intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Tiểu luận: Thẻ cân bằng (BSC- Balanced Scorecard)

Chia sẻ: Cvcxbv Cvcxbv | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:24

Thêm vào BST
Báo xấu
389
lượt xem 111
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài Thẻ cân bằng (BSC- Balanced Scorecard) nêu thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- B SC, sau đây gọi tắt là Thẻ điểm hay BSC) là một tập hợp các thước đo hiệu suất (để đánh giá kết quả hoàn thành công việc) bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua 1 hệ thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Thẻ cân bằng (BSC- Balanced Scorecard)

  1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC  MÔN QUẢN LÝ NHÂN SỰ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC- Balanced Scorecard) GVHD: T.S VŨ VIỆT HẰNG NHÓM 3: 1. Hoàng Thị Thùy Trang 2. Lê Hồ Ngọc Uyên 3. Hồ Chí Thanh 4. Phan Thanh Trường 5. Dương Ngọc Thúy
  2. THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS. VŨ VIỆ T HẰN G MỤC LỤC I. G IỚI TH IỆU VỀ THẺ ĐIỂM CÂN B ẰNG (BS C) ..................................................... Trang 3 1. BSC là gì ........................................................................................................................... Trang 3 2. Tại sao nên sử dụng mô hình BSC.................................................................................... Trang 3 II. LỊCH S Ử PHÁT TRIỂN .............................................................................................. Trang 6 III. THỰC TRẠNG............................................................................................................. Trang6 1. Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo ................................................................. Trang 7 2. Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh ................................................................................... Trang 7 3. Phát triển kế hoạch/biện p háp , ngân sách thực hiện các mục tiêu .................................. Trang 8 4. T ập trung như tia lade ..................................................................................................... Trang 8 5. H ệ thống theo dõi kết quả thực hiện ............................................................................... Trang 9 6. H ệ thống lương, thưởng dự a trên thành tích................................................................... Trang 9 IV.T ẦM NHÌN, CHIẾN LƯỢ C ..................................................................................... Trang 10 1.Tầm nhìn (Vision) ............................................................................................................Trang 10 2.Sứ mệnh (Mission)...........................................................................................................Trang 10 3. Các giá trị cốt lõi (Core Values) .....................................................................................Trang 11 4. Chiến lược .......................................................................................................................Trang 11 5. Chiến lược k inh doanh ....................................................................................................Trang 13 5.1.Văn hóa tổ chức ............................................................................................................Trang 13 5.2.Kế hoạch chi ến lược......................................................................................................Trang 14 5.3.Phân tích........................................................................................................................Trang 14 5.4.Các loại chi ến lược........................................................................................................Trang 15 5.5.