Tiểu luận Văn hóa kinh doanh và tinh thần khởi nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp Tập đoàn Viễn thông Viettel

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:18

Thêm vào BST

Báo xấu

80
lượt xem 15
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận Văn hóa kinh doanh và tinh thần khởi nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp Tập đoàn Viễn thông Viettel gồm các nội dung chính như: Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp; Văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận Văn hóa kinh doanh và tinh thần khởi nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp Tập đoàn Viễn thông Viettel

Đề tài: Văn Hóa doanh nghiệp Tập Đoàn Viễn Thông Viettel GVHD: NGUYỄN QUANG CHƯƠNG Lớp: Văn Hóa Kinh Doanh Và Tinh Thần Khởi Nghiệp SVTH: Đặng Hoàng Anh MSSV: 20172181 Bùi Thị Thanh Tâm MSSV 20163608 Trương Duy Quyền MSSV 20180259 CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1.1 . Khái niệm 1.1.1 . Văn hóa Từ xưa đến nay có rất nhiều định nghĩa về văn hóa ” , với mỗi lĩnh vực , mỗi góc đôi khác nhau thì có một định nghĩa được đưa ra . Với mỗi định nghĩa về văn hóa khác nhau phản ảnh một cách nhìn , cách đánh giá khác nhau , Wikipedia định nghĩa “ Văn hóa là sản phẩm của loài người , văn hóa được tạo ra và phát triển trong quan hệ qua lại giữa con người và xã hội . Song , chính văn hóa lại tham gia vào việc tạo nên con người , và duy trì sự bền vững và trật tự hội Văn hóa được truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác thông qua quá trình xã hội hóa . Văn hóa được tái tạo và phát triển trong quá trình hành động và tương tác xã hội của con người . Văn hóa là trình độ phát triển của con người và của xã hội được biểu hiện trong các kiểu và hình thức tổ chức đời sống và hành động của con người cũng như trong giá trị vật chất và tinh thần mà do con người tạo ra ” Một định nghĩa khác của văn hóa “ Văn hóa là hệ thống các giá trị và chuẩn mực được chia sẻ giữa một nhóm người và khi nhìn tổng thể thì nó cấu thành nên cuộc sống ” . Khái quát chung : “ Văn hóa là toàn bộ hoạt động vật chất , tinh thần mà loài người sáng tạo ra trong lịch sử trong mối quan hệ với con người , tự nhiên và xã hội được đúc kết lại thành hệ giá trị và chuẩn mực xã hội . Nói tới văn hóa là nhắc tới con người , đồng thời đề cập đến việc phát huy năng lực bản thân nhằm hoàn thiện con người và xã hội . Có thể nói văn hóa là tất cả những gì gắn liền với con người và y thức để rồi lại trở về với chính nó " 1.1.2 . Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp hình thành và phát triển song song cùng với sự phát triển của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là một hệ thống
các y nghĩa , giá trị , niềm tin chủ đạo , nhận thức và phương pháp tư duy được tất cả các thành viên của một tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của họ . Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được xem là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp , là nền tảng phát triển bền vững cho doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau như trong giao tiếp hàng ngày trong nội bộ giao tiếp với đối tác , khách hàng , các giá trị tinh thần . Như vậy , xây dựng văn hóa doanh nghiệp chính là xây dựng nền tảng của doanh nghiệp , bắt đầu từ nhân viên đến lãnh đạo cấp cao , từ đó tác động ảnh hưởng đến mọi hành vi của mọi chủ thể trong tổ chức , tạo ra sự hài hòa trong nội bộ doanh nghiệp là một không khí văn hóa tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa của tập thể , tăng cường nội lực và sức mạnh của doanh nghiệp , 1.2 . Những nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp 1.2.1 . Văn hóa dân tộc Văn hóa doanh nghiệp xét cho cùng cũng là dựa trên văn hóa dân tộc mà hình thành và phát triển . Doanh nghiệp , tổ chức và nhân viên là những thực thể tồn tại ở một quốc gia nào đó – nơi mà có nền văn hóa dân tộc riêng do đó , việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tất yếu sẽ bị ảnh hưởng bởi văn hóa của quốc gia , dân tộc . Điều này Có thể dễ dàng thấy được khi so sánh văn hóa của các doanh nghiệp ở phương Đông ( Hàn Quốc , Nhật Bản , với các doanh nghiệp ở phương Tây ( Thụy Điển , Đan Mạch , ) về nhiều mặt như văn hóa giao tiếp , sự phân cấp quyền lực , chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể , . Tuy nhiên , các doanh nghiệp phải biết xây dựng văn hóa riêng của mình một cách hợp lý , không nên áp đặt toàn bộ văn hóa của quốc gia vào doanh nghiệp bởi điều này sẽ tạo nên sự cứng nhắc , một bước lùi trong cách thức hoạt động , trong định hướng phát triển và quảng bá của doanh nghiệp . 1.2.2 . Người lãnh đạo Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và Công nghệ của doanh nghiệp , mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng , các ý thức hệ ngôn ngữ niềm tin . nghi lễ và huyền thoại ... của doanh nghiệp Qua quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp , hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên văn hoá doanh nghiệp . Thay đổi người lãnh đạo đồng nghĩa với việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp bởi
