Tiểu luận " văn hóa doanh ngiệp và thu hút nhân tài "

Chia sẻ: Mum My | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:66

Thêm vào BST

Báo xấu

605
lượt xem 132
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm này. Mỗi nền văn hóa khác nhau có các định nghĩa khác nhau. Mỗi doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác nhau về VHDN. Hiện có trên 300 định nghĩa khác nhau về VHDN. Có một vài cách định nghĩa VHDN như sau: Theo Georges de Saite Marie, chuyên gia Pháp v doanh nghi p v a và nh ề ệ ừ ỏ, "VHDN là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kị các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận " văn hóa doanh ngiệp và thu hút nhân tài "

Lời mở đầu Lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp và vấn đề thu hút nhân tài 1. Khái luận chung về văn hóa doanh nghiệp 1.1. Văn hóa doanh nghiệp là gì? - Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm này. Mỗi nền văn hóa khác nhau có các định nghĩa khác nhau. Mỗi doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác nhau về VHDN. Hiện có trên 300 định nghĩa khác nhau về VHDN. Có một vài cách định nghĩa VHDN như sau:
Theo Georges de Saite Marie, chuyên gia Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ, "VHDN là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kị các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp". Theo ILO, "VHDN là sự tổng hợp đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, các thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết". Theo Edgar H.Schein, chuyên gia nghiên cứu các tổ chức, "VHDN (hay văn hoá công ty) là tổng hợp những quan niệm chung mà thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đ ề với môi tr ường xung quanh". Theo các tài liệu nghiên cứu và giảng dạy ở nước ta, VHDN là trạng thái tinh thần và vật chất đặc sắc của một doanh nghiệp được tạo nên bởi hoạt động quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong một điều kiện lịch s ử xã h ội nhất định. E.H. Schein- nhà xã hội học người Mỹ đưa ra định nghĩa: "VHDN là tổng thể những thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng bên ngoài và thống nhất bên trong các nhân viên, những quy tắc đã tỏ ra hữu hiệu trong quá khứ và vấn đề cấp thiết trong hiện tại. Những quy tắc và những thủ pháp này là yếu tố khởi nguồn trong việc các nhân viên lựa chọn phương thức hành động, phân tích và ra quy ết đ ịnh thích hợp. VHDN là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên, đó là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đ ề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh. Điều đó có nghĩa là trong doanh nghiệp tất cả các thành viên đều gắn bó với nhau bởi những tiêu chí chung trong hoạt động kinh doanh. Chức năng chủ yếu của VHDN là tạo nên sự thống nhất của mọi thành viên, trong doanh nghiệp. Ngoài ra, VHDN còn đảm bảo sự hài hoà gi ữa lợi ích tập thể với lợi ích cá nhân và giúp cho mỗi cá nhân thực hiện vai trò của mình theo đúng
định hướng chung của doanh nghiệp. Nhìn chung, VHDN động viên nghị lực và ý chí của các thành viên trong doanh nghiệp và hướng tinh thần đó vào việc phấn đ ấu cho mục đích của doanh nghiệp. Như vậy, nội dung của VHDN không phải là một cái gì đó tự nghĩ ra một cách ngẫu nhiên, nó được hình thành trong quá trình hoạt động kinh doanh thực ti ễn, trong quá trình liên hệ, tác động qua lại và có quan hệ, như một giải pháp cho những v ấn đ ề mà môi trường bên trong và bên ngoài đặt ra cho doanh nghiệp. VHDN thể hiện được những nhu cầu, mục đích và phương hướng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp có được màu sắc riêng, tức là nhân cách hóa doanh nghiệp đó. VHDN là cơ sở của toàn bộ các chủ trương, biện pháp cụ thể trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chi phối kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. VHDN có tác dụng rất to lớn trong việc bảo đảm cho doanh nghiệp phát tri ển bền vững. VHDN là khái niệm được người Mỹ đưa ra vào những năm 80 khi phân tích nghệ thuật quản lý của người Nhật. Do đó, trên thực tế, Nhật Bản mới là "cái nôi" hình thành và phát triển VHDN. Việc quản lý doanh nghiệp ở Nhật có sự khác biệt rất lớn so với ở Mỹ và các nước Châu Âu. Sự khác biệt quan trọng nhất là, trong quản lý doanh nghiệp, người Nhật không chỉ quan tâm đến kỹ thuật cứng mà còn đặc biệt quan tâm đến việc bồi dưỡng quan niệm về giá trị cho toàn bộ nhân viên, coi trọng tay nghề của người lao động, nhấn mạnh sự đoàn kết của nhân viên trong toàn doanh nghiệp… Đó chính là những nội dung rất cơ bản của VHDN và đó chính là một trong nh ững nguyên nhân quan trọng đưa Nhật Bản từ một nước bại trận trong đại chiến thế giới thành một cường quốc kinh tế đứng hàng thứ hai