Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC – Balanced Scorecard đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:101

Thêm vào BST

Báo xấu

32
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn được thực hiện nhằm mục tiêu: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC - Balanced Scorecard đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam qua đó giúp công ty có thể đo lường và thực hiện thành công tầm nhìn và chiến lược đặt ra để trở thành công ty số 1 trong lĩnh vực kinh doanh lốp xe ô tô tại Việt Nam trong giai đoạn 2016 đến 2021.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC – Balanced Scorecard đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH TRƢƠNG HOÀNG MINH VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC – BALANCED SCORECARD ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH KINH DOANH LỐP XE BRIDGESTONE VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH NĂM 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH TRƢƠNG HOÀNG MINH VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC – BALANCED SCORECARD ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH KINH DOANH LỐP XE BRIDGESTONE VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Thạc sĩ điều hành cao cấp) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HỒ VIẾT TIẾN TP.HỒ CHÍ MINH NĂM 2017
LỜI CAM ĐOAN Xin cam đoan đây là công trình khoa học của riêng tôi, các phân tích, số liệu, và kết quả hay kết luận của luận văn trên là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng. Tác giả TRƢƠNG HOÀNG MINH
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BSTVN : Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam. BSC : Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard). KPI’s : Chỉ số đo lường (Key Performance Indicator). REP : Lốp xe thay thế (Replacement Tire). OEM : Lốp theo xe (OEM). CSR : Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. SAP/EPICOR: Phần mềm quản lý SAP/EPICOR. UBA : Sự nhận diện thương hiệu (Unaided Brand Awarense). PI : Ý định mua hàng (Purchase Intention). BS : Thương hiệu Bridgestone. MIC : Thương hiệu Michelin. KU : Thương hiệu Kumho. GY : Thương hiệu Goodyear. HK : Thương hiệu Hankook. YK : Thương hiệu Yokohama. DU : Thương hiệu Dunlop. CON : Thương hiệu Continental. NEX : Thương hiệu Nexen.
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Thị phần lốp xe ô tô năm 2016 ................................................................. 27 Bảng 2.2: Báo cáo về doanh thu năm 2016............................................................... 31 Bảng 2.3: Báo cáo về chi phí năm 2016 ................................................................... 32 Bảng 2.4: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2016 .................................... 33 Bảng 2.5: Chỉ tiêu hoạt động kinh doanh năm 2016 ................................................. 34 Bảng 2.6: Kết quả khảo sát thương hiệu trong giai đoạn 2013 đến 2016 ................. 36 Bảng 2.7: Chương trình chiết khấu bán hàng dành cho đại lý .................................. 37 Bảng 3.1: Thành phần chuyên gia chọn khảo sát ý kiến ........................................... 47 Bảng 3.2: Các nhóm nhiệm vụ trọng tâm chiến lược ............................................... 51 Bảng 3.3: Nhóm các yếu tố trọng tâm chiến lược theo Thẻ điểm cân bằng ............. 53 Bảng 3.4: Các mục tiêu trong bản đồ chiến lược công ty BSTVN ........................... 54 Bảng 3.5: Tỉ trọng các mục tiêu trong bản đồ chiến lược công ty BSTVN .............. 56 Bảng 4.1: Bảng triển khai đo lường về phương diện tài chính ................................. 62 Bảng 4.2: Bảng triển khai đo lường về phương diện khách hàng ............................. 66 Bảng 4.3: Bảng triển khai đo lường quy trình nội bộ ............................................... 69 Bảng 4.4: Bảng triển khai đo lường về đào tạo và phát triển.................................... 73
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng là gì? .......................................................................... 06 Hình 1.2: Các yếu tố đóng góp vào thành công của Thẻ điểm cân bằng ................. 08 Hình 1.3: Liên kết các yếu tố đo lường vào chiến lược ........................................... 20 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty BSTVN ................................................................. 29 Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu các yếu tố Chiến lược và Bản đồ chiến lược ........ 48 Hình 3.2: Dự thảo Bản đồ chiến lược của công ty BSTVN giai đoạn 2016-2021.... 55 Hình 4.1: Liên kết các yếu tố Chiến lược ................................................................. 75
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: Phiếu phỏng vấn nghiên cứu định tính. PHỤ LỤC 2: Một số ghi chép phỏng vấn. PHỤ LỤC 3: Thẻ điểm cân bằng công ty BSTVN.
