Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) để nâng cao năng lực cạnh tranh tại CTCP Pymepharco – Chi nhánh miền Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:121

Thêm vào BST

Báo xấu

18
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu mối liên hệ giữa BSC và năng lực cạnh tranh; xây dựng quy trình vận dụng BSC nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của CTCP Pymepharco – Chi nhánh miền Nam. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) để nâng cao năng lực cạnh tranh tại CTCP Pymepharco – Chi nhánh miền Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ----------oOo--------- TRẦN THỊ PHƢƠNG CHI VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC) ĐỂ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CTCP PYMEPHARCO – CHI NHÁNH MIỀN NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ----------oOo--------- TRẦN THỊ PHƢƠNG CHI VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC) ĐỂ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CTCP PYMEPHARCO – CHI NHÁNH MIỀN NAM Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. LÊ THANH HÀ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN Tác giả xin cam đoan đề tài luận văn “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) để nâng cao năng lực cạnh tranh tại CTCP Pymepharco – Chi nhánh miền Nam” là công trình nghiên cứu nghiêm túc của tác giả, với số liệu và thông tin trung thực, được lấy từ các nguồn đáng tin cậy. Đồng thời, kết quả nghiên cứu này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào. Tác giả Trần Thị Phƣơng Chi
LỜI CẢM ƠN Trước hết, tác giả xin gửi lời cám ơn chân thành đến Thầy hướng dẫn khoa học PGS. TS. Lê Thanh Hà về những ý kiến đóng góp, những chỉ dẫn giúp tác giả hoàn thành luận văn. Tác giả xin gửi lời cảm ơn đến tất cả Quý Thầy, Cô đã tận tình truyền đạt những kiến thức hết sức quý báu, bổ ích trong suốt thời gian tác giả hoàn thành chương trình cao học. Tác giả cũng xin gửi lời cám ơn đến các anh chị và các bạn, đặc biệt là các anh chị và các bạn thuộc lớp Quản trị Kinh doanh Đêm 4 – K21 đã góp ý cho tác giả trong quá trình thực hiện luận văn. Cuối cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, người thân đã luôn ủng hộ và động viên, khích lệ tác giả trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn này. Tác giả Trần Thị Phƣơng Chi
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1 1. Lý do chọn đề tài .....................................................................................................1 2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................ 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................3 4. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................3 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài.....................................................................................4 6. Kết cấu của nghiên cứu ...........................................................................................5 CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ MỐI LIÊN HỆ GIỮA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ................................................................................... 6 1.1. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC)......................................... 6 1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC .......................................................... 6 1.1.2. Khái niệm BSC ........................................................................................... 7 1.1.2.1. BSC là một Hệ thống đo lường............................................................. 9 1.1.2.2. BSC là một Hệ thống quản lý chiến lược ........................................... 10 1.1.2.3. BSC là một Công cụ giao tiếp: các Bản đồ chiến lược....................... 10 1.1.3. Các yếu tố của BSC và sự cân bằng thông qua các yếu tố ấy ...................... 12 1.1.3.1. Tài chính ............................................................................................. 12 1.1.3.2. Khách hàng ......................................................................................... 12 1.1.3.3. Quy trình hoạt động nội bộ ................................................................. 13 1.1.3.4. Đào tạo và phát triển nhân viên .......................................................... 13
