Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong triển khai thực thi chiến lược tại VNPT Bình Thuận

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:114

Thêm vào BST

Báo xấu

25
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) để triển khai chiến lược và kiểm soát hữu hiệu các mục tiêu đặt ra. Từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của VNPT Bình Thuận. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong triển khai thực thi chiến lược tại VNPT Bình Thuận

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM  LÊ THỊ THƯỜNG NGUYÊN ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VNPT BÌNH THUẬN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP Hồ Chí Minh - năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM  LÊ THỊ THƯỜNG NGUYÊN ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VNPT BÌNH THUẬN Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số:60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. BẢO TRUNG TP Hồ Chí Minh - năm 2014
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài luận văn thạc sĩ “Ứng dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong triển khai thực thi chiến lược tại VNPT Bình Thuận” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu được sử dụng trong luận văn được thu thập hoàn toàn chính xác, đáng tin cậy, có nguồn gốc rõ ràng, được xử lý trung thực và khách quan. Tp. Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2014 Tác giả Lê Thị Thường Nguyên
MỤC LỤC Trang TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ MỞ ĐẦU .............................................................................................................................. 1 I. Lý do chọn đề tài............................................................................................................ 1 II. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................... 2 III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................. 3 IV. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................ 3 V. Ý nghĩa thực tiễn của việc nghiên cứu ......................................................................... 3 VI. Kết cấu luận văn ............................................................................................................. 4 CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC...................................................................... 5 1.1 Khái quát về chiến lược ............................................................................................... 5 1.1.1 Khái niệm chiến lược .............................................................................................. 5 1.1.2 Thực thi chiến lược.................................................................................................. 5 1.2 Khái niệm và vai trò của BSC ..................................................................................... 7 1.2.1 Khái niệm và tổng quan về BSC ............................................................................. 7 1.2.1.1 Sự hình thành của BSC ................................................................................... 7 1.2.1.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì? ..................................................................... 8 1.2.2 Vai trò của BSC .................................................................................................... 11 1.2.2.1 BSC là một hệ thống đo lường ...................................................................... 11 1.2.2.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược ............................................................. 11
1.2.2.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin ................................................................ 13 1.3 Sự cần thiết áp dụng BSC vào quản trị doanh nghiệp ............................................... 13 1.4 Những thành phần cơ bản trong Thẻ điểm cân bằng ................................................. 14 1.4.1 Bản đồ chiến lược (Strategy Maps) ....................................................................... 14 1.4.2 Các thước đo hiệu suất (KPIs) cho từng mục tiêu trên bản đồ chiến lược............ 14 1.4.2.1 Các thước đo tài chính ................................................................................. 16 1.4.2.2 Các thước đo khách hàng ............................................................................ 16 1.4.2.3 Các thước đo viễn cảnh quy trình nội bộ ..................................................... 18 1.4.2.4 Các thước đo học tập và tăng trưởng ........................................................... 19 1.4.2.5 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn thước đo ................................................. 20 1.4.2.6 Kết nối các thước đo của BSC với chiến lược .............................................. 21 1.5 Các bước triển khai áp dụng BSC.............................................................................. 22 1.6 Các điều kiện cần thiết khi doanh nghiệp vận dụng BSC ......................................... 