trên thế giới. Tuy nhiên, mọi định nghĩa đều có nét chung coi VHDN là toàn bộ các giá tr ị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp bao gồm những gì? - Cấu trúc của VHDN gồm 5 lớp: - Triết lý quản lý và kinh doanh: Đây là lớp trong cùng và quan tr ọng nhất c ủa VHDN, bao gồm những triết lý quản lý và kinh doanh cốt lõi nhất, căn bản nhất. Đây là cơ sở xây dựng định hướng hoạt động của doanh nghiệp và chi phối các quyết định quản lý; là niềm tin, là giá trị bền vững không thay đổi bất chấp thời gian và ngoại cảnh. Vì vậy, điều kiện tiên quyết để quá trình xây dựng VHDN thành công là sự cam kết của những người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Bởi, phần quan trọng nhất, trái tim và khối óc của doanh nghiệp nằm ở lớp trong cùng của văn hóa, xin nhắc lại, đó là triết lý kinh doanh, phương châm quản lý của doanh nghiệp và chỉ có những nhà quản lý cao nhất của doanh nghiệp mới đủ khả năng tác động đến lớp văn hóa cốt lõi này. - Động lực của cá nhân và tổ chức: Lớp yếu tố quan trọng thứ hai c ủa VHDN chính là các động lực thúc đẩy hành động của các cá nhân, và môi trường “động l ực chung” của tổ chức. Các yếu tố động lực này sẽ biểu hiện ra ngoài bằng những hành vi hàng ngày của các cá nhân trong doanh nghiệp. - Qui trình qui định: Qui trình, qui định, chính sách giúp doanh nghiệp hoạt động ổn định, theo chuẩn. Đây cũng là cấu thành giúp doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, góp phần tạo tính ổn định và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp với nỗ lực làm hài lòng khách hàng và xã hội. - Hệ thống trao đổi thông tin: Đây là lớp cấu thành thứ tư trong văn hoá doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu thông tin quản lý đa dạng, đa chiều, chính xác và kịp thời. Hệ thống này cần đảm bảo mọi thông tin cần thiết cho doanh nghiệp đều được thu thập, truyền đạt, lưu trữ và xử lý; đồng thời đảm bảo cho mọi thành viên doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận và sử dụng các thông tin cần thiết cho các hoạt động thường nhật cũng như công tác lập kế hoạch, xây dựng định hướng chiến lược. - Phong trào, nghi lễ, nghi thức: Đây là cấu thành văn hoá bề nổi, phản ánh đời sống, sinh hoạt của công ty. Tuy không trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh,
nhưng ảnh hưởng của nó đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp cũng rất l ớn. Nó tuyên truyền phổ biến đường lối, chính sách của công ty, tạo ra sự khác biệt của công ty với bên ngoài, tạo hình ảnh tốt cho công ty trước cộng đồng qua đó góp phần xây dựng thương hiệu ... Do vậy, để thực sự tạo ra “cá tính” của doanh nghiệp, tạo ra sức mạnh canh tranh cho doanh nghiệp, doanh nhân, cán bộ quản lý cấp cao, các nhà lãnh đ ạo và quản lý các cấp khác phải nhất thiết tham gia vào quá trình xây dựng văn hoá c ủa t ổ chức mình. Những điểm cần lưu ý nhất về văn hóa doanh nghiệp 1.2. Làm thế nào để nhận diện văn hóa doanh nghiệp? - Người ta nhận biết văn hóa doanh nghiệp ở 3 cấp độ: Cấp 1: Đây là cấp độ dễ nhận biết nhất về văn hóa của một doanh nghiệp. Đó là các cấu trúc hữu hình như kiến trúc, nghi lễ, trang phục, biểu tượng, thông điệp, ngôn ngữ, khẩu hiệu… Vd: Khẩu hiệu của coop mart” Nơi mua sắm đáng tin cậy, bạn của mọi nhà” Cấp 2: Mỗi doanh nghiệp đều có những triết lý, sứ mệnh, tầm nhìn, chức năng, nhiệm vụ…riêng mà các doanh nghiệp khác không có. Đây chính là kim chỉ nam định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. VD: Triết lý kinh doanh của tập đoàn Việt Á Khách hàng là thượng đế; Bạn hàng là trường tồn; Con người là cội nguồn; Chất lượng là vĩnh cửu. Sứ mệnh của tập đoàn Việt Á:
“Việt Á là Tập đoàn kinh tế công nghiệp cung cấp sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, đảm bảo gia tăng lợi ích cho cổ đông và cộng đồng, mang lại cuộc sống phong phú về tinh thần, đầy đủ về vật chất cho cán bộ công nhân viên, đóng góp cho sự phát triển của đất nước”. Tầm nhìn của tập đoàn Nike “Mang nguồn cảm hứng sáng tạo đến tất cả các vận động viên trên thế giới”. Tầm nhìn của Microsoft Corporation “Mang quyền lực đến cho mọi người thông qua phần mềm tuyệt vời—bất kỳ thời gian nào, bất kỳ nơi nào, và trên bất kỳ thiết bị nào.” Cấp 3: Những quan niệm chung như niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm trong cách giao tiếp,ứng xử, cách làm việc. Đây là những giá trị của doanh nghiệp nên khó nhận biết nhất. Doanh nghiệp có nhiều giá trị tuy nhiên họ sẽ chọn cho mình những giá trị đặc trưng, cần thiết, quan trọng nhất làm cốt lõi. Ví dụ về giá trị cốt lõi: Theo Colins & Porras, thì: “Việc biết mình là ai còn quan trọng hơn cả việc biết mình sẽ đi về đâu, vì nơi mà bạn muốn đến sẽ thay đổi, vì thế giới quanh bạn sẽ thay đổi”, và cũng theo các tác giả này, thì: “Các nhà lãnh đạo công ty sẽ lần lượt qua đời, các sản phẩm sẽ bị lỗi thời, các thị trường sẽ thay đổi, những kỹ thuật mới sẽ xuất hiện,… tuy nhiên những lý tưởng cốt lõi của một công ty thành danh sẽ tồn tại mãi như là một nguồn hướng dẫn và truyền cảm hứng”. Hệ tư tưởng cốt lõi của HP: “Sự tôn trọng sâu sắc dành cho cá nhân, một sự cống hiến cho chất lượng và sự tin cậy, một sự cam kết về trách nhiệm với cộng đồng, và một quan niệm rằng công ty này tồn tại là để đem lại nhiều đóng góp kỹ thuật cho sự tiến bộ và phúc lợi của nhân loại” Ví dụ về giá trị của Walt Disney:
• Không có chủ nghĩa hoài nghi • Nuôi dưỡng và truyền bá “ những giá trị tốt đẹp của Mỹ” • Tính sáng tạo, ước mơ và tính tưởng tượng • Chú trọng cuồng tính vào tính nhất quán và chi tiết • Bảo tồn và kiểm soát điều kì diệu của Walt Disney Giá trị của Dupont ( The miracles of science) • Đạo đức • Quản lý môi trường • Tôn trọng mọi người • An toàn Tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp với doanh nghiệp? - E.Heriôt từng nói: "Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá". Ðiều đó khẳng định rằng, văn hoá doanh nghiệp (VHDN) là một giá trị tinh thần và hơn thế nữa, là một tài sản vô hình của doanh nghiệp. Bởi vì văn hóa doanh nghiệp có tầm quan trọng như sau: Văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh: a. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét trên các khía cạnh như: chất lượng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứng của thị trường), thời gian giao hàng… Để có được những lợi thế này doanh nghiệp phải có những nguồn lực như nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc. Trong đó nguồn nhân lực đóng vai trò tham gia toàn bộ quá trình chuyển hoá các nguồn lực khác thành sản phẩm đầu ra, vì vậy có ý nghĩa quan trọng trong việc quyết định tạo ra những lợi thế cạnh tranh như chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng… Chính môi trường văn hoá của doanh nghiệp có ý nghĩa tác động quyết định đến tinh thần, thái độ,
động cơ lao động của các thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao động và các yếu tố khác. b.Văn hoá doanh nghiệp là một nguồn lực của doanh nghiệp: Mục tiêu của văn hoá doanh nghiệp là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả đưa hoạt động của doanh nghiệp vào nề nếp và xây dựng mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của doanh nghiệp , làm cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp. Do đó nó xây dựng một nề nếp văn hoá lành mạnh tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Các công ty xuất sắc đều có một hệ thống giá trị, một bản sắc riêng không ai bắt chước được. Đó là “Cố gắng cung cấp cơ hội cho một sự phát triển nhanh chóng” của hãng Intel; “Quản lý theo tinh thần chữ ái” của công ty Trung Cương; “Phục vụ Tổ quốc thông qua buôn bán” của hãng Samsung. c.Thu hút nhân tài , tăng cường sự gắn bó người lao động: Văn hóa doanh nghiệp tốt sẽ tạo ra được môi trường làm việc thân thiện, thoải mái, tăng thêm niềm tin vào doanh nghiệp. Do đó người lao động sẽ cảm thấy hạnh phúc, họ sẽ mong muốn làm việc tại đây và muốn gắn bó với doanh nghiệp trọn đời. d.Văn hoá doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp và phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác tạo nên bản sắc (phong thái, sắc thái, nền nếp, tập tục) của doanh nghiệp văn hoá doanh nghiệp di truyền, bảo tồn cái bản sắc của doanh nghiệp qua nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp.Tạo ra nhận dạng riêng cho tổ chức đó, để nhận biết sự khác nhau giữa tổ chức này và tổ chức khác. e.Văn hoá ảnh hướng tới hoạch định chiến lược:
Văn hoá tổ chức có ảnh hưởng tới việc hoạch định chiến lược và hiệu quả thực hiện chiến lược của doanh nghiệp. Bởi vì một văn hoá mạnh, tức là tạo được một sự thống nhất và tuân thủ cao đối với giá trị, niềm tin của tổ chức sẽ là cơ sở quan trọng để thực hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp. Văn hoá tổ chức với chức năng tạo được cam kết cao của các thành viên trong doanh nghiệp, yếu tố quyết định để nâng cao hiệu quả hoạt động, năng suất lao động của doanh nghiệp f.Văn hoá tạo nên sự ổn định của doanh nghiệp: Chính vì vậy có thể nói rằng văn hoá như một chất keo kết dính các thành viên trong doanh nghiệp, để giúp việc quản lý tổ chức bằng cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói gì và làm gì. g.Văn hoá tạo ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của doanh nghiệp, hướng dẫn và uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp. Văn hoá tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ chức, nó lớn hơn lợi ích của từng cá nhân trong doanh