1.1.3.5. Sự cân bằng có được thông qua các khía cạnh của BSC .................... 14 1.1.4. Các bước áp dụng BSC vào một tổ chức .................................................. 14 1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ...................................................... 15 1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .................................... 15 1.2.2. Những yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ....... 17 1.2.2.1. Môi trường vĩ mô ................................................................................ 17 1.2.2.2. Môi trường ngành ............................................................................... 19 1.2.2.3. Các yếu tố bên trong ........................................................................... 19 1.3. Mối liên hệ giữa BSC và năng lực cạnh tranh............................................ 21 1.3.1. Mối liên hệ giữa BSC và năng lực cạnh tranh .......................................... 21 1.3.2. Bài học kinh nghiệm về việc vận dụng BSC để nâng cao năng lực cạnh tranh . 25 1.3.2.1. Tăng cường năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ bằng việc sử dụng BSC (nghiên cứu của Liu Nan và Jiang Taiyuan, 2010) ... 25 1.3.2.2. Hiệu quả của việc áp dụng khái niệm BSC đến năng lực cạnh tranh của các công ty chăm sóc sức khỏe (nghiên cứu của Inese Mavlutova và Santa Babauska, 2013) ..................................................................................... 27 1.3.2.3. Balanced scorecard: Một công cụ đo lường lợi thế cạnh tranh của các cảng – tập trung vào các cảng container (nghiên cứu của Ali Dibandri và Homayoun Yousefi, 2011) ............................................................................... 28 1.3.2.4. Nghiên cứu khác ................................................................................. 28 1.3.3. Những kết luận quan trọng rút ra từ các nghiên cứu đã trình bày và ý nghĩa thực tiễn của chúng đối với CTCP Pymepharco ....................................... 29 CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH, THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TẠI CTCP PYMEPHARCO ............................................................. 32 2.1. Giới thiệu chung về Pymepharco ................................................................. 32 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................ 32 2.1.2. Sơ lược tình hình hoạt động kinh doanh và một số thành quả đạt được .. 33 2.1.3. Sứ mệnh – Tầm nhìn – Giá trị cốt lõi – Mục tiêu chiến lược ................... 34
2.1.3.1. Sứ mệnh .............................................................................................. 34 2.1.3.2. Tầm nhìn ............................................................................................. 34 2.1.3.3. Giá trị cốt lõi ....................................................................................... 35 2.1.3.4. Mục tiêu chiến lược ............................................................................ 35 2.2. Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của CTCP Pymepharco ...... 35 2.2.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Pymepharco......................................................................................................... 35 2.2.1.1. Môi trường vĩ mô ................................................................................ 35 2.2.1.2. Môi trường ngành ............................................................................... 38 2.2.2. Phân tích năng lực cạnh tranh hiện tại của Pymepharco .......................... 41 2.3. Phân tích và đánh giá thực trạng tình hình hoạt động và công tác quản trị tại Chi nhánh miền Nam – CTCP Pymepharco ........................................... 47 2.3.1. Yếu tố Tài chính........................................................................................ 47 2.3.2. Yếu tố Khách hàng.................................................................................... 49 2.3.3. Yếu tố Quy trình nội bộ ............................................................................ 51 2.3.4. Yếu tố Đào tạo và phát triển ..................................................................... 52 2.4. Khảo sát nhu cầu vận dụng BSC tại CTCP Pymepharco ......................... 55 CHƢƠNG 3. QUY TRÌNH VẬN DỤNG BSC NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CTCP PYMEPHARCO............................................ 59 3.1. Thiết kế quy trình vận dụng BSC tại CTCP Pymepharco (Giai đoạn lập kế hoạch) ............................................................................................................... 59 3.2. Thực hiện quy trình vận dụng BSC tại CTCP Pymepharco (Giai đoạn phát triển) .............................................................................................................. 61 3.2.1. Bước khởi đầu ........................................................................................... 62 3.2.2. Nhân sự và Đào tạo ................................................................................... 63 3.2.3. Hoạch định kế hoạch ................................................................................. 65 3.2.4. Phát động chương trình BSC .................................................................... 70 3.2.5. Thiết lập Bản đồ chiến lược cấp công ty .................................................. 70 3.2.6. Xây dựng Thẻ điểm cấp công ty ............................................................... 76