23 1.7 Bài học kinh nghiệm về việc ứng dụng BSC tại một số Tập đoàn trên thế giới và Việt Nam .................................................................................................................... 24 1.7.1 Ứng dụng BSC trên thế giới .................................................................................. 24 1.7.2 Ứng dụng BSC tại Việt Nam ................................................................................. 27 1.7.3 Ứng dụng BSC tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) .............. 28 1.8 Kinh nghiệm triển khai BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam ................................... 30 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ..................................................................................................... 34 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ VẤN ĐỀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA VNPT BÌNH THUẬN (2011 – 2013) .................................. 35 2.1 Giới thiệu chung về VNPT Bình Thuận .................................................................... 35 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................................ 35 2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ ......................................................................................... 35 2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý ........................................................................ 36 2.2 Thực trạng hoạt động SXKD của VNPT Bình Thuận (2011 – 2013) ....................... 38
2.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh ............................................................................... 38 2.2.1.1 Doanh thu, chi phí và chênh lệch thu chi ..................................................... 38 2.2.1.2 Đánh giá dựa vào các tỷ suất sinh lợi .......................................................... 43 2.2.1.3 Hoạt động thu cước dịch vụ VT-CNTT ......................................................... 45 2.2.1.4 Năng suất lao động ....................................................................................... 46 2.2.2 Phát triển và giữ thị phần các dịch vụ VT-CNTT ................................................. 47 2.2.2.1 Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng tại VNPT Bình Thuận (2011-2013) .............. 47 2.2.2.2 Doanh thu bình quân/thuê bao (APRU) ....................................................... 50 2.2.3 Sự thỏa mãn của khách hàng sử dụng dịch vụ VT-CNTT .................................... 52 2.3 Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh và chiến lược của VNPT ...................... 54 2.3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh và giá trị cốt lõi của VNPT ..................... 54 2.3.2 Mục tiêu phát triển và chiến lược kinh doanh của VNPT ..................................... 55 2.4 Khát quát mục tiêu hoạt động của VNPT Bình Thuận năm 2014 ...................... 57 2.5 Thực thi và giám sát quá trình thực thi chiến lược của VNPT Bình Thuận ..... 58 2.5.1 Quá trình thực thi chiến lược ................................................................................. 58 2.5.1.1 Kế hoạch SXKD và các phong trào thi đua ngắn hạn .................................. 58 2.5.1.2 Triển khai thực hiện kế hoạch SXKD thành các giải pháp, chương trình hành động cụ thể theo chức năng .......................................................................... 59 2.5.2 Giám sát quá trình thực thi .................................................................................... 60 2.6 Những tồn tại trong quá trình triển khai và giám sát thực thi chiến lược tại VNPT Bình Thuận ................................................................................................... 61 2.6.1 Chiến lược kinh doanh: ......................................................................................... 62 2.6.2 Giám sát thực thi, theo dõi kết quả thực hiện: ....................................................... 62 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG PHỤC VỤ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CỦA VNPT BÌNH THUẬN ........................................ 64 3.1 Thuận lợi, khó khăn và điều kiện áp dụng hệ thống BSC tại VNPT Bình Thuận . 64 3.1.1 Thuận lợi: .............................................................................................................. 64