sự thay đổi của tài năng , triết lý kinh doanh , triết lý quản trị của người lãnh đạo Nếu người lãnh đạo mới thay đổi cấu trúc nhân sự , cơ cấu tổ chức , định hướng chiến lược và phát triển doanh nghiệp thì tất yếu văn hóa doanh nghiệp cũng sẽ thay đổi theo . Hoặc nếu nhà lãnh đạo mới không thay đổi hoặc thay đổi không đáng kể trong việc điều hành doanh nghiệp thì văn hóa doanh nghiệp cũng không tránh khỏi việc thay đổi bởi tất yếu những giá trị mà họ tạo ra sẽ khác với người cũ . Tuy nhiên , nhà lãnh đạo cũng không thể một mình thay đổi văn hóa doanh nghiệp . Vì văn hóa hình thành , duy trì và phát triển trong tập thể công đồng , cho nên quá trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp phải có sự đóng góp tích cực của toàn thể nhân viên , Để làm được điều này , nhà lãnh đạo phải tăng cường tiếp xúc với nhân viên , mở các lớp huấn luyện về văn hóa doanh nghiệp với các nhân viên mới , lắng nghe ý kiến đóng góp của nhân viên về môi trường làm việc . 1.2.3 . Giá trị tích lũy Như đã nói ở trên , yếu tố văn hóa dân tộc và người lãnh đạo tuy có ảnh hưởng lớn trong văn hóa doanh nghiệp nhưng không thể áp đặt hoàn toàn hai yếu tố này để tạo nên văn hóa doanh nghiệp Các giá trị tích lũy tạo ra trong quá trình hoạt động cũng được xem là yếu tố quan trọng tạo nên văn hóa doanh nghiệp Các giá trị tích lũy này là những kinh nghiệm học hỏi được hình thành trong vô thức và có tác động tích cực lẫn tiêu cực đối với văn hóa doanh nghiệp , Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp qua quá trình hoạt động , các kinh nghiệm được tích lũy ngày càng nhiều bổ sung và làm phong phú thêm cho văn hóa của tổ chức . Những giá trị học hỏi từ các doanh nghiệp khác đây là những giá trị được học hỏi trong quá trình nghiên cứu thị trường , đối thủ cạnh tranh , Doanh nghiệp Có thể chọn lọc , học hỏi những văn hóa phù hợp áp dụng linh hoạt và sáng tạo vào doanh nghiệp của mình . Những giá trị do 1 hay nhiều thành viên mới đến mang lại các giá trị này thường xuất hiện , phổ biến ở các công ty đa quốc gia hay đến từ đối tác nước ngoài , nhân viên mới , nhân viên được cử đi công tác nước ngoài , ... Những giả trị này nếu được tổ chức chấp nhận sẽ được truyền bá khắp tổ chức , từ đó trở thành văn hóa của tổ chức , Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội , việc xã hội luôn ngày càng phát triển , tạo ra những xu hướng mới , công nghệ mới để cải thiện , nâng cao chất lượng sống có tác động không nhỏ vào văn hóa doanh nghiệp . Các giá trị này mang lại những thay đổi lớn cho con người thay đổi xã hội , tất yếu thay đổi văn hóa doanh nghiệp . Nếu doanh nghiệp từ chối tiếp
thu những giá trị sẽ làm cho mình lạc hậu , thụt lùi so với thế giới , cản trở sự phát triển của doanh nghiệp và việc bị đào thải là không thể tránh khỏi . 1.3 . Cách thức duy trì và thay đổi văn hóa doanh nghiệp 1.3.1 . Duy trì văn hóa doanh nghiệp , Khi văn hóa đã được hình thành thì các hoạt động thực tế trong tổ chức đóng vai trò duy trì văn hóa thông qua việc giới thiệu cho người lao động một số kinh nghiệm tương tự . Ví dụ , Có rất nhiều các biện pháp liên quan đến nguồn nhân lực trong tổ chức có tác dụng củng cố văn hóa . Quá trình tuyển chọn , các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện là công việc , các biện pháp khen thưởng , các hoạt động đào tạo và phát triển nghề nghiệp , và các thủ tục đề bạt đảm bảo rằng những người được tuyển vào làm việc phù hợp với văn hóa của tổ chức , tổ chức sẽ thưởng cho những ai ủng hộ văn hóa của tổ chức và phạt ( thậm chí đuổi việc ) những ai thách thức với nó . Có 3 yếu tố đóng vai trò quyết định trong việc duy trì văn hóa doanh nghiệp : Những biện pháp tuyển chọn người lao động , các hành động của Ban giám đốc và phương pháp hòa nhập , Những biện pháp tuyển chọn người lao động . Mục tiêu rõ ràng của quá trình tuyển chọn là tuyển chọn những người có trình độ , có kỹ năng và có khả năng để thực hiện các công việc trong tổ chức . Nhưng thường thì sẽ Có nhiều hơn một ứng cử viên đáp ứng được tất cả các yêu cầu công việc đặt ra Quyết định cuối cùng về việc ai sẽ được tuyển chọn sẽ chịu ảnh hưởng đáng kể bởi sự phán xét của người ra quyết định về ứng cử viên đó sẽ thích hợp như thế nào với tổ chức , Bản thân quá trình tuyển chọn cũng cung cấp cho các ứng viên những thông tin về chức Những ứng cử viên nhận thức được sự mâu thuẫn giữa những giá trị của họ với các giá trị của tổ chức có thể tự loại bỏ mình ra khỏi cuộc thi . Theo cách này , quá trình tuyển chọn sẽ duy trì được văn hóa của một tổ chức thông qua việc loại bỏ những cá nhân có thể xung đột hoặc làm sói mòn các giá trị cơ bản của văn hóa tổ chức . o Các hành động của Ban giám đốc . Các hành động của ban giám đốc cũng có ảnh hưởng quan trọng với văn hóa của một tổ chức , Thông qua những gì họ nói , và cách họ xử sự , các nhà quản trị cấp cao xây dựng nên những chuẩn mực thấm sâu vào tổ chức chẳng hạn như , liệu chấp nhận rủi ro xảy ra có là mong muốn của tổ chức hay không ? Các nhà quản lý cho phép cấp dưới của họ tự do ở mức độ nào ? Quần áo của