3.2.7. Lựa chọn đơn vị áp dụng thí điểm ............................................................ 83 3.2.8. Thiết lập Bản đồ chiến lược của bộ phận Marketing – Training .............. 84 3.2.9. Thiết lập Thẻ điểm của bộ phận Marketing – Training ............................ 88 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BSC Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) CTCP Công ty cổ phần EU – GMP Thực hành sản xuất thuốc tốt theo tiêu chuẩn châu Âu (Eu- ropean Union – Good Manufacturing Practices) GLP Thực hành kiểm nghiệm thuốc tốt (Good Laboratory Prac- tices) GMP Thực hành sản xuất thuốc tốt (Good Manufacturing Practic- es) GSP Thực hành bảo quản thuốc tốt (Good Storage Practices) OTC Thuốc không cần kê đơn (Over The Counter) PMP Công ty cổ phần Pymepharco TDV Trình dược viên WHO Tổ chức Y tế Thế giới ((World Health Organization) WHO – GMP Thực hành sản xuất thuốc tốt theo tiêu chuẩn tổ chức Y tế Thế giới (World Health Organization – Good Manufactur- ing Practices) WTO Tổ chức Thương mại Thế giới (World Trade Organization)
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU Danh mục Sơ đồ Sơ đồ 3.1. Quy trình vận dụng BSC tại CTCP Pymepharco ....................................61 Danh mục Hình vẽ Hình 1.1. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động thông qua bốn khía cạnh .........................................................8 Hình 1.2. BSC – Một công cụ tích hợp .......................................................................9 Hình 1.3. Mô hình Bản đồ chiến lược .......................................................................11 Hình 2.1. So sánh doanh thu và lợi nhuận sau thuế năm 2012 của các doanh nghiệp ngành Dược Việt Nam. ............................................................................................. 45 Hình 2.2. Top 10 những doanh nghiệp Dược hoạt động tại Việt Nam có doanh thu cao nhất (tính đến hết quý 2/2013) ............................................................................46 Hình 3.1. Bản đồ chiến lược của CTCP Pymepharco ...............................................75 Hình 3.2. Bản đồ chiến lược của bộ phận Marketing – Training.............................. 87 Danh mục Bảng biểu Bảng 2.1. Chỉ tiêu và kết quả doanh thu của Chi nhánh miền Nam – CTCP Pymepharco giai đoạn 2011 – 2014. .........................................................................47 Bảng 3.1. Vai trò và trách nhiệm của các thành viên thuộc Tổ chuyên trách BSC ................64 Bảng 3.2. Kế hoạch tổng thể của việc vận dụng BSC vào CTCP Pymepharco........66 Bảng 3.3. Mục tiêu của CTCP Pymepharco ứng với từng khía cạnh của BSC ........72 Bảng 3.4. Thẻ điểm của CTCP Pymepharco ............................................................ 77 Bảng 3.5. Mục tiêu của các bộ phận Marketing – Training ......................................85 Bảng 3.6. Thẻ điểm của bộ phận Marketing – Training ...........................................89
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Với xu thế hội nhập – toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, một yêu cầu vô cùng cấp thiết đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam là phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, phát huy những thế mạnh của bản thân để có thể tồn tại và phát triển trong một môi trường đầy những thách thức. Năng lực cạnh tranh có thể hiểu theo một cách khái quát nhất, đó chính là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc sản xuất – tiêu thụ sản phẩm, chiếm lĩnh thị trường, thu hút, sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất (vốn, sức lao động, kỹ thuật – công nghệ…) nhằm đạt tới lợi ích kinh tế cao (tối đa hóa lợi nhuận) và bền vững (Chu Văn Cấp, 2012, trang 29). Bên cạnh đó, một trong những điểm yếu được xem xét, nhìn nhận và đánh giá của các doanh nghiệp Việt Nam so với thế giới chính là cách thức quản lý và điều hành hoạt động của tổ chức. Vấn đề quản lý và điều hành hiện đang có rất nhiều những bất cập, và phổ biến trong số đó là việc hoàn thiện – phát triển hệ thống đo lường kết quả hoạt động, hệ thống thông tin cũng như hệ thống quản lý chiến lược từ cấp công ty đến cá nhân. Việc quản lý thường chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính – là phương pháp mang lại hiệu quả không cao, không toàn diện do các đo lường về tài chính chủ yếu cho thấy các sự kiện đã xảy ra trong quá khứ và khó có thể có những giải pháp, những điều chỉnh kịp thời và phù hợp. Xuất phát từ vấn đề phần lớn doanh nghiệp thất bại trong việc quản lý và thực thi chiến lược của mình cũng như trong việc hoàn thiện hệ thống thông tin – đo lường, Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) của hai tác giả Robert S. Kaplan và David P. Norton đã ra đời vào đầu những năm 90 của thế kỷ 20, được Tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20. Nó cũng được giới chuyên gia nhận định là nền tảng để đạt được sự cân bằng tối ưu giữa chiến lược và quản trị điều hành. BSC giúp diễn giải và thực thi chiến lược hữu hiệu cho đến từng cá nhân, cải tiến việc đo lường hiệu quả hoạt động, năng suất làm