Đánh giá ........................................................................................................................Trang 16 5.6 Chiến lược tập t rung vào việc tổ chứ c ..............................................................Trang 16 5.7 Hệ thống quản lý hiệu quả chiến lược...........................................................................Trang 17 V. BSC TẠI DOANH NGHIỆP ...................................................................................... Trang 18 1. Khía cạnh tài ch ính. ........................................................................................................Trang 18 2. Khía cạnh khách hàn g .....................................................................................................Trang 18 3. Khía cạnh quy t rình nội bộ..............................................................................................Trang 19 4. Khía cạnh học hỏ i và phát triển. .....................................................................................Trang 20 VI. ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BS C TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á Châu (ACB) .......... Trang 20 NHÓM 3_ MBA12 B Trang 2
  3. THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS. VŨ VIỆ T HẰN G 1. Chiến lược k inh doanh của ACB ..............................................................................Trang 20 2.Định hướng ch iến lược p hát triển giai đoạn 2011 – 2015 ................................................Trang 20 3.Mô hình BSC cụ thể:........................................................................................................Trang 21 4.Bảng B SC và KPI cụ thể của một nhân viên kinh do anh tại ACB ..................................Trang 22 NHÓM 3_ MBA12 B Trang 3
  4. THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS. VŨ VIỆ T HẰN G I. GIỚITHIỆUVỀ THẺĐIỂMCÂN B ẰNG (BS C) 1. BSC là gì Thẻ điểm cân bằn g (Balanced Scor ecard- B SC, sau đ ây gọi tắt là Thẻ điểm h ay BSC) là một tập hợp các thước đo hiệu suất (để đánh giá kết quả hoàn thành công việc) bắt nguồn từ Chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua 1 hệ thống thẻ điểm được p hân tầng tới các cấp độ và cá nhân. M ỗi thẻ điểm gồm 4 Viễn cảnh (Trụ cột , Phương diện, Persp ective), bao gồ m: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển. T rong mỗi trụ cột lại bao gồm nhiều thước đo h iệu suất, chúng vừa là công cụ đ ánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa l à côn g cụ dẫn d ắt hiệu suất, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến giám đốc đ ể từ đó thực thi thành công chiến lược. 2. Tại sao nên sử dụng mô hình BSC. M ục đích: Nhằm xây dự ng một hệ thống các Thẻ đi ểm (từ cấp độ cao nhất đến thấp nhất và đến từng cá nhân), trong đó xác đ ịnh Viễn cảnh (Perspective), Mục tiêu (Objective), Thước đo (Indicator), Chỉ tiêu (Target), Sáng kiến (Innitiative) của từng người và bộ p hận để dựa vào đó tiến hành thực hiện, đo lườn g và quản lý việc thực thi Chiến lược của tổ chức Những tháchthức trong triển khai chiếnlược NHÓM 3_ MBA12 B Trang 4
  5. THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS. VŨ VIỆ T HẰN G BSCgiúp truyềnđạt tầm nhìnvà chiếnlượchữ uhiệutrong toàndoanhnghiệp Giải quy ết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi Chiến lược ( lý do chính củav ấn nạn thất bại trong quản lý Chiến lược) là: Rào cản Tầm nhìn, Rào cản con người, Rào cản nguồn lực và Rào cản quản lý . Khảosátcủa Aberdeenchothấy chỉcó5%trongsốnhânv iênhọhiểuchiến lượckinhdo anhcủaCôn gty . Mộtkhảosátkhácchothấychỉ59%quảnlýcấpcaohiểurõlàmthếnàođểthựchiệntầmnhìn,7%cánbộquả nlý cấp trungvànhiênviênh iểuch iếnlượccủacôn gty mình.Hệquảlàcácnỗlựcbịp hânt ánvàkhôngtốiưu hóađượccácnỗlực.Khikhôn gcó một cáchh iểuthốngnh ấtvàrõràng, cácbộp hậnkhácnhausẽtheođuổicá cmụctiêu,chươngtrìnhkhácnhautheocáchh iểu củahọ. Vì vậy , nỗlực củahọ không gắn kếtvàđóng góp vào chiến lượctổngthể. Thựctếchothấy ,BSCđóngvaitròlàcôngcụtruyềnthôngtầmnhìnvàchiếnlượchữuhiệu. Vớiviệcứn gdụn gB SC,cácdoanhn ghiệpcót hểdiễngiảitầmnhìnvàchiếnlượckinhdoanh dưới d ạn ghệ thốngđo lườn g, họ triển khai ch iến lược hiệu quả hơn bởi vì họ có thể truy ền thôngcácmụctiêudễdàn ghơn.Quátrìnhtruy