nhân viên thế nào là phù hợp ? Những hành động nào thì sẽ được thưởng phạt bằng tăng lương , đề bạt và một số đãi ngộ khác tương tự ? o Phương pháp hòa nhập . Giai đoạn hòa nhập CÓ ý nghĩa quyết định nhất đó là thời gian người lao động bắt đầu vào Công ty . Đây là lúc mà tổ chức cần nỗ lực uốn nắn những người mới vào thành những thành viên vững vàng của tổ chức , Hòa nhập có thể được xem như là một quá trình gồm 3 giai đoạn : Giai đoạn trước khi gia nhập : Đó là giai đoạn xảy ra trước khi nhân viên gia nhập tổ chức , người lao động này sẽ đến với tổ chức với một tập hợp các giá trị , thái độ và kỳ vọng đã được hình thành trong họ về cả công việc sẽ phải làm và về cả tổ chức , Giai đoạn đương đầu với thực tế : Đó là giai đoạn mà người lao động mới xem xét tổ chức thực sự muốn gì và phải sẵn sàng đối mặt với khả năng rằng , những kỳ vọng của họ và thực tế ở tổ chức CÓ thể rất khác biệt . Trường hợp mà giữa kỳ vọng và thực tế khác biệt nhau , thì những người lao động mới phải trải qua một quá trình hòa nhập để giúp họ giũ bỏ những giả thuyết ban đầu và thay vào đó là những giả thuyết , những giá trị mà tổ chức cần và mong muốn ở họ . Giai đoạn biến đổi về chất của nhân viên : Người lao động mới làm chủ các kỹ năng do công việc của họ đòi hỏi , và thực hiện tốt vai trò mới của mình và điều chỉnh phù hợp với các chuẩn mực và giá trị trong nhóm làm việc của mình . Giai đoạn này có tác động tới năng suất lao động của người lao động , và sự cam kết của người đó đối với các mục tiêu tổ chức , cũng như quyết định của người đó là sẽ ở lại với tổ chức hay không . Văn hóa doanh nghiệp nguyên bản có nguồn gốc từ triết lý của người sáng lập ra tổ chức . Sự ảnh hưởng mạnh mẽ của văn hóa tổ chức đối với tiêu chuẩn được áp dụng để tuyển chọn , thuê lao động . Các việc làm và hành động của ban giám đốc tạo ra một môi trường chung cho thấy những hành vi nào có thể chấp nhận được và những hành vị nào không thể chấp nhận được . Nhân viên được hòa nhập như thế nào phụ thuộc và mức độ thành công trong việc làm phù hợp các giá trị mới của nhân viên mới với các giá trị của tổ chức trong quá trình tuyển chọn và sự lựa chọn các phương pháp hòa nhập của ban giám đốc . 1.3.2 . Thay đổi văn hóa doanh nghiệp Thay đổi văn hóa doanh nghiệp là thay đổi một số hoặc toàn bộ các yếu tố tạo nên văn hóa doanh nghiệp như quan niệm về giá trị , tiêu chuẩn đạo đức , triết lý kinh doanh , phương thức quản lý , các nội dung , chính sách đã được các thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận , tuân theo .
1.3.2.1 . Cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp Các doanh nghiệp có thể thực hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp bằng nhiều cách khác nhau . Do đó doanh nghiệp phải tìm ra cách thay đổi phù hợp nhất và có thể áp dụng nhiều cách thay đổi khác nhau để đạt hiệu quả tốt nhất . Thay đổi tự giác Trong trường hợp này , vai trò của người lãnh đạo không phải là người áp đặt nên những giá trị văn hoá mới , mà phải làm cho mỗi nhân viên trong doanh nghiệp tự ý thức được việc cần phải thay đổi và kiểm soát được quá trình thay đổi . Các thành viên phải tự nhận thức được những mặt còn tồn tại của doanh nghiệp cũng như các nguyên nhân dẫn đến tồn tại đó để cùng nhau tìm cách giải quyết vấn đề , các thành viên như là một chủ thể giải quyết vấn đề . Thay đổi ở mức độ chi tiết và tổng thể Mức độ tổng thể : Giá trị cốt lõi của văn hoá doanh nghiệp về cơ bản vẫn được giữ nguyên , nhưng các giá trị văn hoá thuộc lớp thứ nhất và thức hai được thay thế , bố sung ở mức độ cao hơn , đa dạng hoá và có sự đổi mới hơn . Chẳng hạn như CÓ xếp mới thì phong cách làm việc , bầu không khí làm việc , sẽ có những thay đổi nhất định theo phong cách của sếp mới . Mức độ chi tiết : Thay đổi ở mức độ một số bộ phận , phòng ban trong doanh nghiệp ( thay đổi các tiểu văn hoá ) phù hợp với điều kiện mới của môi trường kinh doanh . Ví dụ : sự thay đổi của phòng marketing , phòng bán hàng cho phù hợp với những biến động của thị trường . Những thay đổi này có hiệu quả và thích hợp sẽ ảnh hưởng tới các bộ phận khác trong doanh nghiệp , Thay đổi bằng cách phổ biến gương điển hình : Nhà lãnh đạo phải xem xét văn hóa doanh nghiệp mình có điểm gì yếu điểm gì mạnh , cần bổ sung những yếu tố nào hoặc cần thay đổi như thế nào . Từ đó nhà lãnh đạo lựa chọn những cá nhân điển hình , phù hợp với sự thay đổi và đưa họ lên vị trí quản lý cao hơn , để tạo ảnh hưởng tới những người khác trong doanh nghiệp Nhà lãnh đạo cũng có thể chọn ra bộ phận tiêu biểu của doanh nghiệp và đưa các thành viên trong bộ phận đó vào các vị trí quan trọng trong doanh nghiệp . Qua những cá nhân này , yếu tố văn hóa của bộ phận tiêu biểu đó sẽ lan ra cả doanh nghiệp. Thay đổi thông qua phát triển doanh nghiệp Sự phát triển doanh nghiệp được coi như là một quá trình thay đổi các kế hoạch , được chỉ đạo từ trên xuống , bao gồm cả sự thay đổi