2 việc, cải tiến chế độ đãi ngộ và cách thức phân bổ nguồn lực hợp lý để phát triển bền vững. Hiện nay BSC đã và đang được áp dụng rất mạnh mẽ trên thế giới và tại Việt Nam, và thực sự nó là một sự bổ sung rất tốt để có thể khắc phục được các hạn chế của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Các quá trình thực hiện cũng như kết quả sẽ được theo dõi và xác định bằng một tầm nhìn cụ thể và các mục tiêu chiến lược rõ ràng. Theo phương pháp BSC, các mục tiêu này sẽ được phân thành bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Chú trọng vào cả bốn khía cạnh này mang lại sự phát triển cân bằng và bền vững cho những tổ chức vận dụng BSC vào quá trình hoạt động. Một điểm chung và nổi bật giữa việc nâng cao năng lực cạnh tranh và ứng dụng phương pháp BSC trong hoạt động của tổ chức là hướng đến hiệu quả cao nhất, sự cân bằng và sự phát triển bền vững của tổ chức. Liên hệ với Công ty cổ phần Pymepharco – một doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh Dược phẩm – vẫn còn gặp nhiều khó khăn trong việc xác định và nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý – thực thi chiến lược và đo lường kết quả đạt được. Ngành Dược mở ra cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội song cũng đặt ra những thách thức và áp lực cạnh tranh vô cùng to lớn. Chính vì thế, để có thể tồn tại và phát triển, để có thể hiện thực hóa mục tiêu trở thành một trong những cánh chim đầu đàn của ngành Dược Việt Nam, góp phần nâng cao vị thế của Dược Việt Nam trên trường quốc tế, Pymepharco cần phải chủ động và tích cực thực hiện những bước chuyển mình mang tính chiến lược – thời cơ và thiết yếu. Chính vì những lý do nêu trên, tác giả – đồng thời là một nhân viên Marketing của CTCP Pymepharco (Chi nhánh miền Nam) – đã quyết định thực hiện đề tài: “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) để nâng cao năng lực cạnh tranh tại CTCP Pymepharco – Chi nhánh miền Nam”. Việc vận dụng phương pháp BSC vào nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ khắc phục được những hạn chế cơ bản trong việc quản lý và thực thi những chiến lược cạnh tranh tại Pymepharco hiện nay. Khi vận dụng BSC, việc phát triển năng lực cạnh
3 tranh sẽ có sự gắn kết chặt chẽ với việc thực hiện mục tiêu của tổ chức, cũng như sẽ có phương pháp, cơ sở, tiêu chí… rõ ràng để Pymepharco có thể đạt được hiệu quả, hiệu suất cao nhất trong cạnh tranh. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Nghiên cứu mối liên hệ giữa BSC và năng lực cạnh tranh. - Xây dựng quy trình vận dụng BSC nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của CTCP Pymepharco – Chi nhánh miền Nam. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu BSC ở cả ba khía cạnh: Hệ thống đo lường, Hệ thống quản lý chiến lược và Công cụ giao tiếp. Từ đó vận dụng BSC vào nâng cao năng lực cạnh tranh. Đối tượng khảo sát: Ban lãnh đạo và nhân viên của Pymepharco. Phạm vi nghiên cứu: CTCP Pymepharco – Chi nhánh miền Nam. Phạm vi đề tài: Nghiên cứu việc vận dụng BSC nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, từ Mục tiêu chiến lược cụ thể, xây dựng Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm cấp công ty. Trên cơ sở đó, kết hợp thêm việc lựa chọn đơn vị thí điểm cho việc áp dụng, tiến hành phân tầng Thẻ điểm tại đơn vị được lựa chọn. Bên cạnh đó, đề tài cũng tiến hành một số biện pháp hỗ trợ việc vận dụng BSC như: khảo sát sự phù hợp của việc áp dụng BSC vào tổ chức cũng như sự cần thiết của việc vận dụng này; đạt được sự cam kết, ủng hộ của ban lãnh đạo và sự đồng thuận, nhất trí của nhân viên… 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Nghiên cứu được thực hiện theo hai phương pháp: - Phương pháp thu thập thông tin: Thông tin thứ cấp: Các sách báo, tài liệu, website có liên quan đến năng lực cạnh tranh, cũng như BSC…; các báo cáo nội bộ, các quy trình, quy định của công ty Pymepharco, website công ty… từ đó xây dựng cơ sở lý thuyết (Chương 1) và phần giới thiệu tổng quát về Pymepharco cũng như thực trạng của công tác quản trị, việc đo lường – đánh hiệu quả hoạt động, quản lý chiến lược của công ty (Chương 2).