3.1.2 Khó khăn: .............................................................................................................. 64 3.2 Điều kiện áp dụng BSC ........................................................................................... 65 3.3 Mục đích xây dựng BSC .......................................................................................... 66 3.4 Các bước Xây dựng BSC: ....................................................................................... 67 3.4.1 Khái quát mục tiêu chiến lược (KPOs) của VNPT Bình Thuận theo BSC ........... 68 3.4.2 Xây dựng bản đồ chiến lược.................................................................................. 69 3.4.3 Xác định KPIs, tần số đo lường............................................................................. 70 3.4.4 Xây dựng chỉ tiêu phấn đấu (Targets) ................................................................... 72 3.4.5 Xác định tỷ trọng các KPOs, KPIs ........................................................................ 72 3.4.6 Xây dựng các chương trình hành động (KPAs) và phân bổ ngân sách ................. 76 3.5 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện BSC ..................................................... 77 3.5.1 Chấm điểm kết quả thực hiện BSC ....................................................................... 78 3.5.2 Xếp loại kết quả thực hiện theo BSC .................................................................... 79 3.6 Ứng dụng thí điểm đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT Bình Thuận Quý 1/2014 .................................................................................................... 79 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ..................................................................................................... 83 KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 84 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT BCVT Bưu chính Viễn thông BSC Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) BTS Trạm thông tin di động CBCNV Cán bộ công nhân viên CSDL Cơ sở dữ liệu NSLĐ Năng suất lao động KPAs Chương trình hành động (Key Performance Actions) KPIs Các thước đo hiệu suất (Key Performance Indicators) KPOs Mục tiêu – Key Performance Objectives SXKD Sản xuất kinh doanh TTVT Trung tâm Viễn thông VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam VT - CNTT Viễn thông - Công nghệ thông tin
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh VNPT Bình Thuận (2011 – 2013) 42 Bảng 2.2.Tỷ suất sinh lợi/vốn chủ sở hữu VNPT Bình Thuận giai đoạn 2011-2013 43 Bảng 2.3. Tỷ suất sinh lợi/tổng tài sản VNPT Bình Thuận giai đoạn 2011-2013 44 Bảng 2.4. Tỷ suất sinh lợi/doanh thu VNPT Bình Thuận giai đoạn 2011-2013 44 Bảng 2.5.Hoạt động thu cước VT- CNTT VNPT Bình Thuận giai đoạn 2011-2013 45 Bảng 2.6 - Năng suất lao động VNPT Bình Thuận giai đoạn 2011-2013 46 Bảng 2.7.Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng sử dụng dịch vụ VT-CNTT từ 2011-2013 47 Bảng 2.8 – Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bình quân/ khách hàng APRU 51 Bảng 2.9 - Đối tượng được phỏng vấn 53 Bảng 3.1 Mục tiêu chiến lược VNPT Bình Thuận 2014 70 Bảng 3.2– Chỉ tiêu kế hoạch BSC VNPT Bình Thuận năm 2014 74 Bảng 3.3 - Các chương trình hành động (KPAs) và phân bổ ngân sách thực hiện 77
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược 6 Hình 1.2: BSC cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các chỉ tiêu hoạt động 8 Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị 10 Hình 1.4: Bản đồ chiến lược thể hiện cách tổ chức tạo ra giá trị 15 Hình 1.5 : Khía cạnh khách hàng – những thước đo quan trọng 16 Hình 1.6 :Mô hình Tập hợp giá trị dành cho khách hàng 17 Hình 1.7: Mối liên hệ nhân quả giữa các khía cạnh của BSC 21 Hình 1.8:Tình hình áp dụng mô hình BSC trong thực thi chiến lược tại các DNVN 29 Hình 1.9: Mô hình tổ chức Tập đoàn VNPT 29 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của VNPT Bình Thuận 37 Hình 2.2 Thị phần dịch vụ di động tại Bình Thuận (31/12/2013) 50 Hình 3.1 Mô hình xây dựng BSC – VNPT Bình Thuận 69 Hình 3.2 Bản đồ chiến lược VNPT Bình Thuận năm 2014 72 Hình 3.3 Biểu đồ tỷ trọng các viễn cảnh BSC của VNPT Bình Thuận 74 Hình 3.4 – Kết quả hoạt động kinh doanh quý 1- 2014 theo hệ thống BSC 82
1 1 MỞ ĐẦU I. Lý do chọn đề tài Trong xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, ngày nay các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau trong một môi trường khốc liệt. Do vậy việc lựa chọn cho mình chiến lược đúng để tồn tại và phát triển cũng như phương pháp để thấu hiểu và biến chiến lược thành hành động cụ thể là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp. Làm thế nào để đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng là vấn đề mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp luôn quan tâm hàng đầu. Trong khi những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lỗi thời không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Điều mà doanh nghiệp cần hiện nay là một hệ thống mà có thể cân bằng tính chính xác của các chỉ số tài chính đã có trong quá khứ và định hướng về hiệu quả trong tương lai. Đồng thời, hệ thống này cũng sẽ hỗ trợ tổ chức trong việc áp dụng các chiến lược khác nhau. Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) của tác giả Robert S.Kaplan và David P.Norton sẽ cung cấp cho các nhà quản lý các thiết bị đo đạc mà họ cần để chèo lái tổ chức mình tới những thành công trong tương lai. BSC diễn giải các nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược. BSC nhấn mạnh việc đạt được các mục tiêu tài chính song cũng bao gồm các động lực hoạt động của các mục tiêu tài chính này. Thẻ điểm tính toán hiệu suất hoạt động của một tổ chức kinh doanh dựa theo 4 khía cạnh được cân bằng, bao gồm: tài chính, khách hàng, các quá trình kinh doanh nội tại, và học tập tăng trưởng (Kaplan và Norton, 1996). VNPT Bình Thuận là đơn vị kinh tế, trực thuộc Tập đoàn BCVT Việt Nam (VNPT), Là nhà cung cấp dịch vụ Viễn thông – Công nghệ thông tin hàng đầu tại