cơ sở vật chất và con người . Để thực hiện phương pháp này , doanh nghiệp sẽ xây dựng một hệ thống thử nghiệm song song nhằm truyền bá giáo dục những giá trị văn hoá mới , những quan niệm chung mới . Phương pháp này có thể thành công hay thất bại và gặp những sai lầm nhất định và thời gian thực hiện cũng rất lâu nhưng đây là phương pháp không gây xáo trộn và tâm lý lo lắng nhiều cho các thành viên . Thay đổi nhờ áp dụng công nghệ mới . Nhà lãnh đạo có thể dựa vào sự ảnh hưởng của công nghệ mới để thay đổi nền văn hoá doanh nghiệp , khi một công nghệ sản xuất mới được áp dụng thì cũng có những tác động nhất định đối với nền văn hoá doanh nghiệp tuỳ theo mức độ thay đổi công nghệ mới . 0 Thay đổi nhờ thay thế các vị trí trong doanh nghiệp : Những giá trị văn hoá và các quan niệm chung của doanh nghiệp có thể thay đổi nếu như doanh nghiệp đổi mới cấu trúc các nhóm , cơ cấu doanh nghiệp hoặc thay đổi nhà lãnh đạo . Phương pháp hữu hiệu nhất để thay đổi là thay thế giám đốc điều hành ( CEO ) , giám đốc mới có thể thay đổi các vị trí quan trọng trong doanh nghiệp bằng những người phù hợp Với phong cách lãnh đạo và đường lối chiến lược mới , xoá bỏ dần nền tiểu văn hoá Vốn là gốc hình thành nền văn hoá doanh nghiệp cũ ( có nghĩa là xây dựng văn hoá mới trên cơ sở thay thế người đứng đầu nền văn hoá cũ ) 1.3.2.2 . Khi nào cần thực hiện những thay đổi văn hóa doanh nghiệp ? Qua các khảo sát thực tế , các nhà nghiên cứu cho rằng văn hóa doanh nghiệp cần thật sự thay đổi khi doanh nghiệp có sự sát nhập hoặc phân chia chuyển sang một lĩnh vực hoạt động hoàn toàn mới , hoặc khi doanh nghiệp hoạt động lâu năm và cách thức hoạt động trở nên trì trệ , không còn sức cạnh tranh lớn trên thị trường . o Hai hay nhiều doanh nghiệp tiến hành sát nhập với nhau . Mỗi doanh nghiệp có nền tảng hoạt động , cách thức hoạt động khác nhau , vì vậy khi sát nhập với nhau ít nhiều cũng có những chênh lệch . Khi đó phải có một nền văn hóa chung cho doanh nghiệp mới , để tạo nên sự hòa hợp và xây dựng cách thức hoạt động chung . Phân chia doanh nghiệp : Khi doanh nghiệp lớn phân chia thành các doanh nghiệp nhỏ , mỗi doanh nghiệp nhỏ cũng cần có sự thay đổi về văn hóa cho phù hợp với hoạt động kinh doanh của mình . Họ có thể kế thừa những yếu tố văn hóa của doanh nghiệp lớn trước kia và bổ sung thêm những yếu tố văn hóa mới , hoặc có thể xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp hoàn toàn mới .
Doanh nghiệp chuyển sang lĩnh vực hoạt động mới : Khi doanh nghiệp chuyển sang một ngành nghề hoặc lĩnh vực hoàn toàn mới thì cách thức hoạt động của doanh nghiệp cũng phải thay đổi Doanh nghiệp hoạt động lâu năm và cách thức hoạt động đã lỗi thời , trì trệ , sức cạnh tranh suy giảm . Đội ngũ nhân viên chậm thích ứng với những thay đổi trên thị trường , môi trường làm việc của doanh nghiệp không thúc đây được sự sáng tạo của các cá nhân . Khi đó cần có sự thay đổi văn hóa là doanh nghiệp để tạo ra bộ mặt mới cho doanh nghiệp. 1.3.2.3 . Nguyên tắc khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp Để thay đổi văn hóa doanh nghiệp , đòi hỏi phải có thời gian , phải được sự thống nhất của mọi thành viên trong doanh nghiệp , và bản thân nhà lãnh đạo phải là người thay đổi đầu tiên , Phải Có thời gian : Thay đổi văn hóa liên quan nhiều tới yếu tố tâm lý , nên diễn ra không thể một sớm , một chiều mà cần phải có thời gian chuẩn bị và thực hiện , nhanh nhất là một năm , lâu có thể là năm , mười năm . Vì vậy , doanh nghiệp không thể nóng vội thay đổi ngay lập tức . Khi thực hiện thay đổi các yếu tố văn hóa doanh nghiệp cần có thời gian chuẩn bị kĩ càng . Lãnh đạo phải là người thay đổi đầu tiên . Là người khởi xướng thay đổi , nên nhà lãnh đạo là người có vai trò cực kỳ quan trọng trong quá trình thực hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp . Muốn người khác thay đổi , trước hết bản thân mình phải thay đổi . Nhà lãnh đạo cần phải làm gương trong mọi hành vi , phải thực hiện thay đổi đầu tiên để các thành viên khác noi theo o Phải được sự thống nhất của mọi thành viên trong doanh nghiệp Thay đổi văn hóa tác động tới tâm lý của mọi người . Khi có ai đó không thỏa mãn Với những thay đổi , sẽ gây hoang mang , lo lắng cho người khác . Vì vậy , cách tốt nhất để thực hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp hiệu quả là tìm được sự thống nhất của mọi thành viên . Để làm được điều đó , nhà lãnh đạo phải giải thích để mọi người hiểu rõ những lợi của việc thay đổi và lôi kéo mọi người vào thực hiện mục tiêu thay đổi chung , CHƯƠNG || , VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 2.1 . Tổng quan về Tập đoàn viễn thông Quân đội Viettel
Tên Công ty : Tập đoàn Viễn thông Quân đội ( VIETTEL ) Trụ sở chính : Số 1 Trần Hữu Dực , Mỹ Đình 2 , Nam Từ Liêm , Hà Nội , Việt Nam Điện thoại : 04. 62556789 Fax : 04.62996789 Email : gopy@viettel.com.vn Website : www.viettel.com.vn Ngày thành lập : 1/6/1989 Tên cơ quan sáng lập : Bộ Quốc phòng Tổng Công ty được ra đời với nhiệm vụ đảm bảo thông tin liên lạc nhằm củng cố quốc phòng an ninh và đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ phát triển kinh tế của đất nước Với nhiều ngành nghề , lĩnh vực kinh doanh được triển khai trên toàn quốc Hà vườn ra cả thị trường quốc tế . Về kinh doanh các dịch vụ viễn thông Tổng Công ty không phải là đơn vị đầu tiên triển khai dịch vụ này , tuy nhiên với chủ trương “ Đi tắt đón đầu tiến thẳng vào công nghệ hiện đại ” Viettel luôn chú trọng vào đổi mới công nghệ , đầu tư chất xám , kiện toàn bộ máy tổ chức , mở rộng đầu tư VV .. do đó hiện nay chúng ta đã có được hệ thống mạng lưới , cơ sở hạ tầng và thực hiện triển khai kinh doanh trên toàn quốc đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ Quốc phòng An ninh và sản xuất kinh doanh , 19891994 : Xây dựng tuyến vi ba băng rộng lớn nhất ( 140Mbps ) , xây dựng tháp anten cao nhất Việt Nam lúc bấy giờ ( 85m ) . Năm 1995 Đổi tên thành Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội ( tên gao dịch là Viettel).