4 Thông tin sơ cấp: Thu thập qua việc khảo sát Ban lãnh đạo và nhân viên của Pymepharco ở một số giai đoạn cụ thể trong quy trình vận dụng BSC vào nâng cao năng lực cạnh tranh tại tổ chức (Chương 2, Chương 3). - Phương pháp xây dựng quy trình vận dụng: Phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp làm việc nhóm và phương pháp tham khảo ý kiến chuyên gia được sử dụng để đề xuất quy trình vận dụng BSC và các biện pháp hỗ trợ việc vận dụng này (Chương 3). Sự kết hợp đồng bộ các phương pháp quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá; cũng như sự tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ, sẽ tránh được những quan điểm đánh giá cục bộ và có thể xây dựng được quy trình vận dụng BSC phù hợp với tình hình thực tại của tổ chức, mang tính khả thi cao. 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Năng lực cạnh tranh của một tổ chức đã và đang nhận được sự quan tâm đặc biệt của các nhà quản trị, và với một ngành còn non trẻ, tồn tại nhiều thách thức song hành những cơ hội như ngành Dược Việt Nam, mối quan tâm ấy càng được chú trọng. Trong bối cảnh đó các tổ chức này cần có những giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh, và việc kiểm soát hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, hệ thống quản lý chiến lược là một trong những giải pháp ấy. Đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm cụ thể hóa giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh nói riêng và hiệu quả hoạt động nói chung của CTCP Pymepharco trên cơ sở vận dụng phương pháp BSC để xây dựng hệ thống tiêu chí kiểm soát và đo lường gắn kết chặt chẽ với chiến lược, mục tiêu của tổ chức. Bằng việc hệ thống lại nền tảng lý thuyết, nghiên cứu thực tiễn và tiến hành tổng hợp, đánh giá thực trạng hiện tại của tổ chức cũng như việc vận dụng BSC, hy vọng đề tài sẽ không chỉ cung cấp những thông tin hữu ích, sát thực tế mà còn mang lại một cái nhìn mới trong việc kết hợp năng lực cạnh tranh và BSC để tối ưu hiệu quả hoạt động của một tổ chức.
5 6. Kết cấu của nghiên cứu Ngoài Phần mở đầu (Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu, ý nghĩa, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp phân tích và kết cấu nghiên cứu) và Kết luận, đề tài gồm các chương sau: - Chương 1 – Trình bày cơ sở lý thuyết về BSC, năng lực cạnh tranh, mối liên hệ giữa BSC và năng lực cạnh tranh. - Chương 2 – Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh, tình hình hoạt động và công tác quản trị hiện tại của Pymepharco cũng như nhu cầu vận dụng BSC vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại Pymepharco. - Chương 3 – Xây dựng quy trình vận dụng phương pháp BSC vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại Pymepharco.