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH VẼ DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC CÁC CHỮ VIẾT TẮT PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................................................1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ....................................................5 1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng ....................................................................................................5 1.1.1 Nguồn gốc của Thẻ điểm cân bằng .......................................................................................5 1.1.2 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng ..............................................................................................6 1.1.3 Tại sao cần phát triển Thẻ điểm cân bằng ...........................................................................7 1.1.4 Các tiêu chí lựa chọn đơn vị tổ chức phù hợp .....................................................................8 1.1.5 Thực hiện kế hoạch phát triển Thẻ điểm cân bằng .............................................................9 1.2 Các tuyên bố Sứ mạng, Tầm nhìn, Giá trị, Chiến lƣợc, Mục tiêu ..............................................10 1.2.1 Các tuyên bố Sứ mạng .........................................................................................................10 1.2.2 Các tuyên bố Tầm nhìn........................................................................................................10 1.2.3 Các giá trị Cốt lõi – Nền tảng ..............................................................................................11 1.2.4 Các tuyên bố Chiến lƣợc......................................................................................................11 1.2.5 Mục tiêu ................................................................................................................................11 1.3 Khái niệm về Bản đồ chiến lƣợc ....................................................................................................12 1.3.1 Bản đồ chiến lƣợc .................................................................................................................12 1.3.2 Viễn cảnh Tài chính .............................................................................................................12 1.3.4 Viễn cảnh Qui trình nội bộ ..................................................................................................13 1.3.5 Viễn cảnh Đào tạo và Phát triển .........................................................................................13 1.4 Phƣơng pháp đánh giá Thẻ điểm cân bằng ..................................................................................13 1.4.1 Các thƣớc đo hiệu suất.........................................................................................................13 1.4.1.1 Các thƣớc đo yếu tố Tài chính .........................................................................................14 1.4.1.2 Các thƣớc đo yếu tố Khách hàng .....................................................................................15 1.4.1.3 Các thƣớc đo yếu tố Qui trình nội bộ ..............................................................................16 1.4.1.4 Các thƣớc đo Đào tạo và Phát triển.................................................................................18 1.4.1.5 Phƣơng trình điểm cân bằng ............................................................................................19
1.4.1.6 Liên kết các bốn yếu tố đo lƣờng vào chiến lƣợc ............................................................20 1.5 Phƣơng pháp báo cáo và duy trì Thẻ điểm cân bằng ..................................................................21 1.6 Liên kết các kết quả và động viên ..................................................................................................21 KẾT LUẬN CHƢƠNG 1......................................................................................................................23 CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH KINH DOANH LỐP XE BRIDGESTONE VIỆT NAM ...................................24 2.1 Đặc điểm hoạt động của ngành kinh doanh lốp xe.......................................................................24 2.1.1 Khách hàng ...........................................................................................................................25 2.1.2 Đối thủ cạnh tranh trong ngành .........................................................................................26 2.1.3 Môi trƣờng kinh doanh .......................................................................................................27 2.2 Tổng quan về Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam................................28 2.2.1 Giới thiệu chung ...................................................................................................................28 2.2.2 Công tác tổ chức – sơ đồ tổ chức hoạt động của công ty ..................................................29 2.2.3 Chức năng nhiệm vụ chính của các phòng ban .................................................................30 2.3 Thực trạng khảo sát hiệu quả hoạt động Kinh doanh và Marketing .........................................31 2.3.1 Yếu tố tài chính.....................................................................................................................31 2.3.2 Yếu tố khách hàng................................................................................................................34 2.3.3 Yếu tố qui trình nội bộ .........................................................................................................35 2.3.4 Yếu tố học hỏi và phát triển ................................................................................................38 2.4 Nhận xét hiệu quả hoạt động kinh doanh dựa trên 4 yếu tố đánh giá Thẻ điểm cân bằng ......39 2.4.1 Yếu tố tài chính.....................................................................................................................39 2.4.2 Yếu tố khách hàng................................................................................................................40 2.4.3 Yếu tố qui trình nội bộ .........................................................................................................40 2.4.4 Yếu tố học hỏi và phát triển ................................................................................................41 2.4.5 Nhận xét chung về 4 yếu tố ..................................................................................................41 KẾT LUẬN CHƢƠNG 2......................................................................................................................43 CHƢƠNG 3: NGHIÊN CỨU XÁC ĐỊNH CÁC MỤC TIÊU VÀ THƢỚC ĐO .............................45 3.1 Mục tiêu và định hƣớng của công ty trong giai đoạn 2016-2021 ................................................45 3.2 Phƣơng pháp nghiên cứu và thu thập thông tin, dữ liệu. ............................................................46 3.3 Nguồn dữ liệu ..................................................................................................................................46 3.4 Quy trình nghiên cứu ......................................................................................................................48 3.5 Tóm lƣợc nội dung các mục tiêu chiến lƣợc của BSTVN giai đoạn 2016-2021. ........................56 KẾT LUẬN CHƢƠNG 3......................................................................................................................59
CHƢƠNG 4: XÂY DỰNG PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ ĐO LƢỜNG THEO PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG .....................................................................................60 4.1 Xây dựng phƣơng pháp đánh giá ..................................................................................................60 4.1.1 Về yếu tố tài chính ................................................................................................................60 4.1.1.1 Mục tiêu của các yếu tố tài chính .....................................................................................61 4.1.1.2 Thƣớc đo đề nghị về phƣơng diện tài chính ...................................................................61 4.1.1.3 Bảng triển khai đo lƣờng về phƣơng diện tài chính .......................................................62 4.1.2 Về yếu tố khách hàng ...........................................................................................................64 4.1.2.1 Mục tiêu của các yếu tố khách hàng ................................................................................64 4.1.2.2 Thƣớc đo đề nghị về yếu tố khách hàng ..........................................................................64 4.1.2.3 Bảng triển khai đo lƣờng về phƣơng diện khách hàng ..................................................66 4.1.3 Về yếu tố quy trình nội bộ ...................................................................................................67 4.1.3.1 Mục tiêu của các yếu tố quy trình nội bộ ........................................................................67 4.1.3.2 Thƣớc đo đề nghị về yếu tố quy trình nội bộ ..................................................................68 4.1.3.3 Bảng triển khai đo lƣờng về phƣơng diện quy trình nội bộ ..........................................69 4.1.4 Về yếu tố đào tạo và phát triển ...........................................................................................71 4.1.4.1 Mục tiêu của các yếu tố đào tạo và phát triển ................................................................71 4.1.4.2 Thƣớc đo đề nghị về yếu tố đào tạo và phát triển ..........................................................71 4.1.4.3 Bảng triển khai đo lƣờng về phƣơng diện đào tạo và phát triển. .................................73 