2 tỉnh Bình Thuận. Trong những năm gần đây, tình hình cạnh tranh ngày càng diễn ra gay gắt và khốc liệt giữa các mạng Viễn thông. Nhu cầu của khách hàng về dịch vụ Viễn thông có sự bảo hòa. Sự khác biệt về sản phẩm và tiện ích của dịch vụ Viễn thông mà các doanh nghiệp cung cấp đang ngày càng thu hẹp lại. Những lợi thế về vốn, qui mô, mạng lưới đang dần bị san phẳng và không còn là những lợi thế độc quyền mà VNPT Bình Thuận có thể khai thác như những năm trước đây. Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đầy khó khăn, VNPT Bình Thuận cần thay đổi tư duy kinh doanh và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới, hiệu quả hơn. Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả nhận thấy Hệ thống thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (BSC) là một công cụ phù hợp với thực tiễn của VNPT Bình Thuận hiện nay. BSC không chỉ giúp đơn vị đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng của sản phẩm, dịch vụ...) từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo cái nhìn cân bằng, toàn diện về hoạt động của doanh nghiệp mình trên bốn phương diện: Kết quả về tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển. Đồng thời, BSC sẽ giúp Ban lãnh đạo VNPT Bình Thuận triển khai những chiến lược thành những phương án và hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của Đơn vị mình trên địa bàn. Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả đã chọn đề tài “ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VNPT BÌNH THUẬN” làm đề tài luận văn cao học. II. Mục tiêu nghiên cứu Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) để triển khai chiến lược và kiểm soát hữu hiệu các mục tiêu đặt ra. Từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của VNPT Bình Thuận.
3 Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng hệ thống BSC, trên cơ sở đó nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược cho VNPT Bình Thuận. III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu  Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống Thẻ điểm cân bằng.  Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là một hệ thống triển khai và đánh giá kết quả thực thi chiến lược tại VNPT Bình Thuận, dựa trên chiến lược phát triển của VNPT đến năm 2020 và chỉ ở cấp độ VNPT Bình Thuận, không đi sâu vào phân tầng Balanced Scorecard ở cấp độ các phòng ban và đơn vị trực thuộc. Thời gian nghiên cứu từ năm 2011 đến tháng 6/2014. IV. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu vận dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng để xây dựng BSC cho VNPT Bình Thuận. Trên cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, tác giả thu thập các số liệu về hoạt động của đơn vị và áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính: thảo luận với các chuyên gia là Ban Giám đốc và đội ngũ lãnh đạo cấp Phòng để đưa ra đánh giá, phân tích, đo lường, từ đó thiết lập bản đồ chiến lược và lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi phù hợp. Từ bản đồ chiến lược, đơn vị xác định những chương trình hành động cụ thể cần được thực hiện, ngân sách và sự phân bổ nguồn lực để đạt được những mục tiêu đã đề ra. Sau khi đã thiết lập được Thẻ điểm cân bằng, tác giả đưa ra những đề xuất và kiến nghị để áp dụng hiệu quả hệ thống. +/ Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ 2011 đến quý 1/2014. +/ Dữ liệu sơ cấp được khảo sát từ khách hàng của VNPT Bình Thuận. V. Ý nghĩa thực tiễn của việc nghiên cứu Đề tài hướng đến việc xây dựng và áp dụng hệ thống BSC tại VNPT Bình Thuận. BSC được xây dựng dựa trên những phân tích thực tế về hoạt động kinh
4 doanh của VNPT Bình Thuận trên cơ sở những định hướng và chiến lược kinh doanh của Tập đoàn BCVT Việt Nam. Những phân tích đánh giá nêu trong đề tài có thể được sử dụng làm nguồn tham khảo cho Ban giám đốc VNPT Bình Thuận trong việc triển khai thực hiện và áp dụng BSC tại Viễn thông tỉnh. VI. Kết cấu luận văn - Phần mở đầu. - Chương 1: Tổng quan về hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong triển khai thực thi chiến lược. - Chương 2: Ứng dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng để phân tích và đánh giá thực trạng triển khai thực thi chiến lược tại VNPT Bình Thuận giai đoạn (2011 – 2013). - Chương 3: Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng phục vụ triển khai thực thi chiến lược tại VNPT Bình Thuận - Phần kết luận.