nghiệp đó. Như một nhà nghiên cứu về văn hoá tổ chức có nói rằng “văn hoá xác định luật chơi”. => Văn hóa doanh nghiệp đảm bảo sự trường tồn của doanh nghiệp giống như khi ta thể hiện thái độ tại sao phải sống, sống để làm gì, sống như thế nào? Ý kiến riêng của bạn về văn hóa doanh nghiệp? - Doanh nghiệp muốn trường tồn, tạo niềm tin trong lòng mọi người thì đầu tiên phải xây dựng tốt văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp bao gồm các yếu tố về pháp luật và đạo đức. Do đó văn hoá doanh nghiệp được hiểu là một dạng của văn hoá tổ chức bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hoá mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắc của doanh nghiệp và tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó. Có một so sánh thú vị về văn hóa doanh nghiệp rằng: “ nếu doanh nghiệp là chiếc máy tính thì văn hóa doanh nghiệp là hệ điều hành”
Nếu ta xem xét dưới một góc độ quản lý thì văn hóa doanh nghiệp là công cụ quản lý quan trọng của doanh nghiệp. Bởi vì thông qua xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ định hướng và điều chỉnh tư duy, suy nghĩ và hành động của các thành viên trong doanh nghiệp cũng như định hướng suy nghĩ và của các đối tác của doanh nghiệp. Nói cách đơn giản nhất thì văn hóa doanh nghiệp chính là chất keo kết dính các thành viên trong doanh nghiệp để họ tin tưởng, hòa đồng,cảm thông, chia sẽ, giúp đỡ lẫn nhau để họ làm việc cảm thấy thoải mái, hạnh phúc. Và nó cũng chính là chất keo dính kết nối vững chắc với khách hàng, nhà cung cấp, chính quyền, cộng đồng… Hiểu như thế nào về thu hút nhân tài? 1.3. Ý nghĩa của vấn đề nhân sự trong doanh nghiệp - Mặc dù nhà máy, trang thiết bị và tài sản chính là những nguồng tài nguyên mà các tổ chức đều cần có, thế nhưng con người – nguồn nhân l ực – vẫn đ ặc bi ệt quan trọng. Nguồn nhân lực đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ, kiểm tra chất lương, đưa sản phẩm ra bán trên th ị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định những chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức đó. Không có con người làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức đ ều không thể nào đạt tới các mục tiêu của mình. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là một nguồn sống Nguồn nhân lực là một nguồn sống. Đó là điều mà ai cũng biết. Giá trị của con người đối với xã hội chủ yếu được thể hiện ở năng lực lao động của con người. Trong khi năng lực không thể tồn tại độc lập ngoài một cơ thể khỏe mạnh. Do đó, một con người có năng lực nghề nghiệp mà doanh nghiệp cần có, một cơ thể khỏe mạnh, có tinh thần chủ động làm việc và ý thức sáng tạo cái mới, có khả năng thích ứng với môi
trường tổ chức và văn hóa doanh nghiệp chính là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp Nếu chúng ta phân tích giá trị của một hàng hóa nào đó thì sẽ phát hiện ra rằng nó được cấu thành bởi hai bộ phận chủ yếu có tính chất khác nhau. Bộ phận thứ nhất là “giá trị chuyển dịch”. Bộ phận thứ hai là “giá trị gia tăng”. Giá trị chuyển dịch là những yếu tố sản xuất mà chúng ta mua về trong quá trình tạo nên sản phẩm như vật liệu, năng lượng, trang thiết bị, khấu hao tài sản,... Trong quá trình tạo thành giá trị của hàng hóa, giá trị những yếu tố sản xuất này không tăng thêm mà chỉ chuyển hóa giá trị vốn có của nó vào sản phẩm mới. Do đó, bộ phận này không tạo ra lợi nhuận. Nhưng ý nghĩa của phần giá trị gia tăng đối với doanh nghiệp lại hoàn toàn khác. Đó là bộ chênh l ệch giữa giá trị của hàng hóa và giá trị chuyển dịch. Phần giá trị này về cơ bản là do lao động sáng tạo ra. Đó chính là nguồn gốc lợi nhuận của doanh nghiệp. Giá trị gia tăng của doanh nghiệp càng cao thì lợi nhuận của doanh nghiệp càng lớn, mà muốn có giá trị gia tăng lớn thì phải dựa vào chất lượng và kết quả của nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược Việc quản lý nguồn nhân lực có liên quan tới sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Cùng với sự hình thành của kinh tế tri thức, sự phát triển về kinh tế xã hội đã khiến cho vai trò của nguồn tài lực, vật lực, thế lực của người lao động bị suy giảm và vai trò tri thức của người lao động tăng lên. Do đó, nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực có hiểu biết, tri thức khoa học kỹ thuật cao càng ngày tr ở thành nguồn lực quan trọng nhất, có ý nghĩa chiến lược cho hôm nay và sau này. Nguồn nhân lực là một nguồn lực vô tận Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp không ngừng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Hơn nữa, chu trình sáng tạo cái mới thông qua lao động trí óc sẽ ngày càng ngắn. Sự phát triển của tri thức là vô hạn và việc khai thác nguồn nhân l ực cũng vô hạn.