ềnthônghướngđộin gũquảnlývànhânvi êntập trungvàocácnhântốthenchốtthúcđẩy hiệuquảhoạtđộng, giúp họcóthểgắnkếtcácchương trìnhđầutư,cáckếhoạch vàhànhđộn gvớiviệcthựchiệncácmụctiêuch iếnlược.B SCp hảimôtảđượctầmnhìn củadoanhngh iệp tr ongtươnglaivàtruy ềnđạtđếntoànbộtổchứcnhằm tạo ramột cách hiểu thốngnhất trongtoàn bộ tổchức. BSC giúp cải thiệnviệcliênkết mụctiêucủa cácbộ p hận, nhóm và cá nhân với chiếnlược. M ộtràocảnlớnđốivớiviệctriểnkhaich iếnlượclàchiến lượckinhdo anhcủadoanhn ghiệp khôngđượccụthểhóathànhmụctiêucho cácbộp hận,tổđộivàcánhân.Thay vàođócácbộ p hậnvẫntập trungvàoviệcđáp ứngngânsácht àichínhđượcthiếtlậpt heoquytrìnhkiểmsoát truy ềnthống.Còncáctổđộivàcánhânt rongp hòngbannày tậpt rungvàothựchiệncácmục tiêungắnhạnvàtácn ghiệp củaphòng,khôngtậpt rungvàoxây dựngnăn glựcđểthựchiện các mụctiêu chiến lượcd ài hạn. Nguyênnhân đượcquy chogiám đốcnhân sựđãkhôngthúcđ ẩysự liên kết giữa mục tiêu của cá nhân v à tổ đội với mụ c tiêu của tổ chức. Trong khảo sát của NHÓM 3_ MBA12 B Trang 5
  6. THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS. VŨ VIỆ T HẰN G Aberdeen,chỉcó25%sốquảnlýcólươngthưởnggắnk ếtmụctiêucủahọvớiviệctriểnkhai chiếnlược. Hiểnnhiên,khikhôn gcósựgắnk ếtđãingộvớiviệcthựchiệnmụctiêuthìsẽrất khócóthểhướngsựtậptrungcủanhânviênvàoviệctriểnkhaichiến lược,bấtkểchiếnlượccó đượcthiết kết tốt đến đâu. BSCcót hểgiúp doanhnghiệp liênkếtchặtch ẽhơnmụ ctiêucủa cácphòngb an,tổđộivàcá nhânvớich iếnlượck inhdoanh.B SCtạoramộtmôhìnhkháiquátvềchi ếnlượcvàgiúp nhân viênthấyđượccácht hứchọđónggóp vàosựthànhcôngcủach iếnlượcthôngquah ệthống mụctiêu đượcliên kết từcôngty đếnbộ p hận và mỗi cánhân.Nếukhôn g có sự liên k ết này ,cáccánhânv àbộphậncóthểtốiưuhóakếtquả/thànht íchcủahọnhưngkhôngđón ggóp vàoviệc thựchiệncácmụctiêuchiến lược.Nếucácmụctiêuđượcxácđ ịnhđún g,cácnỗlựccủacáccá nhânvàbộp hậnsẽcósựtậptrung vàkh iđó sựthànhcông tron g triểnkhaiđến. Nếukhông,các chư ơngtrình đầu tư, kế hoạch (thựchiện mụct iêu) sẽbị lãngp hí. BSCgiúptă ngcư ờng liênk ếtgiữachiếnlượcvớichương trìnhhành độ ngvàp hânbổ nguồ n lực Việctriểnkhaich iếnlượckhônghiệuq uảcũn gxảy rakhidoanhnghiệp khôngthểliênk ếtcác chư ơng trình hành động và kế hoạch p hân bổ nguồn lực với các ưu tiên chiến lược. Do các doanhnghiệpt áchrờiquátrìnhhoạchđịnhchiếnlượcvàqu átrìnhlậpkếhoạchn gânsáchhàng năm (n gắn hạn), việc p hân bổ ngân sách n gân sách thườn g khôn g liên quan đ ến các ưu tiên chiếnlược. Vẫnt heokếtquảkhảosátcủaAberbeen,cóđến60%cáccôn gty khôngxây dựng đượcngânsáchchochiếnlượctriểnkhai.Cácchươn g trìnhhoặckếhoạchtrọng điểmcuố icùng đượcthựchiệnvớirấtítưutiênvàảnhhưởng mang tínhchiếnlược. Việcđánhgiáđịnhkỳ hàn gthángtập trungvàochênhlệch giữangânsáchthựchiệnsovớik ếhoạcht hay vìtậptrungvàonhữngtiến triển tron gviệcthựchiện mụctiêu chiến lược.Việc triển kh ai BSC đòi hỏi phải tích h ợp toànbộ quá trình hoạch định chiến lược, p hân bổnguồnlực,lập kếhoạchn gânsách.QuátrìnhtriểnkhaiBSC gắnvớiv iệcthiếtlập cácmụct iêu cụ thể, dài hạn, mangtính định lượn g vàquản lý cũng như nhân viênt in làchún gkhảthi. Không dừng lạiởđây ,doanh nghiệpp hảixác địnhcácchươn g trình hành động vàđ ầut ư,p hânbổngân sáchchocácmụctiêutrongBSC.Trongquátrìnht hựchiện,cácchươn gtrìnhvàkếhoạchhành độngthựchiệnchiếnlượcsẽđượcđiềup hốinhịp nhàng.M ộtquy trìnhnhưvậy sẽđảmbảocác chư ơngtrình hành độn g,k ếhoạch n gân sáchgắnkết với chiến lược củado anh nghiệp . NHÓM 3_ MBA12 B Trang 6
  7. THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS. VŨ VIỆ T HẰN G BSC giúp thúcđẩy việcphả n hồithôngtinchiếnlược Hệ thốngthôngtin p hản hồi của các doanh ngh iệp phần lớn vẫn tập trungvào các p hản hồi mangtínhngắnhạn,tácnghiệp vàp hầnlớncácthôngtinp hảnhồichủyếut ậpt rungvàocác thôngtint àichính.TheonghiêncứucủaAberd een,cóđ ến85%banđiềuhànhdànhdướimộtgiờmỗithán gch oviệctheodõi,thảoluậnđ ánh giátìnhhìnht hựchiệnch iếnlượccủacôn gty . Kết quả là doanh nghiệp không có thông tin về chiến lược của họ và vì thế lãnh đạo doanh nghiệp khôngthểkiểm nghiệm hay biết được chuy ệngì đan gxảyravới chiến lược củam ình. BSClà