4.2 Liên kết các yếu tố với chiến lƣợc phát triển của công ty............................................................74 4.2.1 Liên kết các yếu tố ........................................................................................................................74 4.2.2 Áp dụng chế độ khen thƣởng ......................................................................................................75 4.3 Đề xuất các giải pháp và công cụ cần thiết ...................................................................................76 4.4 Tổ chức và thực hiện giải pháp vận dụng Thẻ điểm cân bằng ....................................................77 KẾT LUẬN CHƢƠNG 4......................................................................................................................79 KẾT LUẬN ............................................................................................................................................80 HẠN CHẾ VÀ KIẾN NGHỊ.................................................................................................................81 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 1: Phiếu phỏng vấn nghiên cứu định tính PHỤ LỤC 2: Một số ghi chép phỏng vấn PHỤ LỤC 3: Thẻ điểm cân bằng công ty BSTVN
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. ĐẶT VẤN ĐỀ: Có mặt tại Việt Nam từ thập niên 80, nhưng đến tận năm 2010 Bridgestone mới chính thức được thành lập công ty kinh doanh trực tiếp tại Việt Nam được gọi là Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam (gọi tắt là BSTVN). Trải qua vài năm thành lập BSTVN đã có những bước tiến vượt bậc như chiếm gần 41% thị phần lốp xe du lịch tại Việt Nam và phát triển từ 5 nhân viên ban đầu lên đến hơn 90 nhân viên và có nhiều hệ thống trung tâm phân phối, dịch vụ trên khắp cả nước. Trong quá trình hoạt động công ty cũng gặt hái được nhiều thành công cũng như những gặp nhiều khó khăn, trong đó xuất hiện nhiều khó khăn liên quan đến các hoạt động kinh doanh của công ty. Do đặc thù là công ty vừa và nhỏ (quy mô dưới 100 nhân viên) và hoạt động thuần túy về thương mại và dịch vụ nên các vấn đề liên quan đến các kinh doanh dường như bao trùm hết toàn bộ các vấn đề cần được giải quyết của công ty trong đó việc đánh giá và đo lường các mục tiêu về kinh doanh được xem là những hạn chế quan trọng và cấp thiết của công ty hiện nay cần phải giải quyết. Do đó có thể liệt kê một số vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh của công ty của công ty hiện tại như sau:  Chưa có hệ thống đo lường, chỉ tiêu hay mục tiêu đánh giá cụ thể và chi tiết hiệu quả các hoạt động kinh doanh một cách hợp lý và khoa học.  Các chỉ tiêu, mục tiêu, thước đo hiện tại chủ yếu liên quan đến số lượng các hoạt động nhiều hơn là chú trọng đến kết quả, hiệu quả từng hoạt động kinh doanh.  Các kết quả hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty chưa thể hiện cụ thể sự liên quan và ràng buộc đến mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty.  Chưa thực hiện được việc động viên và khen thưởng, khích lệ một cách khách quan và công bằng do chưa có phương pháp đo lường, đánh giá kết quả.
2 Để giải quyết các vấn đề trên cần phải xây dựng cho Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam một phương pháp đo lường hiệu quả các hoạt động một cách khoa học và phù hợp thông qua đó có thể cụ thể hóa các hoạt động thông qua chiến lược phát triển công ty. Trong suốt quá trình học tập và làm việc theo chương trình Thạc sĩ Điều hành Cao cấp (EMBA2 – Trường Đại học Kinh tế TP.HCM) người học đã có cơ hội được giới thiệu và tiếp cận chủ đề ―Thẻ điểm cân bằng và KPI’s‖ của các tác giả Kaplan, Robert S., and David P. Norton và cảm thấy nó hoàn toàn phù hợp và giải quyết được các vấn đề khó khăn hiện nay của doanh nghiệp nêu trên. ―Phương pháp Thẻ điểm cân bằng và KPI’s‖ là phương pháp do hai tác giả Kaplan, Robert S.,và David P. Norton nghiên cứu và phát triển nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức trở thành các thước đo và mục tiêu cụ thể thông qua một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của tổ chức thông qua các công cụ: Bản đồ chiến lược, và 4 khía cạnh có mối quan hệ nhân quả với nhau như: tài chính, khách hàng, các hoạt động nội bộ, học tập và phát triển. Từ những lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài để làm luận văn Thạc sĩ Điều hành Cao cấp – EMBA2: “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC – Balanced Scorecard đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam”. 1. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU Thứ nhất: Thực trạng công tác đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam hiện nay như thế nào? Thứ hai: Làm thế nào để vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC - Balanced Scorecard để đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam trong giai đoạn 2016 đến năm 2021? 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Luận văn được thực hiện nhằm thực hiện mục tiêu như sau:
3 Vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC - Balanced Scorecard đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam qua đó giúp công ty có thể đo lường và thực hiện thành công tầm nhìn và chiến lược đặt ra để trở thành công ty số 1 trong lĩnh vực kinh doanh lốp xe ô tô tại Việt Nam trong giai đoạn 2016 đến 2021. 3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU  Nghiên cứu trên là một nghiên cứu ứng dụng (Problem solving).  Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam dựa trên phân tích Thẻ điểm cân bằng BSC – Balanced Scorecard. 4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Do nghiên cứu trên là nghiên cứu ứng dụng nhằm giải quyết các vấn đề (Problem Solving) thực tiễn đang xảy ra tại công ty nhằm mục đích nâng cao hiệu quả các hoạt động kinh doanh trên cơ sở khoa học nên nghiên cứu này sẽ áp dụng phương pháp nghiên cứu như sau: + Phương pháp nghiên cứu định tính: nghiên cứu tại bàn và khảo sát ý kiến chuyên gia, phỏng vấn tay đôi với các nhà quản lý cấp trung và cao cấp để tìm sự đồng thuận khi xây dựng Bản đồ chiến lược, các KPI’s và tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoạt động của công ty. Nghiên cứu có thu thập và sử dụng các nguồn tài liệu khác nhau như: + Các báo cáo kinh doanh, tài chính, số liệu, slide trình bày của công ty trong thời gian gần nhất với thời điểm thực hiện đề tài. + Ngoài ra nghiên cứu còn được sử dụng các số liệu sơ cấp và thứ cấp khác. 5. KẾT CẤU LUẬN VĂN Luận văn được chia thành các phần theo bố cục như sau: PHẦN MỞ ĐẦU. Trình bày các lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài, kết cấu, cấu trúc luận văn.
4 CHƢƠNG 1: Cơ sở lý thuyết về phương pháp đo lường Thẻ điểm cân bằng BSC - Balanced Scorecard. CHƢƠNG 2: Đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam. CHƢƠNG 3: Nghiên cứu xác định các mục tiêu và thước đo xây dựng Thẻ điểm cân bằng. CHƢƠNG 4: Xây dựng phương pháp đánh giá đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh dựa theo Thẻ điểm cân bằng BSC - Balanced Scorecard tại Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam. PHẦN KẾT LUẬN
5 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC– (BALANCED SCORECARD) 1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng 1.1.1 Nguồn gốc của Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan- một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard, và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston - Hoa Kỳ. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất. Động lực của cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng, đối với các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa. Cùng với Kaplan và Norton, các công ty tham gia cuộc nghiên cứu tin rằng sự phụ thuộc vào những thước đo tài chính đối với hiệu suất đã ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị của chính công ty. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức: các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, hoạt động của nhân viên và dĩ nhiên, cả mối quan tâm của cổ đông. Kaplan và Norton gắn tên gọi cho công cụ này là Thẻ điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của loại bài viết trên tạp chí Harvard Business Review: ―Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu suất‖. Đến khi thẻ điểm giành được sự quan tâm của các tổ chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton lại tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được xuất bản năm 1996 của mình, The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng). Kể từ đó, phương pháp Thẻ điểm cân bằng đã được hơn một phần hai doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng. Phong trào tiếp tục lan nhanh khi các công ty thuộc mọi quy mô đều tận dụng hết lợi thế của sự đơn giản và hiệu quả cụ thể của công cụ này. Thẻ điểm đã được chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20.
6 1.1.2 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng BSC – (Balance Scorecard) là một hệ thống nhằm chuyển Tầm nhìn và Chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện (yếu tố): tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Bốn phương diện cho phép tạo nên một sự cân bằng như sau:  Cân bằng giữa các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn.  Cân bằng giữa các đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng, những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đào tạo và phát triển.  Cân bằng giữa các kết quả thực tế và kết quả mong muốn đạt được trong tương lai.  Cân bằng giữa những đánh giá mang tính khách quan và mang tính chủ quan. Thẻ điểm cân bằng là một công cụ có thể được xem là:  Thẻ điểm cân bằng như là một công cụ giao tiếp.  Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường.  Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược. Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng là gì? Nguồn: NIVEN, PAUL 2006, Thẻ điểm cân bằng, bản dịch, Nhà Xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh, 2009.