Từ xưa, tiến sĩ Thân Nhân Trung đã từng nói: “ ...Hiền tài là nguyên khí của quốc gia, nguyên khí thịnh thì thế nước mạnh mà hưng thịnh, nguyên khí suy thì thế nước yếu mà thấp hèn. Vì thế các bậc đế vương thánh minh không đời nào không coi việc giáo dục nhân tài, kén chọn kẻ sĩ, vun trồng nguyên khí quốc gia làm công việc cần thiết... ”. Và ngày nay thì “nhân tài là nguyên khí của doanh nghiệp”. Khi Việt Nam chính thức hội nhập nền kinh tế quốc tế, thì cuộc chiến trên thị trường ngày càng diễn ra kh ốc li ệt. Cạnh tranh về thị phần khách hàng, cạnh tranh về nguồn nguyên vật liệu… Đặc biệt là cạnh tranh về “chất xám”. Doanh nghiệp thành công là doanh nghiệp có “nội l ực” mạnh, mà nội lực ấy chính là từng nhân viên, từng cán bộ trong doanh nghiệp. “Nhân tài là nguyên khí của doanh nghiệp”. Xét trong tầm chiến lược lâu dài, muốn doanh nghiệp trường tồn và phát triển thì yếu tố cốt lõi là phải xây dựng được hệ thống “nhân l ực xuất sắc”. Ý nghĩa của cụm từ :” thu hút nhân tài”? - Có nhiêu quan niệm về nhân tài, ngày xưa khác và sau này cũng khác. Một người có tài năng, năng lực có khả năng cống hiến cho công ty này nhưng lại vô dụng với công ty khác vậy người này có gọi là nhân tài hay không? Vì vậy chúng ta đi sâu vào từng ngành, từng lĩnh vực để có thể định nghĩa được nhân tài một cách chính xác hơn. “Lắm tài, nhiều tật” - chân dung của “nhân tài” thường được vẽ như vậy từ hàng trăm năm nay, mặc nhiên bao hàm cả yếu tố “tài” và “tật”. Tuy nhiên, với “Lý thuyết Nhân tài 3C”, Dave Ulrich - người được coi là “bộ óc” số 1 thế giới về nhân sự - đã vẽ lại một cách hoàn hảo chân dung người tài của thời đại mới. Lâu nay chúng ta thường quan niệm “giỏi” và “tài” là một cặp song hành, gắn kết khăng khít với nhau. Tuy nhiên, dưới góc nhìn của Dave Ulrich, “giỏi” mới chỉ là điều kiện cần, một người muốn trở thành “nhân tài” thực thụ thì còn phải hội đủ nhiều yếu tố khác.
Một “người giỏi” sẽ không thể là “người tài” khi cái “giỏi” đó là trời phú và chỉ nằm im ở dạng tiềm năng, không được trưng dụng để tạo ra giá trị. Nghĩa là, một người cho dù thông minh, có tố chất đến mấy đi chăng nữa nhưng không chịu làm hoặc không biết cách làm thì vẫn bị coi là không có giá trị. Ngược lại, cũng có những người giỏi, tạo ra nhiều giá trị nhưng cũng gây ra không ít hệ lụy, phiền toái thì cũng không thể gọi là “nhân tài”, là “nguyên khí” c ủa t ổ chức được. Tư tưởng và học thuyết của Dave Ulrich - Giáo sư Đại học Michigan (Hoa Kỳ) - về nhân lực, nhân tài, trong đó đặc biệt là “Lý thuyết Nhân tài 3C” (3C Talent Formula) đang được áp dụng phổ biến trên khắp thế giới, tỏ ra khả dụng đối với các tổ chức trong việc phát hiện “người giỏi”, từ đó bồi dưỡng, vun đắp họ thành “người tài”, mang lại giá trị cao cho tổ chức, xã hội. Năng lực - Competence Một nhân sự được cho là có năng lực khi anh ta có kiến thức, kĩ năng và giá tr ị phù hợp với công việc của hôm nay và nhất là trong tương lai. Năng l ực liên quan tới 3 “đúng”: kỹ năng đúng, vị trí đúng và công việc đúng. Cam kết - Commitment Năng lực là không đủ nếu thiếu cam kết! Cam kết có nghĩa là nhân viên sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự thành công của công ty. Trên thực tế, có nh ững người r ất giỏi, thông minh, thạo việc nhưng do không “chịu làm” hoặc làm không hết mình nên rút cục họ không tạo ra giá trị, đóng góp gì. Cống hiến - Contribution Trước đây, khi đánh giá người tài thường ta chỉ dừng lại ở 2 yếu tố: năng lực (có khả năng làm việc) và cam kết (có ý chí làm việc). Tuy nhiên, với thế hệ nhân lực hiện nay và tương lai, chừng đó là chưa đủ, người tài còn phải là người biết cống hiến và được ghi nhận.