mộthệthốngkiểmsoátvàquảnlýchiến lượcvìnóđò ihỏidoanhnghiệpáp dụngphải thựchiệnđánhgiákếtquảthựchiệnchiếnlượcđ ịnhkỳ chứkhôngchỉlàđánh giácáckếtquảtácnghiệp ,ngắnh ạn.Nóchophépnhữngngườiliênquannhìnthấyđượccáchoạtđộn gcủahọ đónggóp như thếnàovàoviệcthựchiệnchiếnlược.BSCluônđ icùn gvớiquátrìnhthuthập thôngtinvềchiến lượcvàk iểmtrađượcmốiquanh ệgiữacácmụctiêuchiến lượcvàcáck ế hoạchhànhđộng.Cácthôngtinsẽđượcphântíchđểxácđịnhvấnđề,điềuch ỉnhchiếnlượckhicần thiết. II. LỊCH S Ử PHÁT TRIỂN KháiniệmThẻđiểmcânbằng(BalancedScor ecard-BSC) lầnđầut iên đượcgiớithiệu vàon ăm 1992bởihaigiáosưđạihọcHarvardlàRobert S.KaplanvàDavidNortonvớimụcđí chlàthúc đẩy vàđo lườnghiệu quảhoạt độn gcủa cácđơn v ị kinh doanh. Thẻđiểmcân bằn g, với bốn viễn cảnh:tàichính,kh áchhàn g,q uytrìnhnộibộvàhọchỏip háttriểnđãgiúp chocácn hàquản lý cóđư ợcbứctranhcânbằn gvềh iệuquảhoạtđộn ghiệntạicũngnhưcácnh ântốlàđộn glực tăngtrưởngchotươnglai.Ngaysauđó,BSCnhanh chóngđượchàn gn gàncácdoanhnghiệp , cáccơquanchínhphủ,các tổchứcphilợinhuậnkhắp nơitrênt hếgiớiáp dụng tron g đócó Việt Nam.Gần20nămsau,trongkếtquảkhảosáttoàncầuvềcáccôn gcụquản lý năm2011do hãngtưvấnBaincôn gbố,Thẻđiểmcânbằn g đ ãlọt vàotốp 10côngcụquảnlýđượcsửdụng rộn g rãi nhất trên thếgiới ( B SC xếp vị trí thứ 6). III. THỰC TRẠNG Hiện nay BSC v ẫn còn là p hương pháp hoạch định chi ến lược khá mới mẻ ở Việt nam , những năm gần đây BSCđượcápdụngtrongnhiềun gànhvàlĩnhvựctừdoanhnghiệp đến cáccơquanchínhphủ,tổchứcphilợinhuận,từlĩnhvựctàichính,ngânhàngđếnsản xuất, thươngm ại,.. tại các côn g t y lớ n n hư CÔNG TY LIKSIN, ngân hàng ACB, ngân hàn g Công Thương,… NHÓM 3_ MBA12 B Trang 7
  8. THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS. VŨ VIỆ T HẰN G Tuy nhiên, những côn g ty nhỏ trong nước vẫn chưa qu en p hân t ích ch iến lược p hát triển dựa trên bốn khía cạnh của BSC. Phần lớn các côn g ty nhỏ ở Việt nam chỉ dừng lại ở việc p hân tích điểm mạnh, đ iểm yếu trong hoạt độn g hàn g năm, rồi đ ề ra chiến lược cho năm sau. Việc triển khai công việc cụ thể đến t ừng bộ p hận còn nhiều lúng túng. Hơn nữa, các côn g ty nhỏ đa p hần chỉ tập trung triển khai chiến lược về tài chính, doanh số chứ chưa chú trọng đến quy trình nội bộ h ay con người. Họ vẫn qu an niệm nhân v iên là n guồn nhân sự, tức chỉ cần quản lý sơ yếu lý lịch của họ thay vì xem họ là nguồn nhân lực, tức tài nguy ên của công ty".Tuy nhiên,khôngphảidoanhngh iệp nàocũngđượchưởn gthànhquảtừdựán xây dựngvàtriểnkhaiThẻđiểmcânb ằng.Dướiđây làmộtsốbàihọcrútratrongquátrình triển khai Thẻđiểm cânbằn gởViệt Nam. 1. S ự camkếtvà hiểu biếtvềBSC của lãnhđạo Sự cam kết và quyết tâm đến cùng củ a lãnh đạo cấp cao là điều kiện t iên quyết để có thể triểnkhai thành công của dự án BSC. Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cảcácbộp hậncủadoanhn ghiệpt hamgia. Vìcácnh àquảnt rịcó xuhư ớn gcácchư ơn gtrìnhhaydựánkhôngli ênquant rựctiếp đếnnhiệmvụcủahọlàưutiênt hứhaisaucôngv iệcn êndựán gầnnhưchắcchắnsẽdậmchântạichỗnếukhôn gcósựcamkếtvàch ỉđạoquy ếtliệtcủalãnh đạotrongviệcthúcđẩydựán.KhôngítcácdoanhnghiệpởViệtNamphảitừbỏdựánt riển khai BSCmà nguy ên nhân lại do chính lãnh đạo cấp cao không cam k ếtđến cùng. Sựcamkếtcủađộingũquảnlý cấp caop hảixuất pháttừ hiểubiếtcủalãnhđạovềB SCvàh iểurõtạisaohọcầnnó.KhithựcsựhiểubiếtvềBSCvàlợiíchcủaBSC,lãnhđ ạocấpcaomớicót hểtựtinvàoquy ếtđịnhvàthamgiah iệuquảvàodựán. Sẽlàsailầm nếunhưlãnhđạodo anh nghi ệpcho rằng chỉ cầnbộ p hận nhân sự hoặcnhóm côngtácbiết và triểnkhai làđủ. 2. Bắt đầutừ chiếnlượckinh doanh BSC là một hệthốn ghoạch định v àquản lýchiếnlượcđượcthiết kếv ới trongtâm là k ết nối quy trìnhquảnlý hiệuquảhoạtđộngcủ a tổchứcvớich iếnlượcnênsẽ khôngcóý ngh ĩagìn ếumột doanhnghiệpt riểnkhaiBSCmàlạikhôn gcóchiếnlượckinhdoanh.M ộtcáchđơngiảnnhất, chiếnlượck inhdoanhlànhữngquyếtđịnhvềmụct iêu,phạmvikinhdo anh(kháchhàn gmục tiêu,sảnphẩm),lợithếcạnht ranhvànăn glựccốtlõivàchuỗihoạtđộngđểthựchiện chiến lược. NHÓM 3_ MBA12 B Trang 8