Năm 2000 : Doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng công nghệ IP ( VoIP ) trên toàn quốc , 20012002 : Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế và dịch vụ truy cập Internet . Năm 2003, Tổ chức lắp đặt tổng đài đưa dịch vụ điện thoại cố định vào hoạt động kinh doanh trên thị trường . Ngày 15/10/2004 , Viettel chính thức kinh doanh dịch vụ điện thoại di động với thương hiệu 098 . Năm 2005 , Thủ tướng Phan Văn Khải ký quyết định thành lập Tổng công ty Viễn thông Quân đội ( 02/03/2005 ) Năm 2007 : Viettel đặt ra mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ di đông số 1 Việt Nam . Toàn thể cán bộ công nhân viên Tổng Công ty luôn phấn đấu để đưa Viettel trở thành nhà khai thác , cung cấp dịch vụ bưu chính Viễn thông hàng đầu ở Việt Nam song song với việc mở rộng ra các nước trong khu vực và thế giới xứng đáng với danh hiệu Đơn vị Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới do Đảng và Nhà nước đã trao tặng 2.2 . Quá trình duy trì văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Viettel 2.2.1 . Những tạo tác hữu hình của Tập đoàn Viettel 2.2.11 . Đối với việc xây dựng trụ sở làm việc và kết cấu hạ tầng Theo lý luận của Edgar Schein , cấu trúc của một hệ thống văn hóa doanh nghiệp gồm 3 lớp thì lớp đầu tiên bề nổi của tảng băng chìm là lớp dễ quan sát nhất , gồm nhiều yếu tố hình thành sớm củavăn hóa doanh nghiệp như nhà cửa , cảnh quan , kiến trúc nơi làm việc , trang thiết bị , sản phẩm , bộ nhận diện thương hiệu của nó , trước hết là logo , slogan ... Có thể thấy ở Viettel Có đặc điểm quân đội và phong cách lính hiện hữu trong các tài sản vật thể phi vật thể của nó . Trụ sở , nơi làm việc của Viettel khang trang vững chắc nhưng không có vẻ xa hoa , hào nhoáng . Tuy nhiên , Viettel rất quan tâm đầu tư là một hệ thống hạ tầng cho thực hiện hoạt động kinh doanh và thực hiện nhiệm vụ quốc phòng an ninh Quốc gia của Tập đoàn với hàng chục trạm BTS phủ sóng không chỉ toàn bộ các thành phố , thị xã , trị trấn mà Còn hầu hết các xã miền núi , vùng sâu , vùng xa , vùng biên giới hải đảo . 2.2.1.2 . Logo và Slogan của Viettel
Logo của VIETTEL được thiết kế dựa trên ý tưởng cội nguồn lấy từ hình tượng hai dấu ngoặc đơn . Hình tượng này thể hiện VIETTEL luôn biết lắng nghe , trân trọng và cảm nhận những ý kiến của mọi người . Nhìn vào Logo VIETTEL ta thấy sự chuyển động liên tục xoay vần vào hai dấu nháy được thiết kế đi từ nét nhỏ đến nét lớn , nét lớn lại đến nét nhỏ thể hiện tính logic , luôn luôn sáng tạo liên tục đổi mới . Khối chứ VIETTEL đặt ở giữa thể hiện quan điểm phát triển , tầm nhìn thương hiệu của VIETTEL là luôn lấy còn người làm trọng tâm trong sự phát triển , luôn quan tâm đến khách hàng , chữ VIETTEL được thiết kế có sự liên kết Với nhau , thể hiện sự gắn kết , đồng lòng , kề vai sát cánh của các thành viên trong tổng Công ty , chung sức xây dựng một mái nhà chung VIETTEL . Logo Có sự kết hợp của 3 màu : Màu xanh , thiên thanh thể hiện cho màu của trời , màu của khát vọng vươn lên , màu của không gian sáng tạo . Màu vàng đất hiến thị cho đất , màu của sự đầm ấm , gần gũi , đôn hậu đón nhận . Màu trắng của nền chữ VIETTEL thể hiện sự chân thành thẳng thắn , nhân từ . Thể hiện sự kết hợp hài hoà giữa trời đất và con người " Thiên thời địa lợi nhân hoà " là nền tảng cho sự phát triển bền vững của thương hiệu VIETTEL . Slogan : " Say it your way " . " Hãy nói theo cách của bạn " . Khẩu hiệu này thế hiện sự trân trọng khách hàng , tôn trọng và đề cao khách hàng . Với câu khẩu hiệu này , VIETTEL muốn truyền tải cho khách hàng hiểu rằng VIETTEL đã đang và sẽ luôn quan tâm , lắng nghe và nỗ lực đáp ứng mọi nhu cầu của công đồng xã hội . Bất cứ khi nào họ cần , họ muốn VIETTEL sẽ không ngừng sáng tạo đột phá để đáp ứng cho bằng được nhu cầu thông tin liên lạc của mọi người . Khi người tiêu dùng phát sinh một nhu cầu mới , VIETTEL có nghĩa vụ phải bằng mọi giá nỗ lực , đáp ứng nhu cầu đó một cách nhanh nhất , rẻ nhất và hiệu quả nhất , Slogan thế hiện cá tính VIETTEL , khuyến khích nét riêng biệt Đối với nội bộ công ty , khẩu hiệu này cũng thể hiện sự quan tâm , lắng nghe đến các nhu cầu , ý kiến , ý tưởng sáng tạo của từng cá nhân và cho phép họ được thể hiện theo cách riêng của mình , 2 22. Xây dựng triết lý kinh doanh và các giá trị cốt lõi 2.2.2.1 . Triết lý kinh doanh