Vì sao phải thu hút nhân tài? - Trong quá trình phát triển, doanh nghiệp nào cũng sẽ cần 4 loại nhân tài sau: 1. Có năng lực nghiên cứu, sáng tạo, tìm tòi, cải tiến, phát minh, đ ề xuất các ý tưởng mới... 2. Có kỹ năng quản lý. 3. Có tay nghề, kỹ năng thực thi công việc chuyên môn, kế hoạch sản xuất. 4. Có đồng thời cả 2 hoặc 3 đặc điểm trên. Phụ thuộc vào quy mô, giai đoạn phát triển, tình hình thị trường, kết quả sản xuất kinh doanh... doanh nghiệp sẽ quyết định thu hút loại nhân tài nào, vào thời điểm nào cho phù hợp. Ví dụ các doanh nghiệp mới thành lập, các doanh nghiệp làm quảng cáo, các doanh nghiệp cần phát triển sản phẩm, công nghệ mới... sẽ ưu tiên tuyển người tài loại 1 có tư duy sáng tạo, tìm tòi tạo ra các sản phẩm, dịch vụ độc đáo thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường, các doanh nghiệp đang mở rộng quy mô sản xuất mở rộng thị trường, địa bàn hoạt động... sẽ ưu tiên người tài loại 2 để nâng cao hiệu quả quản lý, các doanh nghiệp muốn nâng cao chất lượng sản xuất, dịch vụ, hạ giá thành sản phẩm, tăng doanh thu có thể ưu tiên nhân tài loại 3... Nguyên tắc thu hút nhân tài Khi bước vào nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế, người ta thấy rõ vai trò quan trọng của nhân tài trong phát triển, vì thế khắp nơi đều tìm mọi cách để thu hút nhân tài. Tuy nhiên, công việc này không đơn giản. Trước hết, như người ta thường nói "phải đổi mới tư duy", vì nếu dùng tư duy kiểu ban ơn thì sẽ không có s ức hút. Một số địa phương thường đưa ra cách thức: Nếu tiến sĩ, thạc sĩ về địa phương thì được nhận vào biên chế, được cấp đất, cấp nhà, được trợ cấp một khoản tiền ban đầu. Chính sách này chỉ nhận được những tiến sĩ, thạc sĩ đang bị ế, chưa có nơi làm vi ệc thôi. (Tất nhiên không phải các trường hợp đều như vậy). Những người có năng lực
thật sự còn cân nhắc nhiều với những câu hỏi: Làm gì? Công việc có phù hợp năng lực của mình không? Ðiều kiện làm việc có tốt không? Tương lai có phát triển không? Ðiều kiện sống và sinh hoạt của bản thân và gia đình như thế nào? Văn hóa tổ chức ở nơi ấy ra sao? Phải trả lời được phần lớn các câu hỏi đó họ mới đưa ra quyết định. Về phía người sử dụng nhân tài cũng phải có những yêu cầu cần làm rõ. Cần trả lời ba câu hỏi theo một trật tự lô-gích nhất định là: Thu hút nhân tài đ ể làm gì? Thu hút ai? Thu hút như thế nào? Trước hết chọn người phải phù hợp yêu cầu công việc. Sau khi trả lời câu hỏi: Thu hút để làm gì? Mới tìm cách trả lời câu hỏi thứ hai là: Thu hút ai? Một cách đơn giản để trả lời câu hỏi thứ hai là việc chọn người thích hợp cho công việc, giải quyết được công việc nhưng lại không phí sức của người sử dụng và không quá tốn kém. Câu hỏi: Thu hút ai? Làm cho nhà quản lý trở lại với việc s ử d ụng người đã đề cập ở trên. Sau khi xác định được thu hút ai thì mới có thể trả lời được thu hút như thế nào? Mỗi người, mỗi nhóm, mỗi loại nghề nghiệp khác nhau có câu trả lời khác nhau, không thể có câu trả lời chung. Vì vậy, không phải ai cũng có thể sử dụng được nhân tài. Muốn dùng được người tài, trước hết người quản lý phải tài dùng người, người giúp việc họ ở phòng nhân sự cũng phải tài dùng người mới trả lời được lần lượt ba câu hỏi nói trên. Phương pháp thu hút nhân tài Tùy theo mục tiêu của người quản lý cũng như nguyện vọng và điều kiện của nhân tài đặt ra ở câu hỏi thứ nhất và thứ hai sẽ đi đến đàm phán và quy ết đ ịnh tr ọng dụng nhân tài ở một trong hai hình thức sau: Thu hút nhằm sở hữu nhân tài, không phải lúc nào cũng cần sở hữu nhân tài, nhưng cũng có khi cần sở hữu nhân tài. Lý do thôi thúc sở hữu nhân tài có nhiều và người ta thường lưu ý một số trường hợp sau: - Khi cơ quan cần người đó để đảm trách một công việc có tính lâu dài và ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của cơ quan; - Khi vị trí của nhân tài làm việc có liên quan những bí mật của cơ quan;
- Khi không có khả năng thay thế; - Khi cạnh tranh, các đối thủ luôn muốn thu hút nhân tài của đối phương, đặc biệt là với nhân tài hiếm có; - Khi muốn nhân tài không ngừng phát triển, không ngừng thăng tiến và những việc đó có ảnh hưởng quyết định hoặc quan trọng đến sự phát triển của cơ quan, hay nói khác đi con người này càng ở lâu càng làm ra nhiều lợi nhuận cho cơ quan. Thu hút nhằm sở hữu nhân tài là hình thức cao nhất của thu hút, là loại hình chi phí tốn kém nhất, và như vậy việc sử dụng phải đem lai hiệu quả cao nhất. Vi ệc s ở hữu nhân tài nhiều khi phải tính đến thời gian, điều này thường thể hiện trong hợp đồng. Có thể sở hữu nhân tài suốt đời (không có chế độ hưu trí), sở hữu cho đến lúc về hưu (hoặc một thời gian sau khi về hưu do nắm những bí mật của cơ quan), sở hữu có thời hạn (năm năm, mười năm...). Việc sở hữu thường tạo sự gò bó cho nhân tài, vì vậy cần được sự thỏa thuận của cả hai phía. Thu hút nhằm sử