địa phương. Địa phương hóa hơn là toàn cầu hóa chính là chìa khóa   chiến lược của công ty tại các thị trường mới nổi. 3.3. Từ góc độ tổ chức, yếu tố nào giúp chiến lược thực hiện hiệu quả? Đó là do tổ  chức có chiến lược điều hành linh hoạt, một khả  năng thích ứng với  những điều kiện địa phương khó đoán và một tầm nhìn dài hạn để  xây dựng việc kinh  doanh ổn định trước lợi nhuận ngắn hạn. Khả năng thích ứng với những điều kiện địa phương Tại Nigeria, cơ  sở  hạ  tầng xuống cấp (đường xá, xe tải) và tình trạng bạo lực   nguy hiểm buộc công ty thay vì xây dựng một kho hàng trung tâm, rất phổ  biến  ở  hầu   hết các nước, thay vào đó công ty xây dựng một mạng lưới những nhà kho nhỏ  ở  khắp  nước. Vì lý do an toàn, những xe tải chở hàng Nestlé chỉ được phép chạy vào ban ngày và  thường xuyên có bảo vệ được trang bị vũ khí hộ tống. Về mặt tiếp thị, với rất ít cơ hội   cho những quảng cáo trên tivi hay bảng hiệu theo phong cách phương Tây thường thấy,   công ty đã thuê những ca sĩ trong nước đến những thị  trấn và làng quê để  trình diễn các  tiết mục kết hợp giữa giải trí và trưng bày sản phẩm.  Khi Nestlé vào Trung Quốc năm 1987. Nestlé đã mở  một nhà máy sản xuất sữa  đặc và sữa bột vào năm 1990, nhưng cơ sở hạ tầng đường sá và xe lửa địa phương không  phù hợp và làm hạn chế  việc thu gom sữa cũng như  vận chuyển thành phẩm. Thay vì   thay đổi cơ  sở  hạ  tầng địa phương, Nestlé bắt tay vào một kế  hoạch thành lập mạng   lưới phân phối riêng, với tên gọi “những đại lộ  sữa”, giữa 27 làng quê trong khu vực và  các điểm thu gom sữa tại nhà máy. Thay vì những nông dân thường chở sữa bằng xe đạp  hoặc xe thồ đến trung tâm để được cân đo và kiểm tra, Nestlé trả tiền tại chỗ cho người   nông dân, và điều này đã đẩy mạnh việc sản xuất sữa của nông dân. Nhiều người đã tậu  thêm con bò thứ hai, làm tăng số lượng bò trong khu vực từ 3.000 lên 9.000 trong vòng 18   GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong – Nhóm TH: Nhóm 7­ UEHK22Đêm3 Trang 18
  19. Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé tháng. Những nhà quản lý khu vực sau đó đã tổ chức một hệ thống vận chuyển sử dụng   những xe tải gọn nhẹ để vận chuyển sữa đến nhà máy của Nestlé. Tầm nhìn dài hạn để  xây dựng việc kinh doanh  ổn định trước lợi nhuận  ngắn hạn. Nestle đang mạo hiểm theo đuổi một chiến lược dài hạn tương tự tại Trung Đông.  Thị trường Trung Đông chỉ chiếm 2% tổng doanh thu toàn cầu của Nestlé. Nhưng Nestle  có 1 tầm nhìn chiến lược dài hạn: dựa trên giả  định rằng sự  tranh chấp giữa các nước  trong khu vực sẽ nguội dần và giao thương sẽ mở rộng khi các rào cản thương mại giữa   các nước dần được gỡ  bỏ, khi đó các nhà máy của Nestlé sẽ  tận dụng được hiệu quả  kinh tế theo quy mô trong khu vực. Nestlé đã cho xây dựng một mạng lưới các nhà máy  tại năm quốc gia với mong muốn mỗi nhà máy sẽ cung cấp những sản phẩm khác nhau  cho toàn khu vực. Công ty hiện đang sản xuất kem tại Dubai, súp và ngũ cốc tại Ả  Rập   Xê Út, sữa chua và nước hầm tại Ai Cập, sôcôla tại Thổ Nhĩ Kỳ, tương cà và mì ăn liền   tại Syria. Nhờ tận dụng nguồn nguyên liệu địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu địa  phương công ty đã gặt hái không ít lợi nhuận  ở  khu vực này. Ví dụ, nhà máy tại Syria   phụ  thuộc vào các sản phẩm sử  dụng cà chua, một nông sản chủ  yếu của nước này.   