6 CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ MỐI LIÊN HỆ GIỮA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) 1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC Năm 1990, Robert S. Kaplan và David P. Norton đã dẫn đầu nhóm nghiên cứu để thực hiện cuộc nghiên cứu chuyên sâu tại 12 công ty nhằm khám phá một phương pháp mới để đánh giá thành quả hoạt động. Động cơ của cuộc nghiên cứu nhằm khẳng định các phương pháp đánh giá thành quả hoạt động tài chính không còn hữu hiệu cho doanh nghiệp kinh doanh hiện đại. Cùng với Kaplan và Norton, các công ty được nghiên cứu đã bị thuyết phục rằng niềm tin vào các phương pháp đánh giá thành quả tài chính đang ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận một số phuơng pháp có thể thay thế và các phương pháp này chính là ý tưởng hình thành phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard. Kaplan và Norton đã đặt tên cho công cụ mới này là Thẻ điểm cân bằng và sau này được tóm tắt khái niệm lần đầu tiên trong bài viết trên tạp chí Harvard Business Review, “Balanced Scorecard – Phương pháp đánh giá thành quả hoạt động”. Một thời gian sau, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng Thẻ điểm cân bằng và đã gặt hái được những thành công nhất định. Kaplan và Norton phát hiện những doanh nghiệp này không chỉ dùng Thẻ điểm cân bằng để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn dùng nó để truyền đạt chiến lược của doanh nghiệp thông qua các thước đo được nhà quản trị doanh nghiệp chọn lựa cho Thẻ điểm cân bằng. Thẻ điểm cân bằng đã nổi bật với các doanh nghiệp toàn cầu như là một công cụ chủ yếu trong việc thực thi chiến lược. Từ đó, Thẻ điểm cân bằng đã được ứng dụng trong phần lớn các công ty xếp hạng 1000 công ty đại chúng đứng đầu ở Mỹ và tiếp tục được các công ty có quy mô lớn nhỏ áp dụng. Sau đó phương pháp này còn chuyển đổi và thực hiện hiệu quả bởi cả các tổ chức trong khu vực công cộng và phi lợi nhuận. Được chấp nhận và vận
7 dụng rộng khắp, Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review bình chọn là một trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng lớn nhất thế kỷ 20 (Paul R. Niven, 2002, p. 11 – 12). 1.1.2. Khái niệm BSC Theo Kaplan và Norton (Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996, trang 15 - 16), “BSC là hệ thống diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược” (xem hình 1.1). BSC nhấn mạnh việc đạt được các mục tiêu tài chính song cũng nhấn mạnh cả các động lực hoạt động của các mục tiêu tài chính này, dựa trên bốn khía cạnh được cần bằng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Bốn khía cạnh này tạo thành khung mẫu cho BSC (Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996, trang 24). Chính vì thế, BSC giúp các công ty có khả năng theo dõi kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn giám sát được diễn biến trong việc tạo dựng các khả năng và thu về các tài sản vô hình cần cho sự phát triển trong tương lai. Sức mạnh thực sự của BSC chỉ được phát huy khi nó được chuyển hóa từ hệ thống đo lường sang hệ thống quản lý (Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996, trang 39), nhằm: - Làm rõ và đạt được sự đồng thuận về chiến lược. - Truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức. - Liên kết những mục tiêu tập thể và cá nhân với chiến lược. - Kết nối các mục tiêu chiến lược với những mục tiêu dài hạn và dự thảo ngân sách hàng năm. - Xác định và liên kết các sáng kiến chiến lược. - Đưa ra những đánh giá chiến lược định kỳ và có hệ thống. - Thu nhận phản hồi để nghiên cứu và nâng cao chiến lược.