dụng, trong trường hợp không có nhu cầu sở hữu hoặc không đủ khả năng sở hữu nhân tài thì thu hút nhằm sử dụng. Nhân tài có thể do một cơ quan quản lý, nhưng vẫn làm việc cho một hoặc nhiều cơ quan khác. Ðây là hình thức thu hút phổ biến nhất vì vừa giải quyết được yêu cầu nhân lực, nhân tài cho c ơ quan nh ưng không nhất thiết phải quản lý, không làm thay đổi nhiều cuộc sống của người được sử dụng. Hiện tồn tại không ít nhân tài ở dạng tự do, không do một cơ quan nào sở hữu. Các nước đang phát triển, doanh nghiệp vừa và nhỏ, tổ chức mới hình thành thường ưa chuộng loại hình thu hút này vì họ chưa đủ điều kiện để sở hữu nhân tài. Các hình thức thu hút, sử dụng có nhiều loại, tùy thuộc vào đối tượng đã có nơi quản lý hay còn tự do mà cơ quan sử dụng chọn phương thức hợp lý. Ở nước ta hiện nay, việc thu hút các nhà khoa học ở các viện nghiên cứu về giảng dạy ở các trường đại học, thu hút các giáo sư và cán bộ giảng dạy ở các tr ường đại học thực hiện các đề tài nghiên cứu khoa học ở các viện là điều hết sức cần thiết để tận dụng năng lực, chất xám, cơ sở hạ tầng của hai cơ quan. Ðiều này sẽ giúp nâng
cao chất lượng đào tạo và nghiên cứu khoa học, khắc phục khiếm khuyết về cấu trúc hệ thống do cơ chế kế hoạch hóa chỉ huy tập trung để lại; giúp trường đại học, viện nghiên cứu thích nghi dần với nền kinh tế thị trường. Tương tự, các địa phương, các tập đoàn, các doanh nghiệp cần thu hút các nhà khoa học ở các viện, các cán bộ giảng dạy ở các trường đại học về thực hiện các dự án của cơ quan mình như đổi mới công nghệ, tạo giống mới, chuyển dịch cơ cấu kinh tế của địa phương... Có những cách thức thu hút nhân tài nào? - Ngày nay, thu hút nhân tài như một chiến lược quan trọng của tất cả các quốc gia, các doanh nghiệp, các tổ chức, vì vậy có rất nhiều giải pháp nhằm thu hút nhân tài cho tổ chức, đất nước mình. Mỗi nước, mỗi tổ chức đều vận dụng những giải pháp chung và phổ biến nhưng cố gắng tìm cho mình những giải pháp riêng khả dĩ giành thắng lợi trong thu hút nhân tài. Thứ nhất, kết hợp chặt chẽ giữa trọng thị, trọng dụng và trọng đãi nhân tài (giải pháp phổ biến nhất). Ba khâu này liên quan chặt chẽ với nhau trong từng thời điểm, từng lĩnh vực, những khâu này có thể mạnh, yếu khác nhau nhưng không bỏ qua đ ược khâu nào. Muốn thu hút được nhân tài thì cần làm cho họ biết họ được thu hút về đ ể gi ải quyết vấn đề gì, điều đó mới thật sự tạo ra sự lôi cuốn. Việc trọng dụng sẽ là động lực quan trọng thu hút nhân tài. Thật sự trọng dụng là biểu hiện tốt đ ẹp của trọng th ị. Tr ả lời câu hỏi thu hút như thế nào là thể hiện trọng đãi của nơi sử dụng nhân tài. Trọng đãi là sự trả công xứng đáng cho đóng góp của nhân tài đối với cơ quan sử dụng. Cụ thể hóa ba khâu trọng thị, trọng dụng và trọng đãi sẽ tạo ra được các giải pháp tổng thể cho thu hút nhân tài. Giải pháp này thường mang tính chiến lược chi phối các giải pháp kỹ thuật khác.
Thứ hai, săn tìm nhân tài, ngày xưa nhiều nhân tài "mai danh ẩn tích" nên các triều đại phong kiến đều không tiếc công sức và huy động cả bộ máy nhà nước từ Trung ương đến địa phương để tìm nhân tài. Thứ ba, tạo môi trường thu hút nhân tài. Nhân tài mong muốn tr ước hết là đ ược làm việc và cống hiến. Vì vậy, việc tạo môi trường thu hút, hấp dẫn là r ất quan tr ọng đối với nhân tài. Về vấn đề này cần quan tâm tới ba yếu tố sau: - Ðiều kiện làm việc tốt bao gồm cơ sở hạ tầng như phòng thí nghiệm, xưởng thực nghiệm (đối với cán bộ khoa học và công nghệ, giáo sư...); điều kiện thông tin nhanh, kịp thời, đầy đủ, chính xác. Có một tập thể hoạt động tốt, ăn ý, không khí làm việc cởi mở, minh bạch, dân chủ; - Nhân tài được quyền tự chủ trong lĩnh vực hoạt động của mình; - Có cuộc sống ổn định. Ba điều kiện trên là môi trường hấp dẫn nhân tài và cũng là môi trường để nhân tài nảy nở và phát triển. Có những điều kiện cần có đầu tư, nhưng có những điều kiện không cần tiền, chỉ cần người quản lý thật sự trọng thị và trọng dụng nhân tài. Trong các lĩnh vực giáo dục, khoa học và công nghệ, các nhà giáo, các nhà khoa học th ường yêu cầu cao về điều kiện làm việc và cuộc sống thường ở mức trung lưu. Mối quan hệ giữa thu hút nhân tài và văn hóa doanh nghiệp. 1.4. Những ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp rất nhiều và đa dạng. Rõ ràng là ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp khác nhau tùy thuộc vào việc công ty có một nền văn hóa mạnh hay một nền văn hóa yếu, nhưng tụ chung lại văn hóa doanh nghiệp có sức ảnh hưởng lớn trong việc thu hút nhân tài. Một doanh nghiệp vững mạnh sẽ tập trung vào môi trường mà nó tạo ra cho nhân viên của mình bởi vì điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp sản xuất hiệu quả hơn. Tập trung vào xây dựng và duy trì văn hóa doanh nghiệp cho nhân viên thấy rằng họ được coi là một phần quan trọng của công ty.