Mỗi khách hàng là một con người một cá thể riêng biệt cần được tôn trọng , quan tâm và lắng nghe , thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt . Liên tục đổi mới , cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm , dịch vụ ngày càng hoàn hảo . Viettel là một doanh nghiệp lớn , để ngày càng khẳng định được vị trí của mình trên thương trường cũng như về mặt xã hội , Viettel đã xây dựng cho mình một triết lý kinh doanh riêng . Tiên phong , đột phá trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại , sáng tạo đưa ra các giải pháp nhằm tạo ra sản phẩm mới , dịch vụ mới , chất lượng cao , với giá cước phù hợp đáp ứng nhu cầu và quyền được lựa chọn của khách hàng . Luôn quan tâm , lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng họ tạo ra các sản phẩm , dịch vụ ngày càng hoàn hảo . Gắn kết các hoạt động kinh doanh với các hoạt động nhân đạo , hoạt động xã hội . Sẵn sàng hợp tác , chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng phát triển , Chân thành với đồng nghiệp , cùng nhau gắn bó , góp phần xây dựng mái nhà chung Viettel . 2.2.2.2 . Các giá trị cốt lõi của Viettel Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý o Trưởng thành qua những thách thức và thất bại . Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh , Sáng tạo là sức sống Tư duy hệ thống . Kết hợp Đông Tây . Truyền thống và cách làm người lính . Viettel là ngôi nhà chung . 2.2.3 . Cách thức duy trì văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Viettel 2.2.3.1 . Làm cho triết lý của Viettel thấm sâu vào mọi thành viên và biểu hiện trong thực tế hoạt động của Tập đoàn . Triết lý kinh doanh của Viettel : " Mỗi khách hàng là một con người một cá thể riêng biệt , cần được tôn trọng , quan tâm và lắng nghe , thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt . Liên tục đổi mới , cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm , dịch vụ ngày càng hoàn hảo . Triết lý kinh doanh triết lý hành động của Viettel trong
hoạch định chiến lược và phương thức quản trị , điều hành hoạt động kinh doanh và hoạt động xã hội của Tập đoàn là : Tiên phong , đột phá trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại , sáng tạo đưa ra các giải pháp nhằm tạo ra sản phẩm mới , dịch vụ mới , chất lượng cao , với giá cước phù hợp đáp ứng nhu cầu và quyền được lựa chọn của khách hàng Luôn quan tâm , lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng họ tạo ra các sản phẩm , dịch vụ ngày càng hoàn hảo . Gắn kết các hoạt động kinh doanh với các hoạt động nhân đạo hoạt động xã hội . Sẵn sàng hợp tác , chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng phát triển , Chân thành với đồng nghiệp , cùng nhau gắn bó , góp phần xây dựng mái nhà chung Viettel " . 2.2.3.2 . Thống nhất chỉ đạo phương châm hành động Viettel Thống nhất chỉ đạo phương châm hành động của Viettel giúp cho người lao động thực hiện tốt hơn những việc họ cần thực hiện và người quản lý đưa ra các quyết định , các chính sách phù hợp với triết lý , định hướng mà Viettel tuyên bố trong nội bộ và bên ngoài . 2.2.3.3 Xây dựng , hoàn thiện quy chế ứng xử trong nội bộ Viettel Viettel xây dựng bộ quy chế ứng xử trong nội bộ thể hiện quan hệ giữa cá nhân với công việc , với khách hàng , với đối tác , với đồng nghiệp . Nhưng cần cải thiện và hoàn thiện nó , đặc biệt là những ứng xử mang tính chất nội bộ theo một trình tự thời gian nhất định để phù hợp với điều kiện thực tiễn . Có thể xây dựng quy trình xem xét lại quy chế ứng xử trong nội bộ Viettel theo 3 phần Xem xét định kỳ hàng quý / 6 tháng / năm . Xem xét tổng thể hàng năm . 2.2.3.4 . Xem xét đột xuất khi phát hiện vấn đề . Duy trì và phát triển truyền thống tốt đẹp , các truyền thuyết , giai thoại có sức thuyết phục .
Chúng ta đã có những giai thoại , những truyền thuyết , những truyền thống tốt đep và được nhiều người biết đến . Nhưng duy trì và phát triển nó bằng cách nào và theo định hướng nào mới là điều quan trọng . Vậy phương pháp để thực hiện điều đó là gì : Thường xuyên tổ chức các hoạt động mang tính chất truyền thống như Ngày hội gia đình , ngày Chợ quê , gắn với các giai thoại mà Viettel đang xây dựng Gắn liền các nội dung với chương trình đào tạo cho người mới gia nhập Viettel , Tổ chức các cuộc thi tìm hiểu hoặc các cuộc thi xây dựng những truyền thuyết , giai thoại mới phù hợp . Gắn hình ảnh của các truyền thuyết , giai thoại theo từng giai đoạn quá trình phát triển của Viettel , nêu gương và tổ chức học tập nêu gương ... Những người lãnh đạo từ Tập đoàn xuống các đơn vị phải không ngừng tu dưỡng và gìn giữ bản thân để trở thành tấm gương tài năng và nhân cách tốt đẹp đối với nhân viên . Xây dựng phát triển hình ảnh văn hóa của VIETTEL với bên ngoài doanh nghiệp Xây dựng và phát triển hình ảnh của Viettel với bên ngoài không chỉ thông qua truyền thông như báo chí , truyền hình mà còn bằng nhiều cách khác để cho các đối tượng bên ngoài hiểu đúng và đủ về Viettel . Định hướng và giải pháp cho vấn đề này , Có thể áp dụng như sau : Thúc đẩy các đối tác , người dân quan tâm tự tìm hiểu về Viettel có thể thông qua các website báo chí Xây dựng hệ thống các nội dung mà Viettel đang thực hiện để quảng bá gửi thông điệp đến các đối tác mà Viettel đã , đang và có ý định xây dựng mối quan hệ hợp tác , ký kết hợp đồng . Những ấn phẩm nội bộ của Viettel như tập san Người Viettel cũng nên gửi tặng cho các đối tác tin cậy ở bên ngoài doanh nghiệp cho người thân trong gia đình cán bộ , công nhân viên của Tập đoàn . Hình ảnh của Viettel tại các chi nhánh nước ngoài . Ngoài những nội dung mà Viettel đang thực hiện ở Việt Nam , Viettel cần quan tâm chú trọng đến văn hóa của các nước sở tại khi thực hiện truyền bá hình ảnh của mình. 2.2.3.6 . Nâng cao nhận thức về văn hóa doanh nghiệp trong mỗi cán bo Công nhân viên bằng nhiều hình thức sinh động.