Syria cũng trồng nhiều lúa mạch, nguyên liệu chính để sản xuất mì ăn liền. Khác với Nigeria và Trung Quốc, Nestlé theo đuổi chiến lược mua lại những công   ty địa phương phù hợp khi thâm nhập vào Ba Lan năm 1994 bằng việc mua lại Goplana,  nhà sản xuất sôcôla lớn thứ  hai tại nước này. Thấy được mức tăng trưởng khá tốt:   8%/năm trong suốt thập niên 1990. Nestlé đã nắm bắt cơ  hội này, công ty bổ  nhiệm  người địa phương vào các vị  trí quản lý cao cấp và cẩn thận điều chỉnh dòng sản phẩm   Goplana để phù hợp hơn với nhu cầu địa phương. Cùng lúc này, Nestlé tung tiền cho việc   tiếp thị  sản phẩm Goplana nhằm tranh giành thị  phần với một số  nhà sản xuất sôcôla  khác tại đây. GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong – Nhóm TH: Nhóm 7­ UEHK22Đêm3 Trang 19
  20. Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé 3.4. Nestlé đang theo đuổi chiến lược nào: toàn cầu, quốc tế, xuyên quốc gia,  hay địa phương hóa? Trong khi công ty sử dụng “những nhãn hiệu toàn cầu” giống nhau tại hầu hết các  quốc gia phát triển, tại các nước đang phát triển công ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa các  thành phần và công nghệ chế biến theo những điều kiện địa phương và sau đó sử  dụng   một nhãn hiệu mang âm hưởng địa phương. Địa phương hóa hơn là toàn cầu hóa chính là   chìa khóa chiến lược của công ty tại các thị trường mới nổi. Như vậy những thị trường to lớn như Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão hòa, áp lực cạnh  tranh về  giá gia tăng, Nestlé bắt đầu chuyển sự  chú ý đến các thị  trường mới nổi tại   Đông Âu, châu Á và Mỹ  Latinh với chiến lược địa phương hóa bằng việc bán những  sản phẩm cơ bản nhằm thu hút số đông dân chúng địa phương…Nestle đã chiếm được  80% thị phần cà phê hòa tan tại Mexico, 66% thị  phần sữa đặc tại Philippin, và 70% thị  phần súp tại Chile. Ví dụ tại Nigeria, hệ thống đường sá xuống cấp, những chiếc xe tải cũ kĩ, và tình  trạng bạo lực nguy hiểm buộc công ty phải thay đổi suy nghĩ về các phương pháp phân   phối truyền thống. Thay vì xây dựng một kho hàng trung tâm, rất phổ biến ở hầu hết các  nước, công ty đã xây dựng một mạng lưới những nhà kho nhỏ ở khắp nước. Vì lý do an  toàn, những xe tải chở hàng Nestlé chỉ được phép chạy vào ban ngày và thường xuyên có  bảo vệ  được trang bị  vũ khí hộ  tống. Việc tiếp thị  tại Nigeria cũng gặp không ít thách  thức. Với rất ít cơ  hội cho những quảng cáo trên tivi hay bảng hiệu theo phong cách  phương Tây thường thấy, công ty đã thuê những ca sĩ trong nước đến những thị  trấn và   làng quê để trình diễn các tiết mục kết hợp giữa giải trí và trưng bày sản phẩm…. Về sản xuất: Nestlé mở  rộng sang những lĩnh vực kinh doanh thực phẩm khác chủ  yếu thông   qua việc mua lại các công ty khác bao gồm Maggi (1947), Cross & Blackwell (1960),   Findus (1962), Libby’s (1970), Stouffer’s (1973), Carnation (1985), Rowntree (1988), và  GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong – Nhóm TH: Nhóm 7­ UEHK22Đêm3 Trang 20
ADSENSE
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2