Có 5 lý do để tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp tích cực : 1 . Một doanh nghiệp có nền văn hóa mạnh mẽ sẽ thu hút nhiều nhân tài .Tài năng của họ khi vào công ty sẽ có nhiều cơ hội thăng tiến và thể hiện tài năng của họ. Những người tốt nhất có thể chọn lựa và họ sẽ xem xét các công ty có văn hóa doanh nghiệp mạnh để tham gia. 2 . Một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ sẽ giúp đỡ để giữ nhân tài. Nếu người lao động yêu thích công việc họ đang làm, và họ cảm thấy mọi thành viên trong công ty gần gũi như nhà của họ, họ sẽ không muốn đi đến một công ty khác. Một nền văn hóa đỉnh cao sẽ không chỉ thu hút nhân tài mới, mà còn giúp giữ lại chúng sau đó. 3 . Một nền văn hóa mạnh mẽ tạo ra năng lượng và động l ực. Một khi n ền văn hóa mạnh mẽ doanh nghiệp được xây dựng, nó sẽ đạt được một động lực của riêng nó và sẽ giúp đỡ để cho mọi người cảm thấy giá trị và thể hiện bản thân một cách t ự do. Sự phấn khích và năng lượng này sẽ gây ra một ảnh hưởng tích cực đến tất cả doanh nghiệp. 4 . Một doanh nghiệp văn hóa mạnh mẽ và thành công nên thay đổi cách t ư duy làm việc. Hầu hết mọi người nghĩ về công việc nhàm chán, tình tiết tăng nặng, căng thẳng. Thay vì nghĩ công việc nhàm chán, một nền văn hóa vững chắc có thể làm cho người lao động nhìn về phía trước để làm việc. Nếu người lao động vào công việc họ sẽ chăm chỉ hơn, và nỗ lực nhiều hơn. 5 . Một doanh nghiệp văn hóa mạnh mẽ và tích cực sẽ làm cho mọi người hiệu quả hơn và thành công trong công việc. Từ nhân viên cấp dưới thấp nhất đến nhà quản trị cao nhất, một nền văn hóa mạnh mẽ giúp tất cả mọi người Như vậy, có thể nói văn hóa doanh nghiệp là điều kiện vô cũng quan trọng trong việc thu hút nhân tài. Tuy nhiên, để đạt được văn hóa doanh nghiệp vững mạnh cần phải điều chỉnh và cải thiện trong quá trình thực hiện, và thu hút nhân tài thôi chưa đ ủ mà còn phải giữ chân nhân tài. Và nghiên cứu gần đây cho thấy trên 85% các nhà quản lý nhân sự phải thừa nhận thách thức lớn nhất của họ đó là việc doanh nghiệp thi ếu
khả năng thu hút và giữ chân nhân tài. Do đó nếu văn hóa doanh nghiệp yếu thì th ật s ự rất khó trong vấn đề thu hút nhân tài, tuy nhiên không hẳn là không có gi ải pháp, quy trình PRIDE dưới đây sẽ giúp doanh nghiệp cải thiện văn hóa doanh nghiệp nhằm thu hút nhân tài . Quy trình PRIDE gồm 5 bước : P – Provide: Cung cấp một môi trường làm việc tích cực R – Recognize: Công nhận, trao thưởng và củng cố các hành vi thích hợp I – Involve: Lôi kéo và Gắn bó D – Develop: Phát triển các kỹ năng và tiềm năng E – Evaluate: Nhìn nhận và đánh giá BƯỚC 1 – CUNG CẤP MỘT MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC TÍCH CỰC Bạn đã từng làm việc cho một ông chủ tồi? Một trong những lý do chính khiến các nhân rời bỏ đó là mối quan hệ với nhà quản lý trực tiếp. Sự thật là nhiều nhà quản lý không nhận ra được các hành động và quyết định của họ ảnh hưởng như thế nào tới sự ra đi của các nhân viên. Một khía cạnh quan trọng của chiến lược giữ chân hiệu quả là đào tạo nhà quản lý. Các nhà quản lý được đào tạo thích hợp đóng một vai trò quan trọng trong nh ững chiến lược tuyển dụng và giữ chân nhân viên hiệu quả. Các nhà quản lý sẽ cần tới các kỹ năng, công cụ và kiến thức để giúp họ hiểu được những nhu cầu của nhân viên và từ đó có thể thực thi các kế hoạch giữ chân được thiết kế nhằm tăng cường sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp. BƯỚC 2 – CÔNG NHẬN, TRAO TRƯỞNG VÀ CỦNG CỐ CÁC HÀNH VI THÍCH HỢP Tiền bạc và lợi ích có thể thu hút mọi người tới cánh cửa trước, nhưng còn một vài thứ khác sẽ giữ chân không cho họ rời bỏ từ cửa sau. Mọi người có một nhu cầu hết sức cơ bản về cảm giác được trân trọng và sự tự hào về công việc. Các chương trình công nhận và khích lệ sẽ giúp đỡ thoả mãn nhu cầu đó. BƯỚC 3 – LÔI KÉO VÀ GẮN BÓ