Bồi dưỡng cho cán bộ , nhân viên một cách hệ thống ngay buổi đầu họ hội nhập vào Viettel là một công việc quan trọng của lãnh đạo Tập đoàn cũng như lãnh đạo các đơn vị . Trong các chương trình đào tạo nguồn lãnh đạo , Viettel cũng còn tiếp tục công việc này , đây là một truyền thống trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn cần tiếp tục duy trì và phát triển trong thời kỳ mới , ở cả các chi nhánh nước ngoài của Viettel . 2.3 . Cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Viettel 2.3.1 . Tổ chức lại bộ máy quản lý Mỗi quản lý các cấp ở Viettel sẽ quản lý không quá 20 người cấp dưới trực tiếp . Như vậy mỗi người giao việc và đánh giá không quá 20 người cấp dưới , nên sẽ sâu sát hon . Trên thực tế , mô hình quản lý này thật ra lại có thể giảm bớt bộ máy quản lý . Việc tổ chức như vậy để giúp cho những người lãnh đạo phải biết hết và quan tâm đến những người cấp dưới của mình , thậm chí kể cả ngày sinh nhật của các nhân viên . 2.3.2 . Áp dụng quy chế mới Theo quy định , người đứng đầu các đơn vị của Viettel , nếu 6 tháng không hoàn thành kế hoạch thì tự nguyện xin chuyển công tác . Viettel không áp dụng hình thức kỷ luật , trừ trường hợp vi phạm các quy định , nhưng thông thường con người chỉ phát huy 20 % khả năng của mình . Thế nhưng , nếu có môi trường và áp lực thì người lao động sẽ phát huy 80 % năng lực của mình ” Hồi cuối năm 2014 , Viettel đã áp dụng quy chế 100 % nhân viên mới vào Viettel phải đi nghĩa vụ quân sự 1 tháng . Việc huấn luyện này sẽ rèn luyện sức khỏe , ý chí bản lính người lính để vượt qua khó khăn , Những người mới vào Viettel sẽ trải qua hai khóa huấn luyện tập trung , gồm một khóa huấn luyện văn hóa , lịch sử và quy định của Tập đoàn , một khóa huấn luyện quân sự 1 tháng . Việc huấn luyện không phải là “ cưỡi ngựa xem hoa ” mà dựa trên chương trình huấn luyện chiến sĩ mới thực hiện bao gồm cả việc tập bắn súng AK và ném lựu dan that 2.3.3 Nâng cao vai trò của người lãnh đạo Một điều đặc biệt nữa ở Viettel là sự lãnh đạo “ 3 trong 1 " . Viettel định nghĩa người lãnh đạo là người vừa định hướng , vừa huy động nguồn lực , vừa dẫn dắt , vừa truyền cảm hứng . Người lãnh đạo vừa phải là một manager biết tổ chức , thiết kế , vì người tổ chức tốt nhất chính là người nắm chiến lược. 2.3.4 . Tổ chức các lễ hội và các phong trào
Các hoạt động lễ hội và hoạt động phong trào của công ty rất được sự quan tâm của ban lãnh đạo . Mỗi buổi sáng , nghi lễ chào cờ được tổ chức rất long trọng , đây cũng là một nghi lễ đặc thù của những người lính trong quân đội . Hàng năm vào các dịp lễ lớn như ngày thành lập công ty , ngày 8/3 ... đều được Công ty tổ chức cùng với việc tổng kết thành tích kinh doanh và khen thưởng cho các cá nhân xuất sắc để nhằm động viên khích lệ , nhân viên trong công ty . Ngoài ra , công ty đều tổ chức hàng năm cho nhân viên của mình đi thăm quan các di tích gắn liền với lịch sử hình thành và phát triển của dân tộc Việt Nam nhằm khơi dậy tinh thần yêu nước của toàn Công ty khẳng định nét đẹp “ uống nước nhớ nguồn ” trong văn hóa của Công ty Mọi nhân viên của Công ty khi được tuyển dụng vào đều được giáo dục về lịch sử phát triển và 8 giá trị cốt lõi của Công ty . Bên cạnh đó , công ty còn luôn quan tâm đến công tác xã hội như tài trợ cho các chương trình , các hoạt động nhân đạo , đền ơn , đáp nghĩa , vì người nghèo , thể hiện sự quan tâm , chăm SÓC , tài trợ các chương trình có tính sáng tạo . Cụ thể là xây dựng nhà tình nghĩa , trao xe lăn và học bổng cho trẻ em nghèo , quyên góp ủng hộ đồng bào miền trung bị thiệt hại do cơn bão số 6 và các hoạt động nhân đạo khác , Đánh giá chung về văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Viettel Viettel vẫn quyết tâm áp dụng truyền thống và cách làm người lính vào hoạt động của mình : Tính kỷ luật Ở Viettel , tính kỷ luật đã giúp công ty nhanh chóng xây dựng được một tổ chức có quy mô lớn nhưng vẫn là một thể thống nhất giúp điều hành công việc một cách trôi chảy , đạt hiệu quả cao . Tỉnh đoàn kết : Ở Viettel , phần lớn mỗi thành viên trong Công ty đều coi Viettel là ngôi nhà thứ 2 của mình để hy sinh vì nó , yêu thương nó và cùng xây dựng nó . Dám chấp nhận gian khổ và quyết tâm vượt khó khăn : Viettel nghĩ rằng gian khổ , khó khăn là môi trường để rèn luyện và có nghị lực hơn . Viettel cũng thường chọn cách khó khăn , hướng có nhiều thử thách hơn để rèn luyện đội ngũ , bởi thương trường sẽ ngày càng cạnh tranh khốc liệt và nếu không có những cán bộ tinh nhuệ , thiện chiến thì sẽ khó mà trụ vững được . Thị trường viễn thông Việt Nam rồi cũng sẽ bão hòa . Dừng lại nghĩa là chết , bởi vậy Viettel đã tìm sang thị trường quốc tế . Nghĩa là Viettel không chấp nhận suy thoái .