5 CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONGTRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái quát về chiến lược 1.1.1 Khái niệm chiến lược Khi một tổ chức ra đời - dù là tổ chức kinh tế, chính trị hay văn hóa, xã hội, tổ chức lợi nhuận hay phi lợi nhuận, tổ chức chính phủ hay phi chính phủ - đều có mục đích hoạt động hay sứ mệnh để tồn tại.Vì vậy mỗi tổ chức đều phải có chiến lược để đạt được sứ mệnh và mục tiêu đề ra. Trên thực tế hiện nay chiến lược được chia ra nhiều cấp độ khác nhau như: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp chức năng, chiến lược kinh doanh quốc tế … và vẫn có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược như: Theo Alfred Chandler (2008) “Chiến lược là sự xác định các mục đích và mục tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”. Michael E. Porter, nhà sáng lập và người đi đầu xuất chúng trong lĩnh vực chiến lược cho rằng chiến lược là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tổ chức có thể thực hiện được một cách xuất sắc để tạo ra khác biệt bền vững trong thị trường. Sự khác biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp những giá trị tương đương nhưng với chi phí thấp hơn. Ông khẳng định: “Sự khác biệt phát sinh từ hai mặt: Sự lựa chọn các hoạt động cần làm và cách thực hiện các hoạt động đó”. Theo Robert S. Kaplan & David P.Norton (2003) “Chiến lược của một tổ chức thể hiện phương thức dự kiến tạo giá trị của nó cho các cổ đông, khách hàng và dân chúng”. 1.1.2 Thực thi chiến lược Thực thi chiến lược được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần thiết cho việc triển khai, biến các mục tiêu chiến lược từ những dự tính tốt đẹp thành hiện thực.
6 Trong thời đại toàn cầu hoá và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như hiện nay, việc lựa chọn, xây dựng chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động và quản lý chiến lược một cách hiệu quả để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng còn khó hơn rất nhiều. Thực thi chiến lược là một yếu tố làm tăng đáng kể kết quả tài chính của doanh nghiệp, theo nghiên cứu của Brian E Becker, Mark A. Huselid và Dave Ulrich, (2001) cho biết“trung bình đối với một công ty, việc cải thiện 35% chất lượng thực thi chiến lược sẽ gắn liền với 30% của việc cải thiện giá trị cổ đông”. Việc nhanh chóng thực hiện chiến lược đối với các nhà Lãnh đạo rất quan trọng vì nó quyết định sự thành bại của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên theo nghiên cứu của tạp chí Fortune thực hiện cho thấy “70% sự thất bại của các giám đốc điều hành vào năm 1999 không phải là kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ không có khả năng thực thi”. Chỉ có 10% tổ chức thực thi được chiến lược của mình Các rào cản đối với thực hiện chiến lược Rào cản tầm Rào cản con Rào cản quản lý Rào cản tài nhìn người nguyên Hình 1.1: Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược (Nguồn: Paul R. Niven, 2006, Balanced Scorecard: Step by step, dịch từ tiếng Anh, người dịch: TrầnPhương, Thu Hiền, năm 2009, NXB Tổng hợp TP HCM, trang 36 - phỏng theo tài liệu do Kaplan & Norton phát triển) Vậy vì sao việc thực thi chiến lược lại khó nắm bắt đến thế? Những nhà phát triển ra Thẻ điểm cân bằng – Robert S Kaplan và David P. Norton cho rằng câu trả lời nằm ở bốn rào cản cần phải được vượt qua trước khi chiến lược có thể được thực thi hiệu quả. Những rào cản này được minh họa ở hình 1.1