7 1.1.3 Tại sao cần phát triển Thẻ điểm cân bằng Tại sao cần thiết phải phát triển Thẻ điểm cân bằng cho tổ chức được liệt kê như sau:  Thẻ điểm cân bằng hỗ trợ các tổ chức, doanh nghiệp giải quyết ba vấn đề cơ bản đó là: đo lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, ghi lại và khai thác các giá trị của các tài sản vô hình đồng thời thực thi chiến lược một cách thành công.  Thông thường phép đo lường các hoạt động kinh doanh thường là phép đo tài chính. Tuy nhiên, sự phụ thuộc của chúng ta vào các thước đo tài chính đối với hiệu suất đã bị chỉ trích trong những năm gần đây. Các thước đo tài chính không còn phù hợp với môi trường kinh doanh hiện nay, thiếu sức mạnh dự đoán, chỉ củng cố các chức năng, có thể bỏ qua những tư duy mang tính dài hạn và không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức.  Khoảng 75% giá trị được tạo ra trong các tổ chức phát sinh từ tài sản vô hình. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một cơ chế để kiểm soát, đánh giá và khai thác đầy đủ những yếu tố vô hình là những nhân tố trọng yếu đối với sự thành công.  Việc thực thi chiến lược một cách hiệu quả là một vấn đề chủ chốt khác đang thách thức các doanh nghiệp. Có bốn rào cản đối với thực thi chiến lược tồn tại ở hầu hết các tổ chức: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý.  Thẻ điểm cân bằng cân bằng tính chính xác và thống nhất đã có trước đây của các số liệu tài chính với các số liệu dẫn dắt thành công tương lai bao gồm các số liệu liên quan như khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển.  Thẻ điểm cân bằng đã nổi lên thành một hệ thống quản lý chiến lược cho những tổ chức hay doanh nghiệp tận dụng được triệt để các khả năng của nó.  Bản đồ chiến lược của các mục tiêu và thẻ điểm cân bằng của các thước đo có thể được dùng để kể câu chuyện chiến lược của tổ chức bằng cách tận dụng
8 khái niệm nhân-quả nhằm minh họa cho những mối quan hệ giữa các mục tiêu và thước đo trong cả bốn viễn cảnh. 1.1.4 Các tiêu chí lựa chọn đơn vị tổ chức phù hợp Trước khi kết luận rằng tổ chức hay doanh nghiệp phù hợp với Thẻ điểm cân bằng cần phải cân nhắc các 7 (bảy) yếu tố đóng góp vào sự thành công của Thẻ điểm cân bằng và 7 (bảy) yếu tố đó là:  Chiến lược.  Sự bảo đảm và hỗ trợ.  Nhu cầu thiết yếu về Thẻ điểm cân bằng.  Sự ủng hộ của các nhà quản lý và các giám sát viên chủ chốt.  Phạm vi của tổ chức.  Hệ thống dữ liệu.  Nguồn lực để thực hiện. 7 (Bảy) yếu tố này được minh họa theo hình 1.2 như sau: Hình 1.2: Các yếu tố đóng góp vào thành công của Thẻ điểm cân bằng Nguồn: NIVEN, PAUL 2006, Thẻ điểm cân bằng, bản dịch, Nhà Xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, 2009.