  9. THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS. VŨ VIỆ T HẰN G Việclựachọncácmụctiêuvàchỉsốđolườn gtrongtừngviễncảnhcủaB SCthểhiện cácưu tiênchiếnlượccủadoanhngh iệp .Trongviễnc ảnhtàichính,n ếudoanhnghiệp lựachọnch iến lượctăngtrưởng(do anhthu) mụctiêuquantrọngsẽlàmởrộ ngdòn gsảnphẩm/dịchvụ,tăng ứngdụn gmới,kháchhàn gvàthịtrườngm ới.Trongv iễncảnhkháchh àng,doanhn ghiệpchỉ xácđịnhđượcgiảnđồgiátrịđểđo lườn gnếunhưtrướcđóhọxácđịnhđượckháchhàng/thị trườngmụct iêu.Tươngtự,chiếnlượckinhdoanhphảixácđịnhrõhọhoạtđộngho ặcnăn glựccốt lõinào làđ ộnglựcđ ểtạoralợithếcạnhtranhvàcácmụctiêuvàchỉtiêutrongv iễncảnhq uy trìnhnộibộp hảitậpt rungvà ođolườngsựthayđổicủacácquy trìnhtạonênnănglựccốt lõiđó.Nhưvậy ,khicómộtchiếnlượckinhdoan hrõràng, cácmụctiêuvàchỉtiêutrongcácviễn cảnh sẽđ ảm bảo đượcsự nhất quán vàgắn kết với mụctiêu côngty . 3. Pháttriển kếhoạch/biện pháp, ngânsách thựchiệncácmục tiêu Mộtsốdoanhnghiệp ởViệtNamđãm ắcmộtsailầmlàcoiv iệcthiếtlậpxonghệthốngmục tiêu,chỉtiêulàk ếtthúcgiaiđ oạn xây dựngBSCvàchỉđợiđ ểđánhgiá.T hựctế,cácmụ ctiêu khôngbaogiờthựchiệnđượcnếu doanhnghiệpkhôngxácđịnhđượccácchươn gtrìnhđầutưvà hành động cũng như kế hoạch p hân bổ nguồn lực cần thiết. Đáng tiếc là không ít doanhngh iệp khi áp dụng B SC đãkhôn gđầu tư nỗ lựcđúngmứcvào phần sau này . Hãyt íchhợp toànbộquátrìnhhoạchđịnhchiếnlượcvớiquátrìnhxácđịnhchươn gtrìnhđầutư,kế hoạchhànhđộng,lập kếhoạch n gân sách cùn g nhauđ ểđảmb ảocácmụctiêucóthểđược thựchiện. 4. Tậptrung như tialade Trongquátrìnhxácđịnh mụctiêucho cácv iễncảnhcủaBSC,cácnhàquảnlý trongcácdo anh nghi ệp ViệtNamluôncó xuhướn g đưanhiềumụ ctiêuvàchỉtiêuvàodotâmlý nếukhôn g xu ất hiệntrênBSCthìcácmụctiêuđósẽkhôn gđượcquant âmhoặcthựchiện.T ưduynàysẽthay đổibảnchấtcủ aBSCtừcôngcụquảnlý vàkiểmsoátchiếnlượcthànhcôn gcụquảnlý tácnghiệpt ruyềnthống.Hậuquảlàc óthểlàmphântánnỗlựcvànguồn lựccủadoanhn ghiệpt hayvì tập trungvàocácưu tiên ch iến lược. Pháttriểnmột sốítcácmụct iêuvàchỉsốđolườn ghiệuquảhoạtđộngnhưng tốiquant rọnglàv iệclàmtháchthứcvàđòihỏithờigianv à sựsáng tạonhưng làcầnthiếtvìdoanhnghiệpcót hểtậptrungvàocácmụct iêuvàho ạtđộngtrọn gy ếucóthểthựcsựgiúp doanhn ghiệp tiếnlên. Tùytheolĩnhvựcvàp hạmvihoạtđộngcủadoanhnghiệp ,sốlượngcácchỉsốđolườn gcủ a BSCtốtnhấtnằmtrongkhoảng20- NHÓM 3_ MBA12 B Trang 9
  10. THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS. VŨ VIỆ T HẰN G 25chỉtiêu.Đểxây dựngđư ợchệthốn gchỉtiêut hựcsựgắnkếtvớichiến lược,doanhn gh iệpsẽphảimấtnhiềut hờigian. Việcpháttriểnchỉtiêup hảibámsátvàoưutiênchiếnlượccủadoanhnghiệp đồngthờicầnsựsángtạ o,khôngbịbóbuộ cvàonhững gì doanh n gh iệp đang có. 5. Hệ thống theo dõi kết quả thựchiện Thiếtlập xongB SCvàcácKPImớichỉlàmộtp hầncủacôn gviệc.ĐểBSCvàKPIthựcsựđi vào“cuộcsống”củadoanhnghiệp,doanhngh iệp cần xây dựngthêmhệthốngtheodõivàcập nhậtkếtquảthựchiệncácchỉtiêuKPI.Hệthốngtheodõicóthểxây dựngđểnhập liệumột cáchthủcông,đ ơngiản(nhập sốliệucập nhậtcủatừngchỉtiêutạinhữn gthờiđiểmnhấtđịnh như cuốitháng),bánt hủcôn g(xâydựngdựatrêncáccôngcụb ảngtínhnhưExcel,nhập liệu địnhkỳ tùyt heochỉtiêu– vídụdoanht hucóthểnhậptheohàngtuần,hàn gthángvàh ệthốngtựđộngtínht oánkếtquảhoànt hànhchỉti êu)hoặchoàntoàntựđộngbằngcách xây dựngp hần mềmquảnlý cácchỉtiêuKPI.Ngoàira,cót hểxây dựngdashboardthểhiệnnhữngkếtquảch ỉ tiêuchínhy ếunhấtdướihìnhthứcđồthị,hìnhảnht rựcquan.Dashboardcót hểxây dựngmột cáchthủcôn gnhưngmộthệthốngdashboarddựatrênphầnmềmtínht oántựđộngsẽhữuíchvàtạođộnglự ctốt hơnchocánbộquảnlývànhânviêncácbộphận.Dashboardcót hểtrìnhchiếutheot hờigiant hựctrêncá cmànhìnhtạiphònghọp tạicôngtyhoặcxây dựngonlineđểcáccán bộ lãnh đ ạo, quản lý có thểtheo dõi tình hình thựchiện các chỉ tiêu bất cứ lúc nào, từ bấtcứ đâu. 6. Hệ thống lương, thưởng dựa trênthànhtích M ộthệthốngđãingộ( lương,thưởn g)dựatrênthànhtíchlànhântốquant rọngđểtriểnkhai thànhcôngB SCt rongdoanhn ghiệp.Cácdoanhnghiệp ánhdụn gthànhcôn gBSCđềugắnkết quyt rìnhquảntrịthànhtíchvớiBSC.T rong quátrìnht hiếtlập mụctiêu,các mụctiêucủ acác tổđộivàcánhân,đặcbiệtlàcủađội ngũquảnlý ,phảibaogồmho ặcgắnk ếtvớicácmụctiêu trongBSC.Cơchếlương,thưởngđượcđiềuch ỉnhtheohướngv iệctăn glương,p hânbổt iền thưởng dựatrênmức độhoànt hànhcác mụctiêucánhân vàtổđội.Tỷ lệthunhập biếnđổi(t iền lươngvàtiềnt hưởng)phụthuộcvàotínhchấtcôngviệcvàtráchnhiệmcủahọđổ ivớicácmụ c tiêuchiếnlược.Tỷlệtốithiểucóthểmangtínhkhuy ếnkhíchlà20%. Đốivớiqu ảnlýhoặcbộ phận chịu trách nhiệm chính với các mụctiêuchiến lược, tỷ lệbiến đổi sẽlớn hơn. Một NHÓM 3_ MBA12 B Trang 10