7 1.2 Khái niệm và vai trò của BSC 1.2.1 Khái niệm và tổng quan về BSC 1.2.1.1 Sự hình thành của BSC Trong thời đại thông tin hiện nay, khi nền kinh tế công nghiệp chuyển sang nền kinh tế tri thức, các tổ chức trên toàn cầu thực hiện tạo giá trị kinh tế chuyển từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình. Điều này Thomas Stewart của Harvard Business Review nhấn mạnh rằng: “Thứ quan trọng nhất trong tất cả là những tài sản “mềm” như kĩ năng, khả năng, chuyên môn, văn hóa, sự trung thành, … Đó là những tài sản kiến thức – vốn trí tuệ - và chúng sẽ quyết định sự thành công hay thất bại”. Sự chuyển đổi này trở nên khá rõ ràng và nó cũng được chứng minh bởi nghiên cứu khám phá của Viện Brookings trình bày sự chuyển đổi về giá trị tài sản từ hữu hình sang vô hình rằng “Nếu bạn chỉ nhìn vào tài sản của công ty – những thứ mà bạn có thể đo lường được bằng các nghiệp vụ kế toán thông thường – thì giờ đây, những tài sản này chiếm không tới ¼ giá trị của khối doanh nghiệp. Nói cách khác, những thứ chiếm 75% nguồn giá trị trong các doanh nghiệp đang không được đo lường hoặc báo cáo trong sổ sách của họ”. Do vậy, hệ thống báo cáo tài chính truyền thống dùng để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức đã trở nên lạc hậu không thể đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức vì các lý do sau: Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay Dẫn dắt thành tích trong quá khứ Có xu hướng trong các “khoang” chức năng của mình Không có cách tư duy dài hạn Các thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức. Để giải quyết vấn đề này, vào đầu những năm 1990, Giáo sư Robert S. Kaplan thuộc trường Kinh doanh Harvard và Tiến sĩ David P.Nortonđã phát triển Mô hình đo lường hiệu quả hoạt động của công ty – Balanced Scorecard (BSC). Trong đó, BSC đã bổ sung cho các biện pháp đo lường tài chính truyền thống chỉ đề cập tới các sự kiện đã qua bằng các biện pháp điều hành về sự hài lòng của khách hàng, các quy
8 trình kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Theo thống kê phương pháp BSC đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng. Phong trào tiếp tục lan nhanh, BSC đã được chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức mới đây được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20. 1.2.1.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì? BSC là một phương pháp quản trị giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát nhằm đạt được chiến lược và các mục tiêu của mình thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, thước đo và các chương trình hành động cụ thể dựa trên bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học tập và phát triển.được trình bày hình 1.2 (Kaplan & Norton, 1996). Hình 1.2: BSC cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các chỉ tiêu hoạt động  Các viễn cảnh của BSC Nguyên gốc của cụm từ “viễn cảnh” – “Perspective” bắt nguồn từ từ Perspectus trong tiếng La – tinh, có nghĩa là “để nhìn xuyên qua” hoặc “để nhìn rõ”, điều chính xác mà chúng ta thực hiện với BSC: xem xét chiến lược, khiến cho
9 nó rõ ràng hơn thông qua lăng kính từ những góc nhìn khác nhau. Bất kì chiến lược nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mô tả về những khát vọng tài chính, các thị trường mà chúng phục vụ, các quy trình sẽ được chinh phục và dĩ nhiên, cả những con người sẽ dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách khéo léo và vững chắc (P.R Niven, 2006).  