9 1.1.5 Thực hiện kế hoạch phát triển Thẻ điểm cân bằng Kế hoạch thực thi khi được thiết lập cẩn thận phù hợp với văn hóa và các phương pháp hoạch định của tổ chức là điều phải làm đối với sự thành công của Thẻ điểm cân bằng. Hầu hết các kế hoạch Thẻ điểm cân bằng sẽ bao gồm hai giai đoạn riêng biệt là giai đoạn lập kế hoạch và giai đoạn phát triển. Giai đoạn 1: giai đoạn lập kế hoạch Là giai đoạn quan trọng góp phần xây dựng nền móng trước khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng bao gồm các bước như sau: Bước 1: Phát triển phân tích căn nguyên cho Thẻ điểm cân bằng. Bước 2: Xác định đơn vị thực hiện phù hợp. Bước 3: Đảm bảo sự hỗ trợ từ cấp điều hành. Bước 4: Hình thành và đào tạo nhóm Thẻ điểm cân bằng. Bước 5: Hoạch định kế hoạch thực thi. Bước 6: Phát triển chiến lược và kế hoạch truyền đạt về thực thi Thẻ điểm cân bằng. Giai đoạn 2: giai đoạn phát triển Có thể xem các bước trong giai đoạn này như một khuôn khổ trong việc phát triển Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức. Bước 1: Thu thập và phân tích các dữ liệu nền tảng. Bước 2: Cung cấp đào tạo Thẻ điểm cân bằng. Bước 3: Phát triển hoặc xác nhận Sứ mạng, Giá trị, Tầm nhìn và Chiến lược. Bước 4: Thực hiện các cuộc phỏng vấn lãnh đạo. Bước 5: Xây dựng các Bản đồ chiến lược (Hội thảo với ban điều hành, tập hợp phản hồi của nhân viên). Bước 6: Phát triển các thước đo hiệu suất (Hội thảo với ban điều hành, tập hợp phải hồi của nhân viên). Bước 7: Thiết lập các mục tiêu và ưu tiên cho các sáng kiến. Bước 8: Tập hợp dữ liệu cho báo cáo Thẻ điểm cân bằng đầu tiên. Bước 9: Xác định các ưu tiên thực hiện. Bước 10: Phát triển kế hoạch thực thi Thẻ điểm cân bằng.
10 1.2 Các tuyên bố Sứ mạng, Tầm nhìn, Giá trị, Chiến lƣợc, Mục tiêu Các tổ chức tổng hợp các mục đích và mục tiêu của họ thành các tuyên bố Tầm nhìn và Sứ mạng. Cả hai tuyên bố này phục vụ cho các mục đích khác nhau cho một doanh nghiệp tuy nhiên thường xuyên gây nhầm lẫn. Trong khi các tuyên bố Sứ mạng mô tả những gì công ty mong muốn làm hiện tại thì Tầm nhìn mô tả những gì công ty mong muốn làm trong tương lai. 1.2.1 Các tuyên bố Sứ mạng Sứ mạng xác định mục đích cốt lõi của tổ chức-tại sao nó tồn tại? Sứ mạng thu hút sự đóng góp vào giá trị mà một tổ chức muốn tạo ra cho xã hội. Thẻ điểm cân bằng cho phép một tổ chức diễn giải sứ mạng của mình thành một mục tiêu cụ thể, thống nhất cho tất cả các nhân viên. Các tuyên bố Sứ mạng (Mission Statement) tập trung vào hiện tại nó liên quan đến khách hàng, hay quy trình và thể hiện những mức độ (hay đẳng cấp) thực hiện mong muốn. Một tuyên bố Sứ mạng hiệu quả cần phải đạt được các tiêu chí như sau:  Đơn giản và rõ ràng.  Tạo cảm hứng thay đổi.  Mang tính phát triển dài hạn.  Dễ hiểu và dễ truyền đạt. 1.2.2 Các tuyên bố Tầm nhìn Một tuyên bố Tầm nhìn cung cấp một bức tranh bằng chữ mà nó mô tả tổ chức dự tính trở thành có thể trong tương lai 05 năm, 10 năm hay 15 năm tới. Một câu tuyên bố không nên trừu tượng nó nên chứa đựng một hình ảnh chắc chắn một tình trạng khao khát có thể làm thực hiện và đồng thời có thể cung cấp những phương pháp hay công thức Chiến lược hay những Mục tiêu cơ bản. Tuyên bố Tầm nhìn cần có một số tính chất sau để trở nên hiệu quả  Định lượng và có thời hạn.  Ngắn gọn.  Hấp dẫn và thu hút các bên liên quan.