Cách làm Quyết đoán : Viettel thành công như ngày hôm nay cũng là nhờ có những quyết định dứt khoát vào những thời điểm quan trọng như việc quyết định đầu tư vào mạng GSM thay vì CDMA , quyết định đầu tư mạng lưới rộng khắp rồi mới kinh doanh thay vì chỉ đầu tư ở các thành phố lớn . Cách làm Nhanh : Trong thời đại công nghệ thông tin hiện nay , tính bí mật lại càng trở nên mong manh . Việc triển khai nhanh đã giúp Viettel chớp đượự nhiều cơ hội . Như việc đẩy mạnh kinh doanh về nông thôn đã giúp Viettel có được một phân khúc thị trường khác mà nhiều doanh nghiệp bỏ qua . Và chỉ sau một thời gian ngắn , nhiều doanh nghiệp khác cũng có động thái “ bắt chước ” Viettel , Triệt để Viettel không làm nửa vời . Đã quyết là sẽ làm đến cùng . Nếu không làm đến cùng sẽ phí phạm tài nguyên và công sức . 2.5 . Giải pháp cải thiện văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Viettel Học hỏi có chọn lọc những giá trị văn hóa tốt đẹp từ các tổ chức khác . Không một doanh nghiệp nào có thể khẳng định những giá trị văn hóa của mình là tốt nhất cho nên việc học hỏi các giá trị văn hóa từ các tổ chức khác luôn là việc làm cần thiết , Tăng cường tính kỷ luật kỷ cương trong tổ chức . Việc tạo được tính kỷ luật kỷ cương trong tổ chức sẽ khiến cho các thành viên có được cảm giác mình đang sống và làm việc trong một môi trường có trật tự Chia sẻ rộng rãi với các thành viên về tầm nhìn , triết lý kinh doanh , các giá trị cốt lõi , của một tổ chức nhằm nâng cao sự nhận thức của họ . Nâng cao trình độ và năng lực của lãnh đạo , có vai trò quan trọng trong việc xác định định hướng phát triển và tầm nhìn chiến lược cho doanh nghiệp của mình . Qua đó tác động tích cực đến cách thức làm việc cũng như kiểm soát tốt hành vi của các thành viên trong công ty . Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp theo hướng tăng cường khả năng thích ứng Doanh nghiệp phải lắng nghe và hiểu được khách hàng của mình để từ KẾT LUẬN
Mọi tổ chức đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó . Hầu hết các tổ chức đều không tự ý thức là phải cố gắng để tạo ra một nền văn hóa nhất định của mình , Văn hóa của một tổ chức thường được tạo ra một cách vô thức , dựa trên những tiêu chuẩn của những người điều hành đứng đầu hay những người sáng lập ra tổ chức đó . Danh nhân người Pháp E.douard Herriot đã nói : " Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi cái đó là văn hoá " . Điều đó khẳng định rằng , văn hoá doanh nghiệp ( VHDN ) là một giá trị tinh thần và hơn thế nữa , là một tài sản vô hình của DN . Nó là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một DN ( hay một tổ chức ) , trở thành các giá trị , các quan niệm và tập quán , thể hiện trong các hoạt động của DN ấy và chi phối tình cảm , nếp suy nghĩ và hành vi ứng xử của mọi thành viên của DN . Tuy nhiên , trong nhiều trường hợp , để duy trì sự phát triển và tồn tại lâu dài trước sức ép của cạnh tranh , doanh nghiệp phải đổi mới chiến lược kinh doanh và cũng phải điều chỉnh văn hóa của tổ chức cho phù hợp . Ngoài ra , còn hai yếu tố rất quan trọng để tạo ra sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp là sự ủng hộ của mọi thành viên và cách thức huấn luyện nếp văn hóa mới của các giám đốc điều hành . Các giám đốc phải là những người đi đầu trong việc điều chỉnh hành vi của mình và phải nhất quán trong việc thay đổi . Các thành viên cần phải hiểu rõ những gì được mong đợi từ họ và phải biết cách thể hiện những hành vi mới trong thực tế . Có rất nhiều mảnh ghép trong bức tranh đổi mới , và với từng tổ chức , chúng lại có diện mạo khác nhau . Do đó , cách mỗi công ty tạo nên nền văn hóa đổi mới là không giống nhau . Tuy nhiên , với các Công ty nói chung , quá trình này bắt đầu bằng những tư duy đúng đắn – bạn cần dự đoán được những điều khó lường trước . Đó cũng chính là lý do tại sao khi các công ty quyết định đổi mới nền văn hóa hiện hành họ luôn có một lô trình rõ ràng , như cách mà Viettel đang làm , dần dần áp dụng nền văn hóa mới với từng vấn đề hoạt động : Từ tầm nhìn mới , quy chế , bộ máy điều hành mới đến những mô hình đào tạo nhân sự toàn diện ,