Viễn cảnh tài chính: Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, nhất là trong các tổ chức kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các mục tiêu, thước đo trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến lược - vốn đã được chi tiết hóa thông qua các mục tiêu và thước đo được chọn trong những viễn cảnh còn lại – có dẫn đến việc cải thiện những kết quả hoạt động kinh doanh hay không. Các ví dụ về thước đo tài chính như: lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu hay sử dụng tài sản.  Viễn cảnh khách hàng: Theo Kaplan & Norton, trong viễn cảnh khách hàng của BSC, các công ty nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà họ đã lựa chọn để cạnh tranh. Những phân khúc này đại diện cho các nguồn lực sẽ cung cấp thành phần doanh thu trong các mục tiêu tài chính của công ty. Viễn cảnh khách hàng cho phép các công ty liên kết các thước đo kết quả khách hàng chính của họ: - sự hài lòng, lòng trung thành, khả năng giữ chân khách hàng, sự thu hút khách hàng mới và khả năng sinh lời – với những khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu. Viễn cảnh khách hàng cũng cho phép họ nhận diện và đo lường rõ ràng những tập hợp giá trị mà họ sẽ mang lại cho khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu. Những tập hợp giá trị này đại diện cho những nhân tố thúc đẩy, những chỉ báo dẫn đầu đối với các thước đo kết quả tài chính.  Viễn cảnh quy trình nội bộ: Trong viễn cảnh này, các nhà quản lý cần xác định những quy trình chính và quan trọng nhất để đạt được mục tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng. Trong một tổ chức, qui trình hoạt động nội bộ gồm ba quá trình: - Quá trình đổi mới: xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và trong tương lai, đồng thời phát triển các giải pháp đáp ứng nhu cầu này.
10 - Quá trình hoạt động: tiến hành sản xuất và phân phối sản phẩm/dịch vụ theo giải pháp đã được đưa ra ở quá trình trên. Bắt đầu từ việc nhận được đơn hàng của khách hàng và kết thúc với việc giao sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng. Mục tiêu của quá trình này nhấn mạnh giao hàng có hiệu quả, chắc chắn và kịp thời của các sản phẩm và dịch vụ hiện có cho khách hàng hiện tại. Quá trình dịch vụ sau Quá trình đổi mới Quá trình hoạt động bán hàng Nhu cầu khách Thỏa mãn Nhận Phục vụ nhu cầu hàng Xây dựng Phân diện thị Tạo ra khách của khách được SP/DV phối nhận trường SP/DV SP/DV hàng hàng diện Thời gian đưa ra Chuỗi cung cấp thị trường Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị Nguồn: Kaplan & Norton, 1996, The Balanced Scorcard, dịch từ tiếng Anh, người dịch: Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2011, NXB Trẻ, trang 141 - Quá trình dịch vụ sau bán hàng: cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ của tổ chức. Bao gồm các hoạt động bảo hành và sửa chữa, xử lý các khiếm khuyết của sản phẩm và các sản phẩm bị trả lại. Ba quá trình này được minh họa trong sơ đồ 1.3  Viễn cảnh học tập và phát triển: Viễn cảnh này là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được sự phát triển trong dài hạn. Khi nhận biết các mục tiêu, thước đo, chương trình hành động liên quan trong các viễn cảnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ thì trong tổ chức sẽ có một khoảng cách lớn giữa cơ sở hạ tầng hiện đại với kĩ năng nhân viên (nguồn vốn con người), hệ thống thông tin (nguồn vốn thông tin) và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công (nguồn vốn tổ chức). các thước đo và mục tiêu được thiết kế trong viễn cảnh này sẽ giúp doanh nghiệp lấp đầy khoảng cách đó và đảm bảo thành tích bền vững trong tương lai. Một cách hình tượng, ta có thể xem các thước đo trong viễn cảnh học tập và phát triển như bộ rễ sẽ dẫn nước qua thân cây – quy trình nội bộ - tới các cành cây –