8 Hình 1.1. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lƣợc thành các tiêu chí hoạt động thông qua bốn khía cạnh [Nguồn: Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996, trang 25] Theo Howard Rohm (Howard Rohm, 2008, p.1), “BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược, giúp gắn kết một tổ chức theo tầm nhìn chung về thành công, hướng mọi người làm những công việc đúng đắn và tập trung vào kết quả. Nó là một hệ thống, bao gồm con người, chiến lược, quy trình và công nghệ....”. Theo Liu & Jiang (Liu Nan and Jiang Taiyuan, 2010, p. 603 – 604), “BSC là một chuỗi các chỉ số đánh giá hiệu suất cho phép thực hiện chiến lược quản lý và đáp ứng với cạnh tranh, thị trường và những thay đổi trong môi trường công nghệ”. Theo Paul (Paul R. Niven, 2006, trang 12), “BSC là một tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các thước đo này đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới
9 nhân viên và cổ đông về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình”. Tuy nhiên từ công việc thực hiện với nhiều tổ chức cũng như nghiên cứu của mình về những ứng dụng tốt nhất cho việc sử dụng BSC, Paul R. Niven đã đưa ra khái niệm mở rộng “BSC là một công cụ tích hợp: hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ giao tiếp” (xem Hình 1.2). Hình 1.2. BSC – Một công cụ tích hợp [Nguồn: Paul R. Niven, 2002, p. 12] 1.1.2.1. BSC là một Hệ thống đo lƣờng Kaplan và Norton đã xây dựng BSC để giúp chuyển tầm nhìn và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Để xác định được tầm quan trọng của các phép đo tài chính trong việc ra quyết định và hoạt động kinh doanh thành công, đồng thời nhận thức được sự gia tăng nhanh chóng và tính thiết yếu của các tài sản vô hình… Kaplan và Norton đã phát triển các thước đo trong từng khía cạnh riêng biệt nhưng liên quan đến nhau. Với Kaplan và Norton, các thước đo tài chính luôn là một phần tất yếu trong những nỗ lực của bất cứ tổ chức nào để đạt được hiệu suất của mình, song chúng phải được cân bằng với những chỉ số biểu thị cách sẽ tối đa những chuẩn đối sánh tài chính đó ra sao (Paul R. Niven, 2006, trang 53).
10 1.1.2.2. BSC là một Hệ thống quản lý chiến lƣợc BSC còn được xem như “hệ thống quản lý chiến lược” mà Kaplan và Norton từng mô tả, có sự quá độ từ hệ thống đo lường sang hệ thống quản lý chiến lược thông qua mối liên kết giữa Thẻ điểm và những hoạt động quản lý quan trọng như phân bổ ngân sách, chế độ đãi ngộ và đánh giá kết quả (Paul R. Niven, 2006, trang 54, 187). Hiện nay, ngày càng có nhiều tổ chức nhận thấy rằng BSC là một công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược. Và chính được sử dụng theo cách đó mà BSC đã hạn chế được vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược hiệu quả. Cụ thể đó chính là: - Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua việc diễn giải chiến lược. - Vượt qua rào cản con người thông qua việc phân tầng Thẻ điểm. - Vượt qua rào cản nguồn lực thông qua việc phân bổ nguồn lực chiến lược. - Vượt qua rào cản quản lý thông qua việc đào tạo chiến lược. (Paul R. Niven, 2006, trang 55 - 59). 1.1.2.3. BSC là một Công cụ giao tiếp: các Bản đồ chiến lƣợc Các thước đo của BSC được rút ra từ những mục tiêu, trong khi đó những mục tiêu này lại có mối liên kết qua lại chặt chẽ theo quan hệ nhân – quả. Việc vẽ ra mối quan hệ giữa các mục tiêu cho phép nắm bắt được những mối quan hệ tương tác quan trọng, các giả định nghi vấn và hoàn toàn tạo ra được sự mô tả tốt hơn cho các chiến lược (Paul R. Niven, 2006, trang 60, 188). Điều này được thể hiện một cách súc tích thông qua Bản đồ chiến lược, và theo Kaplan và Norton mô tả về sự ra đời của nó: “Bản đồ chiến lược đã trở thành sự đổi mới quan trọng như chính Thẻ điểm cân bằng nguyên thủy” (Paul R. Niven, 2006, trang 188). Bản đồ chiến lược (xem Hình 1.3) là một bản mô tả bằng sơ đồ trên một trang giấy về những gì tố chức muốn thực hiện tốt trong cả bốn khía cạnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công. Do vậy, thông qua Bản đồ chiến lược, tổ chức truyền đạt tới tất cả mọi người, cả trong lẫn ngoài tổ chức điều mình muốn làm tốt để mong đạt được những mục đích cuối cùng (Paul R. Niven, 2006, trang 189).