  11. THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS. VŨ VIỆ T HẰN G hệthốngđãin gộdựatrênt hànhtíchlàcôngcụvôcùn gquant rọn gđểhướngsựnỗlựccủacáctổđộivànhân viên vào việcthựchiện cácmụctiêu chiến lược. IV. TẦM NHÌN, C HIẾN LƯỢC Một doanh nghiệp /tổ chức muốn t ồn tại và phát triển đều phải xây dựng cho mình mục tiêu mà mình muốn vươn tới cũng như con đường riêng để đi đến mục tiêu đó như thế nào, và từ đó hình thành nên hệ thống ch iến lược của tổ chứ c gồm: 1. Tầm nhìn (Vision) Là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đ áo và lý tưởng trong tương lai, là những điều doanh n ghi ệp muốn đạt tới hoặc trở thành. Là câu trả lời củ a câu hỏi “ Chúng ta sẽ trở nên như thế nào trong tương lai?” Ví như: Người lãnh đạo p hải đặt câu hỏi tron g 5 năm nữa, 10 n ăm nữa… chún g ta muốn tổ chức của chún g ta tới đâu? T ới b ến bờ nào? 2. Sứ mệnh (Mission): Là lý do để tổ chứ c tồn tại. Các tổ chức t hường thể hiện sứ mệnh của mình bằng một "tuyên bố sứ mệnh” xúc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại.T uy ên bố sứ mệnh của tổ chức cần đưa ra thông tin để trả lời 3 câu hỏi sau:  Mục tiêu của tổ chứ c là gì?  Tổ chức sẽ làm gì và p hục vụ ai ( l ĩnh vực hoạt động, khách hàn g)?  Những nguy ên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động củ a tổ chức? Một bản tuy ên bố sứ mệnh có hiệu quả thường p hải đáp ứng các tiêu chí sau : Rõ ràng, d ễ hiểu. N gắn gọn v à cô đọn g;  Chỉ ra được tại sao ta làm v iệc đó v à lý do tồn tại của tổ chức là gì?  Phải đưa ra được định hướn g cho các hoạt độn g thích hợp và không quá hẹp ;  Phải thể hiện được các cơ hội và ch ỉ ra được cái mà xã hộ i nhớ đến chún g ta;  Phù hợp với các khả năng r iên g có của ta;  Phải thấy được cam kết của chúng ta. Những sai lầm thường gặp với sứ mệnh của tổ chứ c:  Không có tuyên bố sứ mệnh;  Đồng nhất chức năn g nhiệm vụ với sứ mệnh;  Các mục tiêu nhiệm vụ m âu thuẫn với sứ mệnh hoặc đ i chệch hướng đề r a trong sứ mệnh;  Sứ mệnh không được mọi n gười hiểu và ủng hộ;  Sứ mệnh khôn g được rõ ràng hoặc không được truyền đạt rõ ràn g tới cá nhân trong tổ chức, không thể hiện rõ phương hư ớn g hoạt động của tổ chức; NHÓM 3_ MBA12 B Trang 11
  12. THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS. VŨ VIỆ T HẰN G 3. Các giá trị cốt lõi (Core Values) Là các n guy ên tắc, nguy ên lý nền tảng và bền vữn g của tổ chứ c.Những n guy ên tắc này:  Có những n guy ên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian.  Tự thân, không cần sự biện hộ bên n go ài, Có giá trị và tầm quan trọng với bên trong tổ chức. Giá trị cốt lõi qua việc sàn g lọc t ính chân thực, có thể nhận diện nhờ xác đ ịnh giá tr ị nào thực sự là trung tâm và mặt khác p hải bền vững trước kiểm định củ a thời gian. M ột công ty lớn cần xác định cho chính mình những giá trị được giữ làm cốt lõi, độc lập với môi trường h iện tại, với yêu cầu cạnh tranh và cách thức quản trị. Như vậy việc xác định tầm nh ìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi là sự tuyên bố chiến lược của tổ chức, là một sự trăn trở để thiết kế, xây dựng chứ không p hải chỉ là câu chữ đơn thuần, ch ỉ để p hát biểu cho hay. 4. Chiến lược Là chươn g trình hành độn g, kế hoạch hành độn g được thiết kế để đạt được một mụ c tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó.Như vậy một chiến lược p hải giải quy ết tổng hợp các vấn đề sau:  Xác định chính xác mụ c tiêu cần đ ạt.  Xác định con đườn g, hay p hương thức để đạt mục tiêu.  Và định hướng p hân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn. Trong ba yếu tố này , cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nh iệm vụ củ a ch iến lược là tìm ra p hương thức sử dụng các n guồn lực sao cho nó có thể đạt được mụ c tiêu một cách h iệu quả nhất. NHÓM 3_ MBA12 B Trang 12
  13. THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS. VŨ VIỆ T HẰN G Để một chiến lược hiệu quả, đạt đư ợc mụ c tiêu thì cần có một hệ thống quản lý chiến lược đáng tin cậy . Và BSC v à KPI đáp ứng nhu cầu đó của tổ chức Hệ thống bảng điểm cân bằng (Balance Scoredcard – BSC) là một hệ thốn g quản lý chiến lược dựa vào kết quả đo lường và đánh giá, được áp dụng cho mọi tổ chức. Nói một cách khác, BSC chính là p hương p háp chuy ển đổi tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể. Hệ thống đo lường & đánh giá hi ệu quả côn g việc (Key Performance Indicator – KPI) là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả ho ạt động củ a các tổ chức hoặc bộ p hận chức năng hay cá nhân. Nếu nh ư BSC đánh giá sự hoàn thành của do anh n ghiệp t hông qua 4 chỉ tiêu (tài ch ính, khách hàng, quá trình hoạt độn g nội bộ, ho ạt độn g n ghiên cứu phát triển), giúp doanh n ghi ệp phát triển cân đối và bền vững thì KPI được áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý côn g việc của nhóm, t ự quản lý côn g việc của c á nhân. BSC & KPI giúp kết nối giữa chiến lược lãnh đạo và chiên lược kinh doanh Chiến lược lãnh đạo chính là quá trình hiện thực “giấc m ơ” của người chủ doanh nghiệp, là sự cổ vũ nhân viện thực thi kế ho ạch kinh doanh. Question: Vậy, làm thế nào để k ết nối m ột cách h iệu quả giữa chi ến lược lãnh đạo với chiến lược k inh doanh? Answer : Để đảm bảo các mục tiêu kinh doanh, n gười ch ủ doanh ngh iệp cần thực thi chiến lược lãnh đạo song son g v ới chiến lược kinh do anh của cả côn g ty lẫn các bộ phận chức năn g ( tiếp thị, bán hàn g…). M uốn làm được điều này, n gười lãnh đạo phải biết cách đối n go ại và chia sẻ với nhân viên về ” giấc mơ” của m ình cũn g như tầm nhìn và sứ mệnh của doanh n ghiệp. NHÓM 3_ MBA12 B Trang 13
  14. THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS. VŨ VIỆ T HẰN G Việc sử dụn g các công c ụ h iện đại như BSC và KPI sẽ giúp n gười ch ủ doannh n ghi ệp triển khai chiến lược lãnh đạo thành các m ục tiêu quản lý và chươn g trình hành độn g cụ thể cho từng bộ phận, từn g nhân viên. 5. Chiến lược kinh doanh 5.1. Văn hóa tổ chức 5.2. Kế hoạch chiến lược NHÓM 3_ MBA12 B Trang 14
  15. THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS. VŨ VIỆ T HẰN G 5.3. Phân tí ch 5.4. Đánh giá NHÓM 3_ MBA12 B Trang 15
  16. THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS. VŨ VIỆ T HẰN G 5.5. Các loại chiến lược Lợi thế cạnh tranh: Một cái gì đó mà cung cấp cho các tổ chức một số lợi thế hơn đối thủ của mình Lợi thế chi phí: Một chiến lược để tìm kiếm và bảo đảm một lợi thế chi phí của một số loại - chi phí trung bình thấp , chi phí lao động thấp hơn, vv NHÓM 3_ MBA12 B Trang 16
  17. THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS. VŨ VIỆ T HẰN G Thố ng trị thị trường: Đạt được thông qua tăng trưởng nội bộ M ua lại - sáp nhập và thâu tóm Phát triển sản p hẩm m ới: Đi trước đối t hủ và thiết lập tốc độ Thu hẹp / m ở rộng: Tập trung vào những gì bạn đang tốt (năng lực cốt lõi) hoặc tìm cách mở rộng sang một loạt các thị trường. Giá trị lãnh đạo: Thông qua thống trị ngành côn g n ghiệp - những người khác theo sự dẫn dắt đáng giá củ a bạn Hoạt động toàn cầu Đang tìm c ách mở rộn g các hoạt động toàn c ầu Tái cấ u trúc Suy nghĩ đến môi t rường bên ngoài và tìm cách để thúc đẩy hoạt động của tổ chức Chiến lược cấp kinh doanh nội bộ Thu hẹp: Bán ra phần không mong muốn của doanh n ghiệp Đơn giản hóa cấu trúc Làm p hẳng các cơ cấu quản lý , loại bỏ tệ quan liêu, t ăn g tốc độ ra quy ết định Tái cơ cấu Suy xét lại về cách làm việc của doanh n ghiệp đã tổ chứ c 5.6 Chiến lược tập trung vào việc tổ chức Năm Nguy ên tắc: 1. Gắn kết chiến lược với các điều kho ản hoạt động. 2. Sắp xếp việc tổ chức với chiến lược. 3. Tạo chiến lược công việc cho mọi n gười. NHÓM 3_ MBA12 B Trang 17
  18. THẺ ĐIỂM CÂN BẰN G TRON G DOANH NGHIỆP GVHD : TS. VŨ VIỆ T HẰN G 4. Thực hiện chiến lược như một quá trình liên tục. 5. Huy động thay đổi thông qua lãnh đạo đ iều hành 5.7 Hệ thống quản lý hiệu quả chiến lược Tạo môi trường để thay đổi hướng chiến lược Xác định Mục tiêu T hực hiện BSC trong chiến lược giao tiếp BSC đo lườn g quy trình cải tiện hiệu quả Xác định lại các sán g kiến đ ể đánh giá và điều chỉnh cải tiến liên tục V. BSC TẠI DOANH NGHIỆP NHÓM 3_ MBA12 B Trang 18
  19. THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRON G D OAN H NGHIỆP GVHD : TS. VŨ VIỆT HẰNG Bốn viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng 1. Khía cạnh tài chính: Thể hiện lợi ích kinh tế trong sử dụng n guồn nh ân lực, thông qua các chỉ t iêu : Doanh số bình quân trên một nhân viên: xác định mức độ đóng góp trung bình củ a một nhân viên cho do anh số của doanh ngh iệp . Lợi nhuận bình quân trên một nhân viên: xác đ ịnh lợi nhuận trung bình của một nhân viên mang lại cho doanh ngh iệp. Lợi nhuận bình quân trên ch i p hí nguồn nhân lực: xác định tỷ suất lợi nhuận t rung bình t ạo ra trên một đồng chi phí nguồn nhân lực cho người lao động.ng, Lưu ý rằng chi p hí nhân sự sẽ bao hàm tất cả chi p hí mà n gười sử dụng lao độn g trả cho người lao độngnhư tiền lươn g, tiền thư ởng, p húc lợi, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, chi p hí đào t ạo,… Tỷ lệ giá trị gia tăng ( doanh số trừ đi tổng chi phí vật chất) chia tổng chia tổng chi phí về nguồn nhân lực: xác định tỷ suật gía giá trị gia tăn g của doanh nghiệp được tạo ra từ một đồng chi p hí liên quan đến yếu tố con người. NHÓM 3_ MBA12B Trang 19
  20. THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRON G D OAN H NGHIỆP GVHD : TS. VŨ VIỆT HẰNG 2. Khía cạnh khách hàng: Cán bộ nhân viên trong tổ chứ c được coi là khách hàn g nội bộ. Tiếu chí này được đo lường bằn g sự thỏa mãn của cán bộ nhân viên t rong tổ chức, ví dụ: tỷ lệ cán bộ nhân viên thỏa mãn chung với công việc từ mức khá trở lên.. Khi lựa chọn nhữ ng phép đo đối với khía cạnh v ề khách hàng để làm BSC, các tổ chức p hải trả lời h ai câu hỏ i quan trọng: ai là khách hàn g mục tiêu củ a tổ chức, và cái gì thực sự là giá trị mà chúng ta p hục vụ khách hàng. Tuy nhiên, hai câu hỏi này đặt ra không ít thách thức cho các tổ chức. Đa số các tổ chức sẽ tuy ên bố rằng hiện nay họ đang có những khách hàng mục t iêu, và các hoạt động của họ cho thấy chiến lược của họ là “ M ọi t hứ cho mọi khách hàn g”. Thực tế cho chún g ta thấy rằng thiếu đi những trọng tâm và sẽ làm giảm khả năng của tổ chức trong vi ệc tạo ra sự khác b iệt so với đối thủ cạnh tranh. Việc xác định những giá trị thích hợp để phục vụ khách hàng cũn g gây ra không ít thách t hức đối với đa số t ổ chức. Khía cạnh v ề khách hàn g n gày nay thường sử dụng các phép đo như: Sự thỏa mãn của khách hàng, lòng trun g thành củ a khách hàn g, t hị p hần và số lượn g khách h àng mới. Cũng không kém p hần quan trọng, tổ chứ c p hải p hát triển định hướng hiệu quả để thự c hiện cải t iến những chỉ số “trễ” để có được thành côn g về khía cạnh kh ách hàn g. 3. Khía cạnh quy trình nội bộ. Đối với khía cạnh quy t rình nội bộ, chúng ta p hải xác định các quá trình chính củ a tổ chức cần thực hiện để thường xuy ên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. Nhiệm vụ của chúng ta trong khía cạnh này là xác định nhữn g quá trình chính v à xây dựng những thước đo tốt nhất. Để thỏa m ãn nhu cầu của khách hàn g, các tổ chức hoàn toàn có thể xây dựng những quá trình nội bộ m ới, chứ không chỉ tập trung nỗ lực vào việc thực hiện những cải tiến nhỏ đối với những quá trình hiện tại của tổ chức.Các quy trình p hát triển sản p hẩm, chế tạo, sản xuất, giao hàn g và các hoạt động sau bán hàng có t hể được xem đến trong khía cạnh này . Thiết lập , hoàn thiện và ứng dụng nhữ ng quy trình mới vào trong tổ chức như hệ thống cân bằng điểm, hệ thống định giá công việc, hệ thống lươn g doanh n ghiệp . NHÓM 3_ MBA12B Trang 20
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

TL.01: Bộ Tiểu Luận Triết Học
